国家电网公司“大建设”体系建设实施方案

附件3：

国家电网公司“大建设”体系建设实施方案

根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》，在充分总结试点工作成果，进一步深入调研的基础上，制定“大建设”体系建设实施方案。

一、“大建设”体系建设的总体思路与目标

（一）总体思路

推进管理体制和工作机制创新，变革组织架构、创新管理方式、优化业务流程，推进建设管理的集约化、扁平化、专业化（“三化”），统一管理流程、统一技术规范、统一建设标准（“三统一”），加强建设职能管理、工程项目管理、建设队伍管理（“三加强”），全面提升电网建设能力与水平。

（二）总体目标

构建适应坚强智能电网建设要求的大建设体系，提高电网建设安全质量和工艺水平，提升建设管理效率与效益，实现电网建设“国际同行业领先、国内各行业领先”目标。

明确建设职能管理、工程项目管理、参建队伍管理定位，压缩管理层级，优化机构设置，实现建设管理组织架构的扁平化。

明晰职责界面，优化管理流程，健全技术规范和建设标准，建立集中管理操作平台，强化建设关键环节的集约化管控，全－ 54 －

面提高工程建设质量与工艺水平，提升电网建设管理的效率与效益。

加强建设职能管理和工程项目管理，强化技术支撑队伍和参建队伍管理，加强公司建设队伍建设，提升公司电网建设整体能力。

二、“大建设”体系建设的主要内容

（一）组织架构

明确管理定位、管理范围、机构设置，构建与建设管理任务相适应的大建设组织架构。

1．管理定位

公司电网建设管理工作分为建设职能管理、工程项目建设过程管理（以下简称“工程项目管理”）和参建队伍管理。

建设职能管理主要是制订管理制度与标准并监督执行；负责工程建设进度、安全、质量、造价、技术管理和关键环节管控；负责公司内部建设队伍的专业管理。

工程项目管理主要是执行建设职能管理要求，对工程项目建设过程的进度、安全、质量、造价、技术进行控制；以业主项目部为执行单元，组织、协调、推动工程项目建设。

参建队伍管理是通过公开招标，择优选择设计、施工、监理等参建队伍；通过合同管理方式对参建队伍管控。充分利用公司内部建设队伍资源，通过优化整合、规范管理和培育扶持，提升整体实力和市场竞争能力，为公司电网建设提供有力支撑。

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2．机构设置

公司总部层面

设基建部、直流建设部、交流建设部、招投标管理中心、直流建设分公司、交流建设分公司，各分部设工程管理处。加强公司配电网设计建设管理、公司建设队伍专业管理、大建设体系建设及运转常态化管理。

省公司层面

设立基建部，履行省公司电网建设职能管理；加强所属建设队伍专业管理职能；加强项目资金计划管理、项目合同管理、项目结算管理等项目综合管理职能；负责本单位大建设体系建设及运转的常态化管理。基建部设立项目管理处，组建业主项目部，加强工程项目建设过程及参建单位管理。

在省经研院设立规划评审中心、技经中心（定额站办公室）、工程质监中心（质监中心站办公室），建立集中管理操作平台，加强建设关键环节管理。省监理公司保留牌子和资质，纳入省经研院统一管理，优化人员结构，加强监理队伍力量，更多地承担现场协调、管理职责；受委托参加业主项目部管理工作，配合省公司基建部项目管理处组建业主项目部，加强项目建设过程管理。

加强省送变电公司建设，掌握核心技术，提升管理水平，充分利用社会施工资源，引导其向施工管理、运维检修、应急抢修等综合型企业发展。

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地（市）公司层面

设基建部（项目管理中心），履行地（市）公司电网建设职能管理，加强所属建设队伍的专业管理，加强配网设计建设管理。协助各级工程项目管理机构开展属地协调工作。基建部内设项目管理中心，组建业主项目部，加强工程项目建设过程管理。

优化整合地（市）公司层面送变电公司、监理公司（未设立不再新设立），提升电网施工、监理能力。

地（市）经研所建立建设管理集中管理操作平台，强化对电网建设关键环节管控。

县公司层面

组建发展建设部，作为地（市）公司基建部建设职能管理的补充；加强所辖35千伏及以下电网项目的建设过程管理，提升项目建设管理专业化水平。同时协助各级工程项目管理机构开展属地协调工作。

