从运营管理角度谈电信运维精细化管理

从运营管理角度谈电信运维精细化管理

一、前言：中国改革开放以来，与国际的交流日益频繁，开始时候的是单向的技术引进，后来逐步开始了的原始生产资料和初级加工制品的出口，随着中国廉价的原材料，特别廉价的劳动力的特点逐步被世界认知，西方发达国家逐步把加工部门移到中国，后来是采购中心，随着国内生产力水平的快速提高，中国已经不仅仅是世界上最大的“工厂”，而且已经成为了世界上最大的市场，当这种生产外移规模的逐步扩大大一定程度，以及中国国内市场发达水平进入到一个新的阶段的时候，西方发达国家就开始把其企业的运营中心移到了国内。国内的生产力和企业运营水平和以前相比尽管已经有了很大的提高，但是，仍然带有低成本运营的特点，所以，如何提高企业的运营管理水平，以应对企业面对的日益激烈的竞争带来的更高的经营目标和要求，对所有企业来说，是个很有挑战性的题目。本文试图结合运营理论，来对比探讨服务性企业性企业（电信企业）面临的运营问题和挑战，利用运营管理理论，探讨如何从提高服务质量，提高企业的流程柔性以及降低运营成本等方面来提高企业的整体运营效率。二、运营管理理论概述：运营管理是协助企业的管理者设计适合自己公司的运营模式，从而使供给与需求达到最佳的平衡的一门科学和技术。其目标是：通过实现供给与需求的更好匹配，公司将会获得超过其竞争对手的显著的竞争优势。需求与供给经常的不匹配的原因就是需求经常发生变动，而供给方面，由于受限与固定的生产方式和规模，则不可能发生立刻的变动和调整。于是就产生了供求的失衡。在过去，通常可以通过价格调整这一最简单的手段来调节供需的平衡，而这一手段的是在不充分竞争的情况下，市场供给一定的情况下才会发生作用。现在，随着生产力水平的发展，市场上取得垄断经营地位的情况越来越少，从另外一个方面，从经济活动的管理者政府的角度，其经济政策也是越来越趋向于鼓励竞争，限制垄断。所以，在这种大的环境下，市场上同样一个行业甚至产品，会有越来越多的竞争者存在，这样，当短期发生供应不足的时候，通过价格的调整往往会给企业带来麻烦。（供给不足时，调升价格，会最终损害自己的产品和服务的市场竞争力，会为竞争对手提供机会；当供给过剩时，降低价格，也降低自己的利润率，最终会影响企业的健康运行）那些可以使企业的（产品或者是服务）生产达到健康的平衡的技术和策略，可以统称为“运营管理工具”。这些运营管理工具的根本作用就是，在日益竞争的商业社会中，使企业在提高生产力和降低投资和成本这一对固有矛盾中，取得最优（不是最好）的平衡。因为，没有一种工具是万能的，企业的经营和管理者，只能利用总是有限的资源，在众多的经营目标中，取得相对有利的适合自己企业的经营结果。任务：是添加某些投入以使产品和服务接近与期望的产出；通常是以增加劳动力和资本的形式出现的，例如在电信公司运维部门，他们日常的任务，通常就需要工程师们（劳动力）使用先进的设备（资本）来完成。在具备一定自动化程度的过程中，资本和/或原料可能代替任务中的劳动力，例如：在全自动的汽车装配线上，某个零件的焊接，是通过机械手来完成的。总之，任务是需要投入一定的资源根据一定流程才能完成的。存储：当任务没有被执行，而同时商品和服务没有被转移时产生了库存。广义义的观点认为，库存表承用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源。库存同时也可以指在一些记录和控制的信息。服务性行业中的“库存”概念，其实可以认为是服务资源的配置上，因为服务的产品是不可“库存”的，那么服务行业中的所谓的库存，就可以理解为是支持生产服务所需要资源的冗余和使用效率。1、流程的变动对于企业和机构的意义：a) 流程：通常包含实物流和信息流，在不同的作业流程中，实物流和信息流既可以是同时发生的，也可以是异步发生的。b) 当管理的目标发生变更的时候，一般就要伴随着流程的变更。流程的变更往往是企业和机构适应不停变化的市场需求所做出的一个适应和调整的动作。以电信企业为例，在以交换专业为大专业的时候，维护任务的执行流程与当前以数字和宽带业务为基本内容的运维流程就完全不同。同样对于越来越复杂的多重经营目标，在各个流程上设备和人力资源的不同配置方案，就决定了不同的经营目标和策略。

