201005领导方法艺术与谋略

20100524第五期新任科级干部培训班首期科级干部进修班

领导方法艺术与谋略

领导方法艺术与谋略，这里有三个概念，即领导方法、领导艺术、领导谋略。这三个概念有什么区别和联系？领导方法是必须遵循和把握的实践规律和原则，是宏观的，一般无太大变化。领导艺术是富有创造性地运用领导原则和方法的才能，灵活运用方法的能力，是微观的，灵活多样。领导谋略是具有全局性和战略性的领导艺术，在艺术的基础上更细腻的东西，一般不易感觉到，需要智慧和胆略，具有随机性，没有规律可言，一般不能反复使用。这样看来，三者从大的方面看，从广义上讲都属于方法范畴。是领导方法由浅入深的三个不同层次。

做为领导者，既要掌握原则，这是大方向，同时还要灵活机动地处理问题，讲究艺术和谋略。这样才能赢得下属的信任、支持和追随。

讲四个内容：

一是领导方式与方法

二是领导用人

三是领导用权

四领导谋略

一、领导方式与方法

（一）领导方式

1.领导方式是领导者进行活动时对待下属态度行为的表现。这是领导活动的大前提大原则。

每一个领导者在对待下属时，都拥有不同的态度和行为。据此，可以总结出不同的领导类型和模式。

2. 领导方式的类型

●以领导活动的侧重点为标准进行划分，可分为任务取

向的领导方式和人员取向的领导方式。

任务取向式，它较注重任务的完成，而不注重人的因素，较忽视人（下属）的情绪和需要。

人员取向式，表现为尊重下属意见，重视下属的感情和需要，强调相互信任的气氛。包括：建立情谊，互相信赖，意见交流，授权，让部属发挥智慧和潜力并给予感情上的支持。因此，领导者的重要工作之一就是让下属感觉到自己重要，鼓舞他们有更出色的表现，为组织的目标而作出自己的努力。

一个成功的领导者应将任务取向的领导方式和人员取向的领导方式实现有机的结合，才能保证领导目标的达成。

●以领导组织领导活动的方式为标准，可划分为命令

式、说服式和示范式的领导方式。

命令式不能跨越上下级关系，下级只能服从上级。说服

式是一种建立在领导者影响力之上的领导方式。示范式注重领导者的榜样作用。是一种较为保守的领导方式，因为它是建立在下属对领导者的主动归依和主动模仿的基础之上。

以领导者与被领导者的关系为标准，可划分为自决型（独断型）、放任型与民主型（也称参与型）的领导

行为模式。

自决型（独断型），领导者以大权独揽的方式对下级进行领导，将决策权高度集中在自己手中，下属完全处于被动地位。他拥有完全的权力，并且承担全部责任。这种领导方式往往容易造成领导者与被领导者之间的情绪冲突。

放任型回避权力和责任，让下属来建立自己的目标并解决问题。这种方式要求下属有较高的素养才能显现其效果。否则没有效果。

民主型（也称参与型）的领导方式是居于以上两者之间的一种领导行为模式。较为理想的方式。

领导活动是离不开社会条件的，社会在发展，领导方式也在不断地变化。

国家行政学院北京大学教授刘峰总结未来领导方式有八大发展趋势：

简约化、自主化、柔性化、隐性化、平民化、人性化、科学化、艺术化。

简约化——领导不是越复杂越好，而越简单越好。少管

事，管大事。

自主化——自我管理，自己管自己，自己领导自己。领导力存在于每个人身上。

柔性化——和过去的刚性领导不同，主要依靠引导和疏导，依靠非权力的影响力来达到领导的目的。用信誉领导人，使用软权力。

隐性化——是被领导者“不知有之”的领导，是柔性领导的高级阶段。显性领导是人治、人领导人、人管人。隐性领导是“法治”，靠文化、情境、氛围、团队精神影响人。中国古代思想家老子把领导分为四种境界：第一种是“侮之恨之”，第二种是是“惧之敬之”，第三种是“亲之誉之”，第四种是“不知有之”。“不知有之”的领导，是领导的最高境界。无为而治。

