专接本 管理学原理 贾兴洪

管理学原理贾兴洪

第一篇概论

第一章管理与管理者

第一节管理与管理过程

一、认识管理

1、企业是以营利为目的的社会组织，优秀企业的共同特征是，在法律、道德以及其他市场经济运作规则允许的范围内利用一切可以利用的资源，以最少的投入生产和供应社会所需的产品、半产品或者服务；

2、企业的本质是在组织内部形成一种稳定的秩序以保证组织能够生产或提供相对于竞争对手在价格、性能或者同时在这两个方面具有较大优势的产品或服务。

3、无论企业还是非营利性组织都需要管理；

二、著名管理学家对管理的理解

1、古典组织理论的奠基人，被尊为“管理理论之父”的亨利·法约尔，其代表作为《工业管理和一般管理》。

2、“现代管理学之父“彼得·德鲁克，其代表作为《管理实践》。

3、“经理角色管理学派的掌门人”亨利·明茨伯格，其代表作为《管理工作的本质》。

4、社会系统学派的创始人切斯特·巴纳德，其代表作为《经理人员的职能》。

5、决策管理学派的代表人物赫伯特·西蒙，其代表作为《管理行为》。

6、管理过程学派的代表人物哈罗德·孔茨，其代表作为《管理学》。

三、管理的定义：

1、管理是指管理者通过协调活动

与他人一起或者与通过他人，为

实现组织目标而进行的计划、组

织、领导和控制活动。

2、协调工作是区分管理岗位和非

管理岗位的重要标志。

3、效率是指以尽可能少的投入获

得尽可能多的产出。

4、效果是指所从事的工作和活动

有助于组织达到其目标。

四、管理的过程与管理职能

1、计划：

计划职能是包括定义目标、制定

战略以获取目标以及制订计划和

协调活动的过程。

2、组织：

组织职能是指安排工作以及实现

组织目标的活动过程。

3、领导：

领导职能是指管理者激励下属，

影响工作中的个体或团队，同别

人或者通过别人去完成组织目标

的过程。

4、控制：

控制职能是指按计划标准来衡量

所得的结果，并对工作中发生的

偏差进行纠正，以保证计划目标

的实现。

5、管理与领导之间的差别在于，

管理是通过利用职位所赋予的正

式权力并用其强制性保障目标的

实现，而领导则可以运用权力之

外的活动影响人的行为进而实现

组织的目标。

第二节管理者

一、组织结构与管理者

1、管理者是通过协调工作，与他

人或通过他人实现组织目标的

人。

2、组织结构有不同的职位及其关

系构成，而职位是职务、职权和

职责的凝结点；结构的存在保证

了管理目标的实现；整日忙碌的

管理者和被管理者是组织结构的

载体。

二、管理者的层次

1、基层管理者：

最底层的管理者，通常被称为主

管，也可以称为生产线的线长、

组长或工长。

2、中层管理者：

处在基层管理者和高层管理者之

间，中层管理者可能具有部门经

理、项目主管、工厂厂长或者事

业部经理的头衔。

3、高程管理者：

处于或接近组织的顶层，他们承

担着制定广泛的组织决策，为整

个组织制定计划或目标的责任。

三、管理者的角色

1、信息传递角色：

指管理者要在组织内维持和发展

信息网络；信息不但是决策的基

础，也是决策执行的前提；

2、人际角色：

指管理者与周围的人保持良好的

人际关系，包含了人与人以及其

他具有利益性和象征性的职责；

3、决策制定角色：

指管理者就应该做什么以及怎么

做做出抉择；

四、管理者的技能

1、技术技能：

指管理者熟悉和精通某种特定专

业领域的知识，技术技能对基层

管理者非常重要，因为他们经常

要处理非管理人员所要从事的工

作；

2、人际技能：

人际技能是指管理者懂得如何激

励、引导和鼓舞员工的热情和信心，这对于每个管理者都很重要；

3、概念技能：

指对复杂情况进行抽象和概念化的能力，要求管理者将组织看作一个整体，清楚各部分之间的关系，概念技能反应可管理者思考、信息处理和计划的能力；

第三节管理面临的新挑战

1、全球化；

2、互联网与电子商务；

3、信息与计算机技术；

4、学习型组织渴求；

5、创新与变革；

第二章管理的环境、责任与道德

第一节管理环境

一、系统与组织

1、系统是一组相互关联和相互依赖的组成部分，他们构成一个统一的整体，存在两种基本系统，即封闭系统和开放系统；

二、管理环境

1、企业的外部环境

a、具体环境：

顾客：顾客或者客户是吸收组织产生的主体；

供应商；

竞争者；

压力集团；

人力市场；

b、一般环境：

经济条件；

政治/法律条件；

社会文化条件；

技术条件；

全球条件；

2、企业的内部环境

企业内部环境包括企业的物质环境和文化环境，它反映了企业所

拥有的客观物质条件和工作状况

以及企业的综合能力，是企业系

统运转的内部基础。企业内部环

境分析的目的在于掌握企业实力

现状，找出影响企业生产经营的

关键因素，辨别企业的优势和劣

势，以便寻找外部发展机会，确

定企业战略。环境的变动性和复

杂性是环境不确定性的两个维

度，利益相关者管理是降低不确

定性的重要途径；

3、企业内部环境分析的内容：

a、企业资源分析：

企业资源可分为有行资源和无形

资源两大类；

人力资源；物力资源；财力资源；

技术资源；信息资源；

b、企业文化分析：

企业文化是物质文化和精神文化

相结合的产物；

c、企业能力分析：

企业能力是指企业有效地利用资

源的能力；

三、环境的不确定性

1、环境的不确定性：

环境的不确定性的程度由两个维

度决定，即环境的变化程度和复

杂程度；

2、环境的复杂性：

指组织环境中的要素数量以及组

织所拥有的与这些要素相关的知

识广度；

第二节管理责任

一、利益相关者理论

1、利益相关者是指组织外部环境

中受组织决策和行动影响的任何

相关者，这些相关群体与之关系

密切，反过来这些群体也可能影

响组织；

2、利益相关者是环境的构成要

素，环境是利益相关者决策和行

动的结果；

3、利益相关者管理

扫描和监控；跨域管理；直接的

利益相关者管理；利益相关者伙

伴关系；

二、企业社会责任的内涵

1、社会责任是企业承担“追求有

利于的长远目标”的一种义务，

它超越了法律和经济所要求的义

务，社会责任是组织目标的基础；

2、社会义务是指一个企业应当承

当相应经济和法律责任的义务，

社会义务是企业运行的基础之

一；

3、社会响应是指一个企业适应变

化的社会状况的能力，它强调管

理者针对其从事的社会行动做出

实际的决策；

第三节管理道德

道德是指规定行为是非的规则和

原则，管理道德是指管理决策是

与非的判断问题；

一、四种管理道德观

1、道德的功利观：

指完全按照结果或后果制定道德

决策；

2、道德的权利观：

指关于尊重和保护个人自由和特

权的观点，包括言论自由、思想、

隐私权、生命与安全以及法律规

定的其他各项权利；

3、道德公正理论：

要求管理者公平和公正地贯彻和

加强规则，并在此过程中遵守所

有法律、法规。

4、社会契约整合理论：

认为应当根据实证因素和规范因

素制定道德决策，这种观点允许

做出“可接受”的道德决策；

二、影响管理道德的因素

1、道德发展阶段：

个体道德发展经历三个阶段，即前习俗阶段、习俗阶段和原则阶段；

2、个人特征：

a、个人特征包括个人价值观和个性变量；

b、个性变量包括自我强度和控制点；

c、自我强度是指自信心强度，即相信自己能够做出正确判断并通过行动达到目标的程度；

d、控制点是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性指标；3、结构变量：

结构变量包括组织结构设计，这一指标衡量组织成员行为受到清晰指导的程度；

4、组织文化：

a、组织文化是组织全体成员所秉持的信念、认知和价值观等，它会影响到组织成员的道德行为；

b、问题强度是指行为结果的影响和潜在影响的程度，它反应出行为实施者面临的心理压力；

三、管理道德水平的提升

1、雇员甄选；

2、道德准则和决策规则；

3、领导：道德准则要求高层管理者以身作则；

4、工作目标和绩效评估；

5、道德培训；

6、监督与保护机制；

第三章管理理论简史

第一节中国传统的思想

1、人本管理思想；

2、修己安人的管理思想；

3、重道、明德、知止、行法、重术的管理思想；

第二节西方早期管理思想

一、亚当·斯密的管理思想

1、亚当·斯密在1776年出版了

《国民财富的性质和原因的研

究》一书中系统地阐述了劳动价

值论及劳动分工理论；

2、亚当·斯密在研究经济现象时，

提出了一个重要的论点，即经济

现象是基于具有利己主义目的的

人们的活动所产生的；

二、查理·吧贝奇的管理思想

查理·吧贝奇认为工人同工厂主之

间存在利益共同点，并竭力提倡

所谓利润分享制度，提出按照生

产效率不同来确定报酬的具有刺

激作用的制度；

三、欧文的管理思想

欧文认为，改善工人的工作和生

活环境，可使工厂获得更多利润，

是人事管理的先驱；

第三节古典管理理论

一、泰罗的科学管理理论

1、科学管理理论的主要观点

泰罗的代表作实1911年出版的

《科学管理原理》，他的主要观点

如下：

a、科学管理的根本目的是谋求最

高工作效率；提高劳动生产率是

泰罗创立科学管理理论的基本出

发点，是泰罗确定科学管理的原

理、方法的基础；

b、达到最高工作效率的重要手段

是用科学的管理方法代替旧的经

验管理；

c、实施科学管理的核心问题是要

