绿城地产-工程会议操作规程
1.编制目的
规范各种工程会议按时召开，确保工程会议处于受控状态。
2.适用范围
适用于各种工程日常管理会议和内部会议。
3.职责
3.1 总工程师办公室负责本规程的制定、修改、分发及解释；
3.2 项目工程部负责本规程的具体实施。
4. 管理过程
4.1 会议通知及准备
4.1.1 会议召集人负责通知有关单位、部门及相关人员参加，明确时间、地点和内容，对重要会议需采用书面形式通知。
4.1.2 有关会议资料需提前送阅，以便参加人员做好准备。
4.1.3 会议发言人要提前做好准备，对重要的发言稿如有必要应提请相关的领导审阅。
4.1.5 提前指定会议记录人，各参加人员准时列席会议并签到。
4.2 图纸会审会议
4.2.1 会议由项目工程部负责组织，由设计人员负责答疑。
4.2.2 会议应在工程开工前进行，具体地点、时间由项目工程部确定，并通知各有关单位。施工单位、项目工程部、监理单位应提前进行图纸预会审并形成书面材料，汇总后在图纸正式会审前三天提交设计单位，在此基础上，组织总工程师办公室、工程成本管理部、设计、监理、施工单位人员进行正式的图纸会审。
4.2.3 施工单位负责会议记录，设计单位、监理单位、项目工程部负责审核并送交项目工程部经理审阅，最终形成图纸会审纪要，经施工单位、设计单位、项目工程部、监理公司盖章确认，由项目工程部负责分发各有关单位，并填写《工程类受控文件发放清单》，对会审纪要编码登记于《受控文件清单》。
4.3 质检、安检交底会议
4.3.1 会议由项目工程部负责组织，由质监站、安监站责任人负责交底。
4.3.2 会议应在工程开工前进行，时间、地点由质监、安监单位确定，并通知各有关单位，参加会议人员由质监站、安监站、项目工程部、施工单位、监理公司有关人员组成。
4.3.3 交底纪录表、单应纳入受控文件范围，登记于《受控文件清单》。
4.4 监理例会
4.4.1 会议由监理单位组织，每两周不得小于一次。
4.4.2 会议参加人员由项目工程部经理及分管人员，监理单位总监、监理工程师和监理员，施工单位的项目经理、技术负责人、施工员及其他有关人员组成。
4.4.3 会议由总监主持，内容主要是协调施工过程中各方面的关系，对本阶段施
工提出具体的要求。会议由监理公司记录形成会议纪要，并负责分发各有关单位，项目工程部对会议纪要编码并登记于《受控文件清单》。
4.5 项目工程部例会
4.5.1 会议由项目工程部经理主持，每周一次。
4.5.2 会议参加人员由项目工程部人员组成。
4.5.3 会议内容主要是各分管人员对本周的工作情况进行总结汇报，提出施工过程中需项目工程部配合解决的问题，特别要对施工过程中质量问题找出原因及改进措施，针对本周计划分析完成情况及未完成的原因，制定具体的督促措施。项目工程部经理对本周整个项目的工作情况作总结，指出不足之处，并对各分管人员提出的需项目工程部配合及需解决的问题给予答复解决。
4.6 临时会议及其他会议
4.6.1 对需临时召开的会议、应由相关负责人组织召开，必要时需作好记录，形成会议纪要，编码填写相应记录。
4.6.2 对需项目工程部参加其他的会议，相关人员应积极按时参加，并做好笔记。
5. 相关/支持性文件
5.1 工程管理过程控制程序
5.2 工程技术文件和资料控制规程
6. 质量记录
6.1 受控文件清单(GT/QR?01-01)
6.2 质量文件审批单(GT/QR?01-04)
6.3 工程类受控文件发放清单(GT/QR?01-12)
绿城工程管理手册精细化管理word
绿城房产集团 工程精细化管理手册 （试行） 绿城房地产集团有限公司 二O一一年四月
目录 第一部分编制说明 (3) 第二部分组织管理 (6) 一、工程部管理架构及岗位职责 (6) 二、工程部团队建设管理指引 (36) 第三部分：过程管理 (67) 三、工程准备阶段管理指引 (67) 四、工程招投标管理指引 (72) 五、桩基与基础工程施工阶段管理指引 (81) 六、主体施工阶段管理指引 (94) 七、装饰施工阶段管理指引 (103) 八、安装工程施工阶段管理指引 (115) 九、市政配套工程管理指引 (130) 十、工程验收及交付阶段管理指引 (136) 第四部分要素管理 (152) 十一、工程技术资料及档案管理工作指引 (152) 十二、工程交底与技术评审管理工作指引 (166) 十三、材料与样板管理工作指引 (184) 十四、成品保护管理工作指引 (193) 十五、工程进度管理指引 (203) 十六、安全与文明施工管理指引 (222) 十七、总分包单位管理工作指引 (249) 十八、监理单位管理工作指引 (258) 十九、项目后评价管理工作指引 (262)
第一部分编制说明 一、编制背景 自1995年成立以来，绿城集团工程系统坚持“真诚、善意、精致、完美“的核心价值观，始终秉承理想主义的信念，要创造城市的美丽，实现居住的安乐与美好。经过十几年的发展，绿城集团工程系统在组织建设、人员培养发展、管理标准化建设等方面都取得了长足的进步和发展；但是随着社会的进一步发展，国内房地产市场竞争更加激烈，人们对生活质量和美的追求越来越高，不断地呼唤着更高品位的建筑。工程管理人员的责任在于不断总结成功经验和失误教训，不断学习掌握新的技术与管理知识，以顺应时代发展的要求。在新形势下如何继续使工程管理成为绿城品牌的支撑点、成为绿城项目管理思想及技术创新的策源地成为绿城工程系统所面临的新的问题和考验。 为了继续贯彻绿城的精品战略，绿中片区工程系统组织对绿城集团十几年来工程管理的经验进行了系统的总结和回顾，重新组织编制了绿城集团《工程精细化管理手册》。《工程精细化管理手册》将绿城集团工程管理的指导思想及规范化要求通过细化的工作指引、明确的标准要求、可操作的表单模板的形式进行了补充和完善；增加可操作性是编制本手册文件的基本要求，明确清晰的作业流程和作业标准要求有助于工程管理制度的理解和执行。 文件编制过程中充分考虑了工程管理事项涉及的相关管理过程，本着既考虑公司的管理现状、管理水平及人员能力，又适度超前的原则，结合房地产其他先进企业的成功经验，对绿城工程管理系统进行了完善和优化。
