管理学原理参考答案(仅供参考,自己整理,不是标准答案)

管理学原理参考答案（仅供参考）

1.何为管理幅度？影响管理幅度的因素有哪些？

答：管理幅度：主管领导能够直接指挥的下属数量。

影响管理幅度的因素：

（1）工作能力（上级和下属）

（2）工作的内容和性质（主管所处的层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务）

（3）工作条件（助手、通讯配置情况、工作地点相近性）

（4）工作环境（变化情况）

2.分权的途径主要有哪些？有何异同？

答：分权的途径：组织设计中的权力分配（制度分权）与主管人员在工作中的授权。

制度分权VS 授权的不同点

（1）制度分权具有一定的必然性，而授权具有很大的偶然性和随机性。

（2）制度分权是正式的，而授权则是非正式性的。

（3）制度分权是相对稳定的；相反，由于授权是主管领导将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委托给某个下属，这种委托可以是长期的，也可以是临时的。

（4）制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调到下属积极性、充分发挥下属作用的方法。

制度分权VS 授权的不同点

必然性VS 偶然性

正式性VS 非正式性

相对稳定性VS 不稳定性

管理原则VS 管理艺术

3.霍桑工厂为何要请专家来调研？梅奥进行的霍桑实验有何重大发现及意义？

答：美国芝加哥郊外的霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有比较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但工人们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。

重大发现：

1霍桑实验证明人是“社会人”，即人是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，除了物质需求的满足，还必须注重满足工人在社会方面和心理方面的需求。

2霍桑实验证明员工中还存在着非正式组织，这种非正式组织有其特殊的关系和规则。正式组织通行的主要是效率逻辑，非正式组织通行的则是感情逻辑。管理者应当正视非正式组织存在的现实，并处理好正式组织与非正式组织之间的关系。

3霍桑实验证明必须有新型的人际关系型领导者，他们能理解工人各种逻辑的和非逻辑的行为，善于倾听意见和进行交流，并借此来理解工人的感情，培养一种在正式群体的经济需要和非正式群体的社会需要之间维持平衡的能力，使工人愿意为达到组织目标而协作和贡献力

量。

考试的重点：

1.工人是社会人

2.企业中存在着“非正式组织”

3.新型的领导能力在于提高工人的满足程度（人际关系型领导者理论）

总之，霍桑实验表明，人不是经济人，而是社会人，不是孤立的、只知挣钱的个人，而是处于一定社会关系中的群体成员，个人的物质利益在调动工作积极性上只具有次要的意义，群体间良好的人际关系才是调动工作积极性的决定性因素。因此，梅奥的理论也被称为“人际关系理论”或“社会人理论”。

成经济人的假设，为管理学开辟了一个新领域，即开始重视人、研究人的行为。霍桑实验使

时代。

4.企业在岗位设置的时候经常面对“因人设岗”和“因事设岗”的问题，在不同的企业往

往有不同的倾向，谈谈你是如何看待这个问题的？

答：（1）对于高层岗位要采用因人设岗原则。

（2）为了留住核心竞争力人才，可以采用因人设岗原则。

（3）一旦组织的高层人员老化，为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。

（4）对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因事设岗位、或因岗位而择人，问题不大。

（5）不要片面地强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在设岗位的时候，尤其是高层管理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑人才市场的供给情况，这对于实力不强的中小公司更应如此。不要片面地理解理论，只有将理论与实际情况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。

5.“管理既是科学，也是艺术。”你是如何理解的？

答：管理学是一门纯书本的课程,但用科学的方法运用可以把他用活,而管理的对象主要是人,人与人之间沟通、接触是要有技巧的,即一些手段、方法,照搬书本上的东西只会把关系越处越差,不要片面地理解理论，只有将理论与实际情况相结合，所以说科学地艺术地运用才是最佳的方式.即活学活用.而这个艺术就是指一种巧妙的方式、手段。

有效的管理者=理论掌握+技巧运用（围绕这个公式展开）

6.简述德尔菲法。并说明该方法使用中的注意事项。

答：德尔菲又称专家调查法，它依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生联系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。

