民营企业需招聘什么样的高管人才

大多数民营企业家都非常重视人力资源。很多企业家都清楚，企业的发展离不开人才，特别是离不开高管人才。但现实条件下大多数民营企业却面临着严重的人才危机和信任危机。民营企业究竟需要什么样的高管人才呢?又该如何进行选择呢?

回答这个问题之前，先要弄清楚民营企业为什么要引进人才?

首先，民营企业要快速发展，要走向国际化，要成为世界一流企业，单靠内部培养的人是肯定不够的，这是必然趋势，是常理。所以民营企业必须招贤纳士。

民营企业在选择高管时最大的挑战是什么呢?

很多民营企业在招人时最大的问题是：“我不清楚我需要什么样的人!”这点跟跨国公司相比，差别极大。跨国公司的业务发展相对成熟，有清晰的战略、组织、流程，各个岗位都有明确的岗位说明书、胜任力模型等。而民营企业对人才的要求比较全面，要多面手，要完美。那到底哪方面才是最重要的呢?还可能连民企老板自己也搞不清楚。

那么，民营企业都需要招哪些人呢?

纵观整个国内的人才分布格局，有一定管理经验的高管人才，在民企的比较少。相比之下，跨国公司在现代化的管理培训方面做得要好很多。所以，一些大型民营企业在引进人才，特别是高管人才时，80%以上都是倾向于引进来自跨国公司的高管。

当然，这么多的高管人才“空降”到民营企业，有成功的也有失败的。这些习惯了在跨国公司工作的人才，在进入民营企业后，难免存在这样或那样的不匹配、不适应。

民营企业找的大多数人来自跨国公司，跨国公司给他们这些人在探索方面的机会是不够的，他们主要是执行，所以这方面的经验不足。这样就导致这些人跟民营企业的需求有一定差距。

但从另一个角度来看，民营企业给予那些有跨国公司工作经验又很有探索精神的人以很大的机会。这其实是把“双刃剑”。确实有很多人对这方面很有兴趣，愿意来民营企业发展。这些人觉得跨国公司条条框框太多，束缚太多，无法充分发挥自己的才能，只有民营企业才能提供空间供自己施展。

具体来讲，民营企业需要什么特质的高管呢?

第一点、成就欲。总体来讲，民营企业面临的挑战非常之大，比如模式不确定，资源不够等。这些会对个人构成很大的挑战，如果一个人没有很强烈的成就欲，他就很容易放弃，也很难

获得成功。所以，民营企业在引进高管时，一定要考察这个人是否有强烈的成就欲。如果这个人的行事风格是结果导向，过去的工作成果中有很多成功的经验，那么这样的人就是值得着重考察、招聘和培养的。

第二点、客户导向。讲通俗一点，就是这个人是否是一个“商人”。如果某类人的思维和言行在讨论问题时，首先是以市场、客户、利润为导向，并不断探索，那么他就是“商人”。而另一类人在跨国公司工作久了，首先想的系统是什么，流程是什么，这类

人就肯定不是“商人”。“商人”一定是利润导向、市场导向、消费者和客户导向，而不是流程导向，而且还要不断去探索。

第三点、开拓精神。少“空降”高层管理，他们综合能力很强，却很难在民企成功落地，为什么他们会失败呢?民营企业的经营模式没有什么成熟的定式，需要这些高管自己去摸索，去开拓。那些有开拓精神的人，才有可能、有兴趣和有动力去摸索生意到底该怎么做，这样才有可能成功。

开拓型高管在开展工作时总是会想，还有没有更好的方案?他总是质疑过去的做法，不断否定自己以前的做法。这是从小做到大的很重要的一个因素。

另一方面，民企老板通常是很有创新力的，或是很擅长于抓机会。正因为他们擅长创新、擅长抓住市场机会，企业才得以迅速发展壮大。所以说，民企老板通常是抓机会的高手。那么，作为民企招聘的高管人才，如果这个人有很强的问题解决能力，还有很强的抓机会的意识，具有很强的开拓性，就很容易和老板产生共鸣，就更容易成功。

第四点、专业素质。这个“专业素质”，不只是指专业知识、技能，更是指专业思维。

首先，要知其所以然。很多人在跨国公司做久了以后，就只是按流程去做，却不知道为什么要这样做。如果一个人不去思考，不去探索，按部就班，那么到了一个新的环境以后，很有可能会生搬硬套老的方法。用老的方法很有可能会碰到问题，因为条件环境都变化了。所以，能适应民营企业发展要求的高级管理人才，一定要能深入思考，要知其所以然。

第五点、人品。在民营企业，光凭高职位，并不一定会得到下属的信服。其实任何公司都是这样，只不过民营企业流程不是很清晰，这一现象尤其明显。如果一个人不想听你的，他就会去找很多借口和理由，你也拿他没办法。他也会看你的专业水平对他是否有帮助，为人怎么样，人品好不好。人品好不好直接影响到他是否愿意服从。人品好不好具体讲来就是：是否愿意承担责任，是否诚实，是否尊重别人，是否关心下属成长等。

第六点、个人风格。个人风格无所谓好坏优劣，但最好能跟老板合拍。应该来讲，高管的个人风格不一定非要百分百和老板接近。但是从招聘的角度来讲，民营企业招聘的高管应该要让老板比较喜欢。其实这也是一般人的共性，大家都喜欢和自己接近的人。风格跟老板接近有什么好处呢?因为在民营企业，授权是一个渐进的过程，跟信任有关，这点非常重要。信任，第一来源于工作职责、工作结果，不断有好的工作结果就会产生信任。信任来源于“你

做得好吗”，以及“我相信你吗”。第二来源于人的本性——因为这个人跟老板个性相投，老板就容易对他产生好感，因为有好感，就容易信任，所以，如果你跟老板比较接近，有助于

你快速赢得老板信任，取得成功。

人才招聘管理制度

一、招聘 (一)招聘原则 1、学院依据定编、定岗、定员的原则，按岗位需求招聘教职工。 2、学院聘用教职工本着精简、统一、效能的原则，真正做到按需录用、量才录用、任人唯贤。 3、学院依据公平竞争择优录用的原则，实行全员聘用制。 (二)招聘及录用流程应聘人员按照招聘录用流程，先填写个人登记表并交相关证件原件及复印件，人事处验证，符合条件者由人事处及所应聘职位的部门领导面试（教师需试讲），通过者，由院领导复试，进行入职前体检，院长审批后，方可录用。招聘录用流程二、订立合同新进人员先至人事处办理报到手续，包括：填写“入职登记表”，交相关证明材料，签订聘用合同，领取《人事管理制度》并签字。报到流程三、履行合同（一）试用期

