徐刚-某特大型央企集团总部集团管控模式优化与借鉴的实践案例介绍

集团管控模式研究分析报告

东浩集团管控模式报告 一.集团管控模式介绍 1.1背景 19世纪末、20世纪初,企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。随后这 种企业群体形式遍及世界,在经济活动中扮演了重要角色。 随着世界经济一体化的进展和科学技术的进步,企业的扩 张越来越快,规模也越来越大。一些大集团、大企业借助其 巨额的资本实力、先进的技术力量、庞大的组织架构、一 流的治理水平以及多元的文化背景,差不多对不同的国家、地区、民族的经济与社会生活产生了重大的阻碍。 为了加速从打算经济体制向市场经济体制转轨的改革进程,提高综合国力和国际竞争力,我国在20世纪80年 代就开始组建企业集团,当时要紧是通过政府的干预形成 了一批依靠行政关系统一治理的企业集团的雏形。进入20 世纪90年代后,通过国有资本授权持股等方式,我国组建

了一批以产权、技术和产品等要素操纵为特征的、较为规范的企业集团。然而,由于受传统打算经济的阻碍,我国企业集团在组建过程中仍然存在着一些亟待改进的现象,如只注重规模的扩张而忽视总体效益的提高,过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱,在一些地点还存在相当严峻的政府行政干预和“拉郎配”行为,集团内部治理体制不规范而难以发挥整体组合功能等。 东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下,由上海市政府和外经贸委牵头组建的通过行政关系统一治理的企业集团。成立五年来,在上级领导和部门的关系支持下,在集团上下的共同努力下,集团营业规模迅速扩大,经济实力不断增强。然而与此同时,集团也存在着国有集团公司所普遍存在的过度多元化而核心业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。随着对这些问题认识的加深,外经贸委提出了重视“资本运营和资产经营”的指导思想。“资产经营”,也就对现有的集团资产——集团公司及其子公司如何进行“经营”,那个地点包含了集团公司对子公司的管控方式、公司内部的治理方式等一系列问题。

(企业管理案例)中建总公司的集团管控案例

中建总公司的集团管控案例 一. 中建总公司简介 中国建筑工程总公司(简称中建总公司)组建于1982年6月11日。经过多年的发展,中建总公司已发展壮大成我国规模最大、人才最多、品牌最佳、主业最突出、国际竞争力最强的特大型建筑集团和最大的国际工程承包商。到2005年底,资产总额由2002年底的741亿元增长到1056亿元;公司在国际承包市场累计签订合同额315亿美元,完成营业额280亿美元,建成项目4578个,创造净利润15亿美元,继续保持全国外经领域的龙头地位。2005年在国际权威机构ENR最新公布的世界最大225家国际承包商排名中,中建总公司排名位第17名,成为唯一一家进入前38名的中国企业,公司入选2005年《财富》全球企业500强。 二. 中建总公司的改革之路 近20年的国有建筑企业改革,在由中国特色的社会主义理论的指导下,取得了令人瞩目的成就。但是,国有建筑企业效益的连年滑坡和亏损面的逐步扩大是不争的事实。 根据建设部建[1995]188号文《建筑业工业化发展纲要》,国有大型建筑企业要进一步深化改革,调整企业结构,发展成为包括规划设计、科研开发、房地产经营、总承包、施工承包、物资采购、机械制造维修、运输等业务的综合性的资金密集型和智力密集型的企业或企业集团。 中建总公司伴随着国家改革开放政策,是为数不多的不占有大量的国家投资,不占有国家的自然资源和经营专利,以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。中建总公司的实践证明,国有企业在完全竞争行业大有可为,在国际市场

的竞争中,同样也大有可为。 中建总公司在新的国有资产管理体制框架下,近几年的改革发展取得了令人惊喜的进展,体质机制也发生了深刻的变化,并且积累了宝贵的经验。主要抓好了以下几个方面: 1. 加大企业组织结构调整力度 建立规范合理的工程建设总分包管理体系。按照社会化大生产和市场经济要求,建立“综合总包、专业分包、劳务分包”三大层次的工程建设总分包管理体系。综合总包类企业,即指在工程承发包市场上独立承包综合类工程的建筑业企业。专业类分包企业一般只能在分包市场上向总包单位分包工程任务(特殊工程除外)。劳务分包类企业既可向综合总包类企业分包任务,也可向专业分包类企业分包任务。 规范发展建筑企业集团。依法建立规范的集团体制,处理好母公司与子公司的关系。集团母公司要逐步增强科研开发功能、工程总承包功能、投资融资功能和跨国经营功能。集团内部的集团层次不宜过多,各子公司之间的经营范围应各有所侧重,以避免内部同业竞争。鼓励和支持建筑业企业集团发展,充分发挥企业集体技术优势互补的组合效应,专业分工协作的规模效应,资金集中运作的放大效应和整体效应。 2. 全面推进企业建立现代企业制度。 完善企业法人治理结构。严格按《公司法》建立和完善企业管理体制和运行机制,依法建立决策机构、执行机构和监督机构,形成相互依托、相互制衡的法人治理结构。 企业依法行使法人财产权。出资人以投入企业的资本为限承担有限责任,并依附股权比例行使重大决策、人事任免和收益权,不得直接干预企业的生产经营活动。企业依法享有资产占

集团管控体系培训_[全文]

