职位体系套入实施办法-20060913

2006年8月1日

职位体系套入实施指导意见

目录

一.概述 (1)

1.职位体系套入的目的 (1)

2.职位体系套入的基本原则 (1)

二.职位体系的介绍 (3)

1. 基准岗位 (3)

2. 职级矩阵 (5)

3. 岗位序列 (5)

三.套入方法 (7)

1. 岗位的规范与套入 (7)

2. 岗位职级的套入 (11)

3. 人岗匹配 (13)

4. 岗位序列套入 (19)

5. 职位体系套入结果整理与统计 (20)

四.职位体系套入后的过渡管理 .................................................... 错误！未定义书签。

1. 职位体系套入后的状态....................................................... 错误！未定义书签。

2. 职位体系套入后仍然存在的问题....................................... 错误！未定义书签。

3. 过渡阶段岗位管理方法....................................................... 错误！未定义书签。

五.职位体系套入应用模版 (23)

六.参考资料列表 (24)

（一）

概述

集团决定在全集团范围内统一职位体系。集团建立了涵盖集团各省、市分公司及区县机构的基准岗位列表、基准岗位的职责描述、基准岗位的职级体系及岗位序列。为了实现集团职位体系的统一，保证初次套入工作的顺利开展，特制定本指导意见。

1.职位体系套入的目标

指导意见旨在帮助各省分公司将现有的所有岗位、所有员工（包含正式工和劳务工）进入新的职位体系中，实现集团职位管理的统一化、标准化和规范化。同时，为各省、市分公司今后日常的职位管理工作提供指导原则和调整方向。

2.职位体系套入的基本原则

为了实现职位体系管理的目的，在职位体系套入中遵循以下原则：

1）一致性和差异性相结合的原则

基准职位体系制定完成后，南北方各省市分公司的职位体系将被要求尽量向该体系靠拢，很多岗位将会按照基准岗位进行职责调整以及级别的穿插，逐渐形成岗位管理的一体化和标准化。但是，南北方分公司在机构设置差异、业务收入规模、和当地经济发展水平等方面有很大的差别，各种模式的分公司的岗位管理会根据当地的实际情况而有所不同。所以本套入方案并不是机械地要求各省市分公司的所有岗位都严格按照基准岗位进行调整，而是在套入基准岗位的同时，留有一定的空间供各南北方分公司进行实际的岗位操作和管理。同时，基准职位体系呈现的是力求

易于和实际岗位一一对应的岗位列表，涵盖了多种业务管理模式下的岗位设置的可能性，因此，各机构需要按照列表的说明，在岗位列表中选取符合自身规模和业务管理模式的典型岗位进行套入。此列表呈现的基准岗位并不意味着各机构要全部选取设立。

2）当前目标和长远目标相统一的原则

本套入方案将不仅仅考虑到当前岗位套入的具体操作方法，也会为南北方各分公司明确了未来岗位调整的目标和方向，兼顾当前目标和长远目标，并提出了过渡调整方案的建议。

（二）

职位体系的概况

1.基准岗位

基准岗位是符合岗位设置的原则、在集团内部长期稳定并广泛存在，具有代表性、包含典型的工作职责、职责丰满明确、覆盖到各个层次和专业的典型岗位。本套入方案是建立在基准职位体系的基础之上的，根据该体系的结构，所有的现有岗位将会被划归类别。

根据北方和南方业务运作方式、规模的差异，基准岗位列表分为南方和北方两套列表。两套列表在职能模块划分上保持一致，但在基准岗位设置上又考虑了各自的特点，有一定的差异。

每套列表包含三张列表：省公司基准岗位列表、市公司基准岗位列表、县公司基准岗位列表，体现了省、市、县公司在岗位设置上的差异性。

每张列表按照市场线、网络线、综合线三个专业条线列举基准岗位，同时涵盖中高级行政管理岗位。基准岗位列表共包含基准岗位522个，包含基准岗位职能模块、职责范围、核心职责等要素，具体表格结构如下表所示。

2.岗位职级

岗位职级是根据任职资格要求和岗位所承担的职责大小、解决问题的复杂难易程度、知识和技能的投入等方面的差异程度对岗位进行的价值判断。

经过岗位评估，已确立了南、北方公司所有基准岗位的职级，形成了各省、市、县公司的职级矩阵，同时明确了行政管理岗位的职级架构。基准岗位职级的具体内容，参见“附录一：基准岗位与职级列表”。