试用期将依据《劳动合同法》规定，最长不超过六个月。试用期的具体事宜按下列规定执行： 1、学校教职工签订三年期限的劳动合同，试用期间为六个月。 2、试用期内不符合录用条件的教职工，学院可提前与其终止劳动合同，不支付经济补偿； 3、试用期满后，符合录用条件的，学院将书面通知本人，予以转正；不符合录用条件的，解除合同； 4、试用期内教职工提出解除合同的，应提前三天书面通知学院； 5、试用期工资按学院同岗位工资的80%执行，并为教职工办理社会保险和福利。（二）转正流程教职工试用期满后，由本人提出转正申请并附书面工作总结,然后部门负责人对其试用期的工作表现作出评估，并填写“转正审批表”，在试用期结束后一周内交人事处，人事处提出建议，最后院长审批。转正流程（三）业绩评估每学年初，各部门领导向所在部门的教职工提出年度工作目标和行动计划，并与教职工沟通协商达成一致。由教职工制定具体的月工作计划，学院将根据部门和岗位职责的不同，进行相应的学期考核和年度考核。对业绩突出的教职工，学院给予奖励。（四）职位变动 1、学院在决定教职工的职位变动时将遵循以下原则： (1)既满足学院业务发展的需要，又能有效地发挥教职工作用； (2)通过交叉岗位的变动，培养教职工的综合能力； (3)为教职工提供职业发展机会。 2、任何职位变动均须严格遵循人事变动原则和流程，按调动后的职位调整薪酬。 3、空缺职位优先从学院内部选拔。 4、人事调配流程

《企业招聘目标和原则》

企业招聘目标和原则企业招聘的核心目标就是实现所招聘人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配要求将个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来，从而获得理想的人力资源滚里结果。个人特征与工作岗位特征的匹配主要表现在两个方面：一是岗位要求与个人素质要匹配，因为每个工作岗位都有其特定的要求，个人要想胜任某项工作必须具备一定的知识和技能；另一方面，工作的报酬与个人的动力要匹配，只有这样，雇员才可能有积极性充分发挥其主观能动性。如果待聘岗位给定的报酬标准与应聘者的期望有落差，个人素质与工作岗位的要求的匹配同样无法实现，“既要马儿跑的快，又要马儿不吃草”当然不行。如果招聘活动能实现这2个方面的匹配，就能够把合适的求职者吸引过来，新雇员自己也感到满意，工作中积极肯干，雇佣关系才能得以长期维持。企业的招聘要想实现上述目标，必须遵循以下原则。 1．经济效益原则企业的人员招聘必须以企业的发展目标为基础。它既不是盲目的扩大员工队伍，更不是为了解决职工子女就业，而是为了保证企业生产经营活动的正常进行，为企业选拔符合企业空缺职位需要的人才，使企业的经济效益能够得到不断的提高。 2．因岗配人原则企业人员的招聘应以工作岗位的空缺和实际工作的需要做为出发点，以岗位对人员的实际要求为标准，选拔录用各类人才。强调因职选能，因能量级，级能匹配。在招聘实践中，人才高消费，相互攀比现象可谓屡见不鲜。当然用人单位招用高学历人才的做法是无可厚非的。但这种完全不顾职位工作能否真正容纳“千里马”的做法不仅使企业之间的竞争加剧，而且导致组织人力成本升高。 3．量才录用原则企业贯彻任人唯贤、量才录用的原则，尽量把每个人安排到适合的工作岗位上，使其聪明才智得到充分发挥。“量才”的依据是对应聘者的全面测评结论和制定的录用标准。4．全面考核原则企业应尽可能的采取全方位、多角度评价方法，通过对申请者的上级、下级、平级同事，以及与其直接或间接服务的客户进行德、能、勤、绩等方面实事求是的调查，客观的衡量申请者的竞争优势和劣势，以及其与职位、组织间的适宜性。 5．公平公开原则企业应贯彻公平公开原则，使整个招聘工作在社会监督之下。首先可以防止不正之风，努力为有志之士、有才之子提供平等的竞争机会；其次还可以吸引大批的应聘者，扩大选择的范围，有利于人尽其才。 6．竞争原则企业通过履历分析、结构化面试、心理和行为测验、业绩考核和资信调查等一系列方法手段来确定申请者的优劣和决定人员的取舍，而不是靠个别人的直觉、印象、与己关系亲密程度来选人，这样有利于增强选择、录用的科学性。 7．程序化、规范化原则企业的人员招聘还必须遵循一定的标准和程序。科学合理的确定企业职员的选拔标准和聘用程序，是企业招聘到优秀人才的重要保证。

企业招聘人才的七种途径

企业招聘人才的七种途径随着竞争的加剧，企业一方面为了提升自身的竞争能力，一方面面对自身销售人员因为各种原因流失率据高不下的问题，对于销售人员的需求已经到了如饥似渴的地步。招聘对于每个企业来说都是家常便饭，也是企业的老板们最为关心的一件事。在茫茫人海中大浪淘砂，招聘到精明强干而又合适企业发展的销售精英，已经成了企业发展的计划里关键的一步棋子。那么，企业应该怎样去招聘？通过什么样的方式才能招聘到老板们需求的销售精英呢？一、中介机构推荐为各个企业提供招聘等相关人力资源服务的中介机构，就是我们常说的猎头公司，作为一个国外衍生的新生物，猎头公司近年来广泛被国外的企业所沿用，也被部分大型国内企业所接受。国内早期发展起来的一些人力资源中介机构也逐渐向猎头公司转形，比如南方猎头的前身就是前南方人才市场。优点：猎头公司作为一种专业的人力资源中介机构，具有着广泛人才搜索网络，它会根据企业所需人才的职业和职位的不同，为企业推荐不同的人才。在推荐的同时，猎头公司会帮助企业对推荐的人才进行初步的资质审查，技术技能的评测。由猎头公司来推荐人才，具有着效率高，招聘有的放矢，节省人力的优点。在人员的从业素质、职业道德上也有一定的保证。缺点：通过猎头公司进行招聘的一个最大的缺点就是成本过高。中介成功后，猎头公司一般收取企业的中介费用一般为中介成功的人员年薪的30％－50％，职位较高或者希缺型的人才中介成功甚至会收企业中介成功的人员一年的年薪。利用猎头公司进行的招聘还有着企业本身缺乏人员储备的弊端。适合招聘人员：企业中高层销售管理管理人员及部分要求较高的基层销售管理人员如：销售总监、大区销售经理、区域销售经理、地区销售经理、省级销售经理、城市销售经理、高级销售主管等。二、媒体公开招聘最常见的媒体公开招聘的方式就是报纸招聘，各大报纸周六、周日都会推出整版的招聘广告，所以在大城市里，从周一到周三，拿着报纸找工作的人也成了一道特别的风景。招聘广告的费用视报纸在当地的地位和发行量而有所不同，按照省会城市八开版面的主流报纸的四分之一版面来计算，费用大概在5000－15000元不等。其他的媒体公开招聘还包括电视、电台广告，不过这些方式用的都比较少。优点：利用媒体公开招聘的方式进行的招聘，可以获得大量的人才信息，企业可选的余地较大。媒体公开招聘也会吸引到平均素质较高的人才前来。同时在媒体上公开人才招聘信息时，出色的表现形式也无疑为企业本身打了一次广告。缺点：由于媒介费用日益提高，所以通过媒体的公开招聘费用相对较大。不管是招聘的形式是投递简历，还是应聘者本人前来面试，都会在短时间内给企业的招聘者们在短时间内带来很