求管理人员和工人双方在精神和

思想上一个彻底变革；

2、科学管理理论的制度

a、对工人提出科学的操作方法，

以便合理利用工时，提高工效；

b、在工资制度上实行差别计件

制；

c、对工人进行科学的选择、培训

和提高；

d、制定科学的工艺规程，并用文

件形式固定下来以利推广；

e、使管理和劳动分离，把管理工

作称为计划职能，工人的劳动称

为执行职能；

二、法约尔的组织管理理论

1、企业经营的六大职能：

a、技术职能：即生产、制造和加

工；

b、经营职能：即进行采购、销售

和交换；

c、财务职能：即确定资金来源及

使用计划；

d、安全职能：即保证员工劳动及

设备使用安全；

e、会计职能：即编制财产目录，

进行成本统计；

f、管理职能：包括计划、组织、

指挥、协调、控制五项；

2、管理人员解决问题遵循的原则

a、分工；

b、权利与责任；

c、纪律；

d、统一命令；

e、统一领导；

f、员工个人要服从整体；

g、人员的报酬要公平；

h、集权；

i、等级链；

j、秩序；

k、平等；

l、人员保持稳定；

m、主动性；

n、集体精神；

第四节行为科学理论

一、人际关系理论

1、霍桑试验包括四个方面的内容：照明试验、福利试验、群体试验、谈话试验；

2、霍桑试验的目的是要找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径，只要结果是：生产效率不仅受物理的、生理的因素的影响，而且还受社会环境、社会心理的影响，这一点是科学管理的观点截然不同的；

3、人际关系理论的主要内容：

a、企业的职工是社会人；

b、满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；

c、企业中实际存在着一种“非正式组织“；

d、企业应采用新型的领导方法；

二、需要层次理论

1、需要层次理论是由美国社会心理学家马斯洛提出的；

2、需要层次理论包括：

生理的需要；安全的需要；社交的需要；尊重的需要；自我实现的需要；

三、双因素理论

1、双因素理论是一种激励模式理论，是由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出的；

2、双因素理论包括：

a、保健因素：

保健因素对职工起不到激励的积极作用。保健因素可以归纳为十项，即企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件、地位；

b、激励因素：

这类因素归纳起来有六种，即工作上的成就感、受到重视、提升、

工作本身的性质、个人发展的可

能性、责任；

3、激励因素是以工作为中心的，

即以对工作本身是否满意、工作

中个人是否有成就、是否得到重

用和提升为中心的；

4、保健因素则与工作的外部环境

有关，属于保证工作完成的基本

条件；

四、X理论、Y理论和超Y理论

美国麻省理工学院教授道格拉

斯·麦格雷戈于1957年首次提出

X理论和Y理论；

五、Z理论

Z理论认为企业管理当局与员工

的利益是一致的，两者的积极性

可融为一体；

Z理论的主要观点：

1、企业对员工的雇佣应是长期的

而不是短期的；

2、上下结合制定决策，鼓励员工

参与企业的管理工作；

3、实行个人负责制；

4、上下级之间关系要融洽；

5、对员工要进行知识全面的培

训，使员工有多方面工作的经验；

6、相对缓慢的评价与稳步提拔；

7、控制机制要较为含蓄而不正

规，但检测手段要正规；

第五节现代管理理论的

发展

一、管理科学学派

管理科学学派的主要观点：

1、生产和经营管理各个领域的各

项活动都以经济效果好坏作为评

价标准；

2、使衡量各项活动效果的标准定

量化，并借助于数学模型找出最

优的实施方案和描述事物的现状

及发展规律，摒弃单凭经验和直

觉确定经营目标与方针的做法；

3、依靠计算机进行各项管理；

4、特别是强调使用先进的科学理

论和管理方法；

管理科学学派的主导思想是使用

先进的数理方法及管理手段，使

生产力得到最为合理的组织，以

获得最佳的经济效益，而较少考

虑人的行为因素；

二、决策理论学派

1、代表人物赫茨伯格·西蒙，代表

作有《管理行为》，《经济学和行

为科学中的决策理论》，《管理决

策新科学》等；

2、决策理论学派的主要观点：

a、管理就是决策，决策贯穿于整

个管理过程；

b、决策分为程序性决策和非程序

性决策；

3、程序性决策指按既定的程序所

进行的决策；

三、系统管理理论学派

1、系统管理理论包括的层次：

a、系统哲学：

强调系统是一中有组织的或综合

的整体，强调各个组成部分之间

的关系；

b、系统管理：

把企业作为一个系统进行设计与

经营，使企业各个组成部分、各

种资源，按照系统的要求进行组

织的运作；

c、系统分析：

确定有关变量，分析和综合各种

因素，确定最有效的解决方法和

行动计划；

2、系统管理理论的核心是把管理

的对象看作是一个有有机联系的

整体；

3、系统管理理论的基本内容：

a、组织是一个相互联系、相互依存的若干个子系统构成的开放系统；

b、组织又是更为广阔的社会系统的一个分系统，在一定的环境中生存，不断与环境进行物质、能量和信息交换；

c、局部最优不等于整体最优，管理人员的作用就是确保组织中的各部分得到相互协调和有机整合，实现组织整体目标；

四、权变管理理论学派

1、20世纪70年代，代表人物弗雷德·卢桑斯，这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量关系类型和结构类型；

2、权变关系是指环境变量与管理变量之间存在的函数关系，即通过环境条件一定，那么就必须采用与之相适应的管理原理、方法和技术，以有效实现企业目标；

3、权变管理的基本思路是：

先确定有关的环境条件，然后根据权变关系的理论，求得与之相适应的管理观念和技术，以最有效地实现管理目标；

4、权变管理理论的观点：

a、世界上没有普遍使用的管理方式；

b、没有一成不变的最佳管理方式；

c、管理者不仅要掌握各种管理方法，还要清楚这些方法的应用技术；

d、有效的管理方法取决于具有环境条件、管理者和被管理者及其关系；

五、新经济时代的管理思想变革

1、管理思想的创新；

2、管理原则的创新；管理原则的创新包括：

a、对等的知识联网；

b、集成的过程；

c、对话式工作；

d、人类的时间与计划；

e、建立虚拟企业和动态团队；

3、经营目标创新；以可持续发展

代替利润最大化；

4、企业组织创新；

第二篇计划职能

第四章决策

第一节决策概论

一、决策的概念

决策：由决策者实施的选择和确

立目标及达到目标的方式、方法、

手段的管理行为；

二、决策的构成要素

1、问题：

问题导向是决策的重要特点；

2、决策者：

决策是一组行为，决策者通过决

策参与管理；

3、目标：

决策行为都是有目的的；

4、环境信息：

环境信息是进行决策的时候的条

件和依据；

5、方案：

方案是决策的核心要素；

6、方法；

7、过程；

三、决策的类型

1、从不同的理论基础角度划分：

a、完全理性决策：

完全理性决策概括了在充分占有

相关信息的基础上所进行的最优

决策选择的过程；

b、有限理性决策：

决策者的理性介于完全理性和非

理性之间，是有限的；

c、直觉决策；

直觉决策是一种潜意识的决策过

程，决策者基于经验及其他方面

的积累进行决策；

2、按决策的重要程度和内容划

分：

a、战略决策：

所谓战略决策是指对有关组织的

大政方针、战略目标、组织资本

的变化、国内外市场的开拓与巩

固、组织机构的调整、高级经理

人员的调整等重大事项进行的决

策活动；

b、管理决策：

管理决策又称战术性决策，是指

就如何贯彻执行战略性决策所进

行的具体决策；

c、业务决策：

业务决策又称执行性决策，是一

般管理和岗位工作过程中的具体

决策活动，渗透于每个岗位、每

个组织成员的日常工作活动中；

3、按决策问题的复杂程度划分：

a、程序化决策：

按照既定的程序、处理方法和标

准解决重复出现的问题就是程序

化决策；

b、非程序化决策：

在一些情况下，需要解决的新问

题无先例可循，具有偶发性、随

机性、小概率事件的特点，这时

候所要进行的决策就是非程序化

决策；

4、按决策问题的可控性划分：

a、确定性决策；

b、风险性决策；

c、非确定性决策；

5、按决策的主体划分：

a、群体决策；

b、个体决策；

6、按决策的依据划分：

a、定量决策；

b、定性决策；

第二节决策过程与方法

一、决策步骤

1、发现需要解决的问题；

2、确立决策目标；

3、拟订备选方案；

4、论证和筛选方案；

5、执行决策方案；

6、评估决策效果；

二、集体决策方法（p67）

1、德菲尔法：

是按照系统的程序，在每一轮都采用匿名问卷发表意见的、互不干扰的方式，最终形成问题解决意见和建议方案的管理技术；2、头脑风暴法（p68）

头脑风暴法：

指通过创造一种自由发表个人观点、相互激荡和启发的决策方法；

三、确定型决策方法

1、量本利分析法：

指通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，帮助组织制订和选择以最小的成本生产最多产品、获得最大利润的经营方案；