集团管控体系培训 前言 本方案是在对集团原有母子公司管理框架进行论证、规范、细化的基础上形成的。 集团母子公司管控体系的设计基于以下“三化”原则: 强化原则:强化母子公司治理,强化监督控制,强化专家治企,强化关键人才管理、强化投融资管理功能,强化母公司产品研发功能,强化母公司营销管理功能。 虚化原则:虚化子公司法人治理结构。 同化原则:战略协同,管理协同,资源协同,财务协同,营销协同,研发协同,文化协同。 本方案所设计的集团母子公司管控体系仅适用于集团全资或控股子公司。 报告结论摘要 集团母子公司管控体系设计原则:“三化”原则 “强化”原则 “虚化”原则 “同化”原则 战略协同 管理协同 资源协同 财务协同 营销协同 研发协同 文化协同 虚化子公司法人治理结构 强化母子公司治理 强化监督控制 强化专家治企 强化关键人才管理 强化投融资管理功能 强化母公司产品研发功能 强化母公司营销管理功能 集团母子公司组织结构设计方案:“航母式” 光学股份有限公司 战略投资委员会 董事会 股东会 监事会 董事会秘书 集团公司办公室 财务管理中心 战略投资中心

人力资源管理中心 工程技术中心 营销管理中心 审计中心 宁波仪器有限公司 宁波科技有限公司 余姚塑配有限公司 成都中科光电科技有限公司 上海科依光学工程有限公司 余姚机电制造有限公司 宁波进出口有限公司 人力资源委员会 财务管理委员会 审计委员会 集团公司 集团总裁/副总裁 “航母式”特点 特征 采用混合集权型母子公司组织形式,属直线职能制,重大经营决策权和管理权集中于总部(集团公司即集团总部,集团公司总裁即集团总裁) 集团公司无经营实体,将各子公司的产品研发功能、营销战略管理功能集中于总部,对集团及各子公司关键核心资源实行集中控制和综合开发、利用 完善董事会下属专业委员会职能,增设财务管理委员会和审计委员会,提高董事会决策水平和质量 集团设总裁一名,副总裁一名 改设战略投资中心,强化战略管理和投资管理功能 强化人力资源中心职能,将所有子公司中层及以上干部、集团关键技术人员的“选、用、育、留”权进行集中,加强集团人力资源战略规划和储备、充分开发利用功能 设计审计委员会和审计中心,将财务与审计分开,加强集团审计监控职能 财务管理中心设立内部银行或结算中心,实行集团统一资金调度,提高资金使用效率 优点 有利于整合集团资源,提高整体作战能力,真正形成航母或航母战斗群 有利于整合整个集团的管理,加强对子公司的管控,减少管理成本(内部交易成本) 有利于集团整体发展战略的实施和管理 有利于防范风险 组织结构清晰,适合于集团的管理现状,易于平稳过渡 缺点 由于子公司的一些重大权限将收归集团,可能使子公司经营层积极性降低,需进行说服工作需突破子公司法人治理结构的障碍 重复纳税 具体说明 集团母子公司管控模式全景图 集团董事会 集团总裁

集团化管控模式设计方案(新)

集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 (一)财务管控型 (二)战略管控型 (三)运营管控型 二、集团现状分析 (一)现有业务介绍 (二)现有管控模式 (三)公司总体战略 三、案例分析:华润 四、集团管控模式选择 (一)影响管控模式选择的因素分析 (二)异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题(一)总部功能定位 (二)人力资源管控 (三)跨地域业务实行财务一体化管理(四)异地用工中的法律风险控制 六、结语

摘要:根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划,集团的公司规模势必越来越大,异地子公司也越来越多,跨地区程度越来越高,未来还将开发国际业务,投资控股关系也越复杂,选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式,从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团(以下简称“集团”)注册资本1亿元,总资产47.14亿元,下属成员公司9家,人员4038名,涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问,集团未来的发展势必朝着集团化方向,集团型企业相对于单体企业来说,有利于发挥协同效应,挖掘各业务板块的战略运营潜力,在不同专业和地域间更好的配置资源,并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势,有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划,集团的公司规模势必越来越大,异地子公司也越来越多,跨地区程度越来越高,未来还将开发国际业务,投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能

集团管控案例

两个房地产企业集团管控案例的比较分析 近几年,受国内经济快速发展的驱动,地产行业蓬勃发展,而宏观调控措施的接连出台,更使得经历洗礼的房地产企业呈现出强者更强、优者更优的马太效应,不少具有资本与品牌优势的房地产开发公司的规模迅速扩大,从地区性公司转变成为跨区域甚至全国性集团公司,从单一的房地产开发公司转变成为集土地开发、住宅地产、商业地产甚至工业地产等在内的综合性房地产集团公司。伴随着公司规模的不断壮大,对不同业务、不同地域的分/子公司如何有效管控和激励的问题迅速浮出水面,成为摆在各房地产集团面前一道现实而紧迫的管理任务,从更深刻的意义上讲,集团管控问题是众多快速发展的房地产集团公司的一项前所未有的艰巨挑战。 集团公司管控模式是一个综合的体系,它不仅包括总部对下属企业的管控模式,而且包括公司治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立,还有诸多外界因素的考虑。如下表,集团公司对下属企业的管控模式一般可划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种模式,前者偏重于集权而后者偏重于分权。