人才选聘标准

一、国内名企的人才招聘标准万科：德才兼备，以德为先万科企业股份有限公司是一家中国大陆实力雄厚、声誉卓越的专业房地产公司，万科对人才素质要求的首要原则是“德才兼备，以德为先”。“德才兼备”当然是最理想的，这样的人才万科最需要，但在现实中不可能对所有人都提出这种苛刻的要求，在这种情况下，万科更强调“以德为先”。这里的“德”主要是指职业道德、职业心态，有良好职业道德和良好职业心态的人，才是万科所欢迎的。联想：选人标准是有上进心、悟性强联想集团董事局主席柳传志选人有两条标准：第一是看有没有上进心。“年轻人能不能被培养，上进心强不强非常重要。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。”第二是看悟性强不强。“什么能妨碍悟性的发展呢？是自己对自己的评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。” 雅虎：合适的人才是热爱生活、有影响力、有人际技能、能收能放的人

美国雅虎公司是一个新兴的创新企业，对于什么是合适人才自有一套标准：热爱生活：应聘者要对生活充满热爱，只有热爱生活的人，才能替公司干大事，而且在生活中成就大事。影响力：雅虎所聘用的人必须结识一批英才，因为雅虎常常利用企业内部员工的关系网网罗人才。人际技能：雅虎聘用的任何员工短期内都要负责管理他人的工作，因此，雅虎的员工必须具备良好的建立人际关系的能力。能收又能放：应聘者不仅能干实事，而且能看到全局。美的集团：更欢迎具有电子科技专业知识和经济管理、市场营销专业知识的人才美的集团是一家电子科技企业，所以美的集团需求量最大的是两类人才：一类是从事技术工作的电子科技方面的科研人员，一类是从事经济工作的企业经营管理和市场营销人员。相应的，这两类专业及与之相关专业的人员是“美的”最主要的招聘对象，而纯文科的人才需求较小。二、访谈是人力资源咨询项目前期工作的一个重要环节，其作用主要体现在： 1．了解被访群体的想法和需求，找出组织病灶所在；

人员招聘的重要性

人员招聘的重要性员工是企业最宝贵的资源。招聘的目的绝不是简单地吸引大批应聘者，人力资源招聘的根本目的是获得企业所需的人员、减少不必要的人员流失，同时招聘还有潜在的目的：树立企业形象。而有效的招聘实际是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢目标。它主要体现在以下五个方面：一是能及时招聘到满足企业所需的人员；二是被录用人员的数量、质量、层次和结构符合企业的要求；三是招聘成本符合最小化原则；四是人岗匹配、人事相宜；五是离职率低。能否招聘到合适的人员，不仅关系到企业后备人才的储备，而且影响到企业的稳定运行。如何提高招聘的有效性，已不仅仅是人力资源部门所必须面对的问题，也成为了企业高层及用人部门主管关注的焦点。招聘中出现的主要问题一般认为，通过招聘行为使得组织的职位缺口越少，空缺职位得到填补越及时，招聘的员工与组织的职位、文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。笔者把无效招聘的表现归纳为两大方面： 1.招人难。虽然现在的人才市场总体上供大于求，但是要招聘到适合企业文化、适合岗位要求而对方又愿意加入企业的人才并不容易，应该说是相当困难的。招人难主要表现为：其一，随着业务的扩增，公司急需新人补充，用人部门常常会提出很急迫的用人需求，往往希望在最短的时间内得到人力，许多时候，人力资源部门都会措手不及地安排招聘，但招聘需要周期，紧急状况下的招聘往往会降低招聘要求，降低招聘成功率。其二，有时用人部门

在招聘方面太随意，今天说招，明天又说不招了，致使所有的招聘策划、初试、面试准备都作废了，还要给应聘者一个合理的拒绝理由。其三，一些用人部门主管凌驾于人力资源工作职责之上，以自己的观点来选择人员，影响了人力资源的决策，增加了招聘难度。虽然在现在的大多数公司，能不能使应聘者进入公司，关键是看用人部门的领导而不是人力资源部，但这是不正确的。其四，招聘到一个不适合公司的人才，有时用人部门埋怨人力资源管理者，造成部门间不必要的摩擦，其实这很大部分是用人部门和人力资源部门缺乏沟通和配合导致的结果。 2.留人难。在招聘工作中，往往会看到有部分用人部门对于应聘者的素质要求远远高于岗位的实际需求，无论什么岗位都要求学历如何高、英语过多少级、工作经验多少年等等，盲目地对高层次人才进行攀比，造成人才的“高消费”。这种片面而错误的用人观念，必然导致人岗不匹配，人员流失，加大招聘成本。还是那句老话：“人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。”而且，很多公司的薪酬福利体系、激励制度等在同行业中属于中等水平，不能有效留住优秀的人才，往往是投入了巨大的招聘和培训成本后，能力较突出的员工就离职，增加了企业的人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和士气。再者，企业基本制度不健全、企业文化不和谐、沟通渠道不顺畅等内部问题很难吸引到优秀的求职者。一些企业往在在招聘中空许诺言，或避重就轻，编织美丽的谎言吸引广大的求职者。当求职者进入企业以后，很多原先承诺过的条件都不能兑现，久而久之严重地挫伤了工作的积极性，最终以辞职而告终。招人难和留人难这两座大山成为人员招聘中的巨大阻碍，如何解决这些问