2、线性规划法：

线性规划法是解决多变量最优决策的方法，是在各种相互关联的多变量约束条件下，解决或规划一个对象的线性目标函数最优的问题，即给予一定数量的人力、物力、财力和资源，如何应用才能得到最大经济效益；

四、风险型决策方法

1、损益表法：

损益表法主要用于解决单阶段决策问题；

运用损益表法的步骤：a、确定决策目标；

b、根据经营环境的影响，预测自

然状态、并估计其发生的概率；

c、拟定可行方案；

d、计算不同可行方案下的损益

值；

e、列出决策损益表；

f、计算各可行方法的期望值；

g、比较各方案的期望值，选择最

优可行方案；

2、决策树法：

决策树法的典型特征是利用概率

论的原理、用一种树形图作为分

析工具，可用于多级决策；

3、决策树法的步骤：

a、绘制树形图；

b、计算期望值；

c、剪枝决策；

五、不确定型决策方法

1、小中取大准则；

2、大中取大准则；

第五章战略

第一节战略与竞争优势

战略性计划是指应用于整个组织

的，为组织未来较长时期设立总

体目标和寻求组织在环境中的地

位的计划；

战略性计划的任务主要有以下几

项内容：

第一项：为企业描绘未来前景—

—远景陈述和使命陈述；

第二项：实行战略定位，即通过

外部环境和内部条件研究，确定

企业在进行行业中合适的位置；

第三项：战略选择，即选择企业

合适的发展途径，确立在行业中

的竞争优势；

一、战略概述

1、战略：

指企业面对激烈变化、充满挑战

的企业内外环境，为求得企业的

生存和不断发展而进行的总体性

谋划；

2、组织竞争优势

竞争优势：

指在特定的产品与市场领域中，

企业具有比竞争企业更有优势的

特征和条件；

3、战略的目的

企业存在的目的就是在同等风险

条件下获取尽可能高的利润，尤

其是超过投资平均水平的利润；

超额利润是指一项投资的利润超

过投资者预期能从其他相同风险

的投资项目中可获得的利润；

二、战略的层次

1、企业的战略管理层次一般分为

商务战略层次和职能战略层次；

2、多元化公司战略层次分为公司

层、业务层和职能层三个层次；

3、公司战略

a、公司层是指一家公司在多个行

业或产品市场中，为了获得竞争

优势而对业务组合进行选择及管

理的行为；

b、公司战略是一个企业的整体战

略总纲，是企业最高管理层指导

和控制企业一切行为的最高行动

纲领；

4、业务战略

a、业务战略主要研究的是产品和

服务在市场上的竞争问题；

b、业务层战略是指一整套相互协

调的使命和行动，旨在为客户提

供价值，并通过对某一特定产品

市场的核心竞争力的利用获得某

种竞争优势；

5、职能战略

企业的职能战略包括财务战略、

人力资源战略、研究与开发战略、

生产战略和营销战略等；

三、基本的竞争战略

1、总成本领先战略；

2、差异化战略；

3、集中战略；

4、基本竞争战略选择的条件：

a、需求主体；

b、市场同质性；

c、企业实力；

第二节战略管理流程与方法

一、战略管理流程

1、明确企业使命；

2、外部环境分析；

3、内部环境分析；

4、战略目标确定；

5、战略选择与评价；

6、战略实施与控制；

二、外部环境分析的五力分析模型

波特认为行业的竞争程度和行业整体利润水平由五个方面的力量共同作用：

1、潜在进入者的威胁：

潜在进入者威胁的严重程度及其进入可能性取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况；

2、替代品的威胁：

替代品是指那些来自不同行业的具有相同或相似功能的产品和服务；

3、买方的议价能力；

4、行业现有企业的竞争程度；

三、内部流程——价值链分析

1、价值链分析是分析企业运营环节中哪些对价值创造有较大贡献，从而帮助企业提升价值、降低成本，使企业获得超额回报；

四、SWOT分析方法1、SWOT四个英文字母分别代

表：企业优势、劣势、机会和威

胁；

2、SWOT分析方法的基本步骤：

a、优势与劣势分析；

b、机会与威胁分析；

c、制定战略；

第三节企业发展战略的选

择与制定

1、发展战略又称增长型战略或扩

张型战略，是一种使企业在现有

的战略基础水平上向更高一级的

目标发展的战略；

2、企业扩张和发展的主要思路归

纳为一下几个方面：

1、一体化；

2、多元化；

3、加强原有市场和产品的加强

型，主要有市场渗透、市场开发、

产品开发；

4、依靠外部力量的战略联盟和虚

拟运作；

一、内部发展模式

1、内部发展是企业依靠自己的理

想寻求企业规模或经营范围的扩

张，企业内部发展可以通过自己

的力量新建一家企业或者扩大企

业的经营范围；

2、企业内部发展模式中比较受欢

迎的方式是内部创业；

二、并购

1、并购指的是一家公司通过购买

另一家公司的部分或全部股权，

将被并购公司的业务纳入其战略

投资组合，从而达到更加有效利

用其核心竞争力的目的；

2、并购的方式：

a、现金收购；

b、换取收购：指收购公司直接向

目标公司的股东发行股票，以换

取目标公司的股票或资产；

c、杠杆收购：指收购方以目标公

司资产作抵押，通过大规模的融

资借款对目标公司进行收购；

4、承担债务式兼并；

3、企业并购的动机

a、增强并购的动机；

b、克服进入障碍和进入风险，提

高多元化程度；

c、避免新产品开发的成本和风

险，加快进入市场的速度；

d、避免过度竞争；

三、国际化扩张

1、国际化战略是指通过在本国市

场以外，销售公司产品或服务的

战略。国际化战略的实质是一种

市场开发战略，是寻求市场从国

内转向其他国家扩张；

2国际化扩张主要有出口产品或

服务、许可协议、国际战略联盟、

并购和建立新的全资子公司四种

方式；

四、合作和战略联盟

1、战略联盟是指两个或两个以上

企业相互之间的合作安排，通过

共享资源提高他们的竞争地位和

绩效；

2、联盟的类型：

a、合资；

b、关系合约；

c、外包；

d、相互持股；

e、强者联盟；

第六章计划

第一节计划概述

一、计划的概念

1、计划是一种结果，它是在计划

工作所包含的一系列活动完成之

后产生的；

2、计划的内容包括（5W1H）：

做什么、为什么、何时做、何地做、谁去做、怎么做；

二、计划的特点

1、首位性：计划是进行其他管理职能的基础或前提条件；

2、普遍性；

3、目的性；

4、实践性：计划的实践性主要是指计划的可操作性，并且计划最终是为了实施；

5、名确性；

6、效率性：计划的效率性主要是指时间和经济性两个方面；

三、计划的重要性

1、指明方向：计划给管理者和非管理者指明组织发展的方向；

2、减小不确定性；

3、高效地实现目标；

4、提供控制标准；

四、计划工作的局限性

1、计划可能会造成刚性；

2、动态的环境是难以计划的；

3、正式计划不能代替直觉和创造性；

4、计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上；

5、正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败；

五、计划的种类

1、按计划执行时间的长短划分：长期计划（五年以上）、中期计划（一年以上至五年）、短期计划（一年或一年以下）；

2、按计划范围的广度划分：

战略计划、战术计划；

3、按计划的明确程度划分：

指导性计划、具体性计划；

a、指导性计划是指规定一些重大方针，指出重点但不把管理者具体的目标或特定的行动列在方案上；

b、具体性计划明确规定了目标，

并提供了一套明确的行动步骤和

方案；

4、按表现形式划分：

宗旨、使命、目标、战略、政策、

程序、规则、规划、预算；

a、宗旨：

就是一个组织最基本的目标；

b、使命：

被选定的服务领域或事业就是组

织的使命，使命只是组织实现宗

旨的手段，而不是宗旨存在的理

由；

c、目标：

目标不仅是计划工作的终点，而

且也是组织工作、人员配备、指

导与领导以及控制等活动所要达

到的结果；

d、战略：

战略是为了实现组织长远目标所

选择的发展方向，战略的目的是

通过一系列的主要目标和政策，

来决定组织未来的发展方向；

e、政策：

政策是指组织在决策或处理问题

时指导以及沟通思想活动的方针

和一般规定，政策是管理的指导

思想，它为管理人员的行动指明

了方向；

f、程序：

规定了某些经常发生的问题的解

决方法和步骤；

g、规则：

规则是一种最简单的计划，它规

定了某种情况下采取或不能采取

的某种具体活动，一系列规则的

总和句构成了程序；

h、规划：

为了实现既定方针所必需的目

标、政策、程序、规则、任务分

配、执行步骤、使用资源以及其

他要素的复合体。规划是粗线条

的、纲领性的计划；

i、预算：

通过预算可以考虑管理工作的成