绿城本体建设管理制度
绿城本体建设管理制度（第二部分）
休假管理制度 第一章总则 第一条为保障员工的合法休假权，规公司的休假管理，根据《人民国劳动法》、《人民国劳动合同法》、《职工带薪年休假条例》、《企业职工带薪年休假实施办法》等法律法规，并结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条员工休假包括公休日、法定节假日、年休假、病假、事假、婚假、丧假、产假和计划生育假等。 第三条公司综合管理部负责休假管理流程与办法的制订。综合管理部门负责员工休假的日常监督与管理、部分假期的审核等工作；部门负责人负责员工休假的审核、审批，以及员工休假期间的工作安排。 第二章类别 第四条公休日 每六和日两天为公休日。 第五条法定节假日 按现行规定，每年元旦（1月1日）、春节（农历除夕、正月初一、初二）、清明节、劳动节（5月1日）、端午节、中秋节、国庆节（10月1日至3日）等为法定带薪节假日。 公司女员工可享受“三八”妇女节（3月8日）半天假期；28岁（含）以下青年员工可享受“五四”青年节（5月4日）半天假期，一般由各公司统一组织安排相关活动。
第六条年休假 （一）员工连续工作满12个月以上的，享受带薪年休假（以下简称“年休假”）。 （二）根据员工累计工作年限，可休年假天数如下： 1.累计工作已满一年未满十年的，年休假五天； 2.累计工作已满十年未满二十年的，年休假十天； 3.累计工作已满二十年的，年休假十五天。 （三）有下列情况之一者，不再享受当年年休假； 1.累计工作满一年未满十年的，请病假累计二个月以上的； 2.累计工作满十年未满二十年的，请病假累计三个月以上的； 3.累计工作满二十年以上，请病假累计四个月以上的； 4.事假累计二十天以上的。 （四）新入职员工符合本办法第七条第一项规定的，当年度年休假天数，按照当年度实际工作的剩余日历天数折算确定，折算后不足一整天的部分不享受年休假。 （五）员工解除或者终止劳动合同，应当按照员工当年已工作时间折算应休未休年休假天数，并于员工离职前予以一次性休假。 （六）参加公司组织的国或出国旅游，旅游天数视同享受当年年休假。 （七）各部门应根据工作计划，结合员工个人意愿，做好员工轮流休假统筹安排。年休假在一个年度可以集中安排，也可以分段安排，不跨年度延用或累计。 （八）年休假不含公休日及法定节假日，最小休假单位为一天。 第七条病假
(整理)房地产企业运营管理
房地产企业运营管理 深圳银湖酒店 二零零八年三月十五日 房地产企业运营管理 ——目录 前言 第一讲：房地产企业运营管理的体系设计 第二讲：房地产企业运营管理的体系运行 第三讲：房地产企业运营管理的体系改进 房地产企业运营管理 ——前言 一、运营管理的概念与内容 二、房地产企业运营管理综述 房地产企业运营管理 ——前言 中国房地产业经过二十年发展，已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。越来越多的地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何使企业实现有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。 很多的中国房地产企业也不乏战略和制度，但“执行难”成为很多快速发展中企业的成长瓶颈。 房地产企业运营管理 ——前言 变化不断增加和加快----风险不确定性
利益相关者不断增加----利益细分、价值链延长 客户和自身要求不断提高----质量、利润、资金、效益、竞争力 项目复杂性不断提高 ----呼唤房地产的运营管理 房地产企业运营管理 ——前言 房地产企业运营管理 ——前言 前言 ——运营管理的概念与内容 一、运营管理的概念与内容 1、运营的定义 2、运营管理的基本概念 3、对运营管理的深入理解 一、运营的定义 运营（Operations）就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 2、企业价值链 3、基于企业价值链的运营管理 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 运营管理（Operations Management）相近的概念有制造管理、生产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之所以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程。 与工业化联系在一起的有形产品，可称为“Production”或
地产公司排名