当前企业在人才招聘中存在的普遍问题

当前企业在人才招聘中存在的普遍问题姓名：单位：摘要：随着中国经济的快速发展，人才的重要作用也越来越被企业管理者重视。西方发达国家的经济发展经验充分表明，一个国家的人力资本和技能水平是决定经济持续增长的直接驱动力，高技能员工的供给状况与经济保持全面繁荣有着紧密的联系。人力资本对企业的作用已经超过物质资本和自然资本，成为经济与社会发展最为稀缺的资源。招聘岗位所需的技能要求越低，劳动力市场的供给就越充足，招聘工作相对容易；全国各城市经常举办各种大型的才才招聘会，每场可谓人流如鲫，但是也经常会听到很多企业说总是招不到好的人才，尤其是高级人才。有不少的企业因为招聘不到合适的人才，造成人才资源的缺乏面陷入困境。关键词：企业招聘人才市场面试官面试渠道人才储备体系（一）企业招聘存在信息不对称所谓信息不对称是指信息在相互对应的经济个体之间不均匀、不对称的分布状态,即有些人对关于某些事情的信息比另外一些人掌握的多一些。在企业招聘工作中之所以会存在信息不对称的问题是因为招聘中的信息有两类:一类为公共信息,即应聘方和招聘方都知道的信息;另一类为私人信息,即应聘者自己知道而招聘方不

了解的信息。如个人品德、实际能力、求职动机、性格爱好等。在信息不对称的招聘市场上,应聘者掌握着私人信息,而招聘方只能根据公共信息来进行判断,故应聘方处于信息的强势而招聘方处于信息的弱势。正是因为企业招聘信息的不对称,导致招聘方对应聘者的隐性私人信息不了解,故在招聘中,应聘方很可能为进入该单位而投其所好。这时求职者为了获得职位,可能会采取许多手段, 向企业传递一些利己的虚假信息。其中典型如应聘材料失真,就是指应聘者的应聘材料的真实性下降。例如伪造文凭和推荐信,制造虚假的业绩和成果,掩藏不良动机,包装缺点和弱点等,努力把自己包装成招聘方所需要的人才。在现实社会中信息是不对称的,低素质者为获得较好待遇,实现自身效用最大化,会对自己进行层层“包装”,“伪装”成高素质者,而应聘人才素质高低只有应聘者自己知道,招聘企业并不知道应聘人才的真实素质。在这种情况下,为降低自身的招聘风险,招聘企业只愿意根据应聘人才的平均素质来确定聘用的人才和给予其待遇。于是对那些素质高于平均素质的人才来说,相当于低估了他们的素质,降低了他们的待遇,体现不了他们自身的价值而退出人才市场。对于那些低于平均素质的人才来讲,企业给予的待遇大于人才本应要求的待遇,他们会热衷参与招聘交易,结果造成了更多较高素质的应聘人才退出招聘市场。如此反复下去,形成“劣币驱逐良币”现象, 也就是低素质人才对高素质人才的驱逐,人才市场成为“柠檬市场”,这就是人才市场中的逆向选择现象。结果

人员招聘标准

人事招聘管理办法管字第A-XXX号 1、目的：为了加强人员招聘录用管理，保证公司能补充有较好素质和能为公司带来价值的新员工，为公司的经营提供合理优越的人才资源，特制定本办法。 2、适用范围：适用于公司所有的招聘过程。 3、职责和权限： 1、综合部是本文件的归档管理部门，负责人员招聘计划的制定，建立人才引进渠道实施人员招聘，建立人员测试，识别机制等工作。 2、各部门负责人员需求计划的拟定和试用人员的使用管理及考核。 4、工作内容： 4.1招聘要求： 4.1.1缺员的补充：因员工异动、流失、按规定编制，需要人员补充。 4.1.2突发的人员需求：因不可预料的业务，工作变化，而急需的特殊技能人员。 4.1.3扩大编制：因公司发展壮大而需扩大现有的人员规模及编制。 4.1.4储备人才：为了促进公司目标的实现，而需储备一定数量的各类专门人才。 4.2招聘原则： 4.2.1公开平等竞争：杜绝任何以权谋私，假公济私和任人唯亲的现象。 4.2.2考用一致原则：考试合格者方予试用，试用合格者才能聘用。 4.2.3择优录用原则。 4.2.4内部与外部招聘，内部招聘优先征聘。 4.3招聘程序： 4.3.1招聘要求： A、招聘权责部门为综合部，其他任何部门未经授权不得进行人员招聘，以及跨部门调配。 B、各部门在每年12月30日前应制定次年《年度人员需求计划》报综合部，综合部部汇总各部门的年度人员需求计划，并根据公司发展战略和年度经营计划进行人员需求预测，制定公司人力资源规划，报总经理审批同意后

4.3.2招聘申请手续： A、各部门因工作需要或人员临时变动，需补充人员，应到综合部领取《人员需求申请表》，填好后交部门主管审核后交至综合部，如系新岗位或增编则需同时附上《岗位说明书》。 B、综合部接到《人员需求申请表》应根据公司实际情况以及申请人员是否为编制内所需和相关部门的意见，确定是否要增员。然后把《人员需求申请表》呈总经理审批，审批后转回综合部，申请部门留存复印件。审批完成后由综合部确定是面向内部招聘还是向外部招聘。 4.3.3内部招聘： A、综合部根据《岗位说明书》，拟定发布内部招聘公告，发布的方式在公司最显眼的公告栏及各车间宣传栏，内部招聘公告要尽可能传达到每个员工。 B、所有符合要求的正式员工都可以向综合部提出应聘申请，应聘员工应先向本部门主任/部长提出应聘意愿，经本部门主任/部长同意后，再向综合部提出应聘申请。管理人员向其他岗位提出应聘申请时，经本部门部长同意后，需经总经理同意后方可向综合部提出申请。 4.3.4外部招聘：外部招聘的渠道有本地、外地的人才招聘会，人才中介机构，网上招聘、报刊招聘、推荐招聘、猎头公司招聘。 4.3.5人员招聘测试与识别： A、不管是内部招聘还是外部招聘人员，都要通过测试和识别，合格后才能录用。 B、综合部根据《岗位说明书》的要求，，对应聘人员进行测试与识别。 C、综合部收集人员需求名单至一定时期，即拟定招聘计划(紧急情况除外)。综合部根据招聘计划进行人员招聘，招聘计划包括如下内容：需求岗位人数、岗位说明、招聘要求、招聘时间、招聘信息公布方式、招聘费用预算等。 D、综合部首先应通过对应聘者的个人简历与现场初步交流，进行人员初步筛选。后由用人部门负责进行复试，主要对应聘者的岗位专业技能，岗位知识，实际解决问题的能力等进行考察，确定是否符合要求。部长/主任等中层及以上管理人员、工程技术人员由总经理进行复试，确定是否符合要求。 E、综合部应对初步合格人选的经历、背景以及以前工作情况进行核实，弄虚作假者取消录用资格。 F、计件制生产员工一般计时管理人员、由综合部审批，确定是否录用；部长/主任等中层及以上管理人员、工程技术人员需总经理审批，确定是否录用。 G、对录用人员视公司需要进行身体检查，体检不合格者，取消录用资格。 H、经公司领导层同意录用的人员，由综合部负责以电话或书面形式通知本人前来公司报到，录用人员进入公司时应确定与前工作单位已解除劳动关系。 4.3.6人员招聘考试与识别流程： A、普通计件员工报名—综合部面试—确定人选 B、部长/主任级以下的管理人员报名—综合部资格初审—用人部门复试—综合部复审—确定人选

