案例2

案例：海尔商业模式创新案例分析

海尔久已实行的缝隙战略源自于毛泽东兵法：在总体战略上处劣势、防御、内线作战的部队，可以而且必须力争在局部战役、战斗上造成优势，实施进攻，变为外线作战。今天，海尔冰箱在美国的日益旺销这一案例，正是兵战战法转用商战的一个经典版本。

上世纪末，在国内家电市场已处于恶劣竞争环境和消费者“需求不足”的情势下，海尔开始大力推进国际化战略，直取世界最高端市场，以“缝隙产品”进入美国。时至今日，海尔已成为美国消费者认可的家电品牌，开始树起了中国产品决不再是什么贴牌产品“质低价廉”的光鲜新形象。一切事物的发展都有它的缘由，并不是一开始就能自然而然产生的。同样，一个企业的成功也必定有它艰难的发展历程，海尔缝隙战略的成功又雄辩地表明了这一点。海尔这种模式的基点可以追溯到上世纪90年代初，当别人都在引进技术一味搞贴牌、做出口的时候，海尔便开始了以自主品牌出口。事实已表明，海尔的创牌发展把整个商业运行模式推进到了一个崭新的阶段。

为什么海尔敢于而且能够从一开始就自主创牌（OBM），而非贴牌（OEM）呢？最根本点并不在于资本、实力、技术、研发水平等个别环节的优势，关键在总体商业模式的颠覆性创新与创造。在我看来，海尔全新的卓越的商业模式是一种“营销”范式类型的原创。

大致说来，它的模式起码形成了以下几个特点：

1.摸准了“营销”单元生态基础，抓准了生活方式演进的大致路径

我以为，每个企业同他的客户群是一个鱼水相连——经营者与消费者生死与共的，经“营”与“销”费融合为一的“营销”单元。最初，海尔出口到美国市场时发现，在美国，160立升以下的市场需求量不大，像GE、惠尔普这样的国际型大公司都没有投入多少精力去开发市场。海尔在其深入市场调研中发现了这一新的市场商机，这就是：消费客户群的消费方式正在悄悄逆转。由于美国的家庭人口正在变少，小型冰箱日益受到欢迎；同时，小冰箱更受到独身者和留学生的尊崇，可这小型冰箱正是原有世界级品牌打造者们不生产的缝隙产品。海尔摸准了这一窍门，开始集中优势兵力打歼灭战，把火力多集中到160立升以下，向全局市场开火。海尔的电脑桌冰箱上市后很快风靡美国大学校园，并迅速占到美国市场50%的份额。事实最终证明海尔冰箱靠这种源在生活、需求本身的市场细分之差异化战略，赢得了美国新生代的认可。直到第一批大学生参军后仍然点名购买海尔冰箱。

2.扣准了营销“核心用户对象”的需求脉搏，抓准了具体的目标客户群

这就是说，海尔从实实在在的生活底蕴视角上建立起了同美国年轻一代息息相通的企客互动的融合关系。其一，他们自身生活习惯倾向于用小不用大。在美国社会中，诸多独身者和留学生，从他们的生活习惯来讲，在冰箱的容量上并没有太大的需求。由于是一个人，也就没有太多的食物需要储放；再者对于留学生来讲，他们多半住在学生公寓里，需求更趋向于既方便又适用的小型冰箱，因此对大冰箱并不“感冒”。

其二，尚未形成对大冰箱的观念性依赖。对于年轻一代来讲，他们刚开始拥有自己的第一个公寓或者正在建立自己的第一个家，买自己的第一台电冰箱，对家电还没有形成固化的购买——使用模式，在此当口进入其新型消费理念比较容易。由此，海尔冰箱定位于年轻人的战略不仅顺利地赢得了市场，并进而成为美国新生代的首选品牌。

其三，GE、惠尔普等亦并不重视他们。由于长期受2∶8定律惯性思维影响，在美国市场上，主流产品大半盯在160升以上的冰箱，对于GE、惠尔普这样的大牌家电企业来讲，它们看重的是主流产品带来的庞大利润。然而，也正因为在他们并不太在意的情况下，海尔发现并很有效地抓住了他们的要效环节——新的客户群—新的市场，并逐步由此发展成为国际知名度较高的中国自主品牌，打造出了美国年轻消费者的首选品牌。