中国10大房地产公司排名 万科（Vanke) 公司前身为成立于1984年的深圳现代科教仪器展销中心，1987年3月更名为“深圳现代企业有限公司”，同年11月进行股份制改组，并向社会发行股票。1988年深万科股票在深圳特区证券公司挂牌，1991年1月29日“深万科A”在深圳证券交易所上市，上市首日开盘价14.58元，1993年4月首次发行B股，同年5月28日“深万科B”上市。 中海地产 中海地产集团有限公司是香港中国海外集团有限公司控股的属下企业，在香港交易所上市的地产公司。主要业务是物业发展及投资、楼宇及土木建筑、基础工程及项目管理、房地产代理及管理，以及基建项目投资。是恒生指数成份股(蓝筹股)。 合生创展 民营企业家朱孟依先生于1992年成立，1998年在香港联合交易所有限公司主板上市，是以发展中高档大型住宅地产物业为主的大型地产集团。主要业务是投资控股、物业发展、物业投资及物业管理业务。 保利地产 是中国保利集团旗下的大型房地产国有企业。公司总部设在广东广州。1992年底成立后开始进入房地产行业，在坚持以中高端精品住宅开发为主。1983年，解放军总参谋部、中国联合组建一家对外贸易公司，起名“保利”，保卫胜利之意。英文前缀词POL Y-有“多”“聚”的含义，与中文“保利”一词发音相同且寓意也契合。保利集团的主标志，取英文“PLA”（中国人民解放军缩写）、“POL Y”、“POWER”等单词首字母P变形而来。一大批老一辈国家领导人都在保利。 碧桂园 (Country Garden) 名字来自广东顺德的“碧江”和“桂山”合称而成。物业买家大多数是香港人，用途是香港人的渡假屋（香港亲朋假日社交联谊）、安顿在内地居住的家人、或者退休回乡的长者父母。碧桂园根据社会和人居发展的需求，不断丰富“大规模社区+优美环境+优质产品+优质管理服务+超级配套体系+合理定价”为内涵的碧桂园家园模式。 北京首都开发控股（集团）有限公司 由城开集团与天鸿集团合并重组，于2005年12月10日正式挂牌成立的国有大型房地产开发企业。2008年奥运会重大工程项目中，两大集团也是重要的投资建设者。 恒大地产 绿城地产 绿城成立于1995年，2005年转制为外商独资企业。 万达集团 万达集团创建于1988年，现涵盖机电、化工、轮胎、地产开发四大产业。 大华集团
绿城集团房地产公司人力资源体系汇编完整版
目录 第一篇总则 第二篇组织管理架构（）第一章集团公司组织管理架构 第二章项目公司组织管理架构 第三章专业公司组织管理架构第三篇管理职能职责 第一章综合管理部 第二章人力资源部 第三章策划部 第四章质量管理部 第五章审计部 第六章财务管理部 第七章计划资金部 第八章企业发展部 第九章总工程师办公室 第十章项目前期部 第十一章工程成本管理部 第十二章材料设备部 第十三章规划设计部 第十四章法律事务部 第十五章客户服务部
第四篇管理制度 1、人力资源编制管理制度 2、人力资源信息统计管理制度 3、人才招聘录用管理办法 4、劳动合同管理办法 5、管理干部选拔与员工晋升管理制度 6、人力资源调配管理制度 7、人才信息库管理办法 8、员工进修学习管理制度 9、新员工培训管理制度 10、新员工辅导员管理办法（试行） 11、季度工作计划及目标管理办法 12、绩效考核管理制度 13、员工退出管理制度 14、奖惩制度 15、薪资管理制度 16、福利管理制度 17、员工行为规范管理制度 18、休假管理制度 19、员工日常评估管理制度(修订版) 20、内部沟通管理制度 21、职业生涯设计管理制度 22、分子公司薪酬管理制度 23、工程系统经理资格认证管理办法 24、项目工程建设优良奖管理办法 25、员工投资基金管理办法
第一篇总则 一、人力资源及人力资源管理的定义 1．公司的“人力资源”是指公司内部具有劳动能力的人员的总称，人力资源是公司最活跃、最宝贵、最具开发价值的资源。 2．公司的“人力资源管理”是指公司为实现一定时期的战略目标——在今后五至十年内成为全国一流房地产公司，而对人力资源实行科学合理的调配、使用、培育与激励等的一系列管理过程。 3．人力资源管理是一项战略性、系统性、前瞻性很强的管理学科。 二、人力资源管理的指导思想与基本原则 1．指导思想 公司坚持“以人为本”、“人是第一产品”、“人品是产品之源”、“社会、客户和员工是公司发展的受益者”的管理理念，以人力资源开发与管理为公司第一战略，以“科学、务实、高效”为管理方针，以追求卓越，体现人文主义关怀，实现居住文明的企业文化和价值观为特征，以严格规范管理为手段，以优化人力资源结构，提高人力资源综合素质为目标，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理新构架。 2．基本原则 公司遵循“公开、公平、公正”、“责、权、利相统一”、“精简高效”、“有效激励”等原则进行人力资源管理。
绿城房地产集团有限公司管理制度
绿城房地产集团有限公司管理制度 近年来，绿城房地产集团有限公司经营规模日益扩大，集团化步伐加快，因此，科学有序的管理显得尤为重要，建立一整套相互协调、整体优化的现代企业管理制度已是当务之急。 作为公司管理体系重要组成部分的综合管理，即通常含义上的行政办公事务管理，是公司各项管理工作的中枢和结合点，规范有序的综合管理制度体系在整个公司制度建设中举足轻重，对公司日常经营管理运作起着不可或缺的保障作用。 为使本公司以及分、子公司的综合管理工作有章可循，有据可依，本公司特集中抽调人员按照系统化、规范化、标准化的要求，对公司现行的综合管理制度分类进行修订、完善；并吸取成功企业管理经验，结合公司管理现状和发展需求，增编了部分管理制度。 综合管理制度共分六篇，分别为：会议管理、文秘档案管理、法律事务管理、资产物品管理、后勤总务管理、综合管理。共编制各类规章制度41项，基本涵盖了本公司综合管理活动的各个方面，构成了一个较为完整的综合管理制度体系。各项制度已经公司制度评审会议评审和公司领导审定，现作为试行稿印发公司各单位、部门。 由于编制时间紧，编制人员自身也有一个学习的过程，其中的不当之处、疏漏之处敬请指正。 绿城房地产集团有限公司二OO二年九月二十日目录第一篇会议管理一、股东会会议制度二、董事会会议制度三、监事会会议制度四、总经理办公会议制度五、员工大会管理办法六、评审会议管理制度七、项目公司工作会议制度八、会议室管理制度第二篇文秘档案管理一、公文处理办法二、文件格式规定三、专职秘书管理工作规定四、文印工作管理规定五、印信管理办法六、文书档案管理办法七、项目档案管理制度八、特种档案管理办法九、报刊资料管理规定第三篇法律事务管理一、规章制度制定程序管理规定二、合同审核管理规定三、工商登记事务管理规定四、商标事务管理办法.