平民化——领导者平民化。民主气氛浓，为群众所接受和认同。现在领导力是分散的，不仅仅掌握在领导者手中，也分散在被领导者手中。领导者平民化，被领导者身上也就有了领导力。中国这种趋势已经出现，温总理被称为平民总理。

人性化——以人为本。追求人文关怀。

科学化——领导活动是有规律可循的。是共性的东西。要掌握规律，适应规律。

艺术化——是个性的东西。可变化的，因人而异的。

这八大趋势被刘峰教授称为“新领导力”。

在领导活动中选择什么样的领导方式，要因情况而定，总而言之要达到一个最高境界和最佳效果。

（二）领导方法

领导方法，是领导者为达到一定领导目标，按照领导活动的规律采取的领导手段。有一定的规律性，相对稳定。

1. 领导方法的种类

一是软硬领导法

就是领导者用软、硬两种手段来处理问题。就是胡萝卜加大棒的领导方法。既靠人格魅力来来感染影响下属，又在硬性的规定中展示自身不可侵犯的权威。关键是什么事情应该采用“胡萝卜式”的领导方法，什么事情采用“大棒式”的领导方法。做为领导者平时关心爱护下属，关键时刻维护下属的利益，从而赢得下属对你的爱戴、尊敬、支持。当下属犯错误时又绝不迁就姑息。

二是会议领导法

会议是领导者实施领导的重要形式。虽然比较古老和传统，但直至今日也很少有人对此提出质疑，尽管人们不断地表达着对会议的厌倦情绪。可见，会议有其不可替代的作用。

1.为领导者阐明立场、决策方案提供了难得的空间。

2.为领导者与被领导者的沟通提供了一种有效的渠道。

3.对统一思想，激励工作的信心具有不可替代的作用。

领导者要注重会议领导法，注意研究开不开会，开什么会，什么人参加，会怎么开，才能有效果。

三是危机领导法

危机领导法就是领导者如何处理突发性事件的方法。

突发事件就是那些无法预知、被忽视的、具有颠覆力的意外事件。突然发生，极端重要，必须采取积极果断的措施快速处理。否则就会带来极大的破坏性。

处理突发事件，决策时无章可循，但却为领导者权威提供了具有挑战性的时机。

领导者如何化危机为安全，使危机成为重塑领导形象和组织形象的积极力量呢？

第一，从领导者的心态上来说，绝对不可逃避危机事件。

鸵鸟心态：当鸵鸟被逼得走投无路时，就会把头钻进沙子里，鸵鸟自以为安全，其实不然，殊不知，风险的存在是不以人的意志为转移的，也无法完全避免，必须勇敢去面对，勇敢地去承担，因为逃避不是办法，逃避责任的同时你就丧失了权利和成功的机会。鸵鸟的应敌方式我们称之为“鸵鸟政策”或“鸵鸟效应”。“鸵鸟心态”是一种逃避现实的心理，也是一种不敢面对问题的懦弱行为。“鸵鸟效应”告诉我们：面对危机时，不正视现实，不主动出击，一味采取回避的态度最终只会给自己造成重大损失。

第二，领导者准确判断危机事件的影响程度，并找到危机症结所在。

第三，注重打破常规，勇于决策。灵活机智，有勇有谋。首先，要平息事态，控制局面。应采取应急措施控制组织内部以及外部民众的心理。其次是以付出一定的代价来换取组织内外的支持。今年四月辽宁庄河市千名上访群众下跪市政府门前1个小时，没人理会。“冷血市长”—孙明被迫辞职。

再次是将其克服危机的积极措施通过各种渠道得以传播，以重铸组织和领导者积极的形象。处理问题的整个过程要公开公正透明。最后是切断产生危机的根源。

第四，注重效能，标本兼治。

【危机处理案例】百事可乐的“针头事件”