效和对预算目标的偏离情况，从

而实现控制的目的；

5、按职能部门划分：

供应计划、生产计划、销售计划、

财务计划、人力资源计划、新产

品开发计划和安全计划等；

6、按程序化程序划分：

按程序化程度，可将计划分为程

序性计划和非程序性计划；程序

性计划针对例行活动；非程序性

计划则针对非例行活动；

第二节计划编制技术

一、计划编制的程序

计划职能是管理的基本职能；

1、估量机会：

估计机会要在实际编制计划之前

进行，不是计划工作的一个组成

部分，但却是计划工作的真正的

起点，在估量机会的基础上，确

定可行性目标；

2、确定目标：

目标是存在的依据，是组织的灵

魂，是组织望达到的最终结果；

3、确定前提条件：

确定计划的前提条件主要靠预

测；

4、确定备选方案；

5、评价备选方案；

6、选择可行方案；

7、拟订派生计划：

派生计划就是总计划下的分计

划，其作用是支持总计划的贯彻

落实；

8、编制预算：

计划工作的最后一步就是编制预

算，通过编制预算，对组织各类

计划进行汇总和综合平衡，控制计划的完成进度，才能保证计划目标的实现；

二、滚动计划法（p111）

1、滚动计划的含义

滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法；

三、网络计划技术

1、网络计划技术是指用于工程项目的计划与控制的一项管理技术；

2、网络计划技术的基本内容：

a、网络图：是指网络计划技术的图解模型，反映整个工程任务的分解和合成；绘制网络图是网络计划技术的基础工作；

b、时间参数：在实现整个工程任务过程中，人、事、物的运动状态都是通过转化为时间函数来反映的；

c、关键路线：通过计算网络图中的时间参数，求出工程工期并找出关键路径，在关键路线上的作业称为关键作业；

d、网络优化：指根据关键路线法，通过利用时差，不断改善网络计划的初始方案，在满足一定的约束条件下，寻求管理目标达到最优化的计划方案；网络优化是网络计划技术的主要内容之一，也是较之其他计划方法优越的只要方面；

3、网络计划技术的应用步骤

a、确定目标：指决定将网络计划技术应用于哪一个工程项目，并提出对工程项目和有关技术经济指标的具体要求；

b、分解工程项目，列出作业明细

表；

c、绘制网络图，进行结点标号：

网络图的绘制方法有顺推法和逆

推法；

d、计算网络时间，确定关键路线；

e、进行网络计划方案的优化；

f、网络计划的贯彻执行；

四、目标管理

1、目标管理：组织的最高领导层

与各级管理人员共同参与制定出

一定时期内经营活动所要达到的

各项工作目标，然后层层落实，

要求下属各部门主管人员以至每

个员工根据上级制定的目标制定

出自己工作的目标和相应的保证

措施，形成一个目标体系，并把

目标完成情况作为各部门或个人

考核依据的一套管理方法；

2、目标的特点：

a、目标的层次性；

b、目标的网络性；

c、目标的多样性；

d、目标的时间性；

e、目标的可考核性；

3、目标管理的哲学

a、目标管理强调以目标网络为基

础的系统管理；

b、目标管理强调自我控制；

c、目标管理促使权力下放；

d、目标管理注重成果；

4、目标管理的基本过程

a、建立一套完整的目标体系；

b、制定目标；

c、组织实施；

d、检查和评价；

5、目标管理的注意事项

a、对目标管理的原理与方法阐明

得不够；

b、给予目标制定者的知道不够；

c、目标难于确定；

d、目标一般是短期的；

e、不灵活的危险；

第三篇组织职能

第七章组织设计

第一节组织设计概论

一、组织概述

1、组织的含义：所谓组织是指完

成特定使命的人们，为了实现共

同的目标而组合成的有机整体。

其中，包含三层含义：

a、组织是人的集合体；

b、参加组织的人具有共同的目

标；

c、组织有一定结构，参加组织的

人必须按一定的方式相互合作，

共同努力，形成一个有机整体；

2、组织的分类

a、按组织的性质分类：

经济组织：

经济组织是人类社会最基本、最

普遍的社会组织，它担负着为人

们提供衣食住行和文化娱乐等物

质生活资料的任务，履行这社会

的经济职能，其中包括生产组织、

商业组织、金融组织、交通运输

组织和其他服务性组织等；

政治组织：

政治组织出现与人类社会阶级划

分之后，它包含政党组织和国家

政权组织；

文化组织：

文化组织是以满足人们各种文化

需求为目标，以文化活动为其基

本内容的社会团体；

群众组织：

群众组织是社会各阶层、各领域

的人民群众，以文化活动为其基

本内容的社会团体；

宗教组织：

宗教组织是以某种宗教信仰为宗旨而形成的组织，代表宗教界的合法利益，组织正常的宗教活动；

b、按组织的形成方式分类：

正式组织；

非正式组织；

c、按社会功能分类：

以经济生产为导向的组织；

以政治为导向的组织；

整合组织；

模型维持组织；

d、按人员顺从度分类：

强制型组织；

功力型组织；

正规组织；

e、按利益受惠分类：

互利组织；

服务组织；

实惠组织；

公益组织；

3、企业组织的分类

a、作业组织：

对生产活动加以组织，是企业组织的最基本内容；

b、管理组织：

管理组织主要包括：日常生产经营管理组织、创新管理组织和战略管理组织；

c、财产组织；

二、组织理论

组织设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提；

1、古典组织理论

德国社会学家韦伯1910年提出古典组织理论，他认为组织应是一个层峰结构，层峰结构是指组织应是一个金字塔形的结构，它有如下特点：

a、有明确规定的职权等级制度；

b、专业化强、分工明确；

c、规章制度明确；

d、不受个人情感因素的影响；

e、职员的选择和提升主要根据技

术能力；

这种组织结构也有其特定的缺

点：

a、组织中的沟通容易被曲解，因

而造成单位之间和单位与整个组

织目标之间的冲突；

b、组织是机械式的，不能适应环

境的变化；

c、容易抑制职工的创造性；

d、不考虑人的积极性，不考虑人

职工的心理因素、情感因素。实

质上是把人看成是组织中的一个

机器零件；

2、近代组织理论

代表人物斯科特，与古典组织理

论相比，有以下三个不同的特点：

a、在集权和分权的问题上主张更

多的是分权。分权可以使更多的

人参加决策，有利于调动积极性；

b、从组织形态上来看，不主张高

耸的组织结构，而倾向于扁平的

组织结构，这与分权的主张相联

系，扁平组织有利于调动下级人

员的积极性；

c、提倡部门化，古典组织理论提

倡分工化和专业化；

3、现代组织理论

现代组织理论认为组织是一个开

放的系统，组织是一个社会技术

系统，组织是一个整合的系统。

现代组织理论主张应设定根据情

况而变化的组织结构；

三、组织结构设计

1、组织机构设计的概念：

组织结构设计，是通过对组织资

源的整合和优化，确立企业某一

阶段的最合理的管控模式，实现

组织资源价值最大化和组织绩效

最大化；

2、组织结构设计的六项主要内

容：

a、职能设计：

职能设计是指企业的经营职能和

管理职能的设计；

b、框架设计：

框架设计师企业组织设计的主要

部分，运用较多；

c、协调设计：

协调设计是指协调方式的设计；

d、规范设计：

规范设计就是管理规范的设计；

e、人员设计：

人员设计就是管理人员的设计；

f、激励设计：

激励设计就是设计激励制度，对

管理人员进行激励，其中包括正

激励和负激励；

3、组织结构设计的原则

a、任务与目标的原则：

企业组织设计的根本目的是为实

现企业的战略任务和经营目标服

务的，这是一条最基本的原则；

b、专业分工和协作的原则：

合理分工的基础上，各专业部门

只有加强协作与配合，才能保证

各项专业管理的顺利开展，达到

组织的整体目标；

c、有效管理幅度原则：

这一原则要求在进行组织设计

时，领导人的管理幅度应控制在

一定水平，以保证管理工作的有

效性；

d、集权与分权相结合的原则：

集权是大生产的客观要求，它有

利于保证企业的统一领导和指

挥，有利于人力、物力、财力的

合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题；

e、稳定性和适应性相结合的原则

四、组织权利

1、相关概念

所谓组织权利只要是指一中存在于所有组织内部的，一该组织中部门体系为基础的，由各级组织领导者层层授权行为所组成的，是组织中各机构部门及工作人员得以开展工作的权力和责任系列；

一般来说，各组织权利体系的结构主要是由直线关系和参谋关系两个权力关系相交织而组成的；直线权利是上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权利关系；