五、经济纠纷处理规定第四篇资产物品管理一、固定资产管理规定二、车辆管理规定三、通讯工具管理办法四、办公用品管理制度五、办公自动化设备使用维护管理办法第五篇后勤总务管理一、办公区域环境管理办法二、办公区域安全管理办法三、员工用餐管理办法四、员工宿舍管理办法五、总机话务工作管理办法六、邮件寄发管理办法七、内部通讯录管理规定第六篇综合管理一、投资管理办法二、出差管理制度三、接待工作管理办法四、业务招待管理办法五、信息管理制度六、保密管理制度股东会会议制度总则第一条为确保绿城房地产集团有限公司(以下简称公司)股东会会议(以下简称会议)的顺利进行，规范会议的组织和行为，提高会议议事效率，保障股东合法权益，保证股东会能够依法行使职权以及会议程序和决议有效、合法，根据《公司法》及公司《章程》，特制定本制度。 第二条本制度自生效之日起，即成为对股东会、股东、董事、监事、总经理和其他高级管理人员具有约束力的文件。 第三条董事会秘书具体负责会议组织和记录等有关方面的事宜。 第四条会议由全体股东参加，股东可委托代理人出席会议并明确授权范围。 非股东的董事、监事、总经理及其他高级管理人员可以列席会议。
绿城集团企业文化手册
企业样本 绿城·创造城市的美丽（真诚、善意、精致、完美） 浙江杭州 二OO五年十一月 绿城·创造城市的美丽
●提纲（总70页左右） 一、样本名称：绿城〃创造城市的美丽 二、扉页：企业理念——创造城市的美丽 三、月亮、桂花印证了一群理想主义者的实践脚步 四、“我们走在正道上”——董事长宋卫平的管理哲学 五、创始人简介及管理层介绍 六、创造城市美丽的旅程 1、永远致力于品质第一 2、传承诗意的营造哲理 3、房产开发历年所获的主要荣誉 4、积极拓展，步履已遍及国内7省13城市 六、持续增长的经营业绩 七、让产品成为符号 1、多层公寓系列 2、高层公寓系列 3、山水别墅系列 4、城市精装修公寓系列 5、公建配套系列 八、以品质树立品牌 1、贯彻“人，是绿城的第一产品”的理念 2、尊重历史和习俗、分享“批判会”的经验 3、营造产品的“八大优势” 4、营造中的“加法”法则 5、知名的合作伙伴 九、规范化的公司治理 1、理想主义的企业愿景 2、客户优先的品牌战略 3、优质的土地储备规模 4、合理谨慎的财务策略 十、企业与客户同成长 1、让抱怨客户成为满意客户
2、前期介入 3、工程质量客户监理小组 4、产品说明会 5、交付 6、装修管理和服务 7、保安队伍 8、会所管理 9、客户服务中心 10、客户通讯 11、园区文化建设 12、特色服务 13、拓展服务 14、绿城会 十一、员工是企业最宝贵的财富 1、吸纳优秀学子进入企业 2、各类培训提升员工素质 3、推动职业生涯规划，增强归属感 4、绩效奖励计划推动工作热情 附录、大事记 封面 绿城〃创造城市的美丽（图片以最能反映杭州和江南城市印象的图片为准）封二 空白
房地产运营管理工作思路
运营管理工作思路 经过7个月的运营管理工作及学习，对公司的运营管理工作也有了一定的认识，现就对7个月来的运营工作思路进行总结。 一、对运营管理的认识 就目前我公司的运营管理来讲，是以运营计划为岗，以运营督办为辅的运营思路。第一要确定运营管理过程中的时间节点及关键节点，这是运营管理的主线；第二通过周总裁会议、月度会议、季度会议、半年会、年度会议、专题会议等会议决策的形式，跟踪、检查、协调公司各部门的工作；第三通过会议输出的成果及公司的运营管理制度以运营督办的形式对制约计划推进、制约公司目标实现的关键性问题及疑难问题进行专项督办跟进；最后通过绩效管理对公司各部门及员工对公司目标实现过程中的参与程度进行考核，进而促进公司目标的实现，也可以进一步的提高员工的素质。 二、运营管理工作思路 1、运营计划管理 （1）计划的编制---明确关键节点，明确目标 每一个房地产开发项目的周期都很长，不管在何种的市场情况下都会有一定的风险，计划控制的难度就比较大，成本的监控难度也比较大。因此在项目计划的编制过程中就要明确工作的关键节点，做好项目的进度控制，在总体上把握项目的时间节点。首先，在计划的编制过程中尽可能在合理的情况下压缩关键性节点的时间，这样就可以在总控时间不变的情况下流出适当的弹性以应对未知因素对关键节
点的影响，以便后期的管理控制。另外，还应该注意处理好各分任务的时间节点和任务之间的逻辑关系，明确阶段性任务完成的成果标准，便于考核。最后，应该注意各部门间计划的匹配程度，如招采、设计类的计划应当前置，为工程计划的实现做好保障工作。 （2）计划的跟踪---建立良好的决策及反馈制度 计划的编制只是目标实现过程中的第一步，计划的跟踪是计划实现的过程保障，对计划的完成，目标的实现是很关键的。会议是计划实施过程中必不可少的关键点，会议也是一种有效的决策形式。在计划的实施过程中通过组织会议的形式，跟踪、检查、协调各部门的工作，检查计划的实施情况，通过对前一阶段计划实施过程中的不足及优势进行思考、总结，以调整下一阶段的计划，保证目标稳步实现。 通过对公司年度经营目标的分解，结合计划中的关键节点和成果标准，应按照不同的期限（按照计划的等级）、管理权限，对计划实施过程中的情况和结果进行及时的汇报，这样有利于公司的考核有据可查，提高各部门及员工完成计划的积极性，也有利于公司及时的工作计划进行调整及优化。及时有效的信息反馈可以为公司的决策层提供第一手的信息及合理化的建议，这样的信息也可以使公司的决策更加的切合实际。 （3）计划的实现---建立合理的考核及奖惩制度 计划的实现必然有考核及奖惩，这里我们就要用到计划的跟踪记录了。在阶段性的工作结束后，例如我公司的关键性节点，对关键节点的跟踪检查，有利于公正、客观的反应阶段性的工作成果，对执行
