案例分析联想并购IBM-PC部门

管理学案例分析

题目：跨国企业的组织文化的并购整合——以联想

并购IBM公司的PC部门为例

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2015 年 6 月7 日

对“案例研究方法与案例论文写作模式”的认识

1、案例研究方法的认识：

（1）案例研究的概念：案例研究对当代处于某一现实环境中的现象进行考察的经验性的研究方法；通过案例研究可以对某一事物进行探索、研究、描述、解释、评价，建立新的理论、寻找问题的解决方法；主要用于目前正在发生的事件中的研究，用于解决“为什么”、“是什么”的问题。

（2）案例研究可以根据研究目的以及研究使用案例数进行分类

（3）基础理论，即明确研究目的，在掌握大量相关知识的基础上进行研究目的确定（4）案例选择，在单个案例中，选择案例意在说明某一方面的问题。则在选择案例时要充分考虑案例的代表性；多个案例研究更全面，结果更具说服力；

（5）数据收集，多渠道收集数据，建立完整的数据库，提供可靠的数据。保障案例研究；（6）数据分析，根据所收集的数据对数据进行分类、筛选，提取有效数据进行研究方向的论证分析；

（7）最后进行报告的撰写，撰写过程中注意案例论文额写作模式。

2、例论文写作模式的认识：

（1）对于案例研究而言，在明确研究方向之后要寻找切合研究方向的案例进行相关案例的搜索并明确应该使用什么样的案例方式进行研究，是单个案例还是多个案例；（2）在案例的选择中要进行可行性的分析，要保证所选案例具有典型性、说服性，充分符合研究方向的要求；

（3）交代研究背景，根据研究背景引申出该项研究的意义、理论基础；

（4）研究方法，在研究方法中要表明文章选取的案例是个案研究还是多个案例研究，以及选取该方法的理由是什么即可行性分析；

（5）进行案例分析，了解案例背景，根据研究的方向针对性的对案例进行分析。如：在并购中要分析并购前后的不同变化等；

（6）阐述研究成果，从案例分析的结果中对文章的研究方向进行阐述，展示研究成果

跨国企业并购的组织文化整合——

以联想并购IBM公司的PC部门为例

摘要：跨国企业并购是经济全球化趋势下不可避免的，也是企业走向国际化的重要途径。企业跨国并购除了资金、技术、产品等跨越国界的同时，最重要的跨界之一就是跨越文化差异。在文化差异的处理，企业想要达到的目的即是：共赢。联想并购IBM公司PC部门即为一个典型的跨国并购案例，在并购中不仅存在地域文化的差异还存在企业文化差异。本文通过案例研究的方法对并购企业的组织文化进行了探索，根据联想并购中优势劣势进行分析，得出跨国企业并购文化整合的启示。

关键词：案例研究跨国并购文化管理联想IBM-PC

1、研究背景

跨国并购作为企业走向国际的一种途径，在今天显得尤为突出，是中国企业走向国际的一种重要途径。并购的“七七定律”表明国际上并购的失败案例超过7成，其中7成以上失败案例又是因为文化整合不到位。跨国无疑有着国际的界线在巨大的地域文化差异背景下又存在着企业管理文化的差异。不同的文化引导着不同管理方式、践行着不一样的价值观，一个企业的文化是在一个特定的环境下运行且行之有效的。无疑问，文化整合决定并购的成败。像联想这样规模的并购在中国还是第一次，中国PC的龙头企业并购世界PC业的鼻祖，双方都有各自强势的企业文化，中间还夹杂着中美文化的巨大差异，这些问题给人们提供了巨大的讨论和猜想空间。当弱势企业收购强势企业的时候，最大的风险是如何树立新文化，这也是为什么此类收购的成功率只有百分之几的原因。

文化是整合的过程中最困难的因素。虽然外界熟知IBM的蓝色文化，但中国IT业界老大联想也是一个文化很强的企业。在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从，例如在联想，开会迟到要被罚站，即使是高层会议也是如此，这一点在尊重个人的IBM 来说基本是不可能的。同样，IBM的一些文化也很难在联想内实行。虽然柳传志曾经说过联想和IBM在企业管理文化的建设上都有创新的特质，联想也积极倡导人性化，也像“蓝色巨人”一样在形式上倡导代表理性的“蓝色文化”，但是两个公司还是有很大的不同。联想是中国企业中文化较强的典型，带有创业文化的典型性和中国社会转型中的一系列特征；而IBM pc事业部则是典型的职业文化特征，所谓职业文化特征是指在成熟的市场经济体制和社会背景下形成的职场中人所具有的守时、敬业、诚信、承担岗位责任、公私分明等一系列作为职业人应该具备的文化特质。