3.岗位序列

岗位序列是一组专业性质相似的岗位的集合，它强调对岗位的专业化管理。

网通的岗位序列划分为4个专业序列和管理序列。4个专业序列包含了销售序列、市场序列、技术序列以及支撑序列。4个专业序列又进一步划分为15个子序列，具体呈现如下图：

岗位序列在纵向上分为7个层级，每个层级涵盖了3个职级。专业层级的名称分别标示为W1-W3，T1-T5，其中W1-W3为基础专业层级，T1-T5为专业层级。管理序列划分为6个层级，分别标示为M1- M6。

同时，专业序列在不同的层级上都设定了相应的职衔，每个职衔内依据所对应的职级配以一定的称谓作为任职者的头衔。

岗位序列的层级设置具体呈现如下图：

有关网通岗位序列的具体内容，请参见“附录二：岗位序列划分”。

1

3 6 9

（三）

职位体系套入的步骤

本次套入以基准岗位和基准职级为基础，在全集团推广统一的职级体系，将集团所有员工纳入统一的体系中，包含集团、省、地市、县公司全部岗位，包含管理层、操作层全部岗位，不涉及具体用工形式。目标是统一集团职位体系，实现岗位管理的统一化、标准化和规范化。

职位体系的套入主要分为四个步骤的工作：

步骤一：岗位的规范与套入，通过与基准岗位的对应，规范各级机构的现实岗位。

步骤二：岗位职级套入，根据基准岗位职级，把规范套入后的岗位套入相应的职级。

步骤三：人岗匹配，即明确岗位任职者职级的过程。

步骤四：序列套入，即明确岗位任职者的职衔。

下文将对每一步骤的具体操作方法和规则进行详细地解释和说明。

1.岗位的规范与套入

岗位规范套入即省市县公司将目前的实际岗位和基准岗位相对照，将主要职责一致或相近的岗位相匹配，从而形成现有各级机构岗位和基准岗位的对应关系，完成岗位设置的规范和统一工作，并为下一步职级、人员和序列套入奠定基础。

1）岗位套入基准岗位的操作方法

现实岗位套入基准岗位应遵循以下四个步骤：

①熟悉基准岗位列表

基准职位体系是现实岗位套入的重要参照标准，各级机构在进行岗位套入前，需要阅读并熟悉基准岗位列表的各项内容，理解基准岗位的设置理念，掌握基准岗位的主要职责以及所属的职责类别和职能模块。

②规范现实岗位

在熟悉基准岗位的基础上，参照基准岗位的主要职责，对现实岗位进行全面地梳理和规范，优化岗位设置，澄清岗位职责。

③岗位套入和分类调整

将规范后的现实岗位与基准岗位列表进行比照，按照“管理条线→职能模块→职责类别→基准岗位”的思路查找出与现有岗位相关联的基准岗位；如果所对应的基准岗位不止一个，则需要选择其中关联性最强的基准岗位。

岗位套入规则规定了岗位对照套入的几种情况，并将其分为A、B、C、D四类套入岗位。仔细阅读和比照基准岗位与现实岗位的核心职责，根据现有岗位与基准岗位的职责相近程度，按照“岗位套入规则”将现实岗位归入到所对应的岗位类别中，并依据各类岗位的调整建议和调整目标，对套入后的现实岗位进行相应的调整。具体的规则和方法请参照本章节“2）岗位规范套入的规则”。

④套入结果统计

各分公司参考岗位套入规则中的要求，对本公司的岗位进行调整后，最终整理形成自己的岗位套入结果，并对本公司的套入结果进行统计，形成岗位套入对应表。统计要素如下图所示：

2）岗位规范套入的规则

在实施以上4个岗位套入步骤的过程中，需要遵循一定的岗位规范套入规则–即在进行套入操作时，将现实岗位分成四类情况处理，集团公司对每类岗位情况

设置了目标比例，以加强岗位设置的规范和统一。分类套入规则在给出岗位套入目标的同时，也给出岗位名称及岗位职责调整建议。

各省市分公司将现实岗位进行规范和梳理后，根据现有岗位与基准岗位的职责重合程度，按照基准岗位匹配分类结构的描述将规范后的现实岗位归类，并按照各类岗位套入方案进行具体调整。

①岗位规范套入的具体规则

职位体系的分为专业序列和管理序列，现实岗位与基准岗位的岗位匹配的情况可以分为A BC D四种类型，各类情况的具体套入实施方案见下表：

现有岗位

②岗位规范套入示例

为了更清楚地阐述岗位套入的流程与步骤，现以下图呈现一个岗位规范套入的示例，阐释岗位套入的具体过程以及注意事项：

如上图所示，第一步，对示例岗位采购物流中心的“业务主办”岗的职责进行分析。与基准岗位的相应岗位对照后，发现与基准岗位的“采购岗”职责匹配程度很高，达到70％以上，于是将这个现实岗位规范为“采购岗”，其对应类别为“A 类”。