绿城地产与碧桂园企业比较分析
绿城地产与碧桂园企业比较分析 XX XXXXXX大学XXXXXXX学院 XXXXX级公XXXXX XXXXXXXXXX(学号) 摘要：随着我国经济发展和国民生活水平和消费水平的提高，别墅作为高档的住宅消费品，越来越受到金字塔上层人士的青睐。我国别墅项目的领头企业有宋卫平的绿城企业和目前属于杨惠妍的碧桂园企业，在我们看来，碧桂园的别墅产业做的比绿城企业更好，但这两家企业各有自己的特色，在别墅项目上各显神通。本文就绿城企业和碧桂园两家企业及企业家的基本情况和特点进行对比分析，对他们的成功的原因做简要的总结。 关键词：绿城集团碧桂园企业文化产品品质宋卫平杨国强 0 引言： 绿城房地产集团有限公司（以下简称绿城），国内知名的房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品，具有国家一级开发资质，历经16年的发展，绿城已辖有70多家成员企业，足迹遍及全国等50多个城市，拥有员工4038余人，2005年转制为外商独资企业，是香港上市公司总部设在浙江省杭州市。 碧桂园集团，位于中国广东顺德，是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业管理、酒店开发及管理、教育等行业的国内著名综合性企业集团，中国房地产十强企业。下辖国家一级资质建筑公司、国家一级资质物业管理公司、甲级资质设计院等专业公司；涉及酒店、教育等多个行业。 1.1 绿城集团 1.1.1集团简介 绿城房地产集团有限公司（以下简称绿城），是属于绿城建设管理有限公司的集团公司，它创立于1995年，国内知名的房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品，具有国家一级开发资质，，2005年转制为外商独资企业，是香港上市公司，总部设在浙江省杭州市。 绿城集团的房地产主业，集开发、设计、营销、物业管理与一体，同时涉足教育、体育（足球）、酒店、医院、文化传媒等领域，为人们的美好生活提供系列的优质服务。 1.1.2绿城创始人及发展历程 宋卫平：出生于1958年6月，主要负责制定本公司的发展策略，以及监督项目规划、设计和市场营销。同时也是本公司若干附属公司或联营公司的董事。1982年毕业于杭州大学，学士学位，主修历史。1995年1月6日创建本公司。宋卫平先生其通过自身不懈的奋斗精神，联合控股公司Delta House Limited以及师氏企业香港丹桂基金会有限公司持有的股份成为本公司控股股东，同时也是Delta House Limited及香港丹桂基金会有限公司的董事。是浙江省房地产业协会的副主席和中国房地产业协会副会长。 1994 年宋卫平从珠海返回杭州时，15 万元起家，于1995 年1 月，创立绿城公司，开始了绿城的创业之路。 1995年，成立浙江绿城房地产就开发责任有限公司; 2000年，启动全国拓展战略； 2002年，进行产业重组，形成绿城房地产和绿城控股两大集团； 2005年，通过海外设立公司，采取一系列并购注资运作，使得绿城房地产集团转变为外商弟子企业； 2006年，引进国际战略投资者，通过私募和可转债，融资1.5亿美元，7月IPO募集资
绿城控股集团人力资源管理手册
绿城控股集团人力资源管理手册 浙江绿城控股集团公司人力资源管理手册目录第一篇 总则 第二篇 组织管理架构（） 第一章集团公司组织管理架构 第二章项目公司组织管理架构 第三章专业公司组织管理架构 第三篇 管理职能职责 第一章综合管理部 第二章人力资源部 第三章策划部 第四章质量管理部 第五章审计部 第六章财务管理部 第七章计划资金部 第八章企业发展部 第九章总工程师办公室 第章项目前期部
第一章工程成本管理部 第二章材料设备部 第三章规划设计部 第四章法律事务部 第五章客户服务部 第四篇 管理制度 1、人力资源编制管理制度 2、人力资源信息统计管理制度 3、人才招聘录用管理办法 4、劳动合同管理办法 5、管理干部选拔与员工晋升管理制度 6、人力资源调配管理制度 7、人才信息库管理办法 8、员工进修学习管理制度 9、新员工培训管理制度10、新员工辅导员管理办法（试行）1 1、季度工作计划及目标管理办法1 2、绩效考核管理制度1 3、员工退出管理制度1 4、奖惩制度1 5、薪资管理制度1
6、福利管理制度1 7、员工行为规范管理制度1 8、休假管理制度1 9、员工日常评估管理制度(修订版) 20、内部沟通管理制度2 1、职业生涯设计管理制度2 2、分子公司薪酬管理制度2 3、工程系统经理资格认证管理办法2 4、项目工程建设优良奖管理办法2 5、员工投资基金管理办法 第一篇 总则 一、人力资源及人力资源管理的定义 1、公司的“人力资源”是指公司内部具有劳动能力的人员的总称，人力资源是公司最活跃、最宝贵、最具开发价值的资源。 2、公司的“人力资源管理”是指公司为实现一定时期的战略目标——在今后五至年内成为全国一流房地产公司，而对人力资源实行科学合理的调配、使用、培育与激励等的一系列管理过程。 3、人力资源管理是一项战略性、系统性、前瞻性很强的管理学科。 二、人力资源管理的指导思想与基本原则
绿城地产 设计和开发控制程序
