南京大学网络教育期末考试管理学概论

南京大学网络教育学院

“管理学概论”课程期末试卷

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一、简答题（每题8分，共48分）

1、简述管理的职能。

答：管理的职能包括计划、组织、人员管理、指导与领导、控制、创新。

2、简述滚动计划法的优缺点。

答：滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。

滚动计划（也称滑动计划）是一种动态编制计划的方法。它不像静态分析那样，等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，按照制订的项目计划进行施工，对保证项目的顺利完成具有十分重要的意义。但是由于各种原因，在项目进行过程中经常出现偏离计划的情况，因此要跟踪计划的执行过程，以发现存在的问题。另外，跟踪计划还可以监督过程执行的费用支出情况，跟踪计划的结果通常还可以作为向承包商部分支付的依据。然而，计划却经常执行得很差，甚至会被完全抛弃。

3、谈谈职能部门化的优缺点。

答：职能部门化：按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。

优点——1、能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；2、符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性；3、简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。

缺点——1、不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工； 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合；2、部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现；3、不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。

4、谈谈你对适度控制的认识。

答：适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。微信就是一个很好的例子。很多领导现在将微信作为命令/指示下达的工具，很方便，任何时间、任何地点都能下达命令给员工。但是很多领导在员工下班时间、休息时间都在下达工作命令/指示，与员工讨论工作问题，这就是过度控制

凡事看开一些，虽然不一定事事管用，但是可以慢慢的让自己心胸开阔，不会事事都斤斤计较，时间长了，自己就慢慢地可以控制自己的情绪了。

5、简述决策的特点。

答：1、目标性：目标是组织在未来特定时期内完成任务程度的标志；

2、可行性：不仅考虑采取行动的必要性，而且注意实施条件的限制；

3、选择性：不仅具备选择的可能，而且具备选择的依据；

4、满意性（满意原则）：用“满意”代替“最优”；

5、过程性：决策是一系列决策的综合；每项决策都是完整的过程；

6、动态性：决策是一个过程，又是一种适应。

6、简述制度分权和授权的区别。

答：授权，英文是delegation，它的含义是“代表”的意思，即由他人来代表自己形式权利。言下之意：作为被授权者，只是代表授权者临时行驶职权，其本身并不长期具备这样的职权（工作完毕，即被收回权利）。因此，被授权者不需要对执行结果负主要责任（主要责任仍然由授权者承担）。

分权，英文是decentralization，它的含义是“权利下放”，顾名思义即是把部分权利分派给他人较长时间独立行驶（只要不出问题，一般不会被收回），这样被分权者的权利就增多、增大了。因此，被分权者需要对执行结果负主要责任。这样看来，分权比授权更进一层次，即先有授权，如果被授权者能胜任，则才可能出现进一步的分权。

二、论述题（每题10分，共30分）

1、结合实际阐述改善组织伦理行为的途径。

答：⑴挑选高道德素质的员工。

⑵建立伦理守则和决策规则。

⑶在伦理方面领导员工。

⑷对员工进行伦理教育。

⑸对绩效进行全面评价。

⑹进行独立的社会审计。

⑺提供正式的保护机制。

2、结合实例阐述领导者应具备的基本素质。

答：概括起来看，优秀的领导者的素质应包括四大方面，即政治素质、知识素质、能力素质和身心素质。具体的要求是：

(1)政治素质

一名优秀的领导者，必须具备良好的政治品质和工作作风。政治素质的具体要求是：能坚持四项基本原则，坚持改革开放，自觉按照党的路线、方针、政策办事；全心全意为人民服务，以身作则，为人表率；要有理想，有事业心，有责任感；要有正确的思想作风；要有良好的生活作风；要有端正的工作作风。

(2)知识素质

作为一名领导者，主要工作是管理，特别是对人的管理。而管理是一门综合性的学科，涉及多方面的知识，这就要求领导者必须具有广博的知识。对于不同层次的领导者在知识方面的要求是不同的，高层次的领导人的知识面要宽，低层次可相对窄一些。此外，不同层次的领导者在知识结构方面的要求也是不同的，但就其共性来说，领导者应掌握以下几方面的知识：通晓马克思主义理论；对于一般社会科学、自然科学方面的知识，都要有所了解，知识面要比较广；对于管理科学各方面的知识则要比较精通；对于社会生活方面的实际知识也要比较熟悉，要有丰富的生活经验和工作经验。

(3)能力素质

能力是知识和智慧的综合体现。领导是一种综合实践活动，对于能力素质的要求比较高。能力来源于学习、实践和经验，具体包括以下几方面：筹划和决断能力；组织指挥能力；人际交往能力；灵活应变能力；改革创新能力。