直线权力的另一层含义，是指对于达到组织目标具有直接的贡献、负有直接的责任的权利，这两点是直线权利的基本特征；

参谋权利是顾问性、服务性、咨询性、建议性的，旨在协助直线权利有效地完成组织目标，减轻直线人员的负担；

2、权利的类型

a、职权；

b、专家权；

c、影响力；

d、奖励权；

e、惩罚权；

推动组织运转的主要的力量是职权，职权是行使职位的基础，组织主要是依靠职权来进行运作的，职权是构成组织权利的基础；第二节主要组织结构类型1、直线制组织结构

a、它的特点是企业各级行政单位

从上到下实行垂直领导，下属部

门指接受一个上级的指令，各级

主管负责人对所属单位的一切问

题负责；

b、直线制组织结构的优点是：

结构比较简单，责任分明，命令

统一；缺点：它要求行政负责人

通晓多种知识和技能，亲自处理

各种业务；

因此，直线制是适用于规模小，

生产技术比较简单的企业，对生

产技术和经营管理比较复杂的企

业并不适用；

2、职能制组织结构

a、职能制的优点：

能适应现代化工业企业生产技术

比较复杂、管理工作精细的特点，

能充分发挥职能机构的专业管理

作用，减轻直线领导人员的工作

负担；

b、职能制的缺点：妨碍了必要的

集中领导和统一指挥，形成了多

头领导；不利于建立和健全各级

行政负责人和职能科室的责任

制；容易造成纪律松驰，生产管

理秩序混乱；

二、直线职能制组织结构

a、直线职能制的优点是：

既保证了企业管理体系的集中统

一，又可以在各级行政负责人的

领导下，充分发挥各专业管理机

构的作用，缺点是职能部之间的

协作和配合性较差，职能部门的

许多工作要直接向上层领导报告

请示才能处理，这一方面加重了

上级领导的工作负担，另一方面

也造成办事效率低；

三、事业部制组织结构

事业部制是分级管理、分级核算、

自负盈亏的一种形式，它适用于

规模庞大、品种繁多、技术复杂

的大型企业；

四、模拟分权制组织结构

模拟分权制的优点除了调动各生

产单位的积极性外，就是解决企

业规模过大不易管理的问题；其

缺点是不易为模拟的生产单位明

确任务，造成考核上的困难；各

生产单位领导人不易了解企业的

全貌，在信心沟通和决策权力方

面也存在着明显的缺陷；

五、矩阵制组织结构

a、在组织结构上，把既有按职能

划分的垂直领导，又有按产品划

分的横向领导关系的结构，称为

矩阵组织结构；

b、它的特点表现在围绕某项专门

任务成立跨职能部门的专门机

构；

c、矩阵结构的优点：

机动、灵活，可随项目的可发与

结束进行组织或解散；加强了不

同部门之间的配合和信息交流，

克服了直线职能结构中各部门互

相脱节的现象；

d、矩阵结构的缺点：

项目负责人的责任大于权利；人

员上的双重管理是矩阵结构的先

天缺陷；由于项目组成人员来自

各个职能部门，当任务完成以后，

仍要回原单位，因而容易产生临

时观念，对工作有一定的影响；

第三节组织结构设计

一、组织结构设计的步骤

组织设计的根本任务是提供组织

机构系统图和编制职务说明书；

组织设计的另一个重要任务就是

提供一套符合客观规律要求的科

学的组织制度；

1、提出组织结构的总体框架；

2、进行职能分析和设计；

3、进行职务分析设计；

4、进行部门划分设计；

5、进行组织结构形式的设计；

6、组织结构设计的成果；

组织结构设计的成果表现为组织系统图、职位说明书和组织手册；

二、组织职权的分配与控制；

1、组织职权设计的要求

a、实行首脑负责制；

b、正确领导副职；

c、直接上级是惟一的；

d、一级管理一级，从企业最高领导起，按照领导与被领导的关系，逐级委任职权。

2、集权与分权

影响集权与分权的因素有下面几项：

a、决策的代价；

b、政策的统一性要求；

c、规模问题；

d、组织形成的历史；

e、主管人员的数量与管理水平；

f、控制技术和手段的完备程度；

g、以往分散化的绩效；

h、组织的动态特性及职权的稳定性；

i、外部环境因素的影响；

3、组织职权的控制

组织职权控制的步骤：

a、确立职权运作的目标；

b、衡量职权运作的结果；

c、判断目标与结果是否一致；

d、采取纠正措施；

组织职权控制的方式：

职权控制是指组织的约束、支配、协调管理者拥有职权的方法和形式；

a、权利制约，权利制约可以表现为部门之间、管理者之间的制约与平衡；

b、场力控制；

c、信息控制，现代企业管理要求

决策和控制必须建立在客观科学

的基础之上，而信息的及时、准

确、全面，是决策和控制科学化

的前提；

信息是决策的前提；

3、控制下属的艺术

a、大棒之下应有胡萝卜；

b、身教重于言传；

第八章组织变革

第一节组织变革概述

组织变革也称为组织变革，通常

是组织为了满足自身发展以及适

应环境变化的需要，而对组织进

行创新性调整和重新构造的过

程。组织变革往往会以保障组织

发展为目的，以组织结构改革和

制度创新为手段来实现；

一、组织变革的类型

1、结构性变革

a、机构设置：

一个组织是由其复杂化、正规化

和集权化程度决定的；

b、分权管理：

分权管理是指建立规模较小，但

组织完善的工作单位，以促进工

作人员提高工作效率，把精力投

入到最需要的地方；

c、变革工作流程

2、技术革新

3、人的革新

二、组织生命周期

1、所谓组织生命周期就是企业诞

生、成长、壮大、衰退乃至死亡

的过程；

2、组织的生命周期可以划分为孕

育期和求生存期、高速成长期、

成熟期、衰退期和蜕变期；

三、变革过程的两种不同观点

1、风平浪静观；

2、急流险滩观；

第二节组织变革的动因与

阻力

一、组织变革的外部动因

外界环境的变化是推动组织变革

最为重要的力量；

1、市场变化；

2、资源变化；

3、技术变化；

4、一般社会环境变化；

二、组织变革的内部动因

1、人的变化；

2、组织基础条件的变化；

3、组织运行、成长中遇到的矛盾

和问题；

三、组织变革的个体阻力

1、经历利益；

2、安全；

3、求稳心理；

4、求全心理；

5、保守心理；

6、习惯；

7、对未知和不确定性的恐惧；

四、组织变革的群体阻力

1、群体规范冲突所造成的阻力；

2、人际关系变革所造成的阻力；

五、组织变革的领导者阻力

1、结构性变化；

2、变革范围的有效性；

3、对已有的权力关系的威胁；

4、对已有的资源分配的威胁；

第三节组织变革的实施

一、组织变革的实施步骤

1、出现问题征兆，认识组织变革

的必要；

2、选择变革的方法：

变革的方式可以分为以人为中

心、以技术为中心和以组织为中

心三种方式；

3、正确地选择推行组织变革的策略

a、根据下级参与决策的程度，分为命令式、参与式和授权式；

b、按组织变革所解决的问题的深度，可分为计划性的组织变革和改良式的组织变革；

c、按组织变革进行的步调，可分为突破式和渐进式两种组织变革策略；

4、实施变革计划

二、消除阻力

1、教育与沟通；

2、参与和融合；

3、促进与支持；

4、谈判；

5、操纵与合作；

6、强制；

三、企业再造

1、原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题；

2、设计新的流程改进方案，并进行评估；

3、制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案；

4、组织实施与持续改善；

第四节组织变革的趋势

一、组织结构的扁平化；

二、组织结构的柔性化；

组织柔性化具体可分为员工柔性化、结构柔性化和组织间柔性化；

三、组织结构的网络化；

组织结构的网络化表现为以某一核心特征企业为主体，运用经济手段和网络信息系统，把若干相关组织连接起来，形成一个合作性的企业群体，在群体内各个组织是相互独立的契约关系；