IBM作为一个强于联想的企业，无疑这次并购是一次“蛇吞象”的并购，那么在并购后文化整合的问题就更为讲究。本文通过对联想并购前后的研究，总结出在跨国企业并购中组织文化的整合启示。

2、研究设计

本文采用案例研究方法，通过对资料的搜集以跨国企业并购组织文化融合为研究目标，进行相关资料的分析，谈谈对中国跨国并购研究的启示

采用单案例的研究方式，选择联想并购IBM-PC的案例作为研究依据：

（1）具有巨大的文化差异，在联想与IBM中不仅存在企业文化的差异还存在着中美文化的差距。在母文化的影响下存在着的企业制度、理念、经营范围、公司历

史文化的的差异。对于本文来说完全具有典型的文化差异代表性；

（2）业内具有典型性、说服力，联想与IBM的并购在业内引起了很大的轰动。继2002年惠普收购康柏任然没能阻止其行业市场份额的萎缩反而让戴尔捡了便宜，对

于一个没有国际经验的联想来说面临着各种态度。消息发出后，戴尔的创始人

评论道：“在电脑行业中你什么时候见过成功的并购的案例？”业界人士也持怀

疑态度，不抱希望。此外，在联想斥资并购后，使联想一跃成为世界第三的PC

制造商，被美国2008年的《财富》杂志评为世界500强（杨国强，2008）。由

于联想弱于IBM公司，且联想是一家没有任何国际企业基础的大公司，加之IBM

公司在并购前三年一直处于亏损状态（需要重组）。在这样特殊的环境下，此次

事件具有典型性；

足以可见联想在业界的典型性；

（3）并购后一直存在企业文化的整合，在并购之后组织文化的融合并不是一蹴而就的。组织文化的整合是一个漫长的过程，需要时间的逐渐融合。通过对联想并

购前后的相关信息的分析，了解其企业文化的变化，进行跨国企业组织文化进

行分析，得出启示；

（4）可用资料多，由于联想与IBM-PC并购存在的特殊意义以及获得的关注度，许多学者对其进行的研究、探讨。可以找到较多二手资料，相关数据丰富且可查。

（5）从并购IBM-PC至今。联想一直保持着较好的经营水平，且继收购IBM-PC之后联想还收购了IBM-X86。此外，全球PC业务领导者联想对自己10年前收购IBM

PC业务以来的表现感到欣慰，这笔里程碑式的收购交易帮助它发展成为全球顶

尖的PC厂商。

在整个研究中以联想并购IBM-PC作为案例分析，通过对并购前联想的背景分析、并购过程以及在并购后的这十年间联想发生的变化来寻求组织文化整合的启示。

3、资料分析

3.1案例背景分析

（1）并购之前的联想以及IBM-PC

联想成立于1984年相比IBM而言成立时间晚了70余年，历史情况自然有着差别。

两个企业所面临的市场有着较大的差异：IBM面向国际市场是一个国际化的大型企业，已是一个扬名多时国际企业；而联想还只是一个主要面向亚太地区（除日本）的电脑经销商主要对手是戴尔和惠普。对于销售量而言，所面对市场的差异性无疑导致了市场销量的差异，可以说联想的销量是IBM的三分之一；在市场占有率上，联想的国际占有率23%而IBM达到58%。此外，联想作为一个成长于东方的企业，企业组织文化上有着深刻的母文化烙印，IBM来自于西方，两者在组织文化上存在巨大的差异。蓝色的联想收购了更蓝的IBM PC部门，两个都有很强文化的企业间的跨国收购，注定了这场整合将异常艰难。IBM的公司历史比联想足足长80年，两者文化的深度自然不能相提并论。新联想中，联想和IBM存在着明显的文化差异，在员工数目比重相同的情况下，到底是谁要融合谁的文化？

总的来说，联想与IBM存在巨大的差异，并购起点本就不和谐。无疑，并购中存在着许多待解决的问题。此外，值得一提的是IBM公司在2001-2003年都处于亏损状态，其CEO曾经表明：亏损的部分不会进行保留。而IBM的PC部门一直处于亏损中，显然它并不被CEO所看好。

（2）并购过程

早在2000年，IBM公司就吸引联想公司并购PC部门的兴趣，作为联想而言他希望可以走上国际化道路扩大市场份额。并购则是走出国门走上国际的一条途径，出于对想的未来、国际环境以及联想战略考虑，选择并购是一条正确的道路。

联想公司于2004年12月8日宣布并购IBM公司个人事业（PC）部门，经过将近一年的并购之路，终于在2005年5月1日完成并购。联想此次并购IBM交易总额为

12.5亿美元（其中，包括6.5亿美元现金以及价值6亿美元的联想集团的普通股），

实际来说达到了17.5亿美元。并购后，联想集团和IBM将在全球PC销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。此次并购包括IBM公司所有笔记本电脑、台式电

