看板整理(ISO9000QMS)
+"ISO"
是"International Organization for
standardization (国际标准化组织)"的简称。 + "ISO"的总部设于瑞士日内瓦。
+ "ISO"设立的目的地在于推动与制定国际性标准，以作为各国与企业遵循的依据。 "ISO"的标准
+ "ISO"已颁布了10，000多项产品与技术标准，但到目前为止，仅颁布了ISO9000（质量管理）与ISO14000（环境管理）这两项管理性的国际标准。
+ ISO9000标准是由国际标准化组织所颁布的编号以9为主的一系列质量管理标准。任何标准需经过75%会员的同意，方得由ISO 颁布。颁布后的标准，原则上每五年会修订一次。 + 标准并非强制性要求，但若各国政府认为有必要，可以用法令的形式规定企业需遵循哪些标准。同样，任何机构也可强制要求其会员或
供应商依标准作业。
ISO9000所带来的商业利益
+ 提高市场竞争能力，树立良好的企业形象； + 提高生产效率和生产力； + 国际公认的质量承诺；
+ 有能力使您的产品符合客户的需要和市场的要求；
+ 减少失误和返工； + 增强客户的信心；
+ 提高出口市场的能力；
+ 将质量纳入企业的组织机构； + 可以使用国际认可的注册标志。
看板管理如何实现拉动式生产提高工作效率
看板管理如何实现拉动式生产提高工作效率 背景：某眼科医院验光配镜中心是本地验光配镜的专业机构，技术力量雄厚，质量过硬，深得顾客信任。 随着规模的扩大，顾客的增加，原有工作模式不能适应市场及顾客的要求，主要表现在交货期过长（顾客等候时间太长），影响了企业的竞争力。 为缩短交货时间，医院管理层决定聘请华致赢企管公司专业人员对中心的现状进行考察、分析并提出切实可行的提高效率、缩短交货期的改善方案。 一、现场描述 结合平面布局，整个配镜过程如下: 顾客在柜台选好镜架后，由工作人员传递到发料室，传递批量5～30副眼镜/批，时间间隔5～30分钟/批。 发料人员配片、检度数，为统计每个加工人员的工作量进行登记；将待加工品平均分配到5个工位进行加工；加工后的眼镜送检验室检验；检验合格后交取镜处；调试合格交顾客。 通过专家团队几天的观察、记录，整个流程的平均用时为125分钟。其中，有效加工时间为23分钟，等待时间为95分钟，传递时间为7分钟。 问题1：从整个流程的时序分布看，存在什么问题？ 问题2：造成整个流程时间过长的原因是什么？ 问题3：有哪些环节可以简化、合并或取消？
问题4：为提高效率，缩短流程时间，运用丰田生产方式的原理、原则提出改进方案。 二、过程分析 咨询组人员经过现场的调研和考察，得出以下几点结论： 1、从流程的时序分布看，等待时间过长，有效的加工时间只占整个用时的18.4%，说明由于等待而造成大量时间浪费； 2、传递的非均衡性，传递批量过大是造成等待时间过长的主要原因； 3、整个流程的推动式生产及平均分配现象，造成加工人员的效率没有得到充分发挥，使整个流程的效率下降； 4、中间环节过多，比如在配料后的登记，目的仅仅是为了统计的需要，但却占用很多时间，也是造成效率低的一个原因。 三、改进方案 1、运用丰田生产方式的拉动生产原理，在加工环节运用“看板”方式，改变原有的配料员“送”的方式， 而是在加工车间内设置物料架，配料员将配料后的待加工品放置在物料架上，由加工人员根据自己的加工能力，从物料架上“取”待加工品，从而实现“拉动式”生产； 2、为缩小加工批量及均衡生产，要求传递人员按一定时间进行规则传递，并以最小批量为原则； 3.取消配料后的登记环节，而由加工人员在加工后自己做出加工标记，利用工序空闲时间进行统计。 四、改善效果 1、配镜时间明显缩短，由原来的2至4小时下降到1小时，极大地方便了顾客，增加了顾客的满意度； 2、工作效率明显提高，由原来的18副眼镜/小时（5人），提高到27副眼镜/小时（5人），生产效率提高50%； 3、由于顾客的满意度增大，提高了企业的竞争力，经济效益同时增长15%。 本文来自CTPM华天谋管理咨询（微信号ctpm366288)，敬请关注。
看板管理