1 目的 确保项目的设计和开发全过程处于受控状态，符合规定的质量要求。 2 适用范围 适用于对公司所有开发项目设计和开发工作的管理，以及《设计任务书》等质量文件的编制、实施和控制。 3 职责 3.1 项目负责人负责： a ）组织相关部门编制《设计任务书》； b ）组织各类设计的委托工作； c ）组织施工图交叉审核的委托工作； d ）组织对各阶段的设计会审意见的落实情况进行跟踪和检查。 3.2 规划设计部负责协助项目负责人选择设计单位、组织有关部门对各阶段的设计方案、户型设计进行评审。 3.3 项目工程部负责组织方案设计、初步设计和施工图设计的会审工作，并负责对施工图纸进行全面评审工作。 3.4 总工程师办公室负责参与各设计阶段的评审工作，并组织项目工程部对施工 图设计进行专项评审。 3.5 策划部、企业发展部、工程成本管理部、材料设备部、客户服务部等相关部门根据工作的关联性分别参与各设计阶段的评审和会审工作。 4 工作程序 4.1 建筑设计 4.1.1 设计委托 4.1.1.1 项目负责人根据《产品策划书》的要求组织规划设计部等相关部门编制《设计任务书》，并组织总工程师办公室、工程成本管理部、材料设备部、客户服务部以及营销代理公司、物管公司等相关单位和部门进行评审。 4.1.1.2 项目负责人根据评审意见将《设计任务书》作相应调整后报集团公司规划设计部审核、董事长审批。 4.1.1.3《设计任务书》的主要内容应包括： a ）新项目的产品策划书 b ）新项目列入建设计划的政府批文 c ）规划条件，如建筑面积、容积率、高度、间距、绿化率控制等 d ）地形图、红线图 Word 版文件来自:地产交流群群号:127644268 原版文件仅限群内成员交流
绿城房地产集团公司运营管理案例资料
真诚·善意·精致·完美 为了城市的美丽 ——绿城房产集团案例汇编 绿城房地产集团有限公司
目录 一、人力资源篇 引言 (3) 1、伯乐“赛马” (4) 2、从“火药桶”到诚信员工 (5) 3、员工L的成长经历 (6) 4、员工C被辞退引发的思考 (7) 5、副经理的离职理由 (9) 6、与员工H的离职面谈 (10) 7、以老带新共同进步 (11) 8、迷惘的新员工 (12) 9、办公地点搬迁引发的思考 (14) 10、互动的考核 (15) 11、因地制宜的绩效考核 (16) 12、从信用走向规范 (16) 13、办理劳动合同鉴证遇到的麻烦 (18) 14、上好新员工入职第一课 (18) 15、一次大型专题讲座 (19)
二、设计与前期篇 引言 (23) 16、景观设计不宜盲目崇洋 (24) 17、迟来的景观设计 (25) 18、来自对“外婆家”投诉的思考 (26)
19、从小区入口谈规划设计 (27) 20、将精致、完美进行到“底” (29) 21、车库的尴尬 (30) 22、中心会馆的缺憾 (31) 23、室内设计应同步介入建筑设计的全过程 (32) 24、空调室外机该何处容身？ (33) 25、别墅设备用房的设计 (35) 26、窨井盖的设置 (36) 27、设计：小处不可随便 (37) 28、设计合作引出的思考 (38) 29、美丽的农居点拆迁户的家 (39) 30、资源共享，解决供水难题 (40) 31、滞后的设计变更 (41) 32、拆迁户的质疑 (42) 33、物业用房不能随意更改 (43) 34、让“不”可能成为可能 (44) 35、公司冠名的启示 (45) 36、不翼而飞的灰线检验报告 (46) 37、规划验收的波折 (47) 38、超建问题的产生和解决 (48) 39、方案变故的启示 (48) 40、地质勘察的周折 (49)
绿城全套管理制度及流程大全
精心整理绿城全套管理制度及流程大全 管理制度及流程表格 一、质量管理体系工作规程文件编码规定 1目的 确保每一个质量文件都有唯一的编码，便于文件的识别、追溯和控制。 2范围 适用于质量文件（包括质量记录）的编码。 3职责 3.1质量管理部负责集团公司质量管理体系文件编码的规定。 3.2各职能部门及项目公司负责对其责任范围内产生的有关文件和质量记录进行编号。 4编码规定 4.1集团公司质量手册的编码由集团公司代号、文件类别代号组成，即GT/QM。 4.2集团公司程序文件的编码由集团公司代号、程序文件通用代号以及顺序号三部分组成。表达形式如下图： 4.3工作规程的编码由集团公司代号、工作规程通用代号、对应的程序文件顺序号和此文件在相关规程中的顺序号四部分组成。对应的程序文件顺序号与该规程顺序号之间用实心圆点间隔。 表达形式如下图：
4.4质量记录编码由集 团公司代号、质量记录通用代号、对应程序文件顺序号和该记录在相关记录中的顺序号组成。对应程序文件顺序号与该记录顺序号之间用短破折号间隔。表达形式如下 图： 4.5外来文件统一由相应管理部门进行收发文处理。 4.5.1外来文件须加盖收文章，编码由集团公司简称、收文日期、四位数年号和三位数顺序号组成，表达形式如下图 4.6集团公司制定和发布与质量有关的行政公文，其编号由集团公司名称缩写、文种简称、四位数年号和顺序号组成。表达形成如下： 4.7工程技术类文件和资料的编号执行《工程技术类文件资料管理规程》。
6.1人员需求审批表(GT/QR·06-01) 6.2应聘人员情况登记表(GT/QR·06-06) 6.3应聘人员汇总表(GT/QR·06-07) 6.4面试人员评价表(GT/QR·06-08)
绿城房地产案例分析
