跨国公司组织结构和宝洁公司案例分析
案例分析
——宝洁公司
一、宝洁概况
?成立时间 1837年
?总部美国俄亥俄州辛辛那提市
?销售额近765亿美元（2007财政年度）
?分公司分布超过80个国家
?产品种类美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等
?品牌约300个
?员工数约140,000
?董事长麦睿博（Robert A. McDonald）
?总裁兼首席执行官麦睿博（Robert A. McDonald）
?全球技术中心 28个
?十亿美元品牌数 23个
?宝洁拥有的十亿美元品牌的数量是我们最大竞争者的三倍，同时超过了其余所有竞争者十亿品牌的总和。
?宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。
?一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业
－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝
洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、
天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过
七千人，在华投资总额超过十七亿美元。
二、宝洁公司组织结构分析
（一）选择宝洁公司的目的与意义
宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。
全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。
宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面，选择宝洁公司进行组织结构分析，有利于更全面地了解组织的组织结构及其职能。由此到彼，从而能加深我们对组织结构的了解。
宝洁公司组织结构图（改良前）
缺点：有一定的独立权利，高层管理人员有时会难以控制所有分部；对总部的职能部门，例如事业部、财务部等产需要更多的具有全面管理才能的人才，这类人才往往不易得到；每一个产品分部独品分部往往不会善加利用，造成总部一些资源的浪费。事业部制结构中的活动和资源配置重复，容易失去职能部门内规模经济效益，导致组织总成本的上升和效率的下降。各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅，各部门常常是从本部门利益出发，容易滋长本位主义和分散主义。由于这种结构不是按职能专业来分配，因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。事业部制结构中的活动和资源配置重复，容易失去职能部门内规模经济效益，导致组织总成本的上升和效率的下降。各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅，各部门常常是从本部门利益出发，容易滋长本位主义和分散主义。由于这种结构不是按职能专业来分配，因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。
改良后特点以及优势分析
宝洁公司组织结构图（改良后）
特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。
优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；容易适应企业的扩张与业务多元化要求。组织之间协同工作使得宝洁可以在全球范围内发挥其能力，并深刻理解不同国家和地区
的消费者与顾客的需求。 （二）组织结构演变
1、母子式结构：一种直接由母公司总经理或董事会管理国外子公司的形式，各子公司直接向母公司汇报经营情况。
1915年宝洁首次在美国以外（加拿大的安大略省）建立生产设施：加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Crisco 烘焙油
2、国际分部结构国际部：指当跨国公司的国外子公司达到一定数量和规模时，
所设立的接受企业总经理直接领导的经营母国以外一切业务的国际部门。通常直接负责各国子公司的经营管理，并涉及母公司的出口、许可证贸易和海外直接投资活动
国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。
