麦肯锡-打造优秀高层团队的三个步骤

麦肯锡-打造优秀高层团队的三个步骤
麦肯锡-打造优秀高层团队的三个步骤

打造优秀高层团队的三个步骤

作者简介:

Michiel Kruyt是麦肯锡阿姆斯特丹分公司副董事。Judy Malan是麦肯锡约翰内斯堡分公司董事。Rachel Tuffieldis是麦肯锡悉尼分公司前职员。

如果高层团队无法发挥作用,整个公司都会陷入瘫痪。下面列出了首席执行官需要关注的问题。

很少有团队能够发挥出全部潜力。但对于高级管理团队而言,这个问题攸关生死:如果它们运转不灵,就会使整个公司放慢脚步、脱离正轨,甚至完全瘫痪。我们对100多家一流跨国企业的高层团队进行了研究1,包括对其中30家的600多位高级管理人员进行了调查。我们发现了在组建和管理高效的高层团队方面有三项关键优先任务。妥善地处理这些优先任务,有助于在从客户满意度到员工工作效率等诸多领域内取得更出色的业绩。

1. 知人善任,择优汰劣

确定高层团队的人员组成是首席执行官的职责,往往也是调节团队绩效的最有力的杠杆。很多首席执行官都后悔没有及早运用这种杠杆,或者运用得不够彻底。不过,还有一些人完全忽视了它的作用,而是想当然地认为职衔、薪酬级别或高管在组织结构图中的地位就足以保证他们有资格进入高层团队。这就难怪在我们调查的高管中,有1/3的人表示,他们的高层团队中既没有合适的人员,也不具备适当的能力。

如果要让一支高层团队由适当的人员组成,关键在于首先要确定整个团队以及其中各个成员必须做出什么样的贡献才能实现组织制定的绩效目标,然后,对团队进行必要的变动。这听起来简单直接,但通常需要首席执行官有意识地予以关注,并拿出勇气来;否则,高层团队可能会长久处于绩效低下的状态。

一家技术服务公司的高层团队举步维艰,无疑面临着这样的情况:高层团队中只有不到1/5的成员认为团队受到员工的高度尊重或对未来有着共同的愿景,只有1/3的成员认为团队对于企业的绩效做出了有价值的贡献。该公司的客户对公司服务很不满意,对于公司的收费、质量和服务交付,他们只给了2.3分,而满分是7分。对此,高层团队甚至不能就造成这种情况的根本性原因达成一致意见。

新上任的首席执行官重组了该公司,成立了一支新的战略小组,将公司的结构从基于地理位置转变为基于批发和零售这两个以客户为中心的业务单位。他调整了高层团队的人员组成,做出了一个艰难的决定,即把两个对于跨组织协作有强烈抵触情绪并且很有影响力的地区级高管开除出高管团队,增加了领导上述战略小组的高管以及分别领导零售和批发业务的两名高管。然后,该首席执行官通过一系列研讨会在新团队的成员间培养信任感和协作精神,消除了不同地区各自为政的旧思维模式。这支团队还改变了自身的绩效指标,除传统的短期销售指标之外,还增加了客户服务和满意度绩效指标。

一年后,客户对公司服务的评分达到了4.3 分,两年后,又升至5.4 分。同时,在这些成绩的鼓舞下,高层团队如今充满了自信,认为已为改善公司绩效做好了更充分的准备。用一位团队成员的话来说:“我没想到,我们仅用短短一年时间就取得了如此大的进步。”

2. 确保高层团队突出重点,量力而行

很多高层团队努力想要找到自己的目标和重心。在我们调查的高管中,只有38%的人表示,自己的团队将重心放在了在高层团队眼里真正有益的工作上。只有35%的调查对象表示,自己的高层团队为战略、人员等他们认为重要的不同主题分配了适量的时间。

他们做了哪些其他事情呢?他们做了除此之外的其他一切事情。在很多时候,高层团队并没有确定并执行优先任务,而是试图面面俱到。有时,他们分不清哪些问题需要他们集体行动,哪些只需监督即可。(劳心者治人,劳力者至于人)这些缺陷导致高管团队的议程被排得满满的,没有哪个高层团队能应付得当。在很多时候,这带来了许多耗费精力、又臭又长、与团队没多大关系的会议,让团队成员感到纳闷:他们何时才能回到“真正的工作”上去。当出现这类运转不灵的现象时,首席执行官通常需要做出反应;高级团队的成员有属于自己业务单位的目标以及个人的职业激励机制,如果没有大家的一致努力,他们不太可能整理出一套条理清晰的高管团队优先任务清单。