一、两个房地产集团公司的集团管控案例 M企业的背景:中型民营企业,住宅业务刚刚开始跨地域发展,有少量工业地产业务,基础管理较为薄弱,尚处于成长阶段的房地产集团公司 主要建议:总体上宜对住宅和工业地产两个业务板块以及物业管理业务采取操作管控模式,今后可随着集团管理水平的增强而适当放权,逐渐过渡到战略管控模式M企业是山东一家有8年历史的中型民营房地产开发企业,拥有各种资产15.71亿元,公司先后投资开发十多个普通住宅小区、两个别墅小区及一个工业园区等各类地产,累计开发面积达到72.49万平米,企业品牌在山东东部地区颇有影响力。公司所开发的各个小区绝大多数由集团下属的物业公司负责管理。2005年,公司开始对外扩张,先后在本省的另外两个地级市以及临近的河北省某市投资建设住宅项目4个。由于公司领导长期注重业务经营与拓展,对内部管理有所忽视,但伴随着公司业务规模的扩大,对外地项目公司的管控问题逐渐成为公司的一道管理难题。 经过现场的认真调研和分析我们发现,M企业的业务比较单一,基本以住宅业务为主,零星涉足工业地产,且公司总体上仍处于发展的初级阶段,跨地域发展刚刚开始,相应地,公司的各项基础管理较为薄弱,在集团管控上尚无丰富经验可循。基于如上分析,太和顾问对M企业的集团管控问题提出如下分析建议:首先,住宅业务是公司主业,且M企业在住宅业务上的经营管理经验丰富,但对外地住宅项目公司的管控经验相对缺乏,因此对总部所在地的项目公司可实行操作管控,对外地公司可实行总体偏操作管控、适当结合战略管控的管控模式,即大的战略方向由集团总部决策,具体项目运作主要受控于总部、部分下放于外地公司,以达到确保公司住宅主业稳健发展的目的,未来随着公司管控能力的不断增强和相关业务流程的标准化,再逐渐放权;其次,物业管理业务作为主业的配套,基本的战略定位是支持主业,并随主业发展而发展,且目前业务以管理自有物业为主,因此集团对该业务的管控宜采取操作管控的方式;至于工业地产等其它业务,待其形成一定规模后,可考虑采取偏战略管控的方式。 N企业的背景:大型国有企业,综合性房地产投资控股集团,以住宅、商业地产为主业,物业管理为配套,同时涉足酒店、服装和食品业等,管理水平较高,已发展到成熟阶段

集团管控体系设置培训大纲

集团管控体系设置培训大纲 【课程背景】 伴随着中国改革开放步伐的加快,无论是国有、民营还是跨国公司发展都非常迅猛。随着经济的快速发展,企业向集团公司方向发展是大势所趋,如何从单体公司管理思维向集团化公司管理思维转变,采取有效的管控手段,以提高集团公司资源配置效率,化解集团公司风险是当务之急。 【课程学时】 1天 【培训对象】 集团公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁;子公司董事长、董事、监事、总裁等;事业部/分公司总裁及副总裁等;政府高级官员等。 【课程目标】 企业家如何将公司做优做强、培育具有全球竞争力的一流企业集团,有效培育集团战略管控能力,通过总部职能部门对子公司在股权投资、人事、财务、绩效等方面进行有效管控,找到有效的协同方法与发掘资源、配置资源的方法。 【课程收益】 通过全面学习重点解决多个核心及关键问题:即在战略明晰基础之上、选择何种组织管控模式、如何优化组织结构、如何规范权责体系和核心管理流程;集团总部管控体系搭建、总部战略规划与制定、集团投融资策略、集团并购重组后的整合、集团企业在迅速扩张时的风险防范、构建集团盈利模式等方法与工具和实施技能,多角度全方位深入解决集团管控问题。 【授课方式】 讲授+现场演练+讲师点评+案例+视频 【课程大纲】 引言案例------天士力从为集团而集团,到布局产业集团化发展(视频) 新加坡中航油事件(视频) 何为集团 ?集团特征 ◆以股权为纽带 ◆层级组织性 ◆多法人的联合体(非法人性) ◆组织规模性 ◆成员具有多种联系纽带

?企业集团类型 ◆按行业划分 ●横向组成的企业集团 ●纵向组成的企业集团 ●混合型的企业集团 ◆按组织结构划分 ●直线职能制(U型) ●事业部制(M型) ●控股公司体制(H型) ?存在问题 企业集团体系搭建 ?设计原则 ?组织变革 集团管控(企业集团母子公司管控操作实务) ?集团化管理的理论基础 ◆企业边界理论 ◆规模效益理论 ◆协同效益理论。 ?集团管控类型: ◆操作管控型 ◆战略管控型 ◆财务管控型 ?战略管控 ◆集团企业战略规划与战略管控 ◆集团企业国际化思维与战略 ◆母子公司管控策略 ?资本运营与股权管控 ◆企业集团投融资策略 ◆企业集团并购重组及整合策略 ◆企业集团法人治理 ?人力资源与文化管控 ◆集团企业人力资源战略规划 ◆集团企业人力资源管控体系建设 ◆集团企业文化管控体系建设