看板管理（上）管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一。 管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。 按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板 下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。 “目标分解展示板” 目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下： 第一、综合目标设定：进行对比后选定课题，确定综合目标。 综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标，大多数情况不超过
第二、目标展开：按TP（综合生产力）目标展开，树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。（表2）所示是具体展开方式选定的 第三：对策选定：对策检讨、选定，树立对策方案，验证。 为达成每个目标值应探索能够实践的具体对策。至今为止，企业在以BOTTOMUP（由下到上）为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或是对“什么是对策”进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。 为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要，这样对于对策手段的选定会大有帮助。 “设备计划保全日历” “设备计划保全日历”是指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标记。 “区域分担图” “区域分担图”也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设备等）划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑，不会遗漏某区域或设备，是彻底落实责任制的有效方法。 “安全无灾害板” “安全无灾害板”的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。
关于看板拉动式生产的运用
关于看板拉动式生产的运用 看板拉动确实是一个不错的生产管理办法，本人所在公司也是使用此系统很多年，并且生产系统也是按照Value Stream为单位进行设定。但随着产品线的逐渐 扩大，以及现有VS的选项多样化，越来越突出一个问题：同一个family产品 选型增多，每种选型的unique部品也越来越多，各选型需求比重以及需求频率差距很大。在这种情况下: A.如果所有的部品都采用拉动式生产，势必会造成unique部品长期不用在库，最明显的是在高需求时期建立的拉动系统，因为惯性，到达低需求时期，需要很长一段时间消化已建库存，同时长时间在库，也会带来质量方面的风险。再者，所有部品都设置在库，此类部品所占超市面积也是一个很大的concern。 B.如果不采用拉动而改成订单，两种模式的结合给系统维护带来很大的困难。 鉴于以上，你们是怎样操作的，感谢！！！！ 南迪(2009-1-23 13:09:25) LZ能否讲得再具体点，没看大懂。。。 质量总监(2009-1-23 13:25:03) 不需要拉动或推动能正常生产是最好的 而实际生产中,好多公司采用的推动的方法,而少数公司采用拉动方法 通过我们内部实践,变推动为拉动,其效果比较好 看板采用显示屏,使车间的员工能看到,比较直观可见 建立不同级别的报警系统,可以监控工作的进展情况 jingtianl (2009-1-23 13:58:57)
有点乱，怎么说得好像是建立了拉动看板库存还增加了？ sanjor (2009-1-23 15:00:42) 呵呵，看来好多还是没有实行看板拉动或是对拉动还没有很好的理解！ 对于流水线之前工序的半成品，实行拉动方式，需要建立半成品超市，上面提到的就是超市中每个半成品库存的设计，类似Two Bin原理，有生产批量和安全库存，这两种库存之间就是用看板作为生产的响应信号，以保证不断链的持续拉动。生产现场的拉动设置，除非使用电子拉动，如果使用卡片表达，则不可能达到实时的变更，我们公司是以周为单位做变更维护。这样，就造成了在一段时间内，库存量的水平完全取决于周与周之间的生产排产是否均衡。相对均衡的情况下，超市库存稳定且能维持在一个较低水平，如果不均衡，就像一些选型权重或是需求频率较低的，则库存很容易像过山车，甚至带有惯性的维持高库存。sanjor (2009-1-23 15:04:54) 发起这个贴，是想和大家讨论一下拉动和库存之间的权衡关系。考虑到库存，是不是所有半成品都可以使用拉动方式生产。如果不行，采用订单（即推式生产）生产，如何操作能使得维护更方便？ 感谢参与讨论的帖兄们，马上过年了，祝新年愉快，阖家幸福！！！futurepower (2009-1-23 23:36:59) 对于楼上的朋友, 你们的超市的库存水平也是因该定期更新的. 正如定期更新标准工时与Takt Time一样. 要根据客户的预测以及比较准确的定单来调节超市的水平. 第二: 对于超市的建立, 也不是对所有的产品都应用, 一般分为3类: 最为需求