校园招聘的目的及意义

校园招聘的目的及意义 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

意义与目的： 1.帮助树立企业雇主品牌，树立良好的雇主品牌，对外可以提升组织的美誉度，降低校园招聘的成本，甚至是薪酬成本;对内则可以提升员工的忠诚度，降低因员工流失造成的成本损耗，提高生产效率。以前的校园招聘，HR们只需要摆出一张桌子收简历即可，而今这种方式已经行不通了。优秀的校园人才也有选择的权利，它们可以通过各种渠道了解到企业的信息，如果企业始终处于一种被动的姿态，就很难吸引到他们的关注。待遇高，福利好，发展空间广等条件历来是毕业生们心中“好工作”的衡量标准，但在大家都在鼓吹这些优势的时代，你也需要构建雇主品牌，给毕业生们与众不同的印象。现在的校园招聘，与其说是抢夺校园人才，还不如说是较量各自企业的雇主品牌。校园招聘的受众广泛，一次成功的校园招聘活动不仅意味着能够招募到优秀的人才，同时还可以在众多低年级学子心目中树立起良好的企业形象，从而在未来的人才争夺中打下基础。 2.打造人才储备库 3.提升企业美誉度 4.提升团队素质与能力 5.校招显然是多了一个招聘渠道。HR常常感叹招到合适的人才着实困难，而作为有一定文化基础的大学生群体，他们的质素相比社会人士略有优势，所以校招引入的这一招聘渠道，显然有助于企业招到更为合适的人选。 6.校招有助于提升企业的知名度。招聘是公司的第一窗口，校招中最为直观的招聘启事，往往会介绍公司的基本概况，其中通过招聘人数、岗位、福利待遇、发展通道等数据，通常能让大家对企业有一个基本的认知，这是提升企业知名度的好方法。 7.更好的了解当今大学生的现状。国家对大学生的就业有一定的政策，各个学校毕业分配也有相关的规定，我们去校园招聘，是要及时了解各学校是否有新规定，便于开展工作，及时了解学校和学生的最新状况。 8.有利于企业在校招后更好的审视自己。一方面通过校园招聘可以分析效果，决定今后是否继续采用这一方式招聘人才；另一方面，在校园招聘中，不论和应聘者，还是学校，乃至其他企业的交流，都可以为企业提供新的想法，便于企业更好的审视自己。秉骏哥、斯移也有提到这一点。 9.对公司的无形宣传校园招聘，不管是做校园宣讲，还是投摊招聘，或者在综合性招聘网站或报纸媒体发布招聘启事，对企业来说，首先就是一个无形的宣传作用。招聘是公司的第一窗口，招聘启事介绍了公司的基本概况，通过招聘人数、岗位、福利待遇、发展通道等数据，往往能让大家对企业有一个基本的认知。做好了，达成与学校、学生的三赢，学校也将对企业进行宣传，同时在学生圈中也能赢得一份良好的口碑。当然，企业要做好自己的招聘规划及定位。 10.输送新鲜血液，公司员工的合理流动是正常的，也是健康的。招聘应届毕业生，这些满腔热血、青春年华的学生们，将给企业带来一股蓬勃朝气，欣欣向荣。公司员工年轻化、高学历化也是未来的一大发展趋势。在公司工作较长时间的老员工，容易受到公司文化和习惯的影响，而少了生气和活力，这时适当引进一定数量的大学生，以增加公司活力和朝气，对公司活跃气氛、增加创新力是有好处的。

知名企业招聘案例集锦

招聘规划要保证有充分的时间和精力去选择人才。用人时，才想到招人，必然会影响对人才质量的把关，因为急用，就可能降低用人标准，“凑合使用”。招聘规划要从3个方面着手进行：1.企业的战略规划。如公司要做哪些业务，其战略部署是什么，需要具备哪方面的核心竞争力，然后确定什么素质的人能完成这些使命，这些人从哪里来，如何来等；2.当前业务发展的人员需求。如业务量的增加，新业务的开拓，工作内容的重新调整等。3.人员流动产生空缺职位的补充。 ●用什么标准选聘人才人才招聘是企业人力资源部心中永远的痛！hr经理抱怨最多的就是招聘难！不经意间，招聘到一个不适合公司的人才，企业绩效没上去，员工也在抱怨公司埋没人才。寻找适合岗位的人才，并制定一个可量度的标准选择人才，是人力资源管理最重要的一个环节。解读中兴通讯的人才招聘——选聘一流人才通讯公司的最大特点就是高速发展。对中兴通讯这类的行业开拓者来说，这里的高速发展有着二个方面的含义：一是企业业务的高度膨胀，市场份额不断扩大；二是技术的更新换代持续加快。高速发展的公司面临的首要问题就是人力资源的扩张。人力资源短缺往往是限制业务拓展的主要障碍之一。比如市场份额更多更大时，由于人手问题而无暇顾及一些客户就可能造成客户的流失。因此，中兴通讯一直非常重视招聘，并提出了“以一流的标准选聘和培训员工”的理念。什么是一流人才？对此，中兴通讯的定位是“在某一个专业领域里的国内前5%”，这群人是一流人才。这在其每一次招聘中都得到了体现。随着招聘的积累，中兴通讯目前的1万多名员工，面试人员也就超过10万人，搜索的简历超过30万份到50万份。谈到花费这么多的精力与时间选聘员工时，中兴通讯人力资源中心主任陈健洲先生很肯定地说，这很值得！员工选聘就是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程，而企业招聘工作对选择过程的质量影响很大，如果符合条件的申请人很少，组织可能不得不雇用条件不是十分理想的人，企业就不得不加强培训工作，这增加了隐性成本。而且高能力员工和低能力员工之间生产率差别估计高达3∶1。因此，选择了一流人才可以获得很大的益处。陈健洲形象地比喻说，只要这些一流的人才还列在企业的工资单上，这种益处就会不断延续下去。在招聘中，中兴通讯都会重点考虑人才的背景，对其所受教育的要求一般锁定在重点本科院校。对此，陈健洲解释说，我们不否定非重点高校的学生不行，但是我们认为在重点高校的范围内，优秀的学生比率要更高，更有利于中兴通讯选聘到一流的人才。中兴通讯的大部分岗位都要求员工有好的技术背景，因此对高校和专业都有一个较为明确的要求，此外，对工作经验及一个健康的体魄也要求较高。中兴通讯的面试非常严格，分为技术能力和素质考核二个方面进行考察，被面试者须通过6—7关，把关极其严格，实行一票否决制，而且中兴通讯的面试官都是通过专业培训的。中兴通讯的要求很简单：招聘到的人才既是优秀的人才，也是符合公司文化原则的人才。丰田的全面招聘体系

