定稿 关于国企人力资源管理的几点思考

关于国企人力资源管理的几点思考

企业的竞争,最终归结为人才的竞争;搞好企业的人力资源管理,培养一支适合本企业发展的高素质的人才队伍,对于企业的发展至关重要;我单位属于事业(企业化管理)单位,在人力资源管理方面,与其他国有企业一样,存在诸多问题,本文在分析国有企业单位在人力资源管理方面普遍存在问题的基础上提出了相应对策,以期对推进我单位人力资源管理工作起到积极的作用。

一、国企人力资源管理中存在的主要问题

（一）人力资源开发中存在的问题

1、开发形式单一

培训、交流等是人力资源开发的可靠途径,现有国有企业人员培训方式较为单调,各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作,缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段;培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节,更不重视心理训练。由于培训形式枯燥单调,重理论不重实践,忽视国有企业人员的年龄、心理特征,造成培训低效。另外,培训中存在较强的赢利性色彩,部分培训以赢利为目

的,缺乏专业性的培训机构,缺乏对培训机构的有效监管,客观上也造成了培训低效。在人才的交流方面,由于体制、待遇等方面的原因,我单位很少从其他单位引进高素质的专业人才,相当多的国有企业,也多是人才的流失,而不是人才的引进。

2、开发管理未科学化

人力资本投资有利于企业可持续发展战略的实现。一般企业在人力资源开发资金投入上,往往未进行合理性分析与评估,资金使用未做到以节俭、实效为原则,未做到科学化。另外,培训人员往往理论与实践脱节,不能很好地联系国企管理实际。以我单位为例,尽管已经认识到了人才对于企业发展的重要作用,但缺乏专门的人力资源管理机构,在如何进行人力资源开发管理、进行适度资金投入等方面,缺乏预见性和可操作性。

3、评估未社会化

现行的人员管理制度中并未明确国有企业人员培训的评估事项,只是规定:培训机构通过结业考试评定受训者学习情况,有关部门颁发相应的培训证书,作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式(包括培训中的权力影响)极易导致形式主义。开发评估应该充分发挥社会力量的作用,实行

公众评估。

（二）人员考评中存在的主要问题

1、考评标准不规范

由于我国目前国有企业职位分类线条过粗,国有企业制定的考核标准各不相同,致使考核标准不规范、未量化,实际考评难以操作,考评结果准确度不高,考评客观上流于形式。

2、考评方法单一

在国有企业人员考评的具体实施过程中,很多单位采取了单一的年终考评方法,忽视了平时考评,群众考评也多流于形式。在年终考评中,领导考评占有极大权重,这种单一的以领导考核为主的考评方法,有可能促成下属人员只知“唯上”的坏作风,只愿求得上级领导的赏识,只做领导能看得到表面文章,而忽视同事和群众的要求,不做扎扎实实的工作;另外,由于缺乏平时考评和绩效考评,群众考评,更多体现的是群众关系的考评结果。

3、忽视定量考评

注重定性考核,忽视定量考核。具体表现为很多国有企业考评标准未量化,忽视了贡献与能力的考评,导致吃“大锅饭”在国有企业内部盛行。

4、考评结果与使用脱钩

目前很多国有企业对获优秀等次与称职等次的国有企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次,极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力;同时,由于种种原因,很多国有企业不能实事求是地确认“不称职”等次,致使近90%的国有企业人员同处于称职一个等次,未能真正发挥考核的激励作用。在某些企业,优秀等次人才成了“干活受累”的专门人才。

（三）人员选用中存在的问题

1、选用权力过分集中

缺乏公开民主机制,很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅,视野不宽,透明度差,渠道狭窄,难以全面、准确、客观地评价和使用每一个同志,而且容易产生任人唯亲的弊端。

2、人员选用仍然主要靠领导相马制

人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中,这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神,从而造成了严重的人才资源闲臵和浪费。能上不能下,能进不能出,既堵塞才路,又影响事业发展。

3、人员选用受论资排辈等传统观念和习惯势力的影响

很大程度上不是因事设职,因职择人,而是因人设岗,因人设事;国企人员的升迁主要不是以实绩为准绳,而是以领导人的主观评价为依据,这就很难做到客观和公正,从而造成良莠不分,甚至颠倒黑白,优劣错位,严重挫伤广大国企人员的积极性。