绿城房地产集团有限公司案例分析 摘要：绿城房地产集团有限公司，是国内知名的房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品，具有国家一级房地产开发资质，公司总部设在浙江省杭州市。绿城集团目前采取的是业务转型战略。一个企业采取何种战略与市场中存在的机会、威胁以及自身的优势及劣势、使命、愿景、目标等是密切相关的，我们小组通过SWOT分析、ＰＥＳＴ分析、波特五力模型找出绿城集团目前的使命、愿景和近期的目标，并对绿城集团做了进一步的环境分析。 关键词：绿城战略 PEST分析 SWOT分析波特五力模型 一、引言 房地产行业是典型的资金密集型行业，具有投资大、风险高、周期久、供应链长、地域性强的特点。由于房地产业是我国国民经济的主导产业，在现代社会经济生活中有着举足轻重的地位，因而房地产行业的发展与整体国民经济的发展息息相关，国家宏观环境的改变极大的影响着房地产行业的发展。作为绿城房地产公司，如果在运作一个项目前不对环境和自身条件进行细致全面的分析，对未来环境中可能出现的机会与威胁没有清晰地判断，那么很可能影响到整个项目的定位和运作，甚至造成销售不利和烂尾。 二、公司概况 绿城房地产集团有限公司，是国内知名的房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品，具有国家一级房地产开发资质，公司总部设在浙江省杭州市。 绿城成立于1995年，2006年7月在香港联交所主板上市（股票代码3900.HK）。 历经17年的发展，绿城拥有100多家成员企业，3400多名员工，开发足迹遍及国内50多个城市，包括浙江省内的杭州、宁波、温州、嘉兴、湖州、绍兴、金华、舟山、台州、丽水以及国内北京、上海、天津、合肥、长沙、济南、郑州、乌鲁木齐、南京、无锡、苏州、青岛、大连、海南陵水等。至2011年4月底，公司土地储备总用地面积达2600多万平方米，规划总建筑面积达4200多万平方米。 绿城专注于高品质物业的开发，住宅产品类型不断丰富和完善，已形成别墅、多层公寓、高层公寓、度假公寓、大型社区、城市综合体、商用物业等广为市场接受的高品质产品系列。 绿城连续多年名列中国房地产百强企业综合实力前十名、连续多年荣膺中国房地产公司品牌价值前十名，连续多年蝉联浙江省房地产企业综合实力榜首。
绿城集团员工手册
序（宋）做认真的工作者 我们的身体、精神将会随着岁月而流逝，但我们生命的价值，却可以转移到每个园区内的花草、树木、建筑、客户美好的微笑里。对于负责的开发商而言，产品如人品，产品是生 命的转移，产品是生命的延续。生命多精彩，产品多精彩。如果生命能转化成产品的精彩、客户的微笑，那么你的生命才有价值，这就是我们对待产品的观念，对待生命的观念。 从这个道理出发，任何对工作不认真，对产品的精致完美不负责任的员工，这种工作的现象，都是我深恶痛绝的；反之，如果能对产品的精致完美有所贡献，有所追求，则是我经常引以为荣幸和自豪的事情。 认真究竟是怎样的涵义？为什么要认真？认真的本质定义，我是这样理解的：事物在明确的背景下、环境中，有着其确定的、应有的目标——或者说是真相，对事物确定的、应有的目标或真相的认知和坚定的追求，这应该是认真的本质定义。生活中，尤其是在工作中， 有许多事是必须做的，有许多事是必须做好、达到目标的，有许多事即便难以为、不可为， 但却必须是有所为的，有许多事是必须周密思考、一步一个脚印，踏踏实实做好每一环节、 每一细节的，有许多事在做的时候必须追求效率，必须追求完美，这就是认真。 在绿城的实践中，本职工作是每个人的立身之术，必须以一流和无可挑剔作为当然的追求，这是必须认真的； 在绿城的实践中，对客户必须是认真的； 在绿城的实践中，对产品品质和服务品质必须是认真的； 在绿城的实践中，对接受的指令，对自己的承诺必须是认真的； 在绿城的实践中，凡涉及到客户利益、产品质量控制的规章制度的执行必须是认真的。 在为ISO9000达标制定公司质量方针的时候，考虑到“真诚”可以包涵“认真”的涵义， 并且“认真”是要以“诚心诚意”为基础的，才在公司的八字质量方针中以“真诚”取代了 “认真”。绿城只能是认真工作者的汇聚。惟有工作认真、追求理想、追求完美、精心细致的生产者才能够制造出品质细致的产品；惟有品质精致的产品才能得到消费者的承认；惟有生产精致产品的企业才能在激烈的企业竞争中生存和发展；惟有这些方面的同道共识，方谓同仁。 世事艰难，剧烈的竞争状态下，不认真、不执著就不可能会有精致得近乎完美的产品， 如果我们不能以产品的精致表达和证明我们自己是一群有用的人，是一群优秀的人，世上又哪有我们的立足之地？社会只承认优秀、精致的产品，企业亦只承认工作认真、追求精致的员工。 绿城房产的每一位同仁都应该形成这样的共识：工作必须认真。 董事长：（签名）
绿城合作开发模式
绿城合作开发模式 合作基础Basis For Cooperation 绿城发展按照现代企业制度，对标国际一流企业进行管理革新，以各专业系统的垂直化管理、最大限度地促进管理的集约化，提高专业营造能力，实现高效率的管理，创造出更好的效益，也使盈利能力得到充分的体现。 合作方认同绿城的企业文化及产品理念，认同绿城的营造标准和管控模式。 合作方有意依托行业优秀品牌，提升城市形象，营造城市精品。 合作方已有目标项目或已取得项目的土地开发权，并经主管部门确权。 合作方已支付项目的土地款，具备较强后续开发投资资金实力。 双方共同出资成立项目公司或委托商业代建，由绿城发展进行项目全盘操作，合作方拥有项目开发中的知情权、建议权和监督权，依法享有项目的投资收益，承担项目的投资风险。 认定由绿城物业服务有限公司进行前期物业咨询及后期物业管理。 一、政府代建模式Governmental Agency Construction ?政府保障房 ?拆迁安置房 ?旧城改造 ?新型城区规划 ?大型城市客厅 ?公共服务设施 ?大型运动会配套 ?高档酒店设施 专业实力 政府代建业务是指绿城发展受政府机构委托，作为项目代建主体，根据合同约定对政府投资项目的建设进行管理， 实现项目建设的品质、进度、质量、成本等项目管理目标。绿城发展始终把政府代建作为公司优先和最重要的发展方向， 广泛承接安置房、限价房等保障性住房及市政公共配套设施的建设管理。 绿城自2005年10月首次介入杭州市江干区“城中村”改造暨安置房代建项目至今， 目前已经在杭州、青岛、慈溪、诸暨等城市承担了杭州彭埠安置房项目、青岛理