人才招聘政策

1. 政策目的旨在以文件化程序制定人才招聘政策，建立标准化，系统化的员工招聘程序，使招聘工作更准确迅速，从而在人才招聘方面及时满足公司业务需要。 2. 定义主持面试者乃指：初试经理级以上职位：人力资源经理主持面试(建议)。非经理级职位：人力资源经理或人事专员主持面试(建议)。第一次复试经理级以上职位：部门负责人主持面试(建议)。非经理级职位：部门负责人或部门代表主持面试(建议)。第二次复试经理级以上职位：副总主持面试(建议)。非经理级职位：副总主持面试(决定)。 2.4第三次复试经理级以上职位:总经理主持面试(决定) 特殊职位:由董事长或总经理主持面试（决定）岗位区分公司所有岗位分为1、“核心岗位”2、“关键岗位”3、“一般岗位” “核心岗位”包括：各部门总监、副总； “关键岗位”包括：所有经理级岗位及法务专员； “一般岗位”包括：所有非经理级岗位。 3. 政策方针招聘员工必须按公开、公平之原则进行，任何招聘决定绝不可基于裙带关系而作出。 3.2招聘过程中不可有任何带歧视性质之考虑，如应聘者之性别、年龄、婚姻及家庭状况、残疾纪录等，如个别因素与职责有关者除外。为达至更高之成本效益及保障本地劳动人口就业机会，公司在有合适本地人才之原则下优先考虑本地应聘者之申请。公司原则上不鼓励亲属(包括但不限于父母、配偶、子女、兄弟姊妹、(外)祖父母、姻亲、表亲等)同时受雇于公司，如有需要，则有关亲属关系之应聘人必须先符合下列条件：应聘人必须符合职位之要求。

应聘人必须于申请职位时填报在本公司内工作之亲属姓名、职位及与其关系。双方不可有从属关系，及任何一方对另外一方的工作表现、薪资、晋升机会等不可有直接影响。 3.4.4 双方不可担任在功能上互相制衡的职位。 4. 政策内容（详见流程图）招聘申请复核所有招聘申请须经必要之审批后，方可进行招聘工作。人力资源部收到部门提出的《员工招聘申请表》，覆核该部门人力状况后，交行政总监及总经理批准后方可进行招聘工作。人力资源部负责统筹一切招聘程序，包括对报纸广告或网络广告的发布，及求职信件甄选及安排面试等。招聘途径所有职位空缺，均须以公开招聘的形式进行平等机会甄选。人力资源部根据每个职位各方面的具体要求，按成本效益来决定招聘途径，如：内部招聘内部提升或调动公司员工内部推荐外部招聘刊登招聘广告职业介绍媒介校园招聘专场招聘会网络招聘 5. 招聘程序确定候选人人力资源部将所有应征求职信登记并对所有求职者按职位要求进行初步筛选经相关用人部门确定后，确定所需职位的初次面试名单。安排面试人力资源部以电话或书面形式通知求职者初次面试的时间，地点及所需提供之有关证明文件的正本，如：本人身份证，学历证明，工作证明，技术或职称/专业证明等。填写求职申请表

企业人才招聘中存在的问题与对策分析-人才招聘存在的问题及对策

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/863715808.html, 企业人才招聘中存在的问题与对策分析作者：高雪松来源：《经营者》2018年第04期摘要现阶段，我国的经济发展十分迅速，企业的发展也有了很大的提高。21世纪，企业之间的竞争，更多的是人才之间的竞争。人才招聘是企业人力资源管理部门的首要任务，也是最基础的任务。人才招聘的成功与否，直接关系着企业是否能够保持持续的竞争优势，是否能够在竞争中立于不败之地。本文首先简单介绍了人才招聘的重要性，然后列举了目前多数企业在人才招聘中存在的一些问题，最后提出若干提高企业人才招聘有效性的措施。关键词企业人才招聘问题对策一、引言在知识经济时代，企业之间的竞争根本是人才的竞争，吸引、选择和保留高素质的人力资源是企业生存和发展的关键。招聘作为人力资源获取的第一环节，在企业中显得尤为重要。但在企业人力资源管理工作中，招聘工作是一项难度很大的工作。吸引到合适的人才，意味着企业获得了持续发展的动力和源泉。而一旦招错了人，将会给后续的人力资源管理带来一系列的困难，对企业的发展造成很大的影响。尽管各类人才充斥着企业招聘的市场，但企业找不到合适的人才或是应聘者找不到合适的企业的现象依然屡见不鲜。因此，本文将从人力资源管理角度出发，就现今我国企业人才招聘工作常出现的问题加以分析，力图提出对策以提高企业人才招聘工作的绩效。二、企业招聘培训中存在的问题分析（一）招聘计划不完善很多企业为节约成本，并无多余储备人才，一旦人员流失，便会慌乱地紧急招人补位。多数企业立刻习惯性地网上发招聘信息，虽心里着急却还是只有等客上门，并没有考虑过如何才能快速高效地招到所需人才。没有制订完善、及时、有效的招聘计划书，无目标设定，无工作安排等，招聘工作很可能陷入混乱的局面。（二）招聘流程不规范正常的招聘流程包括几个步骤：公布招聘信息，初步面试，选择测试，复试，证明材料和背景材料核实，选择决策，体检，录用，入职前培训，入职。然而，企业在招聘过程中面试标准不一、以貌取人、招聘人员随意配置，经常是以经验录取，没有一个规范的、合理的招聘流程，造成企业员工参差不齐，会对应聘者不公平、不尊重，更重要的是错失人才。（三）招聘队伍专业度不够