德尔菲法的实施步骤：（了解即可）

第一步：拟定决策提纲。就是首先确定决策目标，如设计出专家们应回答问题的调查表；对判断的依据和判断的影响程度作出说明；对决策问题熟悉程度作出估计。

第二步：专家的选择。这是德尔菲法的关键。所选择的专家一般是指有名望的或者从事该工作几十年的有关方面的专家。

第三步：提出预测和决策。发函或请个别谈，要求每位专家组提出自己决策的意见和依据，并说明是否需要补充资料。

第四步：修改决策。决策的组织者将第一次决策的结果和资料进行综合整理、归纳，使其条理化，再反馈给有关专家，据此提出修改意见和提出新的要求。

第五步：确定决策结果。经过专家们几次反复修改的结果，根据全部资料，确定出专家趋于一致的决策意见。

注意事项：

①由于专家组成成员之间存在身份和地位上的差别以及其他社会原因，有可能使其中一些人因不愿批评或否定其他人的观点而放弃自己的合理主张。要防止这类问题的出现，必

其他注意事项：

（1）为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。

（2）所提问的问题应是专家能够回答的问题。

（3）允许专家粗略的估计数字，不要求精确。但可以要求专家说明预计数字的准确程度。

（4）尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题。

（5）保证所有专家能够从同一角度去理解员工分类和其他有关定义。

7.对领导干部实行内部招聘的方式具有哪些优点与缺点？

答：内部提升优点：

1.有利于激励企业内部的员工。

2.企业内部的员工对企业产品及流程比较了解，可以在很短的时间内进入工作状况。

3.招聘成本低。

缺点：

1.如果内部提升牵涉到人情关系，容易作弊。

2.内部提升不利于企业员工之间的团结。

8.论述人事管理和人力资源管理的区别。

答：1、管理的视角不同。传统的人事管理把人力看做是成本，人力资源管理把人力看做是资源。从成本的角度出发，管理活动追求的必须是人员的减少，人力成本的节约，从资源的

角度出发，管理活动就会重视对人力资源的开发和利用。

2、工作的性质。人事工作属于行政管理的范畴，主要是一些事务性的工作。人事部门负责招待领导的决策。人力资源管理则包含战略性的工作和事务性的工作。吸纳和开发人力资源成为人力资源管理工作的重中之重。人力资源管理部门既是人事行政管理的办事机构，又是领导层制定、实施人才战略的参谋部。

3、管理的重点。人事管理以事为核心，强调的是“因事高人、因事评人”。工作任务是否完成，是一切管理活动的出发点。人力资源管理则是以人为中心，注重人事相宜。在某些企业中，为了留住人才，充分发挥其才能，甚至出现了“因人设事”的现象。

4、对管理人员的要求。承担人事管理工作的人，通常是人事方面的专门人才。人力资源管理则要求其工作人员是通才。他不仅要懂人事工作，还要了解企业各方面的经营管理状况。

9.简述目标设定的SMART原则。

答：

Specific——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成

标有效的传达给相关成员。

Measurable——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

Attainable——可实现性

目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。（一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。）

Relevant——相关性

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。（比如一个前台，你

Time-bound——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。（例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。）

10.根据西蒙的观点，人们在决策中应该运用满意的标准代替最优的标准，你是否同意这个

观点？为什么？

答：我同意这个观点。选择组织活动的方案，通常根据的是满意化原则，而不是最优化原则。分析如下。

（1）最优决策要求：①决策者了解与组织活动有关的全部信息；②决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案；③决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果；④决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。

（2）上述条件在现实中是难以具备的，这是因为：①从广义上说，外部存在的一切对组织的当前或未来均会产生或多或少或直接或间接的影响，然而，组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息。②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案。③任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来的实际情况可能有着非常显著的差别，如此行动必有风险性。④即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的。

所以在决策活动中，在方案数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以做出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，做出相对满意的选择。也就是西蒙的观点是正确的。