人才九宫格

人才九宫格

《人才盘点项目案例分享》

体现战略支持的人才管理 2019年6月

?近八年的咨询经验,曾就职于全球领先的管理咨询公司HayGroup ,专注于人才咨询,拥有HayGroup 全球认证的“胜任力行为解码专家” 资格,以及全球认证的动机解码资格? 此前,曾服务过另一家著名全球性快速消费品公司,负责培训和组织发展; ?曾为万科、腾讯互娱、OPPO 、华润集团等名企提供素质建模及BEI/TBEI 相关服务,对人力 资源组织架构与岗位落地、素质模型搭建和人 才发展、人才胜任素质评测体系搭建等领域具 备深刻的理解和经验。 唐宁DexTang

企业成功战略方向X组织能力 能否寻找到适合行业趋势和充分利用自身优势的战略,赢得高获利和快速成长的空间??战略设计 ?商业模式 ?产品 ?……能否比竞争对手更快、更好地执行战略,在变化和冲击中完成蜕变? ?人才获得与培养 ?企业文化 ?团队管理 ?…… 战略、运营体系 解决的问题组织与人力资源体系解决的问题 = HR体现战略支持的工作是提升组织能力

能力提升是组织能力发展中最容易被诟病的模块 组织能力=明确性×能力×动力 动力(Commitment) 明确性(Clarity) 能力 (Capability) 愿景 战略目标 架构与流程 岗位职责与要求 人才选拔 人岗匹配 人才培养 领导力发展 组织氛围 薪酬激励 绩效管理 晋升与淘汰 兼顾“软、 硬”的组 织能力提 升 “硬”平台“软”平台

培训是封闭环境内的局部优化

打造健康的人才梯队才是能力提升的关键之道 SO 甄别业务战略对未来岗位的能力要求 GROW 提升人才供给的数量和质量 GROW 提升人才供给的数量和质量 1 KNOW 人才需求和供给间的差距 3 2 4 FLOW 优化人才流动 人才管理的SO-KNOW-GROW-FLOW 模型

九宫格绩效考核

九宫格绩效考核 篇一:方正集团的年终干部绩效考核办法 方正集团的年终干部绩效考核办法 方正集团的年会有些特别,特别之处在于,每年参会名单公布前, 都会有点类似“猜猜谁来吃晚餐”的味道,其中有期待和兴奋,但更多的是紧张。 按道理,集团层面直接管理的约300名干部都有资格与会,但实际上,根据业绩与综合素质等指标考核排名靠后的人将不会收到邀请。对没有受邀参会的干部,这并不只少了一次总结和交流的机会,更意味着来年开春,他们就会接到人力资源部的电话,办理离职手续。 这些年会空缺名额,会由集团300名之外的一批干部所替补。这批候选人参加遴选同样有一整套程序,首先是人力资源部例行年度考核,根据考核结果,挑选出排名前200名的优秀后备干部;为确保名单可靠,集团人力资源部再致电相关业务链条上的数名员工,询问其是否认可其评价,“假定4个人中有2人不同意,就会从名单中拿掉了,如果多数人回答肯定,那就留下。200人大概会剩下100人,他们会成为受邀请的人员。”cEo李友解释说。 “候补群体”除了年会的荣誉,一年之中,他们还将有机会与集团的一位高层晤谈两小时。在李友看来,谈话是一种待遇,有机会被高层所熟悉,其次,也是一种观察,高层的谈话提纲是由人力资源部专门准

备的,谈话要点会被记录,作为日后提拔的依据。 20XX年开始,方正集团尝试引进了国际上采用的“评估中心”评价模式,即将“候补群体”放入无领导小组进行案例讨论与辩论、自我陈述等形式,由包括cEo李友在内的高管直接担任评委亲自考察,从而让高管层对“候补群体”形成清晰印象,让储备干部的个人特点鲜活起来。每年,候补群体中约数十名会真正获得提拔,递补那些离任的不合格者留下来的空缺。 这种人走人留,多少有点刻意为之。李友解释了其中的两层含义,一是竞争造就“活水”,“我要造成竞争机制,为什么修水池要造成假循环?没有人走,我这摊水活不起来”;二是希望成就一种理念,“这家企业离开谁都能活,没有魏新或者李友,一样运转。” 李友的话自然是意有所指的。在董事长魏新执掌方正集团之前,总部管控能力非常弱,做大的各二级公司老总,俨然是割据一方的诸侯,能够自行决定薪酬与任期,“只要他自己不走,谁都别想动他”。而李友团队空降到方正,起初更是有点不招人待见,他曾举过一个例子,任职方正科技[4.301.65%]执行总裁的时候,他约见某二级公司的老总,居然主动上门三次,才听到对方不到1个小时的汇报。 当方正集团加强战略管控,转型投资控股的策略确立之后,就如魏新和李友欣赏的毛泽东思想里所说的,“政治路线确定之后,干部就是决定的因素。”李友说,他要监督干活的干部,然而,怎么考评,如何奖惩,就需要有标尺衡量,而首席人才官谢克海和他领导的人力资源团队就是要拿出“标尺”的人。来方正之前,谢克海曾任职西门子(中

人才盘点模型

最近我也在研究人才盘点工作,流程其实都差不多,难度较大的可能就是各种工具的运用,查阅了很多资料,整合了很多别人的PPT,整理出一份完整的人才盘点的内容和所使用到的十二项工具,给大家分享一下。 一、先说什么是人才盘点 每个公司的发展都离不开一批核心人才,受公司环境、行业、规模的影响,各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。通过对公司人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面,就称为人才盘点。 埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特?托马斯说:“如果一个组织内部的人才管理获得高度整合,与企业的经营战略相配合,并与企业的运营过程相辅相成,它们将构成非凡的组织能力,成为企业持久竞争优势的源泉。” (一)人才盘点的意义和作用 人才战略是企业整体战略重要一环,人才盘点则是实现人才战略的重要工具。

人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程,对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘,以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨,并制定详细的组织行动计划,确保组织有正确的结构和出色的人才,以落实业务战略,实现可持续增长。 人才盘点,从企业的角度来说,它是实现企业经营目标的一种工具,可以通过人才盘点发现企业的高潜质人才,建立完善的人才发展体系,为人员的选、聘、育、留提供充足的决策依据。从个人的角度来说,它能够引导我们个人的发展方向,评估自身的优劣,为工作绩效的提高提供方向,同时也是个人职业生涯发展的落地措施,让我们能够看清前进的道路,能够指定明确且有效果的激励促使,督促我们快速成长。

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