(4)身心素质

领导者的指挥、协调、组织活动，不仅需要足够的心智，而且要消耗大量体力，因此，必须有强健的体魄、充沛的精力。

总之，现代领导者的素质，概括起来说，应当是在政治品德好、身心健康的前提下，属于知识—能力型人才。

3、阐述创新的过程。

答：管理创新的过程管理创新过程是一个渐进的过程，是从无到有，从认识到认知，从认知到创新的过程，它分为以下四个阶段：第一阶段是员工对企业原有管理模式的不满或企业遭遇到前所未有的发展危机而导致组织和员工在认识

上与原有管理理论思想的冲突。第二阶段是因为认识到企业现有管理手段、方法的落后，而对新的管理理念和成功经验主动去认知，有借鉴和学习的意愿。这个过程需要大量的理论基础和案例的支持，从这些经验中汲取有利的元素，应到新的管理体系之中。第三阶段是创新过程的实施阶段，这个阶段是将企业之中不满的因素，先进的管理理论和成功的创新案例组合到一起，加以总结，提炼、加工，在重复、渐进的不断尝试中寻求一个最佳创新方案。第四阶段是创新后的管理体系要得到组织内部和外部的一致认可，包括对创新内容的适应过程；创新过程中消极因素的规避问题；创新收益的评价等各方面有利，不利因素的综合分析、认可过程。管理创新的最初阶段首先要得到组织内部的一致认可，这是管理创新得以执行的基本前提，创新的管理需要拥护者，并且需要在最短时间内取得成果来证明创新的有效性。即使有些创新需要很长的时间，但是有理论认证的创新也能增加创新者和支持者的信心。管理创新的另一个特征是外部的认可，外部的认可是要得到创新体系之外的各种因素所承认的一个过程。外部认可是当创新过程中得不到数据的及时有效证明时，为了获得支持，能够持续创新的一种手段。

三、案例分析题（每题11分，共22分）

一、案例名称：王强的前途

案情简介：王强已经在某软件开发公司工作了6年。在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。虽然他的工资不是很高，住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要求所激励。公司经理经常在外来的客人面前赞扬他：“王强是我们公司的技术骨干，是一个具有创新能力的人才……”

去年7月份，公司有申报职称指标，王强属于有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。他想问一下领导，谁知领导却先来找他：“王强，你年轻，机会有的是。”

最近王强在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序分析员，但工资仅比他少50元。尽管王强平时是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。

在这之后的一天下午，王强找到了人力资源部任主任，问他此事是不是真的？任主任说：“王强，我们现在非常需要增加一名程序分析员，而程序分析员在人才市场上很紧俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起薪。为了公司的整体利益，请你理解。”王强问能否相应提高他的工资。任主任回答：“你的工作表现很好，领导很赏识你，我相信到时会给你提薪的。”王强向任主任说了声“知道了！”便离开了他的办公室，开始为自己在公司的前途感到忧虑。

问题：（1）用双因素理论解释王强的忧虑、困惑。

答：导致王强忧虑、困惑的原因是企业激励工作存在一定的问题：

（1）激励理论中的双因素理论将影响工作效率的因素分为两类：保健因素和激励因素。

（2）保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定及个人生活所需等，如果得到则没有不满，得不到则产生不满。

（3）激励因素，包括赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中成长、责任感等因素，如果得到则感到满意，得不到则没有不满；它能产生使职工满意的积极效果。但企业必须提供某些条件以满足保健因素的需要，才可以保持人们一定的工作积极性。该公司只注重了激励因素，而忽略了保健因素。

（2）谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地激励员工。

答：要取得有效的激励效果，该公司主管人员必须做到：

（1）坚持物质利益原则；

（2）坚持按劳分配；

（3）随机制宜，创造激励的条件；

（4）以身作则，发挥榜样的作用。

二、案例名称：刘明的目标管理

案情简介：

某公司总经理刘明在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘明认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施，刘明感到很困惑。

问题：根据目标管理的基本思想和目标管理的实施过程，分析刘明的作法存在哪些问题？他应该如何更好地实施目标管理？

答：一、刘总的做法违背了目标制定的流程，目标制定是从下往上逐步形成的，最后通过公司最高管理层会议决议目标是否合理与通过；最后才由上而下下

达目标任务；

二、在管理学中成功的定义是目标加沟通。因此，我们在制定目标的时候，必须要进行充分的沟通与分析，让所有的部门，所有的人员参与进来制定目标，并明确目标责任制，把奖罚相结合，这样才能更好的实施目标管理。用生活中一句话来形容：树上有一个苹果，如果我架梯子还摘不到的话，我可能就会选择放异。所以，我们在制定目标的时候要注意几个要素：1、可实现的；2、可衡量的；3、有时间界限的。

提交截止日期：2017年6月27日

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