四、组织规模的集团化；组织规模向集团化方向发展的优

势在于以下几个方面：

1、可以获得规模经济效益；

2、可以充分发挥专业化管理的作

用；

3、可以实行多角度化经营，将业

务扩展到市场经济生活的各个领

域，以增强实力，分散风险；

4、组织规模集团化主要通过联

合、兼并和收购等方式来实现；

五、组织规模的微型化

1、微型化组织主要有五种类型，

即科技型、智力型、物质产品型、

服务型和个体型；

2、组织规模微型化的优势

a、人员少而精，办事效率高；

b、经营灵活，船小调头快，适应

能力强；

c、专业化程度高，有利于提高质

量；

第九章人力资源

管理

第一节人力资源管理理论

一、人力资源管理的基本职能

1、人力资源管理的含义

人力资源管理就是组织通过各种

政策、制度、技术和方法，对人

力资源进行合理配置、科学管理

和开发，以实现组织既定目标的

管理活动；

2、人力资源管理的基本职能

a、人力资源规化；

b、工作分析；

c、招聘与录用；

d、培训与开发；

e、绩效管理；

f、薪酬管理；

g、员工关系管理；

人力资源管理的各项职能中，工

作分析是基础，绩效管理是核心；

二、人力资源管理的目标

1、人力资源管理的目标可分为最

终目标和具体目标两个层次；

2、人力资源管理的最终目标就是

要有助于实现企业的整体目标，

要创造价值以满足相关利益群体

的需要；

3、人力资源管理的具体目标，包

括以下几个方面：

a、满足企业对人力资源的需求，

提升人力资源的价值；

b、创造良好的人力资源环境；

c、保证员工价值评价的准确有

效；

d、实现分配的公平合理；

三、人性假设理论

1、X理论Y理论与超Y理论；

2、薛思的人性假设理论：经济人

假设；社会人假设；自我实现人

假设；复杂人假设；

四、人本管理理论

1、人本管理的实质

人本管理的出发点是以人为本，

人本管理理念提倡给人以尊严，

弘扬人性；

2、人本管理的基本原则

首先，要坚持人力资源开发的原

则，其次，要坚持人际关系原则，

再次，要坚持民主管理原则，最

后，要坚持企业文化建设原则；

3、人本管理的要求

首先，管理者要充分重视员工的

自主权和自我实现的欲望，其次，

管理者要把做好人的工作作为根

本，通过各种形式鼓励员工参与

企业管理，充分尊重他们的民主

权和发言权，最后，管理者要创

造良好的气氛，正确处理员工间

的协作与竞争的关系；

五、人力资本理论

1、人力资本的概念

人力资本是体现在人力资源上的，以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本；

把握人力资本的概念，要明确以下几点：

a、人力资本是活的资本，其实质是劳动者的智力、知识和技能；

b、人力资本的形成必须有一定的投资，必须接受教育，必须投入时间和财富；

c、人力资本的价值可以实现价值的增值；

d、人力资本与人力资源都是以人作为研究对象的，人力资本理论是人力资源管理的理论基础；

2、人力资本理论的主要观点

a、人力资本表现为人的知识、技能、经验和熟练程度，它是人的体力、智力、能力等素质的总和，人力资本在经济发展中起决定性作用；

b、只有掌握了一定知识和技能的人力资源才是头等重要的资源；

c、人力资本投资收益率远高于物质资本投资的收益率；

d、人力资本是对人力的投资形成的资本；

e、人力资本投资的核心是提高人口质量，教育投资是人力资本投资的主要部分；

f、一国摆脱贫困状况的关键是加强人力资本投资，提高人口质量；

3、人力资本投资

人力资本的投资是指为提高劳动者的素质、健康，在教育、培训等方面所进行的资金、实物和劳务的投入；

人力投资对社会的意义：

a、人力资本的形成和积累推动着产业结构不断更新，使社会经济充满活力；

b、人力资本的增长会使物质资本

生产率提高，并使资本投入具有

投资收益递增的特性；

c、人力资本的发展有助于提高全

社会的整体素质；

人力资本投资对企业的意义：

a、可以提高员工的技能和素质，

改善人力资源的数量与质量；

b、可以提高员工对企业的忠诚度

和主动性；

c、可以有效地提高企业经济效

益；

企业人力投资主要有以下几个方

面：

a、员工招聘投资；

b、员工培训投资；

c、员工配置投资；

d、员工福利及保障投资；

e、人力资源信息系统投资；

第二节岗位分析与人力资

源规划

一、工作分析

1、工作分析步骤

主要由前期准备阶段、调查阶段、

分析与汇总阶段和控制运用阶段

四个阶段构成；

工作分析活动的控制贯穿于整个

分析过程，其主要目的是为了控

制和纠正可能出现的各种偏差，

以保证工作分析的顺利完成，工

作分析结果是人力资源管理各项

工作的基础。

2、工作分析的方法

a、访谈法；

b、问卷法；

c、观察法：具体可分为直接观察

法、阶段观察法和工作观察法；

d、工作日志法；

3、职位说明书的撰写

一份完整的职位说明书应该包括

一下五部分：工作描述，工作规

范、工作执行标准，报酬因素和

工作族；

4、撰写职位说明书要注意以下几

点：

a、合理组织工作职责，做到逻辑

清晰；

b、清楚陈述每一项职责，做到表

述准确；

c、抓住重点职责，做到表达精炼；

d、尽量避免使用专业技术性过强

的术语；

e、注明各项职责的比重情况；

二、人力资源战略规划方法

1、人力资源战略规划的含义及内

容

人力资源战略规划的目标是实现

企业中人力资源的供需平衡，确

保组织在适当的时间和不同的岗

位上获得适当的人选；

人力资源规划的主要内容是：盘

点现有的人力资源状况；对人力

资源需求的预测；对人力资源供

给的预测；平衡供给与需求；

2、人力资源需求预测的方法

a、德尔菲法：指专家们背对背地

对影响组织某一领域发展的看法

达成一致的结构性方法，是一种

定性的预测技术；

b、回归预测法：回归预测法主要

是运用数学中的回归原理对人力

资源需求进行预测，并通过建立

人力资源需求量与影响因素之间

的函数关系，从影响因素的变化

推知人力资源需求量的变化；

c、比率分析法：比率分析法依据

的因素主要有以下两种：一是某

些原因性因素，二是关键雇员数

量；

d、散点分析法：散点分析法只要

是通过确定企业的业务活动量与所需人员数量两个因素是否相关来预测企业未来的人员需求水平；

e、生产函数模型法：生产函数模型法主要是运用一些特定的生产函数模型对人力资源需求进行预测；

f、劳动定额法：劳动定额法是根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和企业计划的工作任务总量推测出所需要的人力资源数量；