欧洲一家消费品公司的首席执行官和高层团队,将可能需要他们处理的问题列成一份长长的清单,合理地调整了他们的优先任务。然后,他们问自己,在他们想要处理的优先任务中,有哪些具有较高的业务价值,并且能够使他们的整个团队创造非同寻常的价值。这张清单上的项目数量逐渐减少到了10个。在此过程中,团队成员花了大量的时间互相提问,讨论每个团队成员可以处理或委托他人处理哪些问题。例如,一些项目不需要跨职能或跨地区的合作(如解决某个地区的员工做事拖沓的问题),那么,他们得出的结论就是不必让整个高层团队都关注这些项目,而由团队个别成员对它们负责。对于委托给他人的职责,他们制定了一组透明而统一的绩效指标,有助于监测掌握进展情况。

这项变革使高层团队有了一定的活动空间,能够从事更有价值的工作。他们第一次可以投入足够的精力去设定和动态调整跨类型、跨地区的优先任务并分配资源,打破地区和职能的界限来部署安排最顶层的50位领导者的工作任务,从而为公司打造出一支更高效的扩展了的领导团体。反过来,事实证明了这样做的重要意义,因为在这支团队的领导下,公司的市场份额从下滑转向增长,实现了一次大逆转。更集中的团队工作重点有助于提升公司的士气和基层的绩效。现在,公司基层员工承担了上级委派的更多的职责。只用了一年,员工满意度得分就从54%提高到了79%。

3. 改善团队的互动机制与流程

首席执行官必须不懈关注的最后一个方面是团队是否具备有效的互动机制,而这类机制的缺失是一个常见的问题:在我们研究的高层团队中,成员反映他们只有大约30%的时间用在“高效率的协作”上,(领导者更多时间在于多个人员和部门的协调上,而就算领导者对活动的事情丝毫不知,事情的执行者也必须参与活动和工作策划)而如果团队处理的是利

害攸关的问题,并且成员在其中有着根深蒂固的不同利益,这个数字还会更低。这里有三个例子,它们说明了不合理的互动机制为什么会导致绩效低下:

对于如何应对某个重要的战略难题,一家大型矿业公司的高层团队形成了两派对立的观点。就这个主题展开的讨论长期占据着团队的议程,但一直没有形成任何决议。

在政府实施改革、打开国门引入竞争后,拉丁美洲一家保险公司的收入就开始减少,高层团队的士气一落千丈。这支团队陷入了彷徨,失去了方向感和责任感,将公司面临的困难归咎于政府的措施。由于毫无效率的讨论让高层团队无暇采取有意义的措施,其他员工开始不满,成本也出现失控。

北美一家金融服务公司在整个公司内实施了一项重要的运营改进工作,但高层团队未能有效地进行协调。结果,不同的部门相互掣肘扯皮,有时甚至采取截然相反的行动。例如,一个团队想提高交叉销售额,而另一个团队却拒绝向他们提供相关的客户信息,因为后者想“独占”与这些客户的关系。

首席执行官可以采取几个措施,来解决团队互动机制问题。首先是与团队一起找原因,就为什么团队成员无法有效协作这一问题达成客观的共识。有几个工具可以用于此目的,包括高层团队调查、团队成员面谈,以及对于每一个领导者进行360度的全方位评估。这家拉丁美洲保险公司的首席执行官运用了这几种方法,发现高层团队的成员需要首先建立彼此之间和与组织之间的关系和信任感,然后才能就新的企业战略和如何为了实现目标而对公司文化进行必要的转变达成一致(要详细了解如何建立信任感,请参见“一线管理创新快讯”内容大致为:互动活动,增加信任感的小游戏。更多程度上不能达成共识是因为小集团主义和党争现象的外露。同时,公司的目的在于树立职员主动化解与他人敌对的观念,而不是做话事人每件事情都插手)。这支高层团队在企业文化方面引发的重要转变是,团队成员需要对转变公司绩效和文化各负其责,并有责任监督彼此对承诺的履行情况。

要纠正互动机制运作不灵的问题,需要重点关注这些问题并采取干预措施,最好是在低效模式一露苗头时就加以处理。那家矿业公司的首席执行官知道,在董事会重点讨论团队互动机制的会议上,他的方法并不可行,团队希望他能够介入。一旦清楚了这一点,该首席执行官就在各方之间协调出一项决定,使团队立即开始实施。