想之城安置房项目、慈溪界牌安置房项目、 诸暨旧城改造项目和千岛湖珍珠广场等政府代建类项目，总建筑面积超过 1000 万平方米。 业务范畴 保障性住房 拆迁安置房、人才专项用房、经济适用房、廉租房、经济租赁房、危房改造等 市政公共配套 市政公园、城市广场、酒店、医院、学校、体育公园 社会价值 政府代建项目是全社会固定资产投资项目的重要组成部分。绿城发展具备专业的管理团队，提供专业管理服务， 能为项目的实施提供可靠保障，实现资源最优化配置，有利于政府意愿较好地实现， 高品位推进政府投资项目的建设和开发，从而推动城市化进程的良性发展。 提升城市品质 专业代建有利于提升政府投资项目的品质，推动城市化进程的良性发展，改变城市原住居民的生活方式，使其享受到更好的生活品质和服务。 提升管理效能 专业代建有利于对政府投资项目进行全程专业化管理，能让政府从大量项目建设的具体管理工作中解放出来， 从“投资+运营”于一体的角色转变为“投资+监管”角色，减少管理界面，简化管理流程，有助政府的管理效能提升。 增进社会和谐 专业代建有利于增强原住居民对保障性住房的品质信心，让老百姓获得实惠，使城市化进程推进更加顺利，增进社会和谐。 全程掌控
关于如何加强房地产企业计划运营管理的几点认识
关于如何加强房地产企业运营管理的 几点认识 一、加强房地产企业运营管理的必然性 中国房地产行业经过20多年的发展,特别是近10年的快速发展,已经从简单的单一项目开发模式转变为多城市多项目、区域化、“经营企业”的模式上来。越来越多的房地产企业面临多项目、跨区域经营的管理现状。 房地产行业的外部环境正在发生变化,如国家宏观调控力度的加大、一级土地市场挂牌交易的逐步规范、产品成本的增加、行业兼并合作的加速、购买者选择能力的增强、国家法律规范的完善等,房地产企业很难再通过土地储备而坐享土地增值收益,企业的投资收益越来越依靠发地产开发。项目成本越来越高,利润越来越低的市场现状,也意味着房地产企业要想持续、快速、稳健发展,必须追求规模效益。 在房地产企业内部也或多或少出现了运营管理上的不足,如企业发展战略不清晰、各类资源配置不合理、管理制度不健全、各项制度落实不足,执行力不足、考核缺失等问题,面对跨区域多项目管控的发展要求,日益规范的市场现状,企业要实现规模经营,必须要通过高效的运营管理,最大限度的整合资源,提高项目附加值和利润率,实现企业有质量的持续增长。 二、如何加强运营管理 房地产行业经过20多年的发展,经过了四个发展阶段: 第一阶段:单一项目开发——如:众多规模较小的开发商 第二阶段:同城市多项目开发——如:名门地产 第三阶段:多城市多项目开发——如:建业集团 第四阶段:多城市多项目区域化管理阶段——如:万科
每个房地产企业需要根据企业自身战略发展和实际能力水平选择相匹配的运营管理模式。 在运营管理的过程中,需要以运营计划为纲,确定运营管理过程中的时间节点(项目进度和关键成果(各个节点完成的结果,通过年度会议、季度会议、月度会议、周例会、专题会等各种会议决策形式,跟踪、检查、协调公司各部门的工作,以提高组织工作效率,实现公司利益最大化。 (一公司正处于从第二阶段向第三阶段发展时期,结合企业自身实际情况,可通过以下几方面提高企业的运营管理能力: 1、做好组织上保证 (1做好部门上的分工。职能部门、业务部门(或项目公司分工要明确; (2在管理部门中人员职责要明确,落实到人。 2、公司各项管理制度、流程要逐步建立和完善 管理制度和是公司运营管理的行为准则,也是工作职责和管理分工的具体体现。工作流程是连接工作关键节点的动态体现,也是规范各相关部门工作相互衔接的具体规定。通过管理制度、工作流程的建立和完善,可以将公司各项管理方针和政策具体落实到制度流程上,为公司战略的实施打下良好基础。 3、明确工作关键节点 房地产项目因周期长,投资金额大,对工作进度的要求非常严格。如拖延进度将提高公司投资风险,降低公司利润率。因此要明确工作关键节点,做好项目进度控制,特别是项目总时间控制。抓好关键路径的选择,在合理的情况下,尽可能缩短时间,流出适当弹性以应对未知因素的影响,以便于后期的管理控制;处理好各分任务的时间节点和任务之间的逻辑关系,明确阶段性任务完成的成果标准,便于考 核。
房地产项目公司运营管理思路
房地产项目公司运营管理思路 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。 一、领导力五要素 在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。 1) 激励人心。 建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（年度关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KP I\KQA\KMA都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。年度关键业绩指标（KPI）与奖金、年度底薪增长、职位提升
相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。 2) 共启愿景。 项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。 3) 使众人行。 进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。 根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。 组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。