3、人力资源供给预测的方法

外部人力资源供给预测的方法主要是：

a、查阅现有的资料；

b、直接调查有观信息；

c、对雇佣人员和应聘人员的分析；

内部人力资源供给预测方法主要是：

a、员工满意度与忠诚度分析；

b、员工基本情况调查；

c、岗位接替模型；

d、马儿可夫模型；

第三节员工选聘与培训

一、员工的甄选与录用

1、甄选员工的方法和技术

笔试、测验、工作样本技术、评价中心技术、面试、背景调查与资料核实、体检；

2、作出录用决策

a、求职者的信息总结；

b、决策策略；

c、最终决定；

二、管理人员的选聘

1、管理人员需要量的确定；

2、管理人员选聘标准

a、管理的欲望：

强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提；

b、正直诚信的品质：

正直诚信该成为管理人员的基本

品质；

c、冒险的精神；

d、决策的能力；

e、沟通的技能：

组织成员之间的相互理解是组织

成功的基本保证；

3、管理人员的选聘程序与方法

a、公开招聘；

b、粗选；

c、对粗选合格者的考核；

d、民意测验；

e、选定管理人员；

三、员工培训的主要方法

1、在职培训：指员工在实际工作

经历中学会做该项工作，它通常

包括学徒式培训、工作指导培训

和工作轮换三种方式；

2、授课法；

3、案例分析；

4、角色扮演；

5、自我指导学习法；

6、情景模拟；

7、商业游戏；

四、员工培训的原则及作用

1、员工培训的原则

a、培训的普遍性和培训的连续性

相结合的原则；

b、通识教育与专业教育并重，普

及与提高相结合的原则；

c、科学文化教育和思想道德教育

并重的原则；

d、理论与实践相结合的原则；

e、提高个人素质与提高群体素质

相结合的原则；

2、员工培训的作用

员工培训对社会企业的作用

a、鼓舞士气；

b、增强企业的竞争力；

c、增强企业应对变化的能力；

d、可以提高企业的效率；

e、留住企业的宝贵人才；

f、可以为企业节省成本；

g、培训可以保证工作标准的连续

性，从而不会让企业的经营有太

大的足以危害自身的变动；

员工培训对员工个人的作用

a、增强工作主动性，克服惰性；

b、更深刻地认识自己的工作；

c、增长知识；

d、有助于个人职业生涯的发展；

第四节员工绩效管理与薪

酬激励

一、绩效管理方法

1、绩效管理流程

所谓绩效管理：管理者和员工就

目标及如何实现目标达成共识的

过程，以及增强员工成功地达到

目标的管理方法；

a、绩效计划阶段：绩效计划是绩

效管理的第一个环节，也是绩效

管理过程的起点；

b、绩效实施阶段；

c、绩效评价阶段；

d、绩效反馈阶段；

绩效计划和绩效实施是绩效评价

的准备和保障；

2、员工绩效评价的基本内容

通常把员工绩效评价内容分为工

作业绩评价、工作能力评价和工

作态度评价；

3、绩效评价方法

a、排序比较法：分为简单排序法

和交替排序法；

b、配对比较法；

c、强制分布法；

d、关键事件法；

e、目标管理法；

f、平衡计分卡；

二、薪酬激励设计

1、薪酬设计的原则

薪酬设计的目的是建立科学合理的薪酬制度；

a、公平原则：包括内在公平和外在公平两个方面；

b、竞争原则；

c、经济原则；

d、激励原则；

e、合法原则；

f、战略原则；

2、薪酬设计的基本流程

a、制定薪酬原则和策略；

b、岗位设置与工作分析；

c、工作评价；

d、薪酬调查；

e、工资结构设计；

f、工资分等级定薪；

g、工资方案的实施、修正和调查；第四篇领导职能第十章领导

第一节领导概论

一、领导的含义

领导是指指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术；

领导者是指担负领导职责、负责实施领导过程的人，或者说领导是利用影响力带领组织或群体成员达成一定目标的人，领导是一种社会活动，领导的本质是一种影响力；

二、领导的构成要素及权利来源

1、领导有三个必不可少的要素：

a、要有下属，领导一定得有领导者和被领导者；

b、要有影响力，领导是一种影响力，领导的影响力通常体现在领导的权利上；2、领导者的权利基础可分为五

种：

a、强制权利：

是建立在恐怕基础上的；

b、奖赏权利：

是巩固和维系权力关系的重要手

段；

c、合法权利：

通常具有明确的垂直隶属关系，

从而形成组织内部的权力等级体

制；

d、专家权利；

e、参照权利；

三、领导与管理

1、领导职能与管理职能、领导者

与管理者是既相互联系、又相互

区别的，主要体现在：

a、领导职能是管理职能的一部

分，属于管理活动的范畴，管理

职能的范围要大于领导职能，它

还包括计划、组织、控制等；

b、领导和管理活动的特点和着重

点有所不同，领导是一种变革的

力量，侧重于对人的指挥和激励，

更强调领导者的影响力、艺术性

和非程序化管理，而管理则是一

种程序化的控制工作，更加强调

管理者的职责以及管理工作的科

学性和规范性；

c、管理的权利是建立在合法的、

强制性权力基础上的，而领导的

权力既可以是建立在合法的、强

制性权力基础上，也可以建立与

个人的影响力和参照权利等基础

上。

d、管理者是组织中有一定的职位

并负有责任的人，他存在于正式

组织中，同样，领导者不一定就

是管理者，因此说，领导从根本

上来讲是一种影响力，一种追随

关系，为了使组织更有效率，应

该选取领导者来从事管理工作，

也应该把每个管理者都培养成好

的额领导者；

四、领导的作用

1、指挥作用；

2、协调作用；

3、激励作用；

4、创新作用；

5、沟通作用；

第二节领导理论

一、领导特质理论

领导特质理论着重于研究领导者

的个人特性对领导有效性的影

响；

一般将领导者的品质特征归纳为

身体特征、背景特征、智力特征、

性格特征、与工作相关的特征以

及社交特征；

1、丹尼尔·戈尔教授认为领导者应

具备以下素质：

a、领导者的自我意识：

情绪意识、自我评价、自信；

b、自我管理：

自制、适应性、透明、雄心壮志、

主动、乐观；

c、社会意识：

深入、组织意识、服务、

d、管理：

灵感、感召力、重视他人的成长、

应变能力、化解矛盾冲突、团队

工作；

2、吉赛利个人特征理论

a、个性特征：才智、首创精神、

督察能力、自信心、适应性、判

断能力、性别、成熟成度；

b、激励特征：对工作稳定性的需

要；对物质金钱的需要；对地位

权力的需要；对自我实现的需要；

对事业成就的需要；

结论：具备某些特质确实能提高

领导者成功的可能性，但没有一

种特质是成功的保证；

二、领导行为理论

1、勒温的三种领导方式理论

a、专制型领导，专制型领导主要是靠权力和强制命令进行管理；

b、民主型领导，民主型领导的只要特征是对将要采取的行动和决策同下属商量，并且鼓励下属参与决策；

c、放任型领导，放任型领导的领导者极少运用其权力，放手给下属自己来确定他们的目标以及实现目标的方法；

2、利克特的四种领导方式

a、专制——权威式；

b、开明——权威式；

c、协商式；

d、群体参与式；

3、四分图理论

创立结构是指把重点放在完成组织绩效上的领导行为；关怀体谅则指信任、尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，上下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制订，这是重视下级及人际关系的领导行为；

4、管理方格理论

1.1贫乏型；

9.1任务型；

1.9乡村俱乐部型；

5.5中庸之道型；

9.9团队型；

三、领导权变理论

1、权变理论，又称领导情境理论，主要是探讨各种情境因素怎样影响领导者素质和行为与领导成效的关系，认为在不同的情境下需要不同的素质和行为，如此才能得达到有效的领导；

2、权变理论关注的是领导者和被领导者的行为与环境的相互影响；

3、领导的有效性=f（领导者，被

领导者，环境）

1、费德勒模型

该模型指出，有效的群体绩效取

决于两个方面的恰当匹配：一是

与下属发生相互作用的领导风

格；二是领导者能够控制和影响

情境的程度；

费德勒认为，影响领导成功与否

的关键因素之一是个体的基本领

导风格，他进一步指出个体风格

分为两类：任务取向和关系取向；

他把影响领导有效性的环境因素

归为以下三种：

a、上下级关系是指领导者得到被

领导者拥护和支持的程度；

b、职位权力是指组织赋予领导者

正式地位所拥有的权力；

c、任务结构是指下属所从事工作

或任务的明确性；

结论：任务取向的领导者在非常

有利的情境下和非常不利的情境

下领导效果最好，关系取向的领

导者则在中间情境下领导效果更

好；

2、途径——目标理论

该理论指出，领导者的工作是帮

助下属达到他们的目标，领导者

要提供必要的指导和支持，确保

下属各自的目标与群体或组织的

总体目标保持一致；

a、指示型领导方式；

b、支持型领导方式；

c、参与型领导方式；

d、成就导向型领导方式；

3、领导生命周期理论

领导的有效性取决工作行为、关

系行为和下属的成熟度；

工作行为是指领导者和下属为完

成工作任务而形成的交往形式；

关系行为是指领导者给下属以帮

助和支持的程度；

成熟是指人们对自己的行为承担

责任的能力和愿望的大小，它包

括两项要素：工作成熟度与心理

成熟度；

S1象限：命令型，高工作低关系，

适用于低成熟（M1）的情况；

S2象限：说服型，高工作高关系，

适用于较不成熟的情况（M2）；

S3象限：参与型，低工作高关系，

适用于比较成熟的情况（M3）；

S4象限：授权型，低工作低关系，

适用于高度成熟的情况（M4）；

结论：领导生命周期理论揭示出，

随着下属成熟程度的提高，领导

者应相应地改变自己的领导方

式，从另一方面来说，对于不同

成熟程度的下属，领导者应该采

用不同的领导方式；

第十一章沟通

第一节沟通概述

一、沟通的含义、过程、网络及

特点

1、沟通的含义

a、沟通是指可理解的信息或思想

在两个或两个以上的人群中传递

或交换的过程，目的是激励和影

响人的思想或行为；

b、沟通在管理中的重要作用：

首先，沟通是协调各个体和各要

素使企业成为一个整体的凝聚

剂；

其次，沟通是领导者激励下属，

实现领导职能的基本途径；

第三，沟通是企业与外部环境之

间建立联系的桥梁；

2、沟通的过程

在沟通的过程中，至少存在着一

个发送者和一个接受者，即信息

发出方和信息接收方。其中沟通的载体称为沟通渠道，编码和解码分别是沟通双方对信息进行加工的过程；

信息在发送者和接受者之间的传递通过以下几个步骤进行：

a、发送者需要向接收者传送信息；

b、发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号，为了有了有效进行沟通，这些符号必须能够符合适当的载体；

c、将上述符号传递给接受者；

d、接受者收到这些符号；

e、接收者将这些符号解码为具有特定含义的信息；

f、接收者理解所得到信息的内容；

h、发送者通过反馈回来的信息了解其编码是否被对方准确无误地接收；

3、沟通网络

a、链式沟通：属于控制型结构，在组织系统中相当于纵向沟通网络；

b、轮式沟通：轮式沟通又称主管中心控制型沟通，该网络图中，只有一个成员是信息的汇集发布中心，相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统；