处理得非常好。值得借鉴。

百事可乐是饮料市场上的大腕，与可口可乐几度争抢霸主地位。但在激烈竞争过程中，一次突发事件险些使百事可乐陷入被挤出市场的危机，这就是“针头事件”。

久闻百事可乐清新爽口的威廉斯太太从超级市场买了两筒百事可乐给孩子。回家后，喝完一筒，觉得味道不错，无意中将罐筒倒扣于桌上，竟然有枚针头被倒了出来。威廉斯太太大惊失色，立即向新闻界捅出此事，可口可乐公司也趁机大肆宣传自己的产品，一时间，百事可乐难得有人问津。

百事可乐公司一得到“针头事件”的消息，立即采取了措施，一方面通过新闻界①向威廉斯太太道歉，并请她讲述事件经过，感谢她对百事可乐的信任，感谢她给百事可乐把了质量关，②给予威廉斯太太一笔可观的奖金以示安慰。还③通过媒介向广大消费者承诺：谁若在百事可乐中再发现类似问题，必有重奖。另一方面，在公司百事可乐生产线上更加④严格地进行质量检验，并⑤请威廉斯太太参观，使威廉斯太太确信百事可乐质量可靠，并赢得了这位女士的赞扬。

饮料中居然会有针头，这是百事可乐从未遇到的，是几乎不可能的事件，并且发生得如此突然，还直接影响到公司的信誉和市场占有率及竞争力。百事可乐公司获取“针头事件”的信息后，及时、准确、迅速和果断地推出了一系列积极措施，显示出巨大的创新精神和深厚的信用，缓解了矛盾，打消了消费者的顾虑，刺激了消费者的好奇心，不仅没有使销量下降，反而使购买百事可乐的消费者倍增。

由此可见，突发事件的紧迫性和破坏性，要求领导者必须采取积极果断的措施，运用领导艺术创造性地处理突发事件，避免组织危机。

四是运筹领导法

领导者部署工作，并非一声令下就能奏效的，更非领导者亲临现场、事必躬亲就能奏效的。而是需要全面系统的运筹，对涉及实现决策的种种复杂因素，如内在因素、外在因素、现实因素、潜在因素、物质因素、精神因素等，即人、财、物、时间、信息等要素进行科学运筹。在运筹时，最难处理的就是人的要素。每个人都有自己的个性。运筹好人这个要素，是极其重要的。要保证每个人能在其位、谋其政、行其权、尽其责，取其酬、获其荣、惩其误。

五是目标领导法

目标领导法就是领导者通过确定正确的发展目标,实现组织发展的恰当定位,激发被领导者的积极性,推动组织发

展的工作方法。

从某种意义上说：“目标一旦定好，决策问题已经解决了一半。”

目标也是组织的共同愿景，这个目标即要对组织发展有益，也对组织成员个人有益。目标是分层次的，有长远目标、近期目标，总目标、职能目标等等。这些目标要有一个最高目标来引导。

【例】麦当劳开始建立快餐王国的时候，不仅强调价格、品质、利润、市场占有率，更强调是在为美国人提供实惠服务。这种“社会责任”使员工们更有方向感和凝聚力。

上述这些领导方法都在实践中总结出来的，不同的领导者，不同的领导环境，要采用不同的领导方法。如毛泽东的领导方法，有从群众中来到群众中去、调查研究、弹钢琴、解剖麻雀等等。方法也不是一成不变的，需要我们在工作中学习、运用和体会，从而创造出适合自己团队的新的领导方法。