组建检修（建设）工区，协助县公司发展建设部开展所辖35千伏及以下电网项目（公开招标部分）的建设过程管理，承担所辖35千伏及以下电网项目（不需公开招标部分）建设。

3．大建设体系的组织架构图

在公司“三集五大”体系总体架构下，设计公司大建设体系的组织架构如下：

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图1：公司大建设体系的组织架构图

在以上组织架构框架下，按照公司“三集五大”体系机构设置与定员标准，进行具体的机构设置与人员配置。

（二）职责划分

1．公司总部层面

基建部门：负责制定公司工程建设方面的标准、规程、制度和办法；负责工程建设进度、安全、质量、技术、造价管理；负责对初步设计评审、参建队伍选择、工程结算等建设关键环节集中管理，负责220千伏规模及以上电网项目初设审批和工程结算监督，负责500千伏及以上电网项目参建队伍选择；负责公司投资的配电网设计建设管理；负责公司建设队伍的专业管理；负责制定工程建设计划并监督、考核，负责公司工程建设方面重大问题的协调和处理；负责公司大建设体系建设及运转的常态化管理。负责定额站、质监站业务管理。

各分部工程管理处根据总部分部一体化运作要求，协助总部基建部门，开展区域内建设管理协调、监督与评价工作。

直属科研咨询单位：加强总部建设集中管理操作平台建设，根据总部委托，具体承担220千伏规模以上电网项目初步设计评审、工程结算监督，依托工程新技术研究，以及定额站、质监站日常工作。

直属建设公司：负责重点跨区交直流工程项目建设管理。

2．省公司层面

基建部：负责执行公司建设管理制度、标准与要求；履行建设职能管理，制定工程建设项目建设计划并监督考核；负责

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对所属建设队伍的专业管理；负责35～220千伏（规模以下）电网项目初设审批和工程结算监督，负责330千伏及以下电网项目的参建队伍选择；协助开展公司总部投资建设项目的属地协调。负责省公司直接管理工程项目的资金计划管理、合同管理、信息与档案管理等；负责对所辖±660千伏及以下直流和500（330）千伏及以上交流电网项目进行建设过程管理（可根据电网建设规模、管理力量、管理半径等情况，直接管理到220千伏或更低电压等级的电网项目）。负责定额站、质监中心站业务管理。

省经研院（省监理公司）：加强建设集中管理操作平台建设，协助省公司基建部，具体承担35～220千伏（规模以下）电网项目设计评审和工程结算监督，所辖电网建设项目的质量监督，定额站日常工作；承接各电压等级电网工程监理，落实工程现场“四控制两管理一协调（质量控制、进度控制、投资控制、安全控制、合同管理、信息管理、组织协调，以下同）”责任；受省公司基建部委托，参加业主项目部管理工作。

省送变电公司：承担电网应急抢修；受委托承担330千伏及以上输电线路运维、检修任务；通过市场竞争，主要承接220千伏及以上电网工程施工。

3．地（市）公司层面

基建部（项目管理中心）：负责执行公司建设管理制度、标准和要求；履行建设职能管理，负责10千伏及以下电网建设项目初设审批和工程结算监督；执行工程项目建设计划；负责地（市）公司管理工程项目的资金计划管理、合同管理、信息与－ 60 －

档案管理等；协助各级工程项目管理机构开展所辖区域电网建设项目的属地协调工作。项目管理中心，负责所辖110（66）～220千伏（含城郊区35千伏及以下）电网项目的建设过程管理。

经研所：加强建设集中管理操作平台建设，协助地（市）公司基建部，具体承担10千伏及以下电网建设项目的设计评审、工程结算监督等工作。

地（市）送变电公司：通过市场竞争，主要承接220千伏及以下电网工程施工。

地（市）公司监理公司：通过市场竞争，主要承接与其资质相对应的电网工程监理，落实工程现场“四控制两管理一协调”责任。

4．县公司层面

发展建设部：负责执行公司建设管理制度、标准、要求，执行工程项目建设计划，负责所辖35千伏及以下电网项目的建设过程管理，对所属工程进度、安全、质量、造价、技术等全面负责。协助各级工程项目管理机构开展所辖区域电网建设项目的属地协调工作。

检修（建设）工区：协助县公司发展建设部开展所辖35千伏及以下电网项目（公开招标部分）建设过程管理，负责所辖35千伏及以下电网项目（不需公开招标部分）建设。

5．管理界面划分

根据以上职责划分，明确各层级管理界面划分如下表所示：

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表1 公司系统各层级纵向管理界面划分表

建设职能管理 工程项目管理

职能管理 关键环节集中管控

公司 总部 层面 负责制定公司工程建设方面的标准、规程、制度和办法；负责工程建设进度、安全、质量、设计、造价管理；负责对初步设计评审、工程结算等建设关键环节集中管理；负责公司参建队伍选择和公司建设队伍的专业管理；负责制定工程建设计划并监督、考核，负责公司工程建设方面重大问题的协调和处理；负责公司大建设体系建设及运转的常态化管理。