对企业战略管理的理解和认识

对于企业战略管理的理解和认识摘要：企业战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施一系列管理决策和行动的基础。它通过分析企业外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，制定相关的公司战略，竞争战略和职能战略，为企业的决策提供可靠的依据。企业战略管理追求企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力，对于提高企业经营业绩有着极其重要的作用。关键字：战略分析战略选择战略实施战略控制战略反馈一、企业战略管理的概述企业战略管理的兴起于20世纪60年代，提出了以环境为基础的经典战略理论。其中小阿尔福莱德·D·钱德勒全面分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。设计学派的代表人物哈佛商学院安德鲁斯采用了SWOT分析法，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。计划学派代表人物安索夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。20世纪80年代又提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。如美国哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。到20世纪90年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力理论，21世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业（产业）集群理论。通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来，也提出了较为完整的企业战略管理的定义。管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它是整合性的管理理论，是企业最高层次的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，可以提高企业对外部环境的适应性，从而做到可持续发展。战略管理的过程一般情况下分为七个步骤：确定企业使命，确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的实施和战略控制与反馈。它是一个完整的过程其中最主要包括：战略分析，战略选择和战略实施。战略分析包括对环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响的分析，对组织的地位、资源及战略能力的分析和与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约的分析。战略选择涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。战略实施是将战略转化为行动。主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；如何使用外部资源；调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。二、战略分析环境是由企业无法控制的众多因素构成的，企业只能适应环境而不可能让环境来适应企业。环境的不确定性使企业无法预知外部环境的变化规律，因此企业必须密切关注环境的变化，随时做好适应环境变化的准备。企业面临的环境包括

委托招聘人才合同范本标准版本

The Legal Relationship Established By Parties To Resolve Disputes Ultimately Realizes Common Interests. The Document Has Legal Effect After Reaching An Agreement Through Consultation. 编订：XXXXXXXX 20XX年XX月XX日委托招聘人才合同范本标准版本

委托招聘人才合同范本标准版本温馨提示：本合同文件应用在当事人双方（或多方）为解决或预防纠纷而确立的法律关系，最终实现共同的利益，文书经过协商而达成一致后，签署的文件具有法律效力。文档下载完成后可以直接编辑，请根据自己的需求进行套用。甲方：（委托方）_____________ 乙方：（受托方）_____________ 甲方委托乙方代理招聘人才，就有关事宜订立合同，目的在于确定甲、乙双方的权利及义务，共同遵守如下条款：一、甲方的权力与义务 1．甲方同意委托乙方猎聘______职位，此职位猎头佣金为人民币_____元整。 2．年薪的计算标准 a．（月薪＋固定奖金＋补助＋绩效奖金）*_____（个月）=年薪 b．如有股权、期权等，单位与猎头公司双

方协商大概年薪金额 3．猎头佣金的订算标准单位与猎头公司先核算出大概年薪，然后按照签定的佣金比例计算（并且佣金的计算以企业录用人才实际年薪为最终标准）。 4．甲方必须提供营业执照复印件，公司简介并填写《企业委托书》； 5．关于定金的双方约定： a．以下情况定金不退还给甲方： ①合约期内，乙方找到了候选人，甲方不面试，导致合作无法继续。 ②合约期内，甲方单方面中止协议，不再委托乙方寻猎人才。 b．以下情况定金退还给甲方： ①合约期内，乙方没有给甲方推荐候选

浅谈企业人才招聘中存在的问题及对策

浅谈企业人才招聘中存在的问题及对策 21世纪是人才辈出时代,也是人才赢家通吃时代,人力资源开发与管理呈现崭新的发展趋势,招聘是人才资源部门的一项日常工作,信息的发达、科技手段的运用、人才市场的活跃给招聘工作提供了方便.同时,也给人力资源管理部门增加了难度,因为随着WTO和全球经济一体化进程的加快,人才在企业间的流动甚至是人才的跨国流动成为必然趋势,优秀的应聘者必然会拥有越来越多的就业机会.招聘不在是填一张表那么简单招聘质量是招聘工作的主题,怎样及时招到合适人才,提高用人部门的满意度和减少新进员工的离职率,是任何企业、公司在招聘中都面临的一个巨大挑战. 面对人才竞争的加剧,有的企业未雨绸缪加紧策划,纵横联合,加快兼并,形成所谓的“航空母舰”,有的加紧技术创新和技术储备、着手于品质取胜,随着全球经济一体化的发展,越来越多的企业认识到人才的重要性,善于用人,激励人,并对员工进行积极的培训与开发,已经成为成功企业的共同特征.如果招聘不到合适的员工,再好的目标也无法实现,在现实生活中,我们见到很多公司、企业的招聘会、招聘广告等,各公司都有自己的招聘方式,但做的规范和标准的不多,人员招了又走了,走了又招,使招聘人员疲于奔波,浪费了人力资源管理部门的时间、精力、财力.使得招聘工作质量低,效率不高,笔者认为当前企业招聘工作中存在的问题诸多,现就招聘工作中遇到的问题列举如下：一、不重视招聘工作,对招聘人员素质要求不高、组织不够在招聘过程中,招聘人员的素质直接影响到招聘的质量,而且应聘者会以招聘人员素质而论该企业、公司的形象,特别是那些高级、优秀人才他们有着敏锐的目光、丰富的经历能够从招聘人员的精神面貌、言谈举止中发现企业、公