掌握一定的方式方法，目的是更有效地进行领导活动。在领导活动最基本的内容就是用人和用权。

二、领导用人

领导如何用人？有的领导天天忙得不可开交，大事小事

都要过问，都要把关心。不放心。事事都身体力行的领导者并不是优秀的领导者，一个不懂得用人艺术的基层领导者也注定成不了一个优秀的高层领导者。

领导重在用人

．．．．．．。这是领导的重点。毛泽东讲，当领导两

个大事，一是决策，二是用人（出主意、用干部）。用人，

．．．

不是把人当成工具用

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．，而是把他的聪明才智、能力给他发挥

出来

．．。领导是什么人？（定位）管理大师西蒙说：“长官”是决策者，而真正“开枪打仗”的则是士兵。所以说领导重在用人。领导是“用人之人”。

（一）用人之人。被领导者是什么人？做事之人。毛泽东讲的领导干部两件事（出主意、用干部），是要求领导干部要简约领导。21世纪的领导，还可以简约化。当领导越间接越好，越简约越好。“出主意”不是领导干部的专利，可以由下属出主意，领导出“大主意”的。领导的主要任务是“选主意”，是作决策，是“断”，而不是谋。领导用人是关键，是放手让手下属想事做事，要激励属下的事业心和责任感。下属的工作积极性调动起来了，领导就可以从繁杂的事务中解脱出了，有时间有精力考虑大事情。不要过于迷信“一竿子插到底”。诸葛亮为什么出师未捷身先死，刘邦为什么如之奈何得天下？诸葛亮是个足智多谋的人，锦囊妙计被后人称赞。但他做为领导者却是个反面教员，事必躬亲，鞠躬尽瘁，死而后已。出师未捷身先死。当领导的，大事小事都自己干，

信不着别人干，结果把自己累垮了。阿斗为什么扶不起来，没有机会锻炼，诸葛亮就是喜欢包办代替。这是一个惨痛的教训。当领导的“闲”一点好。领导者应注重于对人才的任用，不能沉于对事的管治。

【例】只会说“如之奈何”的刘邦是一个用人的高手。据《史记》记载，刘邦称帝之初，曾问群臣：何以他得天下而项羽失天下？群臣应对不一，刘邦均不以为然，说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张子房，即张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用，此所以为我擒也。”

当领导的不会懒、不会超脱，你就不懂领导艺术。要会授权，能科学授权。这是一种超脱的领导艺术。尤其是一把手，这个事你能干，下级也能干，你不妨让下级去干。下级能干让他干，干得好你激励他，干得不好我批评你，能力差一点你辅导他、引导他。领导领导，先领后导，先是做出表率，引领下属，然后是督导下属自己干。领导是用人之人，一定要多导少领，让他自己想干，喜欢干。

（二）用人所长。用人所长，越用越长；用人所短，越用越短。

怎样用人：智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。

学会用人，要这样的理念：“人人可用”。这就需要领导者一定要熟悉下级，到底他的长处是什么，让他发挥出来。如果我用一个公式来表示的话，这句话是这样说：废物放错了位置他就变成了人才；人才放错了位置他就变成了废物。骏马行千里，犁田不如牛。我们一定要意识到一个观点，满眼都是人才，人人都是人才，关键要把他的长处找出来。放错位置的有用之物就叫废物。发挥优点胜过让他克服缺点，发挥优势胜过克服劣势。用人就是用他的长处。

【例】有这样一个故事可以给我们一点启示：一个中国老头生了四个儿子，一个儿子腿短一点，一个儿子瘫痪，一个儿子一只眼，一个儿子胳膊腿健全头脑灵活。这家人怎么能够活下去?老头做了这样的安排，让腿短的学推磨，转一圈省事；瘫痪的学习纺绳；一只眼的学射箭打猎；胳膊腿健全的，把他们的产品拿出来卖掉。一个人搞销售，三个人搞生产，老头自己做一个总经理，这家人日子过得还挺红火，这就叫发挥优点胜过克服缺点。

【例】还有一个类似的案例：一个国王打天下的时候，打没了一只眼，又打没了一条腿。得天下后，找人给画像，顶级画家如实地画。国王一看，这哪是我，又瞎又没腿，这个画家太坏，杀了他。几个画家都被杀了，没人敢来画了。这时，来了一个臭手画家，这个臭手画家让国王骑马射箭，骑马的时候，只能看见