推进式与拉动式
物流管理作业 9.什么叫推进式计划方法和拉动式计划方法？它们有什么区别？哪些是拉动式计划方法？哪些是推进式计划方法？ 答：(1)推进式即用MRP系统制定生产计划和采购计划，然后由主生产进度计划和主产品的层次结构逐层逐个地求出产品所有零部件的出产时间、出产数量，从而形成加工任务单或采购任务单。拉动式模式是以日本制造业提出的JIT技术为核心的生产物流管理模式,即从生产线末端的需求计划，往前拉动供应生产计划。 （2）推进式计划方法的特色： 1.在管理标准化和制度方面重点处理突发事件； 2.在管理手段上大量运用计算机管理，数据多，计算复杂； 3.在生产物流方式上，以零件为中心，强调严格执行计划，维持一定量的在制品库存，且认为必要的库存是合理的； 4.在生产物流计划编制和控制上，以零件需求为依据，计算机编制主生产计划、物料需求计划、生产作业计划，执行中以计划为中心，灵活机动性差，一旦某个环节出现纰漏，则整个计划就必须大变动。 拉动式模式物流管理的特色： 1.在管理标准化和制度方面重点采用标准化作业； 2.在管理手段上，把计算机管理与看板管理相结合，强调物流与市场需求同步； 3.在生产物流方式上，从生产线末端的需求计划，一级一级往前拉动各个生产供应环节，做出切合实际的生产和采购计划，强调物流平衡
而没有在制品库存； 4.拉动式计划方法的出发点是不断消除生产系统中的一切浪费，最大特点是市场供需关系的工序化，它以外部市场独立需求为源点，拉动相关物料需求的生产和供应。 区别： 1.推进式强调的是市场供应量，拉动式强调的是市场需求量； 2.推进式适用于大众化的产品，比如方便面等，这种方式要求预测的准确性，拉动式适用于那些消费者个性化定制程度较高的，比如电脑，根据用户的不同配制需求，进行订单生产，这样没有库存，但是要求较强的客户响应能力； 3.推进式库存管理是基于每个仓库的预测需求将剩余产能分配给每个仓库，拉动式库存管理是基于每个仓库的特定需求以一定的订货批量补足库存； （3）适用范围： 一般来说，当采购或生产的规模经济收益超过拉动式库存管理方式实现的最低总库存水平带来的收益时，就可以采用推进式库存管理方式。推进式库存管理方式比较适用于生产数量超过短期需求量的生产企业。 10.+4.试分析一下MRP和JIT的特点，怎样把MRP和JIT结合起来使用？把MRP和JIT结合起来运用有什么好处? 答：（1）MRP的特点：
如何推行拉动式生产和看板管理
如何推行拉动式生产和看板管理 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间/地点：2010年9月16-17日（星期四~星期五）上海 课程价格：2580元/人（含授课费，合影费、资料费，茶点、会务费，两天午餐费) 【课程目标】 制造业面临着销售预测不准、技术更新快，客户需求多变，导致生产计划、物料计划变化频繁，部分供应商到货不及时，物料不是积压，就是缺货，ERP系统运行存在诸多问题，工厂内部跨部门协作不良，物流成本居高不下，通过培训、案例分析和互动游戏，分享讲师07赴日丰田、日产汽车物流考察成果。使学员获得以下十大收获： ---如何构建高效的工厂物流管理体系； ---探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压； ---如何推行拉动式生产和看板管理，有效控制在制品； ---如何制定科学的物料需求计划，并有效控制好库存； ---如何搞好外协物料管理，提高采购与跟催力度，确保物料供应准确、及时和配套； ---在ERP系统环境下，如何解决物料编码不规范、BOM更改、信息不同步和扣料不准确等问题； ---如何对库存物料、缓冲区物料和在线物料进行规划，确定物料期量标准； ---探讨电子标签、看板及同步化物流方式的应用，提高配送的及时性和准确性； ---如何对工位器具的使用、周转进行有效管理 ---如何实行仓储、配送与线边物料一体化，从根本上解决物料帐物不符，物流效率不高等问题 ---如何通过对工厂物流过程评审，使物流管理得到持续改进。 