脑以及相关业务；think品牌及其相关产品；IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）；以及位于大和和罗利的研发中心。并购后的联想设立了新的全球总部以及运营中心，员工达到19000名（其中10000名来自联想，9000来自IBM公司）。在并购后的联想股权发生了较大的变化，联想股权分布由原来的公众控股43%、联想集团控股57%变为公众控股35%、联想集团控股46%、IBM控股19%。

可以说联想公司规模扩大，在人员以及股权方面发生了很大的变化。由于在并购后约有一半的员工来自于IBM公司，对组织文化提出了新的要求。此外，联想在并购IBM之后国内市场份额优势更为明显，但就全球市场而言，市场占有率只有23%，加上IBM公司的市场份额虽然达到81%占世界第三位，但其总体的市场份额任然低于惠普和戴尔。

（3）并购之后的联想

并购十年以来联想有着巨大变化，经历多次重组，多次更换CEO，经济利益、经济业务、股价波动。联想在并购IBM-PC时，IBM亏损高达十亿美元。

联想在并购后的第一年亏损高达港币903亿元，在更换CEO后，戴尔副总裁成为联想新的CEO，但公司仍然持续亏损达到2.26亿美元（2005-2009）年，2009年杨元庆转任CEO。随着时间的推移，随着文化的不断融合，联想在后来相继收购了IBM X86、摩托罗拉，联想在业绩上摘得了全球PC市场的桂冠。在几年的亏损之后，由于联想的不断改革，在2014年联想的股票达到了新高，并且在经济利益方面取得了新的成就。

虽然早期遭遇了一些波折，但联想看起来真的已经占据了优势地位，它有两个全球总部，一个设在自己的发源地北京，另一个设在北卡罗来纳，这里是IBM PC业务部门过去的所在地。对这家公司充满信心的投资者们获得了很好的回报，联想在港交所上市的股票价格自2005年收购IBM以来已经上涨了五倍多。2011年跃居世界电脑销售量第2位，年营业额296亿美元截至2015年3月底的这一年，PC业务全年销量6000万台，连续8个季度稳居全球个人电脑市场第一位

由此可见联想在这十年来经历大起大落，文化的整合在其中有着不可忽视的作用。

3.2文化整合分析

（1）联想与IBM文化上的差异：

在中美文化差异的背景下，联想与IBM在企业文化上都有着本国文化的烙印，西方文化体现的是平等、公正，博爱和宽恕为核心的利他主义观念；而中国强调集体主义，儒家的仁和思想。在此基础上产生的联想与IBM的文化差异主要表现为：

第一，管理风格上的差异主要表现为IBM宣扬“民主参与”，强调事先做好分工准备，在管理方案上要求与会者事先做好准备，各自带上方案，在意义上再达

成共识，形成最终的方案；联想则强调“高效严格，领导定调”讲究现场的

协调、随机应变，在管理方案的形成上，领导先定位一个标准形成初稿在进

行讨论。

第二，内部竞争机制的差异，对于联想公司而言并没有高度的竞争机制，收入和职位是相对稳定的；IBM公司则相反，对于IBM公司的员工而言，需要时刻

保持着高度的竞争意识，工作业绩与职位、薪酬息息相关。

第三，人才价值观的差异，联想强调员工对于公司价值观的认同，希望将个人的追求融于联想的未来中，IBM则强调尊重个人的价值观，希望个人能够发挥

潜能帮助IBM公司的发展。

第四，对待员工态度，联想公司强调联想员工刻上“联想人”的标志，强调对新员工的入职培训，工作氛围严肃、刻板；而IBM公司强调员工的自我发挥，

有着较为宽松的工作环境，有着灵活松散的工作氛围。

第五，合法性方面。联想对于领导人的鉴定是基于其工作业绩，只有实实在在干出了业绩，才能被员工信任和追随。IBM的管理者都是从内部晋升的，对于领

导者来说，IBM认为最重要的素质是经验。IBM是倾向于尊重和追随“圈内

人”的。

第六，有效性方面。对于在公司内部如何解决问题，也就是做事风格，二者也是有差别的。在联想，我们将其归纳为概念型的做事风格——按体制程序办。然

而在IBM，“力争取胜、快速执行、团队精神”是其员工做事的最高准则。

因此，IBM在做事风格方面以目标为导向，倡导立刻行动，属于实用型的做

事风格。

第七，前瞻性方面。在联想，“战略”是经常被提及的一个词。在前瞻性维度上属于概念型和关系型的企业文化类型。而IBM则是通过蓝色文化将企业的目标

以一种细致入微的方式传播给员工。因此，在前瞻性维度上IBM选择传统的

方式，也就是企业的价值观。在这方面企业文化的类型是关系型。

分析显示联想和IBM的企业文化类型在不同的维度不完全一致。但基本上联想倾向于概念型的企业文化类型，IBM则倾向于关系型。并购后的文化整合。并购前，联想集团专门成立了一个工作团队，对双方的企业文化进行了系统调查分析和评估，并对并购后的文化整合情况进行判断，最后再做出是否进行并购的决策，这大大降低了并购的风险。