负责220千伏规模及以上电网项目设计评审和工程结算监督，负责500千伏及以上电网项目参建队伍选

择（部分委托主管省

公司开展），负责依托

工程新技术研究。

负责重要的跨区交直流电网建设项目的建设过程管理。 省 公司 层面 负责执行公司建设管理制度、标准与要求；制定工程项目建设计划，组织实施并监督考核；对所属工程进度、安全、质量、造价、技术等全面负责；负责对初步设计评审、工程结算等建设关键环节集中管理；负责省公司直接管理工程项目的资金计划管理、合同管理、结算管理、信息与档案管理、事务管理等；协助开展公司总部投资建设项目的属地协调；负责所属建设队伍专业管理。 负责35～220千伏（规模以下）电网项目设计评审和工程结算监督，负责330千伏及以下电网项目的参建队伍选择（受委托开展部分500千伏项目参建队伍选择），负责

所辖电网建设项目的

质量监督。

负责所辖±660千伏及以下直流和500（330）千伏及以上交流电网建设项目的建设过程管理。 地（市）公司 层面 负责执行公司建设管理制度、标准和要求；执行工程项目建设计划，对所属工程进度、安全、质量、造价、技术等全面负责，负责对初步设计评审、工程结算等建设关键环节集中管理；负责地（市）公司管理工程项目的资金计划管理、合同管理、结算管理、信息与档案管理等；协助各级工程项目管理机

构开展所辖区域电网建设项目的属地协调

工作；负责所属建设队伍专业管理。

负责10千伏及以下电网建设项目设计评审、工程结算监督等关键环节集中管理。 负责110（66）～220千伏（含城郊区35千伏及以下）电网建设项目的建设过程管理。 县 公司 层面 负责执行公司建设管理制度、标准、要求，执行工程项目建设计划，对所属工程进度、

安全、质量、造价、技术等全面负责。协助

各级工程项目管理机构开展所辖区域电网

建设项目的属地协调工作。

所辖35千伏及以下项目的建设过程管理。 （三）参建队伍管理

公司电网建设的参建队伍包括公司建设队伍和外部建设队伍，主要指具备相应资质的设计、施工、监理等队伍。加强参建队伍管理，一方面是针对所有参建队伍，通过招投标规范参建队伍选择，通过合同管理加强对参建队伍的管控，建立激励约束机制，促进参建队伍整体能力的提升；另一方面是针对公

司建设队伍，通过优化整合、加强管理、培养扶持，提升公司建设队伍的核心业务能力和整体实力。

1．规范参建队伍选择与合同管理

按照“公平、公正、公开”的原则，公司建设职能管理部门组织，通过规范的招标平台，公开选择资质合格、能力较强、服务优质的工程设计、施工、监理队伍。

公司工程项目管理机构，以业主项目部为执行主体，以合同要约为依据，对参建单位进行管控，确保参建单位在工程建设过程中落实业主要求。建立设计、施工、监理激励约束机制，依据合同履约情况对参建队伍进行评估，激励参建队伍提升建设能力与服务水平。

2．优化整合公司建设队伍

结合公司关于主多分开改革、规范集体企业管理的有关要求，按照“优化布局、整合资源、培养扶持、提升能力”的原则，推进公司所属建设队伍优化整合，具备条件的可推进跨省跨区资源整合，打造与坚强智能电网建设要求相适应的专业化建设队伍，原则上：

每个省公司拥有1支一级资质的施工队伍和1支甲级资质的监理队伍。

每个地（市）公司拥有1支二级资质及以上的施工队伍，每个省公司范围内拥有1～2支乙级及以上资质的地（市）层面监理队伍。

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努力提升公司建设队伍的综合实力，通过公平的市场竞争，承接公司电网工程建设任务。

优化整合施工队伍：公司送变电施工队伍资源向省公司、地（市）公司两级优化整合，每个省公司保留一家具备一级资质的省送变电公司；各地（市）公司所属送变电施工企业整合为一家，并逐步具备电网工程二级及以上资质与能力；各直供直管县公司所属施工企业整合为一家；具备资质的作为县公司直属施工队伍，不具备资质的整合为地（市）公司施工企业的分支机构。

优化整合监理队伍：公司监理队伍资源向省公司层面优化整合。每个省公司重点培养一家具备甲级资质及能力的省监理公司，使其具备较强的电网工程监理能力；每个省公司范围内，培育1～2家具备乙级及以上资质的地（市）监理公司，使其具备与资质相匹配的能力；不具备资质的市、县监理企业整合为省监理公司的分支机构。

3．加强公司建设队伍专业管理

建立常态管理机制，以标准化建设为主线，加强专业能力建设，积极推进队伍专业对标，着力提升队伍素质和能力。

（1）建立常态管理机制

制定公司建设队伍专业管理办法，明确专业管理总体目标、管理职责、管理内容、评价考核等内容，将公司建设队伍专业管理纳入公司基建常态工作，做到“有目标、有管控、有考核”，－ 64 －