c、Y式沟通：是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，成为沟通的媒介；

d、环式沟通：可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构，表示5个人之间依次联络个沟通；

e、全通道式沟通：是一个开放式的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解；4、沟通方式

按沟通的方式分类，沟通可以分为：口头沟通、书面沟通、非语言沟

通和电子媒介沟通；

二、正式的人际沟通

正式的人际沟通是指通过组织与

组织之间正式安排的信息沟通渠

道进行的人际沟通；

1、组织内的正式沟通

组织内的正式沟通组织体系的内

部结构有关；

a、下行沟通：

指信息从组织的高层向低层的流

动；

b、上行沟通：

上行沟通是指信息从下属到上司

按照组织职权层次向上流动；

c、交叉沟通：

交叉沟通包括横向沟通与斜向沟

通，横向沟通指与其他同级部门

或同等地位的人之间的沟通；

d、斜向沟通：

指与其他部门中不同地为或不同

等级之间的人的沟通；

2、组织外部的沟通

a、外部沟通的前提——组织形象

企业组织形象塑造被称之为企业

形象识别，组织形象塑造包含三

个方面的工作：组织理论塑造与

识别，组织成员及组织行为规范

与识别，组织的外部视觉形象塑

造与识别；

b、外部沟通的方式——公共关系

组织的外部沟通即维持一个组织

良好公共关系的对象，具体来说

主要有：政府部门、社会团体、

社会名流、工商企业、一般民众、

新闻媒体等；

三、非正式的人际沟通

1、非正式的人际沟通包含两个方

面：一是通过非正式组织进行，

一是通过私人进行；

2、非正式组织内的沟通渠道主要

有单向传递、闲谈传递、几率传

递、和群体传递四种；

3、通过私人进行沟通大致有私人

直接沟通和私人间接沟通两种方

式；

第二节沟通的方法与技巧

1、掌握沟通的艺术，有利于管理

者与被管理者相互理解，取得下

级的支持，做到上下一致，共同

努力去完成组织的任务；

2、掌握沟通艺术，有利于管理者

增强自己的权威；

一、沟通的方法

克服沟通的障碍，应当从以下三

个方面入手：

1、发送者：发送者是信息沟通中

的主体因素，起着关键性作用；

a、要有认真的准备和明确的目的

性；

b、正确选择信息传递的方式；

c、沟通的内容要准确和完整；

d、沟通者要努力缩短与信息接收

者之间的心理距离；

e、沟通者要注意运用沟通的技

巧；

2、信息传递渠道的选择

a、尽量减少沟通的中间环节，缩

小信息的传递性；

b、要充分运用现代信息技术，提

高沟通的速度、广度和宣传效果；

c、避免信息传递过程中噪声的干

扰；

3、信息的接受者

a、信息的接受者要以正确的态度

去接收信息；

b、接受者要学会听的艺术；

二、语言沟通

1、沟通中语言的运用要与沟通的

内容相一致；

2、沟通语言的运用要与对象相一

致；

3、要注意语言文字净化；

4、要学会用体语表达；

三、聆听

1、有效的聆听方式及其要点

聆听方式从信息接收者的态度来看，可分为三种：

第一种是漫不经心式：

这种方式最容易伤害信息发送者的自尊心，阻碍信息的正常发送，沟通效果最差；

第二种是争论式：

即信息接收者一边听，一边反馈信息，同信息发送者进行争论；第三种方式为全神贯注式：

如聆听时，不时地记笔记，点头表示注意；

2、克服不良聆听习惯（p232）

四、注意反馈

做到有效反馈，罗宾斯教授提出了这样记项建议：

1、行为要具体；

2、反馈不对人，即反馈应当是对事不应当对人；

3、使反馈指向目标；

4、把握反馈的良机；

5、确保理解；

6、使消极反馈指向接受者可控制的行为；

五、管理者沟通艺术和面谈十诫

1、选择好谈话的地点；

2、创造一个合适的交谈的气氛，允许下级发表意见；

3、准备要充分；

4、时间安排应尽可能充裕；

5、讲话应有礼貌，控制情绪；

6、管理者沟通十诫（p235）；

六、上行沟通要注意的三个问题

1、明确自己的职责；

2、了解上级当前最关心的信息；

3、了解上级的性格和偏好；

七、冲突的起源与管理1、冲突的起源

冲突是指由于某种差异而引起的

抵触、争执或争斗的对立状态；

人们之间存在差异的原因有以下

几种：

a、沟通差异；

b、结构差异；

c、个体差异；

2、冲突管理

优秀的管理者通常这样处理冲

突：

a、谨慎地选择你想处理的冲突；

b、仔细研究冲突双方的代表人

物；

c、深入了解冲突的根源；

d、妥善地选择处理办法；

第十二章激励

第一节激励的原理

一、激励的概念

激励是指影响人们内在需求或动

机，从而加强、引导和维持行为

的活动或过程；

二、激励的作用

1、激励是实现企业目标的需要；

2、激励是充分发挥企业各种生产

要素效用的需要；

3、激励可以提高员工的工作效率

和业绩；

4、有效激励可以吸引和留住优秀

人才；

三、激励的构成要素与过程模式

1、激励的构成要素

a、需求：是激励的起点与基础，

动机是需求的表现形式；

b、动机：动机是激励的核心要素；

c、外部刺激：激励的基本条件；

d、行为：激励的目的；

2、激励的过程模式

a、人的行为是由动机所支配的，

动机是由需求所引起的，动机引

起行为、维持行为并指引行动去

满足某种需求、方向、行为目的

和行为的结果；

b、动机、需求、行为与外部刺激

这些要素相互组合与作用，这就

构成了对人的激励；

第二节激励理论

按照其所研究的激励侧面的不同

及其与行为的关系可以归纳为内

容型激励理论、过程型激励理论

和行为型激励理论；

一、内容型激励理论

这类理论重点研究激发动机的诱

因，主要包括“需求层次理论”、

“双因素理论”、“ERG理论”、“成

就激励理论”等；

1、需求层次理论

a、生理需要：这是人类最基本最

低层的需要，即对衣、食、住、

行等的需要；

b、安全需要：指保护自己免受身

体和情感伤害的需要；

c、归属需要；

d、尊重需要；

e、自我实现需要；

马斯洛需求层次理论的两个基本

观点：

人是有需求的动物，已经得到满

足的需求不再能起到激励作用，

只有尚未满足的需求才能够影响

其行为；人们需求是有高低层次

的，只有当低层次的需求得到满

足后，才会追求高一层次的需求；

2、双因素理论

a、的是个人与工作关系，认为个

人对工作的态度在很大程度上决

定着任务的成功与失败；

b、因素：是同人们不满情绪有关

的因素，如公司政策、个人生活、

人际关系、工作关系、管理和监

督等，它只能起到保持人的积极

性，维持现状的作用，种因素并不能对员工起到激励的作用。c、素：主要是指个人成就、工作本身、晋升、成长等，这些都和员工的满意情绪有关；

3、ERG理论

奥尔德弗将人类的需要分为生存需要、关系需要和成长需要；4、成就激励理论

麦克利兰于1961年提出在人的基本生存需要得到满足以后，人们还会有高层次的需要，它们是权利的需要、社交的需要和成就的需要；

麦克利兰认为具有高度成就需要的人又以下特征：

a、不回避风险，敢于负责；

b、通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作；

c、重视内在激励，在完成工作中获得满足；

d、重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工；

成就激励理论的现实意义：

a、具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生；

b、高成就需要的人，不是与生俱来的；

c、社交需要与权力需要和管理的成功密切相关；

d、高成就需要者喜欢独立负责，可以获得信息反馈和具有中度风险的工作环境；

二、过程型激励理论

1、期望理论

维克多·弗隆母在1964年提出期望理论，该理论模型包含以下三个因素：

a、激励力（M）；

b、效价（V）；

c、期望值（E）；

弗隆母认为，人们从事某一项工

作的动机强度，或者被激发的力

量大小，取决于目标价值和预计

能够达到目标的概率值指乘积；

激励力（M）=效价（V）X期望

值（E）；

期望理论启发人们在管理工作

中，应正确处理的三种关系：

a、努力与绩效的关系，这取决于

对目标的期望概率，不宜过高或

过低；

b、绩效与奖励的关系，绩效的取

得必须给予奖励，奖励的形式应

当是多种多样的；

c、奖励与满足个人需要的关系，

满足需要应应人而异，应采取自

助餐式的奖励；

2、公平理论

公平理论认为，人们的工作动机，

不仅受其所得报酬的绝对值影

响，而且要受到报酬的相对值的

影响；

三、行为改造型激励理论

1、行为改造型理论主要从行为的

结果出发来研究行为是否会得到

激励，认为人的行为通过矫正受

到激励，从而倾向于反复出现，

这一阶段具有代表性的理论为斯

金纳的强化理论；

2、强化指人的行为的结果即行为

导致的奖励或惩罚会反过来影响

行为的发生，强化分为正强化、

负强化、自然消退三种方式；

3、强化的时间安排大致有两类：

连续强化和间断强化，它又包含

四种类型：固定时间间隔强化、

可变时间间隔强化、固定比率间

隔强化、可变比率间隔强化；

第三节当代激励方法

一、物质利益激励法

1、金钱激励；

2、员工激励；

3、带薪激励；

4、特别福利；

5、在职消费；

二、社会心理激励法

1、情感激励；

2、榜样激励；

3、尊重员工；

4、民主参与；

三、工作激励法

四、文化激励法

第十三章授权

第一节授权理论

一、授权的概念

1、授权的具体含义

授权是指上级把职权委任给下级

的组织过程；

a、授权就是通过他人来达成工作

目标；

b、授权只是授予权利；

c、授权要有适当的权限；

d、授权就是要授予决策权；

2、授权与其他相关概念的关系

a、授权不是参与；

b、授权不是弃权；

c、授权不能是无效的；

d、授权不是代理职务；

二、授权的好处

1、减轻上级工作负担；

2、提高被授权者的工作安全感；

3、培养人才；

4、改善关系；

5、提高工作效率；

三、授权的过程

授权的过程可分解为三个步骤：

授权准备、授权过程、授权控制；

1、授权准备

a、领导人在进行有效授权前，必

须做好两项准备工作，一是选择