大连万达 集团管控案例

大连万达集团管控案例 随着房地产行业竞争日趋激烈,房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时,需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式,增强企业快速响应市场能力,以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。几年前,当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时,找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统,这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。 井然有序的信息系统 万达集团的信息化建设内容主要有三个方面:基础设施,信息门户和管理平台。可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。交通首要是要有公路,万达集团建立了自己的专网,使信息传速更加稳定可靠。不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络,由核心网络共同接入全国网络。在路上跑的车有三辆:第一辆车是ERP系统,万达集团建设ERP系统有十个子系统,是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。第二辆车是VOIP系统,万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。第三辆车是视频监控系统,通过专网和遍布全国的视频监控系统,可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。万达集团员工就好比驾驶员,通过系统操作来完成自己的工作、培训等。停车场就是万达集团的机房,所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。 有了路,有了车,还有交通法规。万达集团信息部的内部有工作细则,与用友开发项目组有工作规范。有交通法还要有交警,信息工程部就起到了这样的职责。目前的万达集团信息工程部编制是16人,分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组6个完全不同的组别。子公司有兼职的维护人员,分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成,井然有序,为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。 万达集团管理信息系统: ◆招投标系统:主要功能包括招、投、开、评、定标全过程,并建立招标信息库、合格供方管理,实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。 ◆项目过程管理系统:包含了房地产管理的几大核心业务,主要功能包括目标成本控制体系,资金计划体系和工程进度计划体系以及合同管理体系的管理。 ◆营销管理系统:系统将项目的策划、推广、销售、房源、客户及入伙后的物业管理等功能进行有机的整合。包括销售费用管理与报表分析、客户关系管理等。 ◆运营管理系统:是根据万达商业地产运作模式定制开发的商业运营管理系统,以客户和合同为中心,实现各部门之间的信息共享,支持多部门多岗位的协

集团管控模式与发展趋势研究

集团管控模式与发展趋势研究 在过去的20多年里,伴随着中国经济的快速发展,很多中国企业也进入了集团化发展阶段,特别是中国经济发展进入了新常态,一大批企业集团纷纷建立,大家都寄希望于通过下属业务单位的整合产生“1+1>2”的协同效应。然而,现实的情况是,当企业做大,成为集团公司之后,由于下属业务数量的增多,地域分布广以及多元化发展,此时的总部由于精力和能力有限,不可能像单体公司一样面面俱到的进行深入管理,因此就要有抓有放,才能实现集团整体效益的最大化。集团管控理论的不断完善和发展,为集团公司管理体系的搭建提供了有力的方法论指导。集团管控承接战略,起自于管控模式的选择,一旦管控模式明确下来,就可以着手设计总部定位、权责界面、组织架构设计及集团管控核心流程设计。 企业集团管控体系作为一个宏观性的管理议题,里面包含很多内容和考虑因素,但各内容和子议题间既相互关联又有自己独立的体系。在对相关理论的研究后以及根据我们公司的具体情况,我认为,要研究我们集团公司的管控主要解决四个核心和关键的问题:管控模式的选择、集团总部定位及职权划分、集团组织架构、核心流程管理。本文笔者介绍了集团管控方面的相关的理论和方法,以及在研究过程中的体会,希望能够抛砖引玉。 一、集团管控的目标、内容和设计思路 (一)集团管控的目标 1、第一层次:总体目标 集团管控的总体目标应为,提高集团公司对下属企业的管控力,增强对下属企业的执行力,以保证企业之间的战略协同,从而保证集团的可持续发展,提升集团的核心竞争力,最终实现股东价值最大化。在总体目标的前提下,应当贯彻核心目标以及将总体目标进一步分解为具体目标,并体现出有重点的核心目标。 2、第二层次:核心目标 (1)建立合理清晰的公司治理结构 对集团公司的董事会、监事会及总经理等机构的职责、权利和运行规则等做出明确清晰的界定,从而完成对集团治理结构进行梳理和规范。 (2)确定集团管控模式 一般而言,集团公司往往所涉及行业众多、业务范围广泛,规模巨大,管理难度都大,因此有必要来确定适当的集团管控模式,实现对下属企业有效管理。 (3)重新梳理总部的功能定位 集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础,许多大型企业集团所带来的管理问题都是由于总部功能定位不清造成的。因此,集团公司应当

工程设计集团有限公司管理体系薪酬管理办法

1目的 支持公司发展战略 通过建立符合企业发展需求的薪酬体系,驱动和支持企业发展战略,有效促进企业战略转型和发展变革。 充分发挥薪资的保障和激励功能 通过建立“内具激励性、外具竞争力”的薪酬体系,从岗位责任、绩效评估多维度体现员工工作价值,给员工以安全感和归属感,从而有利于吸引、保留、激励优秀员工,为公司赢得竞争优势提供支持。 体现企业价值理念 通过按劳分配、按资分配等多种薪酬激励计划的组合运用,建立责任和利益共享的薪酬体系。有效激励员工岗位贡献,引导员工与企业共同成长,体现企业“共同的企业、共同的事业”的核心价值观。 2 范围 适用于集团公司及控股公司,参股公司可参照执行。具体薪资标准由各公司董事会在本办法规定范围内自行决定。 3 职责 人力资源部(综合部): a) 负责公司外部薪酬调研和内部薪酬满意度调研,为公司制定合理的薪酬体系提供依据。 b) 公司薪酬体系的策划及方案起草。 c) 员工基本工资的核定及薪资档案的建立。 d)员工岗位津贴、福利项目的核定。 各用人部门依据考核确定本部门员工的绩效工资。