而企业和机构的运营目标是一个动态调整的过程，甚至是由多个矛盾的目标组成的。例如在电信企业，普遍服务原则和盈利原则就是两个矛盾的经营目标，普遍服务原则要求每个电信的用户都应该享受到同等水平的服务，然而，电信企业也遵循着所谓的二八原则，即百分之二十的客户，带来百分之八十的利润，这样，企业的盈利原则，又要求企业必须对利润大户具有一定的倾斜经营的策略。因此，企业会根据经营环境和自身的条件，选择不同的目标经营目标，并且根据实际情况随时调整。所以，流程的调整和变更是企业和机构必须面对的一个事情。2、劳动力成本和劳动力效率对服务性企业的意义（以电信企业为例）a) 典型的运营过程通常是指一个“投入——转换产出”的过程．即将人力、物料、设备、技术、信息、能源等生产要素(投人)转换为合形产品和无形服务(产出)的过程。b) 服务产品和企业具有如下几个特点：i. 生产和消费的同时性。一般企业的有形产品的生产，其产品的生产和消费是异步进行的。而服务产品的生产是同步进行的。ii. 产品质量的不确定性。由于服务产品属于一种无形的产品，对于它的质量一般是靠客户的感知度和实际感受来决定的。一个服务产品，由于不同的人具有不同的感受，所以，其质量的评价一般是一个较为模糊的概念。对于电信企业这样的服务“批发”企业来说，保持服务质量的一致性，是一个难点。也是企业运营的一个主要的目标。iii. 不可存储性。服务产品是不能被存储的。所以，如果服务产品没有消费，那么，包括人力成本的服务产品的生产资源就会被闲置。所以，在服务性企业内部，资源的有效配置对与其运营来说，就显得极其重要。这种配置要求要同时兼顾客户对服务产品制造需求，以及资源的有效利用。这个问题，特别是对于服务性企业来说，无疑是最复杂的一个运营难题。那么，对于电信企业来说，除去设备的投资的冗余意外，人的因素就显得十分的重要。人员的技能，数量，工作区域等资源要素的配置，就成为电信企业提供服务产品时，需要重点关注和管理的要素。对于电信企业这样的服务性机构来讲，其最大的库存就是“生产”服务产品的“原料”的库存：闲置的设备和冗余的人员。c) 一般企业将库存视为企业运营的毒药。对于同质化竞争极其激烈的电信行业，降低运营成本已经成了一个重要的企业的利润来源。由前面提到的服务产品的特性判断，服务性企业的最大库存就是制造服务产品的设备和人员。对于象电信企业这样的大型服务性企业，固定资产的投资的可计划性是比较容易做到的。根据业务量的增长趋势，以及现有的设备的容量，比较容易的计算出设备的需求量的。然而，却很难计算出企业的人力成本。这一直是电信企业的一个难题。随着经济的发展，人力成本越来越高，这个问题将会越来越突出。通常估计，一个电信企业员工的人力综合成本，在８－１２万元每年。而且这个成本不是一次性支出，是循环支出。对于动辄数千甚至上万的电信企业来说，无疑是笔不小的开支。这些人力资源的劳动生产率的提高，也直接影响了企业的运营效率甚至生存。3、生产流程的柔性对机构的意义：a) 如上一节所言，流程变更对于企业和机构具有很重要的意义。因为流程的变更和调整，对于一个企业是不可避免的，而通常情况下，应对这种情况最常用的不是重新发起一个流程，而是对原有的流程进行变更。评价一个流程是否容易变更，通常要考察的就是它的柔性。b) 一个系统（流程）的高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力：向临市场多变这一新问题，企业的运营生产方式必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统—；为实现柔性和生产率的统一，企业或者机构必须在运营上实现组织，劳动力、设备三方面实现：i. 组织柔性；在柔性运营方式中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态组织结构。而是采用以项目小组，甚至是劳动力资源本身为基本组织基础的动态组织结构。以单个劳动力资源为组织基础的组织结构，无疑是最具柔性的运营和组织结构。然而，这种极端柔性的结构，在实际工作中往往很难实现。特别是在电信企业这样的传统的以多层，树状管理结构为基本特点的服务行行业中。所以，以电信公司，电力公司等大型公共服务性行业为代表的企业，在面临市场提出的具有高柔性组织机构的要求面前，