半边身子，射箭闭一个眼，国王发现这个好，这是国内顶级画家。这就叫发挥优势胜过克服劣势。

领导用人就是要给你的下属找一个合适的位置，他的政治素质、业务素质，他的能力，他的年龄、心态，适合这个岗位，人才才能升值、才能增值。他的岗位不适合他，这个人才就贬值。所以我们讲用人一定要用人所长。

【例】毛泽东很会用人，如对于罗荣桓的使用，1930年，林彪被任命为红四军军长，但缺一位军政委。林彪这个人性格很古怪，个性强，不愿听别人批评，平时一付沉默寡言的样子，别人很难跟他共事。因此，给他配一个合适的政委很不容易。经过慎重考虑，毛泽东选中罗荣桓。他曾说：“荣桓是个老实人，而又有很强的原则性，能顾全大局，一向对己严，对人宽，做政治工作就需要这样的干部。”罗荣桓上任以后，不少人为他捏了一把汗。但他在红四军开展了既生动活泼又扎扎实实的政治工作，把军事训练、后勤工作也抓得井井有条，和性格偏狭的林彪一直相处得比较好，连林彪也感到没有什么好挑剔的。

正因为毛泽东的重用，罗荣桓后来成了军队政治工作的巨匠，而且成为军队政治干部中唯一的一位元帅。

用人也要讲究搭配。都是一种性格的人不容易和谐。需要互补。

工作中的人有八种我们要用好：第一种人，叫实干家，优点是勤勤恳恳，任劳任怨，让干啥就干啥。《西游记》中沙和尚就是这样的人。缺点是灵活性不够，创新不够。这种人适合在你手下当业务骨干。第二种人，推进者，优点是办事效率高、工作能力强，智商比较高，比实干家聪明。孙悟空是这样的人。而这种人往往人际关系紧张，情商比较低。这种人也不适合当领导干部，因为他们也是业务骨干型的。他们把工作看成第一位的，把人际关系看成第二位的。这两种人共同的长处是“做得到位”。实干家是老黄牛，推进者是千里马。都是人才，但是都不适宜当领导。第三种人，外交家，擅长交往，对信息特别敏感，人际关系协调得好，缺点是工作不踏实。第四种人，智多星，两大优点，智商高，点子多，喜欢变革、创新，缺点是不够持久。三、四两种人共同的长处是“想得到位”，会想。第五种人，监督者，两大优点，一是头脑特别冷静、理智，二是责任感比较强。总能看到问题。有一个缺点，创新意识不够，有时候比较保守。第六种人，完美主义者，优点是追求十全十美，什么都要最好。而十全十美提出的要求就高，能激励你，但是达不到，情绪就有波动，有压力，甚至就躺倒不干了。第五、六两种人帮助你把事情“做好”。一正一反，逼着你把工作做好，这两种人看着点讨厌，实际上对我们这个团队有好处。第七

种人，协调者。协调者他有两大优点，一是人际关系好，人缘好。二是适应性好，不管职务怎么变动，环境怎么变动，他都适应，适应环境，适应文化，协调者情商高，智商不一定高。猪八戒就是一个典型的协调者，猪八戒是个被人们喜爱同情的喜剧人物，特别是现代，越来越被人喜欢了，仅以猪八戒为主题的电视剧就拍下好几部，如《春光灿烂猪八戒》《福星高照猪八戒》《天上掉下个猪八戒》等等。妙趣横生，语言幽默，画面精美，无一不逗人乐，招人爱。八戒性格温和，憨厚单纯，力气大，记吃不记打，知错必改，能听取领导和同事的意见，能做到悬崖勒马、甚至是浪子回头，在取经事业中的他对师兄的话算得上言听计从，对师父忠心耿耿，为西天取经立下汗马功劳。在西天取经的路上，要是没有他，师徒几个多么枯燥寂寞。孙悟空性格太厉害了。这说明一个小小的道理，协调者的优点，是情商比较高，适应人际关系，适应环境。但他有一个明显的缺点，人缘好的人，原则性不强，对这种人，要注意用他的优点，避免他的缺点。第八种人，凝聚者。我们在座的都是凝聚者。领导都是凝聚者，但是，没有任何职务的人也有凝聚者。平时休息，打麻将到他家去，喝酒到他家去，钓鱼他领着去了，这种人就是凝聚者，他有优点，智商情商都比较高，影响力大，能仗义执言，不怕得罪人，这种人往往影响力特别大，弄不好这些人就跟你分庭抗礼。当领导，一定要