3、全球性结构（全球地区结构）——放弃地区上的国内外二分法，根据全球范围经营一体化的要求重新划分部门，如全球性地区分布结构、产品分布结构和混合结构等。
1995年（白波先生当选为公司第九任董事长和首席执行官，德克雅各先生当选为公司首任首席营业执行官。）公司由两个地域性机构——美国分部和国际分布管理业务转为四个地域性机构来管理全球生意：拉丁美洲、亚洲、欧洲/东非和非洲。（有助于完善策略上的协调和资源的分配以及政策实施的一致性）
4、全球混合结构
直到1998年，宝洁仍是按地区组织，共设有100多个利润中心。1999年7月，宝洁宣布了“组织2005”计划，开始为期6年的组织再造。该计划的主要内容包括：实现工作流程的标准化、再造组织文化、减少官僚层级以加速决策、裁员等。
宝洁新的组织结构被一些管理学者称为协作性多部门结构。
公司共设立了5个全球业务运营部、8个地区市场发展部、1个全球业务服务部。
全球业务运营部为所有宝洁的品牌制订战略，负责本部门范围内的研发和生产；地区市场发展部的职能是负责所在地区市场产品的开发，
并制订针对所在市场的营销策略；全球业务运作部和地区市场发展部之间是协作关系。
全球业务服务部在全球三大地区设有中心，其中美洲2个、欧洲3个、亚洲4个。设立全球业务服务部的目的在于整合主要的业务流程，如财会、订单管理、人力资源系统、员工福利以及全球IT服务等，由该部统一向各全球业务运作部提供服务。经过改革后，宝洁的利润中心减少到了7个。
（三）目前的组织结构
组织结构基本形式——当前宝洁组织结构基本为刚刚介绍的全球混合结构（在2006年有所调整）
宝洁拥有独一无二的组织结构和业务支持系统，主要由三个全球业务单元GBU和一个全球业务运营中心（包括区域市场发展组织MDO和全球业务服务GBS）组成。
1、基于矩阵结构的放射型组织
全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织，是以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
宝洁全球基本上是三层组织，包括：
第一层，董事会。
第二层，首席执行官（CEO），首席运营官（COO）。COO向CEO汇报，但直接由董事会任免。
第三层，GBU-MDO-GBS。
GBU：全球战略事业部(Global Business Unit)。
MDO：区域市场发展组织(Market Development Organization); GBS:全球业务服务机构（Global Business Service）。
宝洁公司建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成基本的矩阵组织，在此基础上建立以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。（见下图）
图3-1宝洁公司组织结构图
其中
区域市场拓展组织结构如下：
品牌导向的基础业务部组织，可以完成一个或多个品牌的业务工作
市场部与其他部门名义上是平级关系，但实际上是个牵头组织
专业领导线
MDO对实现本地销售和目标份额负有全责。
GBS是在各个区域的全球业务服务中心的基础上建立的，通过整合与业务
策系统非直接相关的行政、采购等支持工作，降低成本，大大提高了宝洁的运作效率。其主要职能为平衡调整整个公司规模。
GBS提供一系列的业务服务，使供应商和客户真正感受到低成本、高质量和高效率的优势。该部门将分散在全球各个部门的商业专家聚集
在同一个多功能的世界性组织之下，极大地改变了各个岗位的运行方式。
图3-4 全球业务服务部（GBS）组织结构图
GBS提供的主要服务有：行政办公等非业务相关用品的集中统一采购（如酒店、电脑等）；信息系统的提升与维护（如SAP系统的建设与使用）；财务服务系统（如税务筹划、工商关系）；人力资源服务后台支持系统物流管理及系统操作。
（四）市场部组织结构
市场部由市场总监负责。市场总监下通常设有2～3个品牌经理，每个品牌经理一般都专注于一个品牌，全面管理与该品牌及相应产品相关的所有业务。
部门组织如图所示：
图3-7 市场部组织结构图
三、宝洁公司和联合利华的对比
首先我们来看一下宝洁和联合利华基本情况的比较
联合利华与宝洁全球基本情况一览表
从这张表格中可以看出无论是销售额、利润额还是年度研发投入，这两家公司都不相上下，竞争非常激烈，但最近几年，宝洁大有大超联
合利华的形势，其中非常重要的一个因素就是它们进行的组织结构的改革，使得它们两家公司走向了不同的道路。