往往很难适应。ii. 劳动力柔性；市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整：高柔性运营方式下，要求参与生产流程的单个劳动力资源应该是具有多面手技能的“万能工人”，在需求发生变化时，通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。劳动力的柔性一般是通过高强度的培训来实现的。然而，在实际的运营工作中，培训与生产力成本的投入（培训费用，培训时间，培训到什么程度）往往是一对矛盾。如何才能使得企业对其员工的培训投入产出达到最优，企业往往莫衷一是。在电信企业，员工的技能往往是按照当初所学的专业来划分的。而在电信行业，随着技术的进步，设备的更新换代的速度越来越快。某些专业甚至刚刚出现，就消失了。先进的技术产生和发展的如此之快，以至于是技术带动需求，甚至是技术创造需求。在这种情况下，对服务性企业劳动力资源的柔性的强调，就显得十分必要和紧迫了。iii. 设备柔性；与流程刚性的高度自动化的，具有固定节拍流水线生产的特征相反，柔性的运营生产采用适度的柔性的自动化技术(在制造业中，数控机床与多功能的普通机床并存)，在这种设备资源的搭配情况下，运营系统既具有刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时又具有相当的灵活性。在先进的技术和设备高度密集的电信行业，软件和硬件的装备水平非常发达。所以，电信行业的装备的柔性相比较于其他行业，是比较容易实现的。4、运营管理的绩效指标：生产能力：是指过程的最大产出速度，通常用单位时间内产出的产品单元数量来衡量。生产能力在实际工作中并不是一个固定不变的数值，它会因许多原因而改变。所以，过程的有效生产能力往往更具有实际的意义。这种有效到生产能力往往是和过程内部的运行特点紧密相关的。大多数情况下，生产合格产品或者服务的速度才是有意义的生产能力指标。电信企业的生产能力就是向公众提供电信服务的能力。这种电信服务的能力一般是由电信企业的运维部门提供和保障的。运维部门的运营的主要资源一般包括两类，一个是网络硬件设备，一个就是维护这些硬件网络的运维工程师。这两类资源的产能，决定了电信企业的生产能力。效率：是联系过程的产出量（或者价值）与投入量（或者价值）的指标。一般是指产出量与投入量的比值。在劳动密集型或者其他对人力资源敏感的行业，劳动力消耗在实际劳动中的工时数量比上资方实际购买的劳动力数量，就是劳动力的资源利用率。在忽略技能和个人能力等不可量化的指标的条件下，劳动力资源的工时的利用率一般是一个较为简单的衡量劳动力作为资源使用效率的有效方法。柔性：一个系统（流程）的高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力：向临市场多变这一新问题，企业的运营生产方式必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统—；为实现柔性和生产率的统一，企业或者机构必须在运营上实现组织，劳动力、设备三方面实现：三、运营管理工具在电信行业的应用1. 运营管理工具的作用；（理论引用）就是一组特定的流程和策略，它们可以是企业，利用有限的资源，实现自己的最大经营目标，取得最大的经济效益。使企业在激烈竞争的环境中，永远处于有利的位置。2. 电信行业运用运营管理工具的重要意义；a) 电信行业面临的挑战；（新技术和新业务引入，过度竞争等）电信行业属于服务性产业，它的主要产品就是为用户提供语音、数据、无线等通讯服务。电信行业也是世界上发展和更新最快的行业，新技术、新业务、新用户增加速度极快。随着中国加入WTO和电信市场的开放，国内电信行业垄断经营的格局被逐渐打破。随着电信行业改革步伐的不断加快和竞争程度的不断加剧，尤其在国内各大运营商纷纷赴海外上市之后，运营商都面临了很大的经营压力。在客户第一，服务第一的战略指导下，将工作的重点和资源的使用向市场倾斜。b) 电信行业需要进行的改变；作为服务行业，粗放经营的电信企业也同其他所有服务性企业一样，无法回避“提高服务质量”和“降低运营费用”的矛盾。然而在新的形势下，运营商面临来自客户对服务和股东对企业业绩双重压力。在电信行业市场充分竞争，服务产品同质化的今天，提升内部运营的管理水平，采用精细化管理的方法就成了一个重要的手段。作为大型国有企业，在新的竞争环境下，不可避免的要由过去的“面向企业内部管理”的运营模式，向“面向客