确保专业管理工作落到实处、取得实效。

建立公司建设队伍基础信息库，定期统计分析公司建设队伍基本情况，及时掌握公司建设队伍的企业资质、人力资源、安全质量、生产经营等情况。

强化主管单位对所属队伍管理，各主管单位加强对所属设计、施工、监理企业发展规划、制度建设、队伍建设、经营管理等方面的指导和支持，促进所属企业持续、健康发展。

（2）加强队伍专业能力建设

开展全员培训，全面推广应用“三通一标”等成果，以标准化建设为主线，促进队伍专业能力的提升；优化人力资源结构，加强专业人才培养，促进队伍整体素质提升；广泛开展专业竞赛交流，树立示范标杆，以点带面促进队伍整体水平的提升。

加强设计队伍专业能力建设，一是以“三通一标”为基础，推行“标准配送式”设计；二是健全专业设置，配齐专业人才，通过内部资源优化和外部人才引进，充实设计力量，加大设计人才培养力度；三是提升勘测资质和能力，加快建立省级电网设计基础数据库，改善设计软硬件条件。

加强施工队伍专业能力建设，优化利用施工队伍资源，提升整体能力与水平，一是全面推广应用标准工艺，掌握施工核心技术，提升标准化施工水平，加强施工项目部标准化建设，提高施工管理水平，尤其是要提升低电压等级电网工程施工质量；二是优化施工企业人力资源结构，重点充实和培养核心技

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术人员施工管理人员，有效利用社会施工人员，提高施工管理队伍整体素质，实现送变电企业向施工管理型转变。

加强监理队伍专业能力建设，重点加强省监理公司的专业能力建设，一是充实监理队伍力量，增加监理企业正式职工比例和具备执业资格职工比例，优化监理企业人员结构；二是调整工作重心，将主要资源配置在电网工程监理业务上，切实提升电网工程监理能力，同时受委托承担业主项目部管理工作；三是积极推行异地监理，加强监理项目部标准化建设，充分发挥监理的现场管理、控制、协调作用，提高监理工作质量。

（3）开展队伍专业对标

总部、省级公司分层面开展设计、施工、监理队伍的专业对标，将队伍专业对标与资信评价、激励约束机制相结合，以项目评价为主要内容，评价队伍核心业务能力与水平，促进公司队伍素质与能力的持续提升。

（四）主要业务流程

重点优化、完善以下主要业务流程：

1．建设管理的总体流程

公司系统各级发展、基建、生技、调度、物资、财务、审计、档案部门，及设计评审机构、招投标管理中心参与工程建设全过程管理，实现横向流程的有机衔接。参建单位按合同开展工程设计、施工、监理等有关工作。

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图2：建设管理总体流程

2．设计、施工、监理队伍选择及管理流程

基建部组织设计、施工、监理招标及资信评价发布，强化队伍选择的集中管理，以及合同管理、资信评价、合同结算考核等工作。招投标管理中心做好招标服务，法律、监察等部门参与评标工作。

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图3：设计、施工、监理队伍选择及管理流程

3．工程造价管理流程

发展、基建、财务部门分别负责工程估算、概算与结算、决算管理，共同加强造价全过程管理。审计部门负责工程决算审计。设计评审机构和结算督查单位做好概算评审和结算督查服务。参建单位按要求编制工程竣工结算有关资料并提交工程项目管理机构。

图4：工程造价管理流程

4．初步设计评审管理流程

基建部门负责初步设计评审管理工作，负责初步设计批复；发展、生技、物资等相关部门参加初步设计评审并提出专业意见与建议；设计评审机构具体承担初步设计评审工作。设计单位按合同提交设计文件并参加评审会议。

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－图5：初步设计评审管理流程

5．工程进度管理流程

基建部根据发展部门项目前期计划编制里程碑进度计划，项目管理处/项目管理中心组织各业主项目部，编制项目进度实施、非物资招标及协调、工程前期计划。设计、施工单位编制设计、施工进度计划，由监理单位审核后，报业主项目部批准并执行，基建部按月度考核计划执行情况，审批计划调整申请。

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图6：工程进度管理流程

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6．开工管理流程

发展、基建、物资部门（招投标管理中心）应协同落实工程开工条件，确保各项工程实现标准化开工。施工、监理单位按照业主要求进行工程开工。

图7：开工管理流程

7．工程项目建设过程管理流程

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基建部批复开工后，项目管理处/项目管理中心以业主项目部为执行单元，加强工程项目建设过程管理。组织召开第一次工地例会，完成管理策划交底，明确项目管理目标、措施与要求；组织召开月度工地例会，加强工程建设过程中的检查监督，及时协调物资供应、设计变更、施工停电等问题，组织工程中间验收，审核进度款支付申请，确保工程顺利开展、按期投产。

图8：工程项目建设过程管理流程

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