人才招聘管理办法

人才招聘管理办法第一章总则第一条为进一步完善公司人才招聘管理机制，促进人力资源合理配置，根据《公司关于规范人才招聘管理的指导意见》文件精神，结合公司实际情况，制定本办法。第二条本办法所称人才招聘，是指各类型人才通过公开招聘的形式，经双向选择、择优聘用，实现人才引进并与公司建立合法劳动关系的过程。第三条人才招聘应当遵循有利于公司人力资源合理配置和开发使用，满足公司用人自主权、员工择业（岗）自主权的原则；人才招聘相关的行为和活动应当遵循“公开、公平、公正”和“竞争、择优、规范”的原则。第二章职责分工第四条人力资源部负责制定公司人力资源规划，在集团公司人力资源主管部门指导下负责公司人才招聘计划的编制及招聘工作的组织实施。第五条公司人才招聘工作委托人力资源开发服务中心，或集团公司授权的其他具备人力资源服务许可资质的服务机构（简称“其他代理机构”，下同）组织开展；公司纪检监察组织负责对人才招聘全过程进行监督。 - 1 -

第三章人才招聘的途径第六条根据不同的人才招聘途径，人才招聘分为：面向高等院校应届毕业生招聘、面向集团公司内部招聘和面向社会成熟人才招聘。第七条面向高等院校应届毕业生招聘。当公司因人力资源管理需要，计划对相关岗位进行人才储备时，可采用面向高等院校应届毕业生招聘方式。面向高等院校应届毕业生招聘，公司应根据集团公司人力资源主管部门制定的相应实施方案，并会其一同组织实施。第八条面向集团公司内部招聘。当相关岗位所需人才在公司内部无法满足时，可采用面向集团公司内部在册员工招聘的方式。第九条面向社会成熟人才招聘。当公司相关岗位急需人才补充，或所需人才为集团公司内部紧缺或没有储备时，也可采用面向社会进行成熟人才招聘的方式。第四章人才招聘的流程第十条人才招聘的流程主要包括：制定招聘计划、发布招聘简章、报名应聘及资格审核、专业测评、组织考察、确定拟录用人员、体检及签订劳动合同等流程。第十一条制定招聘计划。人力资源部应根据公司的经营发展需要和人力资源规划制定招聘计划。招聘计划应履行公司的相 - 2 -

人员管理中为什么企业很难招聘到人才

人员管理中为什么企业很难招聘到人才? 人才招聘对于企业来说如此重要，甚至决定企业的生存和发展，处于快速发展中的中国企业，在人才招聘与决策上面临的挑战尤为严峻，超过80%的企业的人才招聘效果都满足不了企业经营发展的要求，人才招聘和决策已经是中国企业家和HR管理者面临的重大难题。下面就是jy135网为大家整理的人员管理中为什么企业很难招聘到人才的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦! 杰克·韦尔奇在一篇关于招聘的文章时也用到了“招聘是挺难的”一词，说明即使是伟大的公司也面临人才招聘难的问题。那么为什么人才招聘会成为现实中的重大难题? 为什么人才招聘的成功率低?为什么企业家和HR也对此存在困惑? 我认为主要有四大因素，分别从社会外部因素和内部因素来分析：社会外部因素：中国近30年来的人力资源社会环境的变迁与变革带来的矛盾第一种矛盾是人力资源数量供需矛盾。国家统计局数据显示，2012年中国15至59岁的劳动年龄人口的绝对数量减少了345万人，随着刘易斯拐点的来临和人口红利的消失，未来很长一段时间内中国经济体发展壮大对人才的需求是上升的，伴随老龄化趋势中国人力资源供应增量呈递减趋势，由此导致人才供需数量差距矛盾逐渐凸显。这一矛盾意味着人才保卫战将越来越激烈。

第二种是人才供需结构和质量矛盾。在中国经济高速发展的进程中，众多企业的业务发展以阶段性倍增高速增长，尤其是近年来出现的以小米、阿里巴巴、万科等企业为代表的呈指数型的急速发展态势，中国的角色已经从原材料资源中心转向了人才资源中心，而人才的培养是线性增长，当业务发展越来越快时，业务发展对人才质量的要求和人才培养的周期性形成越来越大的差距。第三种矛盾是企业人才更迭频率在增加，企业所期望的人才稳定性和人才跳槽的不确定性之间的矛盾。目前社会铁饭碗的概念日益淡薄，员工职业发展观念越来越多元化，员工跳槽周期越来越频繁，员工忠诚度不断下降，而企业也不再要求员工有过高的职业稳定性，如Netflix的员工离职率高达20%，但与其他公司高离职率不同的是20%的离职率是Netflix公司主动要求保持的比例。德勤发布的《人才2020：从员工角度调查人才悖论》显示，新千年一代(年龄在 31岁及以下)中26%的员工打算在未来一年离开当前雇主，而 X一代(32-47岁)一代比例为21%。智联招聘在2014年3月份发布的白领跳槽指数显示，正在办理入职/离职白领的比例占到了9.8%，已经在更新简历的白领占到了21.3%;而有意向的白领占到了33.4%，肯定不会跳槽的比例为35.5%。而最近万科高级副总裁肖莉的离职也说明即使在职业经理人管理体系最为完善的万科，人才迭代更替变成常态。这也解释了很多公司已离职3年的员工再回公司发现很大部分员工都不认识的原因。内部因素：企业自身的人才招聘意识和能力增加了人才招聘的难度 1、企业雇主品牌建设水平参差不齐。目前人才在就业选择上是占据主动地位的，人才选择范围

企业战略管理课后题参考答案

第一章：导论 1、21世纪企业战略管理面临哪些挑战？全球化、技术创新（技术进步和扩散的加速、信息时代的到来）知识经济、企业伦理 2、什么是战略管理？特点？战略管理：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。（网搜）企业战略：就是企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析基础上，对企业的发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。（书上对“企业战略”的定义）特点：长期性、全局性、范围性、适应性、不确定性 3、战略管理的任务？确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩效评价、执行监测和战略调整；实现战略目标。 4、战略管理的过程？及其关系战略分析、战略制定、战略执行、战略控制战略分析是战略管理的基础性工作，战略制定、执行、控制是战略管理的基本任务 5、利益相关者是指哪些人？三种类型的利益相关者如何对组织产生影响? 资本市场利益相关者：股东和主要资本提供者（其利益满足，则投资继续支持企业，若利益无法满足，对企业表示不满、抛售股票）产品市场利益相关者：顾客、供应商、社区、工会（购买、提供产品、企业的外部环境）组织利益相关者：管理人员、非管理人员（非管理人员对稳定的工作的要求、工作环境的要求、管理者个人职业抱负导致“短期行为”。正是由于优秀的战略管理者存在，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地第二章：企业使命与战略目标 1、怎样理解企业使命、愿景与战略目标的关系？