户需求”的运营模式的根本性转变。c) 过去电信企业运营改革或变更带来的困扰；作为电信服务基础的运维部门主要通过有两类资源对电信业务进行支撑，一是电信网络资源，二是运维技术人员。这两部分资源构成了电信运维部门运行的基础。在新的形势下，运维部门一方面要以更快的速度开通新业务和相应不断增加客户数量和服务范围，另一方面，作为传统的成本中心，又面临着投资和费用的严控甚至压缩。所以，如何提高对网络资源和运维人员管理水平和效率，则是新的形势下运维部门面对的主要问题和挑战。d) 在新形势下，在电信行业引入运营管理工具的必要性；经过多年的建设，一般运营商网络硬件资源的管理水平均达到了一个较高的水平。而作为企业主要资源工程师的劳动效率的管理，却一直是个空白。为了适应新的形势，将提升运维管理水平的工作重点，电信企业已经将运营管理的视点，转到了运维资源的“人”的部分。在实际工作中，WFM系统作为一个很好的运营管理工具，可以帮助电信企业，特别是运维部门将运营管理提高到一个较高的水平。四、运维服务优化理论 1、原理以及作用机制介绍在实际工作中，作为运维部门，每天要处理大量的具有各种要求运维任务；面对公司下达的众多的工作目标，很多的工作目标甚至是相互矛盾的（例如：加快抵达现场时间与压缩交通费用的矛盾）。同时，我们也管理着具有多重属性的资源——运维工程师。下表列出了工程师和任务的部分属性和公司的部分运营目标：