在套入过程中，还需要注意的是在匹配现实岗位与基准岗位时秉持“求大同、存小异”的原则；同时，现实情况中如果一人兼任多岗，必须落实到某一个具体岗位上。

2.岗位职级的套入

岗位职级套入需要在完成岗位规范套入后进行。为了保证岗位职级与岗位的统一性，职级的套入也会依据岗位套入分类的四种情况，设定相应的套入规则。

1）岗位职级套入的操作方法

职级的套入需要遵循以下四个步骤：

①熟悉基准岗位职级矩阵

基准岗位职级矩阵是对于所有的基准岗位进行评估后形成的北方、南方分别的省、市、县的职级列表。基准岗位职级矩阵是职级套入的重要参照标准。矩阵列出了各个基准岗位的职级。人力资源部相关操作人员需要阅读并熟悉基准岗位职级矩

阵列表的内容，掌握职级分布的含义、其中涉及的主要概念、等级分布以及操作要点。

②依据基准岗位职级确定套入实际岗位的职级

在熟悉基准岗位职级矩阵之后，要基于岗位套入后的分类，根据套入规则，确定套入后岗位的等级。

③职级平衡与调整

为了使岗位职级的套入更符合本省的实际情况，套入后的岗位等级可作适当调整。基准岗位的级别是作为对应套入岗位可参考的最高级别，套入的岗位级别可作适当调整，但不应调整过多。调整时可参考本地现有的岗位等级分布情况，并考虑本地各等级岗位分布比例。同时，针对那些无法进行级别直接套入的岗位，可以对照已经套入的岗位进行插入，或者运用岗位评估工具对它们重新进行评估。

④形成本省的岗位等级矩阵

经过职级的平衡与调整，各省分公司需要形成自身的岗位等级矩阵。岗位等级矩阵应包含本省公司的所有岗位。各级省公司、地市公司、县公司都应形成自己的岗位等级矩阵。具体统计表格请参照“模版二：各省分公司岗位等级套入矩阵。”

2）岗位等级套入的规则

“A、B、C、D”四种岗位分类不仅是岗位套入的基准，也是职级套入的主要依据。总之，职级套入应遵循“不同岗位类别采用不同套入方式”的原则。

①A类岗位

直接参照基准岗位等级，现有岗位等级的确定不应高于基准岗位建议的等级。

②B类岗位

按照以下三种情况来进行等级套入：

B1：如果现实岗位所对应的几个基准岗位属于同一个级别，则直接参照基准岗位级别，套入的等级级别不高于基准岗位建议的等级级别；

B2：如果现实岗位所对应的几个基准岗位不属于同一个级别，该岗位50％或以上的职责与某一个基准岗位匹配，则选择对应匹配度最大的基准岗位的等级级别，套入后的等级级别不高于所对应的基准岗位建议的等级级别；

B3：如果所对应的几个基准岗位不属于同一个级别，该岗位职责与这些基准岗位的职责匹配程度难以衡量，则需要采用职级对照插入的方法，或者重新用岗位评估工具进行评估。

③ C 类岗位、D 类岗位

主要采取职级对照插入的方法，或使用岗位评估工具进行评估。 3） 岗位职级套入示例

如上图所示，第一步，通过岗位规范套入工作，明确示例岗位“营销策划管理”岗对应的是“市场经营策划”和“营销渠道管理”两个基准岗位，因此该岗位套入后属于B 类岗位。第二步，由于所对应的基准岗位中“市场经营策划岗”属于11级，“营销渠道管理岗”属于10级，岗位类型的对应属于B2类情况——即

10

岗位级别

所对应的几个基准岗位不属于同一个级别。第三步，由于现实岗位50％以上的职责与基准岗位之一的“营销渠道管理岗”匹配，那么应该对应“营销渠道管理岗”的级别，其套入级别为10级，并以此作为设定现实岗位级别的最高限。

3.人岗匹配

在完成了岗位及岗位等级的套入实施之后，需要进行人员与岗位的匹配，即将集团所有员工都匹配到岗位等级矩阵中，从而实现岗位系统与人员的统一，进而构建集团规范的职位体系。

由于集团北方、南方的各省市分公司的情况差异很大，北方各省分公司发展较为成熟，十省较为统一，人员历史情况较为复杂；而南方各省分公司正处于发展阶段，人员相对较少，职位体系差异较大。为了更加有针对性地进行人岗匹配，南北方的各分公司的人岗匹配的操作方法和规则有所不同。

一、北方分公司人岗匹配的建设方案

1）北方分公司人岗匹配的操作方法

由于建立北方各省分公司目前实行的职位体系相对较为统一，在实施人岗匹配之前首先要建立北方各省分公司目前的岗位等级与集团统一的职级体系之间的对应关系。具体对应情况如下表所示：