财务部: a) 基本工资、绩效工资、股权红利、岗位津贴的发放。 b) 股权变更的办理和股权管理台帐的建立。 物业公司受人力资源部(综合部)委托负责实物福利的采购和发放。 总经理负责基本工资和绩效工资的审批。 董事会: a) 负责薪酬制度的审批。 b) 新增薪资、福利项目的审批。 c) 年度薪资预算的审批。 股东会: a) 负责管权管理办法的审批。 b) 股东增减及股权变更的审批。 4 薪酬体系 定义 本制度中所指薪酬是广义薪酬概念,是指企业对员工所作的贡献,包括付出的努力、时间、学识、技能、经验、创造及实现的绩效的承认及所付给的相应的物质回报。具体由薪资、岗位持股、津贴福利三部分组成。其中,薪资属于按劳分配范畴,岗位持股作为针对特定骨干群体的利润分享计划属于股权激励范畴,津贴福利属于职务消费和员工保障范畴。 基本框架 4.2.1基本原则 a) 贯彻按劳分配和股权激励相结合、以及效率优先、兼顾公平的基本原则。 b) 遵循“按需设岗、按岗定人、按责领薪”及简便适用原则,兼顾公司人才引进、人才储备的现实需要,以岗位责任、能力、绩效为导向,建立符合公司战略需要的薪酬分配体系。 c) 鉴于工程设计单位知识密集、技术密集的行业特征,根据激励、高效的原则,在薪资分配中要把员工的收入与其为公司创造的效益及工作业绩挂钩,同

集团管控模式设计影响因素

在设计整体集团管控模式时,我们不能忽视以下几个主要的因素对其产生的影响: 1 产权关系 除非有正式的委托协议,否则一般情况下母公司所持有子公司的股份比例将会直接影响母公司所能够选择的控制权利。往往将大部分管控权限与操作功能集成在集团总部(例如寻求集团专业一体化运作)的管控模式需要母公司一般至少要达到绝对控股,甚至是100%的全资控股,因为只有这样的股份比例才能保障母公司对子公司决策班子进行强有力控制,才能通过合法的程序去直接插手分子公司的运营决策,实现真正意义上的“集团运营一体化”;否则如果有其它更大股东同时其持股必须达到对子公司有足够影响与控制情况下,“母公司”能够随心所欲地以自己意志去选择“全面操作一体化”肯定是不现实的。 2 集团战略 集团战略对管控基本准则设计有着十分深远的影响,它是最核心的影响要素之一。集团与业务单元的战略形态往往决定了集团管控模式:一个非相关多元化战略与单一经营战略的集团在管控模式的选择上肯定有很大差异。前者往往强调分权管控与分层运作风格,资源经营与控制往往大部分由分子公司实施;后者往往强调集约化的专业一体化运作,资源的经营与控制往往很多由集团总部实施。集团战略中有两个最为根本的影响管控模式设计的影响因子,那就是子公司业务相关性与业务战略地位:首先集团各子公司的业务如果具有高度的相关性(甚至是完全相同的业务),那么就会要求集团公司总部对运营实施专业化的深度管控,如果完全不具备相关性,集团总部协调各子公司的业务的必要性就相对会减弱,管控力度就有可能减少;其次如果分子公司涉及产业是集团重点产业,是未来业

务组合规划中重点发展的业务,集团总部的关注度就会提高。而如果该产业是集团未来非重点发展(甚至属于剥离)的业务,在特定情况下集团总部有可能对其采取“放水养鱼”的管控方式,同时减少对该产业的资源配置。 3 文化融合 集团与分子公司企业文化方面的融合程度(尤其是集团与分子公司经营班子在经营理念、价值观、企业道德标准等的融合程度)会影响到集团总部对委托-代理风险成本的判断,也会影响控股集团总部对分子公司授权与资源配置的信心,进而决定管控运作模式。如果集团与分子公司文化的融合程度越高,其经营班子在价值理念方面具有共性,甚至有着共同的创业经历,在其它影响因素不变的情况下,集团总部的授权信心就越大,越敢于向该分子公司分配资源;反之如果集团与分子公司的文化融合程度越低,其经营班子在价值理念方面越不能够产生共鸣,集团总部对分子公司的授权信心就会越小,集团的资源总部就越不敢分散。 4 发展阶段 集团与分子公司发展阶段也会影响到集团总部对管控模式的设计。首先如果集团总部成立时间不长而处于过渡阶段,在这特定时期内集团总部有可能面临总部经营班子磨合、能力培育等多方面的问题,同时由于历史原因一些分子公司在心态上比较强势,集团总部在组建时期的特定任务等因素,使得集团总部没有精力加强分子公司管控,在这种情况下就有可能不得不暂时采取相对分权的管控模式。而随着集团总部的不断发展,其功能必然得到不断强化,管控的力度就可能越来越大;其次在分子公司层面,如果分子公司处于组建初期各方面的运作都没有实现程序化、标准化,则需要集团总部暂时给予更大的管理控制力度与支持。