工程师属性任务属性公司下达目标

年龄时间要求提高响应时间

专业任务地点降低日常费用

技能列表及需要工具普遍服务原则

工作效率任务历时降低客户投诉率

工程师类型任务地理位置大客户优先保障原则

工作时间零备件人员压缩指标

工作地点任务类型提高工作效率

工具列表技能要求减少加班

薪资水平优先级减少超时

而这个表的长度会随着市场竞争的加剧，会越来越长，越来越复杂。管理人员也很难平衡所有这些因素达到“最优”的运维效果。根据管理理论，一个人可以处理的管理目标是有限的。有统计数字表明人脑可以管理的对象不超过20个。面对资源、任务和经营目标的多重性和复杂性，一方面增加了日常工作中管理的难度，但同时也为我们进行精细化管理提供了广阔的空间和可能。理论上，经过分析和归纳，找到一个比较合适的匹配原则，就可以尽量平衡的满足各个方面的要求，从而尽量达到“提高服务质量“和”降低运行成本“的目的。2、调度的作用a) 原有的典型运维工作流程是：在现有体制下，我们一般是通过部门领导和相应的管理人员来处理调度工程师进行日常任务的处理的。一般采取的是树状的管理结构。就是通过增加管理层级，来进行管理的细化。而这种管理模式，又不可避免的带来了管理效率低下，人力资源效率使用不足，工作量不平衡，绩效考核标准不统一，绩效考核指标难以下达和执行等等重大的管理问题和死角。传统的任务调度方法多通过设定一定的制度进行，比如设立值班制度，设立专业，设立班组等等。但任务到达具体的专业或者班组后，还是通过人（多数情况下是领导）的经验进行分配。传统调度方法的局限性在于人脑无法全盘考虑所有影响任务调度的因素，特别是当这些因素是相互矛盾和相互制约的时候更是这样；人脑的处理能力有限，无法快速地处理大批量的任务；而且人脑的判断很难保证调度的连贯性和一致性。b) 实施调度后，运维工作的流程调整为：上图中的“调度系统”承担了根据任务属性和工程师属性，并同时兼顾了高级经营目标的任务分派功能。该系统利用计算机技术，通过量的运算，可以对主要运维资源之一的运维工程

师做到了精细化和量化管理。同时系统配置了完备的统计和分析功能，可以将市场和客户要求，以及公司运维政策和经营政策的调整，即时的反映到运维工程师资源的使用上。在现有资源总数不变的前提下，在满足市场快速相应的同时，同时兼顾了公司的政策目标，尽量做到了“面面俱到”。从而最终达到降低运行成本，调高工作效率，加强运维精细化管理等目的。WFM调度系统补上了运维工作流程中的一环，为运维部门提供了有效的内控手段，使运维部门从面向设备的运维，转变为面向流程和业务的运维。3、主要功能(1)、运营管理劳动力绩效考核工具i. 提高了工作效率和运维指标 WFM系统通过智能的任务调度，合理的资源配置，避免了人力资源浪费，提高了工作效率和运维指标。－工程师月平均工作量提高，加班时间缩短，工时利用率提高－部分类型任务的平均耗时缩短ii. 为绩效考核、运维能力和运维水平提供了量化指标和数据支持 WFM系统可以协助企业制定了一系列的人员绩效考核、运维能力和运维水平的KPI指标。系统的统计分析模块每天可以针对这些KPI指标生成报表供管理者参考。这些指标分成三类：工作量相关指标、工作效率相关指标和业务相关指标。? ●工作量相关指标有：工作时长，加班时长，平均加班时长（按工程师类型），任务数量等等。? ●工作效率相关指标有：资源利用率，工程师可用性，工程师数量（按部门）? ●任务相关指标有：任务平均实际持续时间，任务计划时间和实际时间对比，任务时间分析，任务数量分析，任务来源分析等等。(2)、运营管理中流程变更和优化的工具iii. 实现了对工程师和任务集中管理 WFM系统集中记录了各专业中心工程师和任务的详细信息，并通过统一的图形界面反映出来。调度人员或管理人员可以随时了解所有的人员实时状态和任务的执行情况。iv. 系统通过优化的调度使网管部处理障碍和任务的能力得到提高。由系统来对工程师的任务分配进行优化，避免一些由人管理带来的工程师效率低、利用率不高等缺陷，使工程师的效率得以提高；同时系统的自动调度逻辑和可视化的调度结果在一定程度上平衡了工程师的工作量，避免了有人忙不过来，而同时有人无事做的情况。v. 实现了对任务来源和流程的梳理随着WFM系统的实施，对任务来源进行了梳理，尽可能使各种来源的任务都进入系统。由系统全面考虑任务的优先级、时间要求、业务规则等因素对任务进行分配。通过对系统的配置和调整就可以调整任务的优先级和冲突，能够从整体上对运维的质量和能力实现控制。大大加强了内部控制。由系统管理，真正实现了运维精细化管理。(3)、运营管理过程柔性控制的工具实施系统后，所有的工程师不再由领导和管理人员派发任务，而是由系统自动派发，压缩了管理层级，对于流程的变更仅仅通过对员工进行相关的培训，以及对计算机逻辑的修改和调整，就会由系统完成，而摆脱了开动员会，机构调整，人员调整，改变隶属关系等等一系列树状管理结构下产生的管理问题。大幅度提高了流程变更的效率，降低了变更成本，是企业和部门在高度柔性的流程控制模型下进行运营。五、作为运营管理工具在电信行业的应用效果评价和对有关理论的证实：1、绩效管理工具： WFM调度系统可以实时反映运维工程师资源的工作量、资源利用率和劳动生产率；这些量化的指标为制定合理有效的薪酬激励机制，对运维人员的绩效进行量化管理，提高企业运营水平，提供了有效的管理手段。为运维机构设置、职务变迁、资质认证提供了量化的决策依据和管理手段。 2、提高服务质量，降低运维成本：在各个服务行业内，运维部门在经营管理上，长期被视为是企业的成本中心。系统能够将客户支持系统的各个部门（呼叫中心、备件中心、现场工程师、CRM系统、物流部门）的功能集成在一起，从而实现对客户的实时支持和服务，使得现场服务的4个要素――人员、过程、备件、数据，进行全自动、实时的同步和管理，在保证服务质量的同时，提高本部门的劳动生产率，与市场和销售部门一道，成为代表了企业的核心竞争力的利润中心。3、风险管理和控制：企业的各项改革一般都伴随内部机构的变迁和运营水平的动荡。由于本系统可以将精确的量化管理方法延伸到运维部门的最小单位――工程师，这种管理模式为运维单位实施大集中管理和扁平化运作，提供了有效的

