三个和尚没水喝引发的组织中行为的思考

"三个和尚没水喝"引发的组织中行为的思考

【摘要】：置身于一个变革的时代,当今社会中的大多数组织所面对的都是高度不确定的竞争环境。市场需求的快速变化、生产技术的不断改进与革新、经济增长的日益趋缓以及人们对于持续发展的热望与不懈追求，使组织成员个人拥有的知识和技能已经无法满足多元化的任务需要,由来自不同专业领域的个体组成的自我管理式任务团队正逐步发展成为组织创新的基本单元。但正所谓“一人成龙,三人成虫”,“三个和尚没水喝”的故事告诉我们:团队合作并非总能产生“1+1+1＞3”的协同效应,“三个臭皮匠顶个诸葛亮”也只不过是人们的美好愿望罢了。因为,只要是有人的地方就会有冲突,而冲突的结局如何却往往没有定数:“真理越辩越明”固然可喜,“君子和而不同”也是理想的局面,不幸的是由冲突引发的负面情绪所导致的破坏性结果却是现实生活中的常态——惟有辅以特殊的处理方式,团队运作与群体创造才能取得事半功倍的效果。

【关键词】：群体冲突冲突处理模式团队绩效人力资源管理

【正文】：

细究三个和尚为什么没水喝。当有人去打水时，他就有可能怀疑别人不劳而获，而且这种可能性也存在有，由此出现了误解和猜忌。而如果能最大限度地保障自己的权益，每一个和尚就想少打水，甚至不打水，这不可避免地损害了其他人的利益，最终大家都不去打水，以使自己的利益尽量少受损失，从而所有的人也都没水喝了。冲突是社会生活中普遍存在的各种矛盾的反映，只两个或两个以上的社会单元在目标、利益、认识上互不相容或相互排斥，产生心理或行为上的矛盾，从而导致抵触、争执或攻击事件。在群体之间的相互作用中，由于各群体的工作性质及看问题的角度不同，它们在目标、达到目标的手段以及相互评价方面经常会出现误解、猜忌、不一致以及不合作，致使各个群体在行为上相互矛盾、相互掣肘、相互妨碍、降低了群体间行为的绩效。

组织中个体之间的冲突内容多种多样，冲突方式不尽相同，形成的原因错综复杂。不同的认识可能引起冲突，群体成员的价值观不同可能引起冲突，信息来源不同会引起冲突，心理行为习惯的不同引起冲突，思想意识不同也可能引起冲突；各部门、各群体由于任务不清、职责不明、奖惩不公等原因，常常引起互相牵制、埋怨和扯皮，会导致群体之间的冲突。造成群体间冲突的原因主要有工作原因，资源原因，奖励原因，沟通原因等。研究发现，冲突事件对团队创造表现的建设和破坏性影响并不是由冲突类型决定的,冲突处理模式的选择才是左右冲突进程及其最终结果的关键所在。运用不同的方法应对不同类型的冲突,才能确保将团队创造力维持在一个较高的水平。管理和解决好冲突，第一，要分清冲突的性质。对于建设性冲突，由于双方目标一致，都希望寻求实现目标的最佳途径，都愿意取长补短，因而对这类冲突应因势利导，使之成为推动工作的动力。对于破坏性冲突，由于双方目标不一致，双方关心胜败的最终结果，往往听不进对方的意见。对这类冲突要谨慎处理，做好矛盾转化的工作。第二，要针对不同类型的冲突采取不同的措施。对于个人的心理冲突，要使群体成员敢于发表意见，使上下左右信息畅通，沟通方便，增进了解和友谊。防止和减少群体之间的冲突，要做好群体教育和疏导工作，提倡顾全大局和协作精神，反对本位主义。要制定较高目标，动员各群体同心协力地为实现目标而努力工作；要加强信息沟通，增进彼此了解，达到谅解与信任；要公平待人，增强奖励、评价与利益分配的公正性。同时，在冲突发生时，可以通过双方协商、请第三者仲裁或请主管部门出面从组织上消除矛盾，解决问题。

（补充导致三个和尚的绩效的原因····）团队是一种特殊类型的群体，所有影响群体的因素都会影响团队，但团队的绩效还受其他类型的群体所不具有的因素的影响。团队是为了获得协同效应，即团队追求的是大于个体成员绩效总和的绩效。各个成员之间是一种积极的、有创造性的互动配合。团队的责任既是具体化到每个成员身上的，又是团队共同互补的。影响团队绩效的因素有以下几点：