4、研究结论

并购后联想建立文化整合小组，对现有的公司文化、员工渴望的公司文化以及两者之间的差距进行评估分析，并在此基础上对新联想的文化进行新的诊释。提出沟通融合的六字方针：“坦诚、尊重、妥协”，同时认识到整合的关键在于彼此交流沟通。在这个过程中，文化整合小组发现联想和IBM的价值观有相同的地方，如客户至上、诚信、创新、更有竞争力、生活与工作的平衡。在高管的任命方面，为了尊重IBM“圈内人”的领导人选择观，联想尽量任用原IBM的高管。在具体的做事风格方面，联想虚心学习IBM企业文化中优秀的部分，比如注重效率，尊重员工的创造精神等。与此同时，加强双方员工之间的沟通和交流。当双方文化磨合到一定程度之后，新联想水到渠成地形成“成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直”的价值观，并通过一系列后续的措施让员工了解新的企业文化。因此，在并购之后才能够做到有的放矢、各个击破，成功地整合了双方文化。根据联想并购文化整合案例的分析，得出以下几个总结：

（1）文化整合而不是文化吞并，企业兼并中，对于文化的部分并不是以买方的文化为主导而将另一方的文化完全吞噬，而是双方文化不同层次的融合，创造出一

个全新的企业文化，实际上表现为双方企业文化的融合与互动，尤其在集团层

面上如此。虽然在不同的区域市场会有一些各自以往鲜明的特征，但在集团层

面，一定会是双方文化的一次冲突、互动、学习和融合过程。在联想并购了

IBM-PC之后，为了实现并购的目的实现效益最大化且持续发展，联想方面从

高层管理者到并购具体操作者必须要有一个开放的心态和学习的态度，并保持

对对方文化的尊重，在坚持本企业文化精髓的基础上，吸取IBM企业文化的精

髓，创造出一个全新的组织文化。在这里，自然而然涉及到一个文化融合的新

命题：文化是分层次的：战略层面的理念文化、行为层面的职业文化以及企业

形象文化。文化的整合是一个循序渐进的过程，不能是一蹴而就的。

（2）并购企业的文化整合，不是一次伴随资本并购随即完成的，要做出相应的积累和准备。纵观联想文化因素的变迁：柳传志主导的联想时代，具有浓重的组织

精神。毕业于西北电讯军校的柳传志对联想实行的是半军事化管理，他经常把

企业比作军队，要求号令统一，步调一致。进入杨元庆时代前后，联想公司的

企业文化已经从早期占主导地位的“半军事化”管理发展过渡成更加灵活的人本

文化。之后，联想的“家文化、亲情文化”。伴随联想进入21世纪，柳传志向杨

元庆交旗，联想国际化开始走向实战。同时，联想提出了“高科技的联想、服务

的联想、国际化的联想”的企业远景。接下来，联想进行的是国际化人才的培训

和海外组织机构建设。联想在并购文化的整合上表现出了很高的自信，对于一

个创新的企业而言对于科技追求的理想是相似的。

（3）留人管理层和员工，有益于促进文化的整合。联想在并购后保留了大量的高层管理人员，宣布又原IBM的高级总裁史蒂芬出出任联想新的CEO，在管理层

上联想做出了很好安排；此外，在员工方面，联想出台新的管理方案设法留住

了大量的IBM员工，联想承诺IBM员工的各项福利不变，这让员工对联想有

了初步的认同感，为今后的文化打下一个好的基础。

（4）进行跨文化的培训，要使来自不同地区的人们适应不同文化，要做的第一步就是让员工了解异域文化，加深员工对文化的理解，加速适应文化的过程。在培

训过程中要注意的是，培训要具有针对性，针对不同的岗位、不同的人群，要

采取适合方案及语言。

（5）建立跨文化管理机制，文化是并购的重点，亦不可能通过一次变革即可完成文化的整合。建立跨文化管理机制是一个长久的战略，管理机制应该包括文化培

训、培训反馈等内容。

（6）在管理文化上进行区域的划分，在整合过程中注意文化的碰撞，在管理过程中，可以根据不同的工作群体实行差别的文化管理，确保文化摩擦不影响文化的融

合。

（7）注意文化的融合，如在2006年联想通过文化鸡尾酒的活动来促进公司内部的文化融合，又如在2007年，联想成立的“全球融合及多元化办公室”这一举措让

联想的文化进一步融合，逐步形成了一个文化的框架。在2009年联想确定了新

的文化之路——说到做到，尽心尽力。

5、参考文献

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