工具和保障，同时降低企业变革对其运营水平以及客户服务水平的负面影响，在某种程度上也保证了企业改革的顺利实施。同时便于企业根据实际需要设立新的机构，避免了那种“先拆散机构，后稳定人心”的传统的改革模式，减少了变革给企业，特别是对客户服务带来的冲击，保持了服务的一致性和稳定性。4、贯彻企业策略，实现经营目标：通过本系统的建设，管理者能够实时掌握并精确贯彻运营策略和成本控制策略，提供了企业实现SLA 的支持手段。通过对客户、任务、执行任务的工程师和其他资源的信息归纳和分级，针对不同类别的客户，制定不同的服务策略和规则，将这些规则输入系统，由系统根据这些规则，自动地进行日常工作的安排，在整个机构内无差别的贯彻这些策略，从而精确的实现了企业经营策略并贯彻了管理者的意志。5、角色转变：协助维护部门实现角色的转变。目前，整个电信运维部门正在经历由过去的面向网络和设备，转变为面向业务的服务支撑系统。WFM调度系统作为一个有限的运维管理工具，更加强调对运维人员管理，它将代表了客户利益和企业自身效益的各种商业规则输入系统，产生相关的任务调度和人员管理操作流程，与传统的设备和网络管理系统集成在一起，最终使维护部门形成了一个完整的面向客户和任务的闭环管理体系。6、提高了运维流程和运维部门组织机构的柔性： WFM系统可以代替领导和部门对企业的员工进行任务的分派。这样，员工面对的将不再是领导和部门，而是系统。这样当人员的工作调整和机构调整的时候，员工们只是通过系统感觉到了任务的变化，而不会感到机构和流程的变动。对于机构和流程的变动，可以根绝系统的统计数据，对员工开展相应的培训即可。这样，大大提高了机构的组织柔性和作业流程的柔性。大大降低了变革成本，为企业更好的应对业务的需要提供了有效管理工具。7、精细化管理：各级领导能实时掌握自己分管的部门和企业的KPI情况，可以及时对出现的各种状况进行干预，实现企业和部门的精细化管理。