【参加人员】生产计划、物料控制、仓储、采购等部门的经理、管理人员及相关人士。 【课程大纲】 第一部分：如何构建高效的工厂内部物流管理体系——解决跨部门协作问题的关键 1.在全球及融危机环境下，工厂内部物流管理面临十大问题 2.如何搞好工厂物流管理，降低物流成本——企业第三利润的源泉 3.如何构建高效的物流管理运作体系 ---采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 ---跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 ---如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合的工厂内部物流管理运作体系。（广东北电通信设备通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例） ---某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析（厦门ABB有效解决PMC不协调、系统不完善问题的经验） 第二部分：产销协调与物料控制 1. 如何推进二十一世纪的最新生产方式——批量客户化生产 1.1）案例分析：东软飞利浦医疗器械销售人员对客户交期和功能引导，推进标准化大降低成本的成功案例 2.如何搞好产销协调与订单处理
看板拉动的理解
看板拉动的理解 看板拉动，本质上是将传统的连续库存补充作业发展为目视化管理的形式。当库存降至一定数量时，激发前工序启动生产进行补充。 从后工序领料角度来说，有“定期·不定量”和“定量·不定期”两种形式。而前工序生产都是“定量生产”模式。 导入看板拉动生产，采用那种形式呢？ 当一次运送的货物量=1个补充期内的消耗量时，必然是定量领用 当一次运送的货物量<1个补充期内的消耗量时，必然是不是定量领用，如果每次规定固定的间隔时间，就是定期领用了。 当一次运送的货物量>1个补充其内的消耗量时，从精益角度不存在这种情况，只有当生产超出需求做库存时才会有这种状况。 传统经济批量订货模型告诉我们，每种物料补充都会有一个最佳批量。每次只存在一种定量领用模式才对，为何会产生定期*不定量的模式？经济批量订货模型中，得出最佳批量后，订货间隔也就得出了，理想状态下，企业按照最佳订货间隔进行物料补充即可。然而实际作业过程中因为存在异常，导致无法按照理想模式运行。例如，在第一个订货期内，因为生产异常，导致消耗量未达到经济批量，因此不能订货，即使订单发给供应商也无法启动生产。而在第二个订货期内，尚未到达订货时间时，库存已经不足，如果不提前订货，必然造成缺货。因此在实际运行过程中就需要人为不停地连续监控实际消耗量，当没有专人进行作业时，就产生了小时段需求反馈（下单或领料）模式。此时启动生产的批量仍未发生变化，及时小时段反馈，而生产批量不做变更，企业遵循的仍然是经济批量订货方式。 对于上游企业而言，经济批量订货方式避免不了来自需求波动的冲击，而小批量需求反馈给企业带来小批量生产的机会，这些反馈过来的小批量订单是实际需求量，而且供应时间越短，订单变更的机会越小。企业以此为契机脱离经济批量模式进而采取小批量生产模式。 也就是小批量生产并非来自量化的理论模型，而是实践逼迫的企业自发的选择。 人为缩短的订货间隔和生产批量是非经济的，然而通过改善缩小这种损失，另一方面这种转变带来的是对市场反应灵敏度的提高，收入提高后，费用摊销变低，企业利润自然提高。 订货间隔和批量都是人为制定的，因此选择定期还是定量方式也是人为确定的。具体选择哪一种则需要根据实际情况综合考虑。 a.加工周期长、体积大、看板数量多，无法一次全部领完，如喷漆、包装、焊接等可采用定期。 b.加工周期较短、体积较小，看板数量较少时，一次很方便地领完，可采用定量模型。 c.定期、定量可以相互转换。例如定量领用时，将一大筐拆分成很多小箱，每次领一少部分，定量就变成了定期领用，这需要换型改善后减小批量的情况。定期领用时，一个周期内的几个小批量的生产集中在一起进行一次换型作业，定期领用可转换成定量领用，这需要需求波动小的情况。定期定量如何选择需要长期摸索，找出适用于自己企业当前状况的模式。 传统经济批量订货模型（Q=2DK ）中，年需求量为已知条件，最佳批量与年需求量、订货 C 成本、库存成本（库存成本采用价格*需求量*系数计算）有关系。也就是这三个条件确定后，必然有最佳订货批量存在。
看板的种类