找准谁是这种凝聚者。为什么他有凝聚力？因为他能替别人排忧解难，敢于替朋友两肋插刀。我们要把这些人利用起来，怎么利用，如果综合条件比较好，就把他提拔到我们干部队伍里来，利用他的优点，如果他条件不具备，老跟领导对着干，就要打散这个组织。所以，要把这些人凝聚到自己的身边，他就帮你凝聚别人了。如果把协调者和凝聚者都用好了，事情就能做久，协调者多了，单位矛盾就少了，所以工作就能够可持续地开展下去。

总结一下：一二两种人实干家、推进者“做实”。三四两种人外交家、智多星有利于把事情“想到”，帮你处理好，五六两种人监督者、完美主义者，精益求精能把事情“做好”，七八两种人协调者、凝聚者把事情“做久”。这八种人各有优点，也各有缺点。做为领导，就是用他们的长处，避免他们的短处，每一个人都不是完美的，包括领导，但团队是可以完美的。如果你手下的人都是一种人，都是实干家，光知道干活，你这工作效率不行，水平难以提高；都是创新者，大家相互不服气，吵成一锅粥，就乱了套了。所以用人所长，就要善于识别人的长处，让各种人才有用武之地。

分析：上述八种人才，哪三种人少了好，哪三种人多了好？

这三种人少点好：

第一是监督者必不可少，但不可太多，太多了，束缚多，评头品足的多。

第二是完美主义者不能多了，这种人光当评论员，不能当战斗员，爱挑毛病，爱批评。批评多了，没法干工作。

第三是凝聚者不能多，多了容易出现多中心。不利于团结，总要分庭搞礼。

实干家多了，组织才发展；推进者多了好；协调者多，团队精神好。这三种人多了好。

外交家光说不练，智多星光出主意不干。

（三）用人力与人才。这也是领导用人的一个重点，我们得会平衡。哪些人是人才，哪些人是人力呢？在我们的部下中，20%的人创造了80%的效益，这20%的人就是你的骨干，是人才，我们对他们应该重用培养；80%的人加在一起创造的业绩，创造的效益等于20%，这80%的人就是人力。人口，人力，人才是不一样的。人从生到死（自然人），这叫人口；人口当中有劳动能力的人，叫人力；最能干的人，叫人才。我们用人的重点就是用人力而不是用人才。人才是千里马，拉车驾辕，闯关历险，能干，要重用重奖，这叫激励。我们年终发资金，按级别发，科级干部两三千，其他人一分也没有。所以，大多数人不满意说，工作都是你们领导干的吗？结果是人心涣散。人力是老黄牛，勤勤肯肯，要爱护、维护

他们的利益。这叫保健。既要使用千里马，又要对老黄牛给予关心，这就叫“用马、护牛”。对老黄牛，一定不能不管，一定要爱护他，关心他，离开这些人的默默奉献，我们的工作就不会有大的进步。对老黄牛要多保健（提供保障），让他保持一种工作的平衡性、持久性。对千里马要多给予激励，让他们的潜能充分发挥出来。这就是领导艺术。