《集团管控与战略规划培训心得》

《集团管控与战略规划培训心得》“集团管控与战略规划”培训心得 (常熟xxxx有限公司曹佳) 6月24日,xx集团组织了“集团管控与战略规划”培训。通过郑旭老师的精彩授课及集团x董事长的重要讲话,使我清晰的看到了集团及子公司未来整体发展的战略思路,同时通过环境分析法(swot)对集团及各子公司的优势、劣势、机会及威胁系统进行了分析,使我充实了关于企业战略管理的相关知识内容。 企业战略管理是从局和长远的观点研究企业在竞争环境下,生存与发展的重大问题,是现代企业管理人员最主要的职能,在现代企业管理中处理核心地位,是决定企业经营成败的关键。企业战略管理是一个层次化的体系,理论认为公司战略分为三个层次:公司战略、经营战略、职能战略,每个层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。 作为子公司的高层管理人员,以前对战略管理的理解比较简单,认为应该公司领导思考的问题,只要抓好工作的执行和落实就是成功。学习之后感觉其实不然,企业战略管理对于提升管理思维,建立科学的管理模式,推进管理精细化建设具有十分重要的现实意义。我认为要首先认识到战略管理重要意义,它不是虚无缥缈的理论,而是指导现实工作指针和方向,只有方向正确,走的路才正确,才会达到事倍功半的效果。战略是指导战术的总纳,是战术正确落实的灵魂,只有强化企业战略管理,更好的理解战略管理的方法和特点,才能在

推动具体工作的落实,提升管理品质上发挥更大的乘法效应。从建立战略思维,进行战略分析,到战略决策,再到执行是一个有机整体,不可分割。作为子公司高层管理人员要努力学习好战略管理理论,树立战略管理思维,明确战略管理执行措施,真正用好、用活战略工具,提升自身的管理水平。我也就以下几点体会与大家分享: 一、要站在公司管理的全局看问题,提高战略思维层次和高度 战略就是企业的经营方向,是未来的使用、愿景和目标,每一个企业都有这种战略意识和认识,做好战略管理抓好以下几点: 1、正确认识战术和战略的辩证逻辑关系,不要将工作重点当成战略目标; 2、提高战略制定后的执行力,不能只是挂在墙上,要进行细化分解,落实到每一名员工,每一个时间节点; 3、提高战略规划的指导意义,规划要长远,也要切合实际情况,不能搞在而全,要做好而精,比如公司推行的精细化管理,做事落实战略管理的重要抓手;战略管理要有长期的指导性,不能经常研究研讨,不断改变,让人无所适从; 4、战略管理是企业一个阶段经营、管理和发展方向,他包含了愿景、使命,包含建立共同的价值观的前提下去实现每一个阶段性目标; 5、战略的每一个阶段性目标是通过年度战略解码计划,即战术策略来实现的,每年的战略解码计划是我们设立的经营策略、方法,通过精细化的落实来保障战略目标的完成;战略下的战术策略又是通

集团化管控模式设计方案

集团化异地管控模式的选择 目录 一、集团公司管控模式比较 (一)财务管控型 (二)战略管控型 (三)运营管控型 二、集团现状分析 (一)现有业务介绍 (二)现有管控模式 (三)公司总体战略 三、案例分析:华润 四、集团管控模式选择 (一)影响管控模式选择的因素分析 (二)异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题(一)总部功能定位 (二)人力资源管控 (三)跨地域业务实行财务一体化管理(四)异地用工中的法律风险控制 六、结语

摘要:根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划,集团的公司规模势必越来越大,异地子公司也越来越多,跨地区程度越来越高,未来还将开发国际业务,投资控股关系也越复杂,选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式,从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团(以下简称“集团”)注册资本1亿元,总资产47.14亿元,下属成员公司9家,人员4038名,涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问,集团未来的发展势必朝着集团化方向,集团型企业相对于单体企业来说,有利于发挥协同效应,挖掘各业务板块的战略运营潜力,在不同专业和地域间更好的配置资源,并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势,有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划,集团的公司规模势必越来越大,异地子公司也越来越多,跨地区程度越来越高,未来还将开发国际业务,投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。