[原创－袁伟红]－看板管理的种类 虽然在日本的丰田看板管理最开始是运用到精细化的生产管理中，其实在我们的周围处处都是看板，例如去政府办事，我们可以看到办事的流程看板；去车站坐车，我们可以看到今天的每个时间段的出车状况；去医院看病，我们可以看到不同时间专家就诊的人员动态情况和相关医生的简历；那么我们今天一起来探讨一下在企业适合做那些种类的看板呢？ 一、管理类的看板 这个看板是最难做的，因为他不但是要反映公司或部门的信息情况，同时还要为管理快速的解决相应问题，这类型的看板相应有要求会高一些，所以我们可以根据企业的管理的提升不断地提高看板的质量，那么这类型的看板主要有哪些呢？ A、公司看板： 1、文化宣传看板（标语、小故事、标识、激励的话语、强调的文化宣传、公司活动动态、公司项目活动照片、企业家形象宣传的文章及照片、公司荣誉等）； 2、企业管理方面的项目看板（公司导入什么管理咨询项目，公司组织培训、学习项目的分享，公司为了提升管理需要成立项目的动态、任务、完成的时间，总经理工作日的日程安排等）； 3、公司层面的愿景、使命等看板； 4、公司层面的相关行为规范、制度、流程的看板（投诉的流程、公司工程项目竞标的流程、公司用人的机制与理念、治理层的管理制
度、管理机制等的介绍、执行的内容、完成的情况等）； B、部门看板 1、每个部门针对每天每个岗位要完成的工作及与外界要协调的事宜的看板； 2、部门的文化看板； 3、部门流程看板； 4、部门对外流程及内部运作流程看板； 5、部门员工动态看板； 6、部门月或周工作任务看板； 7、部门项目看板； 8、部门对外服务的看板； 二、标志类的看板 根据公司的需要、部门的需要设计一些标志性的看板，例如大楼名称、仓库名称、待检区、产品标识、总门名称等； 三、文化宣传类的看板 文化宣传类的看板注重企业文化建设的企业这方面的做得很好，况且有的企业误认为搞搞活动、做做企业文化的宣传公司的企业文化就做得非常好了，这只是一个方面，这有种认为的企业希望尽快走出这种误区，不然公司的企业文化建设无法做到一定的高度。 四、安全类的看板 防火、防盗、防潮、防碰等标志也是看板。 以上几种类型都会有交叉的看板，公司的所有工作都是有关联的，
什么是看板
什么是看板 看板就是一种可视的拉动系统，能够方便地在正好对某个物品发生需求的时候传递信息。当流程工作站之间无法实现连续流动时，通常我们用看板和超市的模式实现拉动式生产。在实际的生产运作中，看板可以多种形式存在，如：卡片、盘子、盒子、信号灯、地上的记号、等。而在诸多形式当中，看板卡结合看板盒所构成的看板系统，因其适用面和灵活性的特点，在实践中应用最为广泛。不仅是企业内部各生产工序和库存之间可以使用看板系统建立拉动流，在企业和上游供应商以及下游客户之间也可以通过建立看板作为采购和出货（交运）的授权进行物流管理，从而使整个价值流能够有序地以同一个拉动节奏稳步进行， 确保最小的库存和最稳定的生产制程。 一个典型的看板信号应该包括的信息有： 1. 什么：即看板所授权生产或移动什么部品（物料）； 2. 数量：即看板授权单次生产或移动的部品（物料）的数量是多少； 3. 取自：即从哪个工位或超市得到看板所授权生产或移动的部品； 4. 送至：即看板授权生产或移动什么部品的需求工位或超市；等 看板有两种基本形式： 第一种称为，授权拉动看板：（价值流程图标如图所示） 一张拉动授权看板卡说：“我被允许去取这个部件”。在企业内部，拉动看板卡授权水蜘蛛从上游的超市取出所授权的部品及数量运送至下游需求方（制程工位或超市）。根据企业的运作实践，从授权拉动看板延伸出用于企业与供应商和客户之间的看板形式： 授权收货看板：（价值流程图标如图所示） 授权出货（交运）看板：（价值流程图标如图所示） 从而得以把部品（物料）的拉动授权拓展到企业外部，满足整个价值流的拉动需求。由拉动看板（收货看板、交运看板）作为信息载体与部品运输和上下游单位形成的封闭的看板循环被称为拉动循环（Withdrawal Loop, W-Loop） 另一种称为，授权生产看板：（价值流程图标如图所示） 一张生产看板卡告诉我：“我被授权生产这些部件”。生产看板卡授权相应的制程作业员生产出合格的所授权的部品及数量，以满足下游的消费需求。 由生产看板作为信息载体与部品运输个上下游单位形成的封闭的看板循环被称为生产循 环（Production Loop, P-Loop）。 那么，一个完整的精益价值流实际上就是由多个拉动循环和生产循环相嵌形成的供应链，也就形成了由多个封闭的看板循环组成的看板系统。（如图） 建立看板系统必须遵循以下法则： 1. 看板必须随附在切实的部品上，直到部品被开始消费； 2. 当部品开始被消费，即把看板取下放入看板收集盒内； 3. 由专人（水蜘蛛）负责从看板收集盒收集看板；