【例】有一位新上任领导，他上任后发现这个单位人不多，但问题不少，因为长期遗留的问题和矛盾，单位内部人心涣散，绝大多数人都在“磨洋工”，工作效率低，整个单位暮气沉沉。这位领导事业心很强，任职后一直希望有所作为，改变一下面貌。一段时间后，他发现这个单位福利比较差，“大锅饭”现象严重，干多干少一个样，干与不干也一样，他觉得这是问题的症结所在。于是，他想方设法提高大家收入水平，制定了新的福利分配政策：打破职别和资历的框框，按照工作绩效来分配奖金和福利，重奖一些能力强，有创新精神的同志，拉开了单位职工的收入水平。但是，半年以后，单位的情况并没有改变，物质刺激并没有给这个单位带来生机和活力，反而内部矛盾加剧。一些埋头苦干的老同志觉得分配不公平，获利的少数人也觉得不理想，结果是大家都不满意。矛盾的焦点直指这位领导本人。他觉得非常委屈：改善了大家的福利，物质利益向有能力的人倾斜，怎么大家还是有那么多意见呢？

讨论：为什么这位领导费力没得好？他错在哪里？

其实，这位领导的困惑也是今天很多领导者所面对的一个问题，即如何处理好激励差异和激励平衡之间的关系。这位领导没有处理好这个关系。他认为，没有什么比物质上的差异更能刺激员工的神经了，他推崇的是绩效考核、重视量化的指标，用物质上的差异来激发职工的动力。可实际上，往往事与愿违，物质激励上的差异会损害一部分职工的积极性，甚至导致一个组织过多的关注物质利益，而忽视更为长远的目标，这恰恰不是激励的目的。

赫茨伯格认为，保健取决于常量，激励取决于增量。保健就是要维持原来的收入、水平和状态，这是个常量。保健是组织管理的基础，激励是个增量，今年500，明年还是500起不到激励的作用。激励是组织管理的提高。先保健后激励，保健激励相结合。激励有个隐含前提，就是承认每个人能力的差异、努力的差异、工作绩效的差异。领导者的艺术就是要找到激励和保健的平衡感和节奏感，即激励+保健。坚持“用马、护牛”，如果领导用人是一个保持组织平衡的天平的话，天平的一边是人力，另一边是人才，如何保持平衡？对有能力、肯干事的员工重用重奖，物质天平上向闯关历险的“千里马”倾斜一点，对勤勤恳恳的同志要爱护要保护，善于维护许许多多默默无闻但努力实干的“老黄牛”的利

益，统筹把握好二者的结合点。既要考虑到激励的面，又要权衡激励的量。否则，就会像那位领导面临的情况一样，激励却没有带动人，反而挫伤了大部分人的积极性。这是领导者应该警惕的问题。胡锦涛一上任就完善保障机制，关心弱势群体，他用的是保健，所以，老百姓的满意度上升了。

当然，仅仅靠物质利益去“用马护牛”是远远不够的。著名科学家王选说过，只有物质激励但是缺少精神激励是“害民政策”。精神的力量很多时候远胜物质作用。马斯洛的需求层次理论告诉我们，人最高级的需要是自我实现和受人尊重的需要，物质的需求是人类低层次的需求。现代管理要以人为本，“用马护牛”也要“以人为本”。美国通用电器公司前CEO韦尔奇就是深谙人性的激励大师。他能叫出公司1000名以上高级管理人员的名字，他会给最普通的员工写亲笔信和亲自打电话，还喜欢和员工共进午餐。试想公司普通员工收到大老板的亲笔信时，有什么感想？韦尔奇对员工的关怀，已从主管和下属的关系，升华为人与人之间的亲密关系，还有什么能比在平凡工作中不时给予下属的一点关怀和尊重更具力量。现在很多管理者把激励当成一种制度来设计，用量化指标去衡量。我认为，激励其实反映了一个领导者的胸怀和修养，体现了一个组织的文化，这些不是靠严格规章和精确数字就能够实现的。所以，领导艺术是平衡之术、兼顾艺术。