4、人员选用基本上仍在人治的轨道上

运行缺乏法制化规范和科学操作程序。以用人标准而言,从理论上讲应当是德才兼备,缺一不可;客观依据应当是一重业绩,二重公论。而在实际选用的过程中,由于缺乏具体可行的操作规程,往往因领导人的素质而大相径庭。有的重德轻才,以德代才,以“好人”为标准,用了不少庸人;有的重才轻德,以才代德,以“能人”为标准,用了不少小人和坏人。

二、解决国企人力资源管理问题的对策和措施

（一）强调“以人为本”的管理理念

传统人事管理虽然也承认人的作用,但强调的是人作为客体的服从,或仅将人力资源作为实现组织目标的投人要素之一,将人力投资(工资、奖金、福利费、培训费等)计入成本,想方设法减少人力投资以降低成本,关心的是组织

目标的实现。而“以人为本”则是以人为中心开展各项工作,把人看作是企业最具活力,最具能动性和创造性的资源。

在新经济时代,企业要认识到人力是能够创造更多价值的资源而不是成本,要把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上,要挖掘人的潜能,使人力发挥更大的作用,创造更大的收益。同时要尊重员工的利益,变“控制”为“尊重”、“关心”,要重视员工物质和精神双方面的需要,为员工创造一个宽松的工作环境,从而留住和吸引更多优秀人才的加盟。只有这样,企业才能在激烈的市场竞争中应付自如,为企业做强做大奠定坚实的基础。

“以人为本”思想要求奉行以人为中心,组织和个人并重的管理,充分重视人的个性需求,尊重个人的价值和个人利益。从对人的工作业绩的监管转到调动人的工作积极性。有效运用人力资源管理机制中的心理诱导机制、激励机制和竞争机制,给每个人以应有的重视,既注意个人需求的满足、健全人格的塑造,又注意发挥人的能力、创造性、积极性,以保障组织目标的顺利完成,使个人的工作过程成为自身价值的升华过程。

（二）建立国企人力资源管理机制

1、要建立和形成人力资源配臵机制

人力资源管理是通过多种途径和手段,合理调整人力资源的结构和分布,从而形成高效率的工作系统,确保人力资源的合理利用。为此,要实现人力资源的优化配臵,一方面要通过确立科学的岗位数量,作为人员优化配臵的依据,另一方面是要编制并实施岗位标准。

2、要建立和完善人才激励机制

激励是现代企业人力资源管理的核心。员工的行为表现和行为效果很大程度上取决于他所受到的激励水平,激励水平越高,行为表现越积极,行为效果也就越大。我国很多国有企业劳动生产率低,与员工缺乏工作积极性有很大关系。因此,改革劳动、人事、分配制度,建立一个有效的激励机制,激发和调动员工的工作积极性和创造性是振兴国有企业的必由之路。形成收入与劳动贡献相对应的分配机制。只要是劳动贡献差距带来的工资收入差距,无论差距有多大,都是合理的,都应当给予承认、保护和鼓励。作为企业,首先要创造有利于人才合理使用的基础环境,引入能者上、庸者下的竞争上岗、择优上岗机制,实现劳动力价值的最佳体现;其次要建立劳动准入制度;第三要不断推进工资分配制度改革,完善和制定与劳动技能和工作实效紧密

挂钩的考核分配体系。留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。

3、建立和完善员工的职业生涯规划机制

要想留住人才,不但需要充分发挥人才的作用,还要让人才有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划,了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望,设身处地帮助员工分析现状,设定未来发展的目标,制定实施计划,使员工在为企业的发展做贡献的过程中实现个人的目标,让事业来留住人才。

（三）解决国企人力资源管理问题的措施

1、解决人力资源开发问题的措施

（1）实行购买培训

现代人力资源管理不但要注重人力资源的一般拥有和使用,而且要使人的能力和创造力得到持续发展,即通过培训和教育,使人的素质得到不断的充实和更新,使人的潜力不断被挖掘,保持并激励人的活力,并努力寻求人才智能的最佳途径。改变传统人事管理中只求网络到人才,而忽视人才的继续教育和开发的弊端,使组织已经拥有的人才不因知识老化而被淘汰,以适应知识经济对人才的需要。