推进式与拉动式
物流管理作业 9?什么叫推进式计划方法和拉动式计划方法？它们有什么区别？哪 些是拉动式计划方法？哪些是推进式计划方法？ 答：（1）推进式即用MRP系统制定生产计划和采购计划，然后由主生 产进度计划和主产品的层次结构逐层逐个地求出产品所有零部件的出产时间、出产数量，从而形成加工任务单或采购任务单。拉动式模式是以日本制造业提出的JIT技术为核心的生产物流管理模式，即从生产线末端的需求计划，往前拉动供应生产计划。 （2）推进式计划方法的特色： 1.在管理标准化和制度方面重点处理突发事件； 2.在管理手段上大量运用计算机管理，数据多，计算复杂； 3.在生产物流方式上，以零件为中心，强调严格执行计划，维持一定 量的在制品库存，且认为必要的库存是合理的； 4.在生产物流计划编制和控制上，以零件需求为依据，计算机编制主生产计划、物料需求计划、生产作业计划，执行中以计划为中心，灵活机动性差，一旦某个环节出现纰漏，则整个计划就必须大变动。 拉动式模式物流管理的特色： 1?在管理标准化和制度方面重点采用标准化作业； 2.在管理手段上，把计算机管理与看板管理相结合，强调物流与市场需求同步； 3.在生产物流方式上，从生产线末端的需求计划，一级一级往前拉动各个生产供应环节，做出切合实际的生产和采购计划，强调物流平衡
而没有在制品库存； 4?拉动式计划方法的出发点是不断消除生产系统中的一切浪费，最大特点是市场供需关系的工序化，它以外部市场独立需求为源点，拉动相关物料需求的生产和供应。 区别： 1?推进式强调的是市场供应量，拉动式强调的是市场需求量； 2.推进式适用于大众化的产品，比如方便面等，这种方式要求预测的 准确性，拉动式适用于那些消费者个性化定制程度较高的，比如电脑，根据用户的不同配制需求，进行订单生产，这样没有库存，但是要求较强的客户响应能力； 3.推进式库存管理是基于每个仓库的预测需求将剩余产能分配给每个仓库，拉动式库存管理是基于每个仓库的特定需求以一定的订货批量补足库存； （3）适用范围： 一般来说，当采购或生产的规模经济收益超过拉动式库存管理方式实现的最低总库存水平带来的收益时，就可以采用推进式库存管理方式。推进式库存管理方式比较适用于生产数量超过短期需求量的生产企业。 10.+4.试分析一下MRP和JIT的特点，怎样把MRP和JIT结合起来 使用？把MRP和JIT结合起来运用有什么好处？ 答：（1）MRP的特点：
看板内容
插座盒改善 提案人：左常念 班组：办公室 实施日期：2016年7月 改善前：改善前插座盒无安全保护盖， 且粉尘落入较多，使用时存在安全隐患 改善后：安全保护盖使插座在不使用时 保持封闭状态，从而保证使用安全。改善前改善后
外角件防锈改善 提案人：邴卫忠 班组：总装二班 实施日期：2016年4月 改善前：外角件进行镀锌处理后，内部 部分未镀锌到位，淋雨后内部会出现锈蚀 现象。 改善后：镀锌处理之后，将外角件浸入 铁红防锈底漆中，双层防护，防止出现腐蚀。 改善前改善后
标牌安装改善 提案人：左常念 班组：办公室 实施日期：2016年7月 改善前：标牌安装位置不固定，个人视觉 原因同一台舱标牌位置可能出现偏差、倾斜 问题。 改善后：制作标牌安装模具，直观的在横 向、纵向确定标牌固定位置，解决了铆标牌 高低不一致的问题。改善前改善后
方舱穿线盒开洞改善 提案人：陈建林、郑海军、史文龙 班组：总装一班 实施日期：2016年8月 改善前：穿线盒开洞洞口为方洞，洞口边 缘不齐、不规矩，周围变形，且视觉不美观 改善后：用Φ65mm的开孔器开为圆洞， 洞口美观，易操作，周围未变形 改善前改善后
现场安全巡视改善 提案人：白璐 班组：办公室 实施日期：2016年8月 改善前：分公司安全员负责人的不安全行 为和物的不安全状态，检查内容不全面，检 查时间不固定，安全检查方面存在缺陷。 改善后：建立安全巡视督导制度和安全巡 视队伍，佩戴安全袖，更加规范的检查工作 中的不安全状态，并进行照片、文字记录。改善前改善后
工具箱漏雨改善 提案人：杨军虎、来永林、田兴彦、李少军、张克应 班组：箱柜班 实施日期：2016年5月 改善前：工具箱漏雨严重，在缝隙中涂抹 密封胶，仍然存在漏雨问题。 改善后：改善工具箱结构，以上板包围下 板，侧板包围下板，从上往下没有接缝，解 决了工具箱漏雨问题。 改善前改善后