(完整版)中航工业集团管控案例研究

中航工业集团管控案例研究 、中航工业集团基本背景 中航工业集团发展历程是我国航空工业从无到有,不断发展壮大六十年征程的缩影,深 深的打上了时代烙印。以1951年4月的国家航空工业管理委员会成立为起点,历经十二次体 制变革,从1993年部委到中国航空工业总公司,从1999年分拆成中航一集团和中航二集团, 再到2008年重组整合设立中国航空工业集团公司,不是简单的宿命轮回,而是国企改革的 时代意志使然。2000年前后国企改革的主旋律是拉郎配行政重组和市场化导入竞争并举, “十一五”期间国企改革的主旋律是做大做强整合产业链和资本杠杆撬动全价值链竞争。 2008年航空工业调整的内因是具有组建中国商用飞机公司实施大型客机项目上升到国家战 略高度,需要整合优势资源,打造合力;外因是国际同业巨头纷纷完成产业洗牌,世界各航 空厂商走向合作与融合,航空产业的竞争消除了国别障碍,国际竞争对手同场竞技使得国内 竞争同室操戈大可不必。 三年以来,中航工业大步迈进,围绕“航空工业不改革只有死路一条”核心论断在集团 战略和管控方面进行了大力探索,企业实力明显增强,在财富五百强排名稳步向前,国资委 考核连续A级。集团公司按照“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”的总体思路,切实推进主要业务板块重组而不是简单合并报表,目前设有防务、运 输机、发动机、直升机、航电系统、机电系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工 程规划建设、汽车等产业板块,下辖19家直属单位和近200家成员单位,从业员工40余万人。 2DO8年Z片29口,H鋅琮喷稚<敝空Qfc体创占眾比衆〉?訪Mlh屮组訓.出餐委宜血组建航空工业集团金因零备第的映益llUtU. 业隼团盘训(1^.1:业)正戌成立.療 立r “樹雜、三摹r五化*刀亿"的変廉战略,屮国飢空入牛斷的战幡境軽嗣朋。 1鹑晌许月IEL为了进母适应命城纯济笈展的篙趕*屮国詭空「程死蚩闍仝可、凉:堤闇£ 小屣生 以鏗亶星低偿业燈沖奧机.烘朿场为坏向.甲持职代蚩件*唯掛口上制撕,平特澡就业華. 业化植色養 *色彎仁田标世Hb 联褂呼焊剣也 中呃蔓卓就裁T业屎入srwr车民茁件‘的方豺,职楼片鬧飢空产晶对外阳口■厲住T业用皿* 廣量 第一;》撞锂济J*律外娣览细“财代、瞬削?代*療研■ 牴”的朗碑“血和机暗制、民樹S用护 Jlrti口上習质戾確?的Hh?幵農人賤蟆的 期耐崔尢冒进船刃产聖t 空」「业发J8L Aft吃I业出埋严虫*L三小"〔产詁城盘卅好, 全.零書件不足)闵JV i三錮產ift工作出現腔略柑黠W槻忒布局失肖工程理设St3S樹B 呃乂规 摸的“三蜒”程设r是咸r比较完駁足舂的書产產力- 从纯牛声對仍甜再封自彳『輕立设丹、M離自主従魁的适蹲.的尿功旳优衷" 豪剧我国林主工豐已從连入独立自却赛. 宦人财响浮部凤①轧生产的匕机不合杯询肋咖岸*撕?19胁r刖和7月屮央H仝畝?K整顿加产站 肪是樹s. Hz厂硕卅的(卜項开工标雎,划怯 丹也“陽立_一机邯(国肪丄业津}就空丄业坊.金狮诸片飢豎工业住设.建工厂、建科赣隘序、疑学 检.豈过五隼沖丸的望设.亢痕山滋理向制览的过主r山审年丁月,股国第一栗网L制裁点制逓功;掛 越式的发展空血般阳时:HI出曲遽土适介国勘需藍的飢电1业林亲価睥I月刚睿联常向中央建皿轴空 工ittNSji盘,MSTKffWH 以忑ia立究険带* 1備1年.威底越卒匸财悴斥委员 備.4fl29flas5feMwu i 局辰卯期间牙鄭联砂豐署了航空丁牝令件:协谡.规划了新中国就空工业盘槪 的基木匿热 1967-1977 1958-1963 uoMwein 1950-1951 图1.中航工业发展历程

金科集团高效职能式管控模式分析

金科集团高效职能式管控模式分析 来源:《明源IT&地产》作者:康芙瑛重庆明源实施部项目经理、高级实施顾问日期:2011-12-30 金科集团职能式管理模式下的运营管控策略、管控方法与特点,对希望规范化规模化发展的二三线城市的房地产企业而言,可复制性更强。 “运营综合管控+部门月度计划+量化考核”实现职能式组织高效运营 空间距离、文化与工作方式差异等原因,在异地项目开发时,集团与城市公司的纵向协同是个问题,当城市公司多项目并联开发时,职能部门的横向协同更是问题,效率下降、质量衰减的现象非常普遍。 金科集团针对总部能力强、高级人才数量多,城市公司尤其异地新公司能力相对总部较弱的企业特点,采用了职能式的项目组织模式。这与大部分区域性运作的房企非常相似。因此,金科集团的运营管控策略、管控方法与特点对二三线城市希望规范化规模化发展的房企更具学习价值,可复制性更强。 一、城市公司总经办辅助总经理进行经营计划综合管控 在城市公司一级,很多房企的运营管理岗位一般只负责单纯的项目进度计划管理,缺乏以经营者的视角对项目计划进行综合审视,成了简单的上传下达的信息统计员。某些房企中,一线公司的运营管理岗位甚至是可有可无。 在金科,城市公司层面的运营管理职责由总经理及总经办负责(集团层面的运营管理职责由常务副总裁及总裁办负责)。各城市公司总经办定位于辅助总经理进行经营计划综合管控,职责包括经营目标管理、项目收益管理、项目计划管理、信息化管理等,并根据城市公司并联开发项目的数量,设置合理岗位。总经办至少设置总经办主任、计划专员两个岗位。在并联开发项目较多时,还可增加计划管理人员及收益管理岗位。 《年度目标责任书》编制与跟踪管理 每年初,集团总部对各城市公司都会下达《年度目标责任书》,按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展四个维度划分,涉及城市公司所有职能部门的主要年度目标。城市公司负责人的年度绩效评定以该《责任书》为主要指标,城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括其中对应的指标。 年初经营目标制定时,总经办主任组织总经办依据各项目的总控计划与各项目的目标收益模型,制定城市公司年度经营目标初稿,提交总经理及分管副总,为经营目标设定提供参考。 经营过程中,总经办定期(按月、季)对《年度目标责任书》中经营性指标实现的过程进行统计、回顾,并将重大风险提供给总经理及城市公司经营管理团队。 每年未,《年度目标责任书》中所有指标经集团各分管部门审核评价后,总经办负责对所有指标进行汇总统计。 年终,在城市公司对年度目标达成情况自查基础上,集团本部相关职能部门将对各年度指标进行评价与考核。考核结果即为城市公司年度绩效,直接影响城市公司上自董事长、总经理,下至最基层员工的年度收入。 面积指标跟踪管理,实现产销计划平衡分析