3.本土化“营销”价值链形成

在南卡设厂，打造整个完备价值链形成美国海尔的最彻底本土化“营销”体制。海尔冰箱并不满足于在缝隙中求生存，而是在美国努力开拓出独有市场的同时科学有效地打造出了三位一体的本土化海尔冰箱品牌。

其实，海尔冰箱从出口那天开始，就坚持以自有品牌出口的方针。通过在海外与高手过招，不断提升自身素质。1998年，海尔在美国洛杉矶、硅谷设立了自己的设计分部和信息中心。一年后，成立了美国海尔贸易有限公司，接着选定南卡州建厂，完成了登陆北美的“三位一体”战略布局。随后，海尔冰箱在国内一片质疑声中开始了在美国本土的创牌之路。

4.向高端（产品）“营销”过渡

历尽八年的本土化锻造的艰辛与磨炼，八年的拼搏，终于生产出并上市了冰箱业最高端的超级空间法式对开门、美式变温对开门冰箱，成了领航全球的标志性产品，在全美第二大连锁店上市了。产品上市后不仅赢得全美第二大连锁店的主推，同时还被美国主流媒体《USA TODAY》誉为“走进变温时代”的旗帜性产品。超级空间法式对开门、美式变温对开门冰箱的推出，不仅成为领航全球冰箱行业的标志性产品，更标志着海尔在美国本土化商业模式创新的成功。与此同时，南卡州政府专门向美国海尔冰箱厂发来贺电，祝贺海尔冰箱取得的成就。

5.全面彻底推进“营销”一体化

在美国著名的KBIS展上，海尔独创高端冰箱已极为抢眼地引起了当地主流品牌的极大关注。海尔的自主原创研发能力、海尔直接为美国消费者创造需求的崭新营销模式已开始让欧美老牌家电厂商感到威胁。目前，海尔冰箱已经成为南卡州政府招商引资时的招牌，在南卡政府看来，海尔冰箱已经是美国人自己的优秀品牌了。

思考题:

1. 海尔从一开始就是创牌生产而不是贴牌生产,取决于其卓越的商业模式,请结合文章对海尔的商业模式进行分析

2. “营销”式商业模式的突出特点是什么,结合案例讨论

3. 这种商业模式的难题何在,有何解决方法?

第1次作答内容

1、海尔实现全面深刻的转型，以产品为中心到以为用户为中心转型——传统企业的生产、库存、销售模式转变为用户驱动的即需即供的模式;从大规模制造到大规模定制转型——以模块化的供应商体系的建设为

核心，充分满足个性化需求;从传统的制造业到服务业的转型——虚实网融合，了解用户需求，用户可以根据提供的模块设计想要的产品，这一崭新的模式，正式成为海尔的核心竞争力。通过建立人单合一的倒三角模式，海尔希望能充分发挥员工的主动性和积极性，给员工更多的权力，而非让远离前线的人指挥。张瑞敏先生非常敏感地读到了在互联网经济下，从“大规模生产”到“大规模定制”的变化。因为通过互联网，消费者很容易和企业产生联系，并把需求传递给企业．

2、海尔实施虚实融合的战略“一名三网三融合”，一名就是海尔世界名牌，三网就是营销网、物流网和服务网。海尔现有的营销网有大的连锁店，社区店一二级市场2000多家，专卖店也有不少，在虚拟网上体现的不仅仅是区域销售，所以海尔的营销网已具备把产品送到世界的任何一个角落。

3、连锁店面过度扩展，店面竞争太强，降低了店面的利润。希望在多个细分市场都取得成功就是海尔的商业模式。我认为这个商业模式的“苦恼”，就是市场细分太多了——其面临的是口味迅速变化，并非常多样化的市场。因此，要实现从“大规模生产”到“大规模定制”，对今天的海尔的商业模式而言，是一个巨大的挑战．