首席执行官往往需要进行多次干预。当那家金融服务公司的首席执行官认识到团队的协调工作做得有多差时,他采取了相应的措施,例如,主持召开一系列高层团队非现场会议,目的是提高大家对战略的一致认同。其结果之一是:团队对集体议程中有关组织的部分进行了协调,团队成员承诺与公司基层领导者进行定期沟通和交流,以确保他们也能根据新战略进行统一协作。一年后,在运营改进举措的目标问题上,高层团队远比以前更团结一致了,高管中认为团队拥有明确方向的比例翻了一番,达到了70%,而且团队工作时也不再将精力分散于多个目的。与此同时,运营方面得到了不断改进:成本较同期下降了20%,而准时完成的工作比例上升8%,达到了96.3%。

最后,大多数团队需要改变自身的支持体系或流程才能促成并完全接纳变革。例如,那家保险公司的首席执行官要求高层团队中每个成员的绩效指标(如成本控制和员工满意度)都要达标,并促使他们共享各部门的绩效数据。通过这种方法,这些高管通过彼此监督,对绩效负起了责任,使闭口不谈工作拖沓和跨组织问题的现象无法再延续下去。在两年时间

里,团队的互动机制和公司的财务状况都得到了改善,投资回报率(ROIC) 从8.8%升至16.6%,这在很大程度上是因为整个团队更有效地履行了职责,确保公司能达到自身的成本控制和增长目标。

每一个高层团队都是独一无二的,每一位首席执行官也需要应对一组同样独特的难题。正如前面的例子所揭示的,组建一支卓有成效的高层团队通常需要良好的诊断,然后还要进行一系列研讨会和现场工作,以便在团队专注于高难度业务问题的同时使团队能够顺利互动。当首席执行官认真保证自己的高层团队有意愿、也有能力帮助公司实现战略目标,保证团队始终专注于正确的主题,并认真管理团队的互动机制时,她就很有可能收到实效。最优秀的高层团队将共同担负责任,培养保持和改进自身效能的能力,从而建立起持久不衰的绩

效优势。

作者谨向麦肯锡多伦多分公司董事Carolyn Aiken和芝加哥分公司资深董事Scott Keller致谢,他们均对本文有所贡献。

转载者:仅把此文献给一起奋斗着的同事,希望大家共同学习,一起努力。

2020年团建活动策划方案

“佳诺美”杯2020年元旦团建活动策划书 一、活动主题:挑战自我、团队协作、追求卓越、同创辉煌 二、活动目的: 公司通过一系列的团队素质游戏,增强公司各员工对公司、团队和同事的信任感和凝聚力,培养协作精神、促进沟通交流、形成合作默契,以此让公司各员工以更加积极乐观的心态来面对生活和工作。 三、活动时间、地点及参与人员: 2020年1月2日14:30,全体公司员工于公司生产车间开展本次活动。(时间暂定) 四、活动流程: 1、分组:抽签分为4组,每组6~7人,选组长,统一马甲,制定队名口号; 2、宣布游戏流程和规则,以及奖品事宜(详见附件); 3、游戏过程:(预计用时105min,规则详见附件) (1)热身破冰运动:女王圈和划拳接力赛(15min) (2)荆棘取水(15min) (3)摸石头过河(20min) (4)趣味高尔夫(15min) (5)争分夺秒(25min) (6)拔河(15min); 4、颁奖:分为一等奖、二等奖、三等奖和鼓励奖。 五、活动总结: 由公司领导总结发言,并邀请几位员工代表发表感悟。

附件:活动细则 1、工作人员安排: 策划及主持:王命标现场及布置:办公室物料准备:采购部2、活动规则: 积分制,分为气氛带动配合积分和游戏积分,总分150分,按分数排名决定名次,设有一等奖、二等奖、三等奖、鼓励奖。 一等奖:奖杯1个、奖牌每人1个、拉杆箱每人1个 二等奖:奖杯1个、奖牌每人1个、保温杯每人1个 三等奖:奖杯1个、奖牌每人1个、收纳盒每人1个 鼓励奖:奖杯1个、奖牌每人1个、抽纸每人1箱 还设有个人表现突出奖等,奖品有牙膏、毛巾、洗发水等。 (1)气氛带动配合积分,最高可得50分,由主持人认定计分: A、分组环节设10分(按表现可得:10分、6分、3分、1分); 规则:抽分4组,每组6~7人,选组长,统一马甲,制定队名口号。 评分标准:速度快,口号新颖响亮,团队井然有序 B、热身运动设15分(按表现可得:15分、10分、6分、3分); 规则:女王圈,公司全体成员精密围成一圈,面朝逆时针方向,向后半蹲下,坐在后面一名成员的膝盖上,双手搭在前面一名成员的肩