前面我们已经具体分析过宝洁公司的组织结构，接下来我来介绍一下联合利华的组织结构，来比较一下，宝洁它之所以发展的更有优势的原因。
联合利华创建于1929年，由英国生产肥皂的利华兄弟公司和荷兰生产黄油的Margarine公司合并而成。于是联合利华就有了一种很奇怪的结构。它有两家母公司、两个总部、两个董事长，而且两个母公司股票分别单独上市。这种结构造成了责任不分明、决策不高效的局面。由于这种组织结构，联合利华在组织结构的变革上就一直在不断的摸索，找寻一个适合它的一个形式。
首先：这是最初的一个组织形式
1、本土化战略下的组织机构——地区组织机构
大家可以看到这样的一个组织形式，ABC国的营运公司都各自开
展生产、营销、销售活动，营运公司之间没有什么关联，国家和地区的管理人员可以按照它特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在最初的一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。但是1990年代末，像宝洁一样，联合利华陷入困境，各子公司的业务范围不断扩大；子公司之间的利益冲突越来越明显；生产成本的上升；竞争对手的日益强大。所以联合利华不得不启动重组。
于是就有了第一次的重大重组。在90年代末，联合利华战略调整为全球战略，组织机构调整为产品组织机构。
2、集中化战略下的组织结构——产品组织机构
大家可以看到，改革之后，在各个地区业务集团下面细分为各个产品部门，再分管研发和生产，这样可以使各个子公司内的管理更加有条理，但是这种结构还是不利于集团总部的统一筹划，企业高层领
导者不易控制；产品种类多，市场分散，不便于管理。管理组织结构难以适应内部管理和外部管理的需要。造成了职责不清、决策缓慢。联合利华也在不断的发展扩大，各子公司也不断地扩张，子公司间的利益冲突日益明显。联合利华急需要有一个富有成效的改革。
然后，第二次重大改革就开始了！
3、跨国战略下的组织结构——混合组织结构
在2005年，夏思可发布了“同一个联合利华”的重组计划，为了建立一个更加精干和灵活的业务结构，推动联合利华快速增长。
在2005年4月，联合利华再次对其组织结构进行了改革，打破延续多年的治理结构，原任联席董事长的夏思可改任集团CEO，另一位联席董事长安东尼?伯格曼斯担任非执行董事长。至此，联合利华集团才终于有了第一位单独负责公司经营的CEO。经过了这次改革，联合利华原来的执行委员会以及11个业务部被取消。管理大权掌握在集团CEO及其运营团队手中。该团队成员包括欧洲区、非洲区和亚洲区总裁，食品业务总裁和家庭及个人护理业务总裁，首席财务官以及首席人力资源官。所以采用了混合组织结构。大家从图中也可以看出
来，这次改革之后和原来的组织结构有了很大的分别，产品职能部门和地区职能部分属于同一个级别上，这有利于他们之间相互的监督和牵制。更加有利于集团总部的控制和统筹策划。
2008年之前，联合利华的侧重点是在其业务分布的各个主要国家推行“同一个联合利华”的运营模式，实现地区内部的统一。从2008年开始，联合利华着手设立4个新的区域性总部，即其所谓的“多国组织”，其目的是通过区域性的集中管理，使联合利华在各区域的单位共享人力资源、IT和财务等服务职能，从而提高企业运营效率。夏思可的举措实际上是通过“削蕃”来加强“中央集权”，使地方经理不再像以前那样大权在握，从而有利于“中央”意志的贯彻以及集团内的协作。但这又是一场拖泥带水的革命，虽然已经做出来非常巨大的改变，但是联合利华的组织结构仍旧没有宝洁的组织结构那么完美。
大家可以对比一下宝洁和联合利华的组织结构
前面已经介绍过宝洁的组织结构，在1998年，宝洁按地区组织共设有100多个利润中心。经过改革后，宝洁的利润中心减少到了7个。宝洁最终设立了五个业务运作部、八个区市场发展部、一个全球业务服务部。就是图上的GBU、MOD、GBS。GBU负责为宝洁制定战略；MOD 的主要职能是负责所在地区市场产品的开发。设立 GBS的目的在于整合主要的业务流程，由该部统一向各全球业务运作部提供服务。大家可以看到，宝洁公司的组织结构非常错综复杂，它组织结构虽然比改革之前要复杂的多，但反而更有利于其全球决策。与联合利华相比，宝洁的组织架构更有效地处理了权力分配问题，不仅有利于实现全球的效益，而且避免了早期不注重本土文化的弊端。而联合利华经过两次的组织结构变革，仍旧存在着一些问题，它没能像宝洁公司那样找到了适合自己的具有成效的一个组织结构，联合利华的组织结构仍然不是很规范化，企业内部协调管理成本仍旧较高，而且企业运行中可
能会发生经营脱节和目标冲突创新不够，产品研发投入不足；缺乏对员工的深入再造。