5岗对应职级11、12级；

6岗对应职级9、10级；

7岗对应职级7、8级；

8岗对应职级5、6级；

9岗对应职级4级；

10岗对应职级3级；

11岗对应职级2级；

12岗及以下对应职级1级。

依据以上对应关系，人岗匹配的具体操作方法需要进行以下四个步骤：①明确岗位任职者，形成岗位与人员的对应表

明确岗位和职级套入后的岗位任职者，形成岗位与人员的对应表，表中包含的要素如下图所示：

具体表格请见“模版三：岗位与人员的对应表”。

②选择人岗匹配套入规则，确定岗位任职者的职等

结合北方分公司的实际情况，根据套入规则，确定任职者的职等。详细的套入规则请参照本章节“北方分公司人岗匹配的建议规则”。

③形成人岗匹配结果

各省分公司完成自己的人岗匹配结果，并统计各职级人员实际分布情况，调整级别以符合集团对人员职级分布的比例要求。具体职级分布比例要求参见“附录三：人岗匹配职级分布比例要求”。

人岗匹配最终需要形成两项成果：人岗匹配表和各层级人员分布比例结构。其中人岗匹配表需要包含的要素如下图所示：

具体匹配统计表格请采用“模版四：人岗匹配表”。

各层级人员比例结构统计请采用“模版五：入位后各层级人员分布比例结构”，在相应表格中填入各职级的人数，即可自动生成比例图。

④审批备案

各分公司将调整后的人员职级矩阵报本省公司总经理审批。并将各级人员的例数报集团人力资源部审批备案。

2）北方分公司人岗匹配的套入规则

对于北方分公司的人岗匹配，建议使用以下套入规则：

以岗位任职者现有岗位等级为主要考虑因素，参考套入后岗位等级进行微调。

有以下三种情况：

情况1：任职者套入基准岗位后对应的职级低于其目前的岗位等级，那么此人入位后的职级为他目前岗位等级所对应的新的岗位等级的低端。

情况2：任职者所在岗位对应的职级与他目前本人的级别能够匹配，那么此人入位后的职级等于他所在岗位对应的职级。

情况3：任职者所在岗位对应的岗位等级高于其目前的岗位等级，那么此人入位后的职级为他目前岗位等级所对应的新的岗位等级的高端。

如下图所示：

职级岗位任职者现状人员入位的级别

张三为省公司主管，该岗位对应的基准岗位等级为9级，低于其现有岗级5岗，属于情况1；按照其目前岗位“省公司主管”查找出对应的统一职级为11、12级，则取其低端，张三入位后的职级为11级，职衔为高级主管。

李四为省公司主办，该岗位对应的基准岗位等级为9级，能够与其现有岗级6岗相匹配，属于情况2；那么李四入位后的职级即为9级，职衔为资深项目经理。

王五为省公司助理，该岗位对应的基准岗位等级为9级，高于其现有岗级7岗，属于情况3；按照其目前岗位“省公司助理”查找出对应的统一职级为7、8级，则取其高端，王五入位后的职级为8级，职衔为高级项目经理。

各省公司可以根据自己的实际情况加大人岗匹配的力度，做到最大程度的人岗匹配，人事相宜。

二、南方分公司人岗匹配的建议方案

1）操作步骤

南方各省分公司的操作步骤严格按照岗位与职级套入的步骤进行，具体方法如下：

步骤一：套入现实岗位并确定岗位职级

按照岗位套入和岗位等级套入的方法和原则，规范现实岗位和确定岗位等级。

步骤二：明确岗位的任职者，形成岗位与人员的对应表

明确套入后岗位的任职者，形成岗位与人员的对应表，公司可以通过换岗或竞聘进行调整；人员对应表中包含基准岗位、现实岗位、套入后岗位等级、岗位任职者等要素，如下图所示：

具体表格结构请参照“模版三：岗位与人员的对应表”。

步骤三：参照人员初始化方式建议，确定岗位任职者的职等，形成自己的人岗匹配表

参照南方人员初始化方式建议，确定任职者的最终职等。详细的匹配建议规则请参照本章节“南方分公司人岗匹配的建议规则”。各省分公司完成自己的人岗匹配，并统计各职级人员实际分布情况，调整级别以符合集团对人员职级分布的比例要求。具体职级分布比例要求见“附录三：人岗匹配职级分布比例要求”。

与北方公司相一致，人岗匹配最终需要形成两项成果：人岗匹配表和各层级人员分布比例结构，其中人岗匹配表需要包含部门、岗位、岗位等级、岗位任职者、任职者职等等要素，如下图所示：