集团化管控案例

从近期大型集团企业的各种管理变革和创新实践来看,集团化管理出现了新的态势,即大多数的变革集中在集团组织结构、法人治理层面,焦点是二级子集团的建立及虚拟化、产业集群、按价值链划分板块等 从国际环境来看,架构重组也是企业集团变革的一个焦点,趋势是“扁平化”、“虚拟化”及“无边界组织” 文|王吉鹏 著名管理学家钱德勒在他的《战略与结构》一书中指出:战略性的增长来自于更加有利可图地利用现存或者扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业,新的战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构。没有结构调整的增长只能导致无效率。只要企业负责人不能创造出把若干行政职责有效结合所必要的行政职能和结构,他们就不能履行其基本的经济职能。 在市场经济环境中,企业的组织机构必须随着外部环境的变化而变化。经过改革开放30年的发展,中国企业的现状已经发生了巨大的变化,企业规模越来越大,涉及的产业越来越多,下属企业众多,集团化发展的特点已经非常明显。从近期大型集团企业的各种管理变革和创新实践来看,集团化管理出现了新的态势,即大多数的变革集中在集团组织结构、法人治理层面,焦点是二级子集团的建立及虚拟化、产业集群、按价值链划分板块等。 从国际环境来看,架构重组也是企业集团变革的一个焦点,趋势是“扁平化”、“虚拟化”及“无边界组织”。全球知名的企业集团国际化的程度较高,架构重组不再局限于本国内,而是在全球范围内的架构重组。在世界经济这块大蛋糕上,各国的企业都是竞争者,组织更需要精干、灵活,更需要快速响应市场的变化。从组织的类型来看,国外企业集团的组织结构更加多元化,大多数都是几种组织类型的混合体。同时,架构重组不再局限于企业内部,而

(推荐)集团管控的三种模式

集团管控的三种模式

要进行有效地集团管控,首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言,总部对子公司的管控模式可分为:运营型管控,战略型管控,财务型管控。例如,深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”,业务关联度低,采用了战略管控模式。主要体现在:以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力,子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势,实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享,降低交易成本,发挥集团效能,体现集团总部创造价值的作用。而作为国有大型的行业集团,中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一,因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询,其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心,管控模式由原来的相对分权的战略管控型,演变到相对集权的经营管控型,通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式,实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。 集团管控的三种模式 1.操作管理型: 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很

多,规模会很庞大。 2.战略管理型: 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型: 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标,它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务,雇员超过18万人,它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务,也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象

成本七大管控培训(1)

康大地产成本七大管控工作培训 各位领导、各位同事大家好: 随着地产微利时代的来临,在很大程度上促进了房地产企业对成本管理的关注和重视。国内地产成本管理思路和模式由此发生了深刻变化。2003年形成了以万科为代表的核算型成本控制办法(其属于事后型,关注造价,强调算得快、算得准),2006年形成目标控制办法(其属于事中型,关注目标,强调目标成本控得住),2009年形成成本策划和成本控制耦合的管理新理念(其关注收益,强调成本结构的不均衡分布)。顺应时代变化,2013年年初我们公司即在全年十大任务中明确提出:强化全过程的成本管控:从策划定位管控、规划设计管控、图纸优化审查管控、招标采购管控、施工过程管控、管理费用管控、营销成本管控七大核心环节渗透浸润,保证全过程成本控制工作的落地。 当前如何做好地产公司成本管控工作思路有三: 一、从收益、全成本与客户视角做好成本管控。 首先,从成本价值来看,目前房地产项目投资收益管理存在前期投资环节和后期开发环节的管控脱节问题。地产公司往往在前期投资阶段做了详尽的收益计算和审批(咱们公司还停留在这个阶段),但后期开发过程中忽略了投资收益的管控,导致项目结算下来,成本大大超支,期初投资收益失败。其次,从成本范围看,成本实践者需要全成本视角。不能一味强调建筑成本低,更要关注和考量后期的服务成本、使用成本和维修成本,他们的综合才

是全成本概念。如凤凰广场空调先期选用的是螺杆机非变频,固然先期降低了采购成本,然后期耗电量大的缺陷也无限量的增加了使用成本,为此在采购之初全成本的综合考虑也应列在参考范畴。再次,从成本优化来看,成本一定要“好钢用在刀刃上”,做好成本的不均衡分布。不均衡的导向就是以客户需求为出发点,将更多的成本投向客户关注尤其明显偏好的地方,才能实现成本价值最大化。如此凤凰广场写字楼的成本投放重点即为:大堂、电梯、走廊、室外绿化等了。 二、向外看:供应链竞争赢未来。 未来地产企业间的竞争不单纯是房企自身的竞争。在供应商结构如何、竞争力如何,将直接决定企业成本管理的好坏。如山语海地下车库管网安装完成后因标高问题又进行拆装、签证。如果一个有经验的安装队伍提前进行管网综合,就会避免签证。未来房地产的竞争,不单单是成本控制水平的竞争,而是转变为合作供应商的数量、资质、结构和合作深度、信任度的整体竞争。大多数成长型房企对供应链管理缺乏关注和投入,但标杆房企已建成成本管理平台和规范,整个成本管理向上下游产业延伸,打造全价值链成本管理体系,核心思想是以开发企业自身为核心,坚持客户多重需求得到满足和总成本节约的前提下,合理规划和整合供应商资源,坚持品质、服务、成本和合作信任等综合最优。我们需要打破甲乙思维,将供应商和开发商平等视为项目价值链上的不同部门,将彼此由过去的短期合作向长期迈进,最终建立和

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