国有企业人力资源开发时,应向开发承担机构招标,与

开发承担机构通过采购制建立起一种契约关系,直接影响、限制开发承担机构的行为,使开发服务质量受到强制性约束。购买培训的引入,使国有企业成为开发承担机构竞争投标的受益者。

（2）加强内部交流,提高岗位转移能力

一是国有企业内部交流应拓展到一般的国有企业人员。二是交流范围不妨扩大,规定一定期限内应达的交流面。

（3）打破开发费用由单位承担的惯例,确保开发实效对实行培训的国企人员在培训之前订立费用责任书,确定责任负担方式,将培训效果划分为不同档次,对于培训效果不佳、考核不合格者,应采取费用自负的形式,以示警戒。在是否由被培训人员承担培训费用方面,我单位进行了积极的探索,但更多注重是否取得培训证书(既取得培训证书,单位承担全部培训费,并有适当奖励;否则,费用自付),对于培训所取得的实际效果,则缺少必要的考评。

（4）开放开发过程,接受社会评估

要加强对培训结果的公众评估,国有企业人员工作质量是否提高是社会评价效果的标准。

（5）建立学习型组织,促进持续开发

在国有企业内建立学习型组织,就是要实现个人开发、组织开发的结合。即既要考虑到国有企业人员个人的发展意志,让其有自由发展的空间和可能性,又要从整体的利益出发来考虑和观察问题,形成组织的凝聚力和向心力,培养国企人员的系统思考习惯,实现组织的开发。

2、解决国企人员考评问题的措施

（1）建立科学的考评指标体系

国企人员考评中,应把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评有机结合起来,建立起科学的考评指标体系,只有这样才能使国企人员考评的内容和标准可以进行统一,真正把国企人员素质、智能和工作实绩等方面结合起来进行综合分析,减少人员考评的主观影响,增加考评的客观性,提高考评结果的准确性和科学性。我单位技术人员较多,所涉及的专业面也较广,在建立考评体系时,除了考虑共性和公平外,应当区分不同专业,建立相应的定量考评、贡献考评和能力考评体系,依笔者浅见,对于完全从事专业工作的技术人员,应当重点突出对其进行贡献考评和能力考评,对单位忠诚度的考评。

（2）切实提高各级国企领导对人员考评的重视程度

要依照规定对所有国有企业人员进行全面考评。将考

评结果与使用挂钩,依据考评结果按照有关规定对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等。只有这样,才能使广大国企人员重视考评,真正发挥考评应有的作用。

（3）全面提高考评者的素质

考评者必须具有良好的思想品质、高度的负责精神、坚定的马克思主义立场、丰富的人事管理与行政管理以及国有企业人力资源管理知识和稳定的性格等等,只有这样才能保证考评结果的客观公正。

（4）进一步完善人力资源管理制度体系

必须真正建立起国有企业人员考评的有效制约监督机制,制定《国有企业人员考核监督条例》以及其他配套制度,对考核机构、考核人执行情况予以有效监督,切实从根本上、制度上保障国企人员考评的客观性、科学性和考评结果的可靠性。

3、解决人员选用问题的措施

（1）依制度进行管理,实现选人用人的法治化

首先,国有企业领导者要树立依制度管干部的观念,克服在人事工作中随心所欲的状态,一切人事工作都必须按规定办事。其次,加强用人失误的责任追究,落实选人用人

责任制。

（2）促进选人用人的公开化、民主化

改变用人权力高度集中弊端,废止“暗箱操作”,促进选人用人的公开化、民主化。一是国有企业领导班子选人用人要实行民主集中制。实行这一制度有利于集思广益,减少用人上的失误,有利于防止和克服用人上的不正之风。二是充分走群众路线,变少数人选人为多数人选人。这样,不仅能使优秀人才脱颖而出,而且堵住了任人唯亲的门径。

（3）树立新观念,建立新体制,运用新手段,

一是树立人力和人才是第一资源的观念。二是建立新体制,变大锅饭机制为优胜劣汰的竞争机制。变“相马制”为“赛马制”,让优秀人才有用武之地。三是采用新方式,运用新手段。国有企业人力资源管理要从手工劳动转到运用现代科技手段上来。

总之,只有结合国企实际,采取积极有效的人力资源管理策略,以优秀的人力资源配臵为企业发展服务,企业才能实现可持续发展,在市场竞争中立于不败之地。