一、规模。一般来说，如果团的成员很多，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感，而这些正是高绩效团队所不可缺少的。所以，管理人员想塑造富有成效的团队，就应该把团队的成员人数控制在12人之内。如果一个自然工作单位本身较大，而有希望达到团队的效果，可以考虑把工作群体分成几个小的工作团队。

二、能力。要想有成效地运作，一个团队需要三种不同技能类型的人。第一，具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策的技能，能够发现问题，提出解决问题的建议并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。第三，团队需要若干善于聆听、反馈，具有解决人际关系问题技能的成员。

三、角色互补。高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。管理人员有必要了解个体能够给团队带来贡献的跟人优势，根据这一原则来选择团队成员，并使工作任务分配与团队成员偏好的风格相一致。通过把个人的偏好于团队的角色要求适当匹配，可以是团队成员和睦共处。

四、对目标的认同。有效的团队有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。成功的团队通常会用大量的时间和精力来讨论、修改、完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目标。成功的团队会把它们的共同目标转变为具体的、可衡量的、切实可行的绩效目标。

五、管理者协调。高绩效团队还需要领导和结构来提供方向和焦点，确定一种大家认同的方式，才能保证团队在达到目标的手段方面保持一致。

六、责任心。当个人在群体中的贡献无法直接衡量时，就可能成为社会惰化的一员。对于一个团队来讲，成功的关键是成员对于团队目标和利益的忠诚和责任心。所以团队必须使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任，团队成员彼此应该明确，哪些事个人的责任，哪些事大家共同的责任。

七、公平的绩效评估。所谓社会惰化，即个人在群体中工作不如单独一个人工作时努力。因此管理人员要想提升群体或团队的绩效，就必须提供有效地衡量个人努力程度的手段，在此基础上进行公平的绩效评估、利润分享、奖酬等。

八、相互信任。高绩效团队的一个特点是团队成员之间相互高度信任，即彼此相信各自的正直、个性特征、工作能力。管理人员和团队领导对团队的信任气氛具有重大影响，因此，他们间首先要建立起信任关系，然后才是团队成员之间的相互信任关系。

现代人力资源开发与管理的理论方法告诉我们：“没有差劲的员工，只有差劲的管理者”。如果说三个和尚没水喝是因为三个和尚没有敬业精神的话，那产生这种现象的根本原因却是因为长老的失职，他没有起到一个管理者应该起的作用。在大多数情况下，大多数人的行为动机是合法利己的。所以如何激发“合法利己”人群的积极性是人力资源管理的关键。从人力资源管理的角度来看问题，管理者应该从规范化管理和人性化管理两方面入手。

首先我们讨论规范化管理。各组织内人员的管理和长老对和尚的管理从本质上说是一样的，必须在组织内实行公开、公平、公正的竞争、淘

汰，明确工作职责，进行绩效考核。虽然惰性、逃避责任等都是人性弱点的表现，但如果组织将合法利己作为主流价值予以大力提倡和鼓励，根据马斯洛的需要理论，员工就会为了满足自己的各种需要而努力工作。因此，如果有了明确的工作职责，员工也完全按照其要求做了，就应该使其得到相应的薪酬福利，表现突出的员工还可得到承诺的奖励和晋升等等。具体做法是进行“工作分析”（或称岗位分析、职位分析），使每个员工都有自己的“工作说明书”，起到明确工作职责的作用，也为管理者对他们的绩效考核提供了依据。人性化管理是指在人力资源管理中充分考虑员工的心理状况，采取有效的措施创造出宽松的工作环境，培养良好的组织气氛，缓解职工的心理压力，给予职工相对的公平待遇，使组织不仅是工作的场所，更是员工生活内容的组成部分和自我价值实现的土壤。人性化管理的内容在人力资源管理中就是“以人为本”思想的实施，而它的实质在于“把人当人看”，组织对员工表示出极大的尊重。如果和尚们的管理者是一位德高望重的长老，他体恤下属，处处以身作则，还经常和大小和尚们谈心，关心他们的生活，过问他们的习武练功情况，充分发挥每个和尚的个人特长和优点，人尽其才，公平合理地调解和尚之中的矛盾等等，使大家愉快地生活在一个集体中，这样的话，我相信大家就会相互关心，相互帮助，而不会为挑水的事情斤斤计较了。这就是人性化管理的效用。在一个组织的人性化管理中，还必须注意要信任和尊重员工，人尽其才，给予他们自由发挥的空间，管理者与员工经常有面对面的沟通。

综上所述，我们从三个和尚没水喝的故事中深刻地体会到了现代人力资源管理的重要性，不但要重视传统的规范管理，更需要实行管理创新，注重组织行为的重要性，引进人性化管理，使现代的人力资源管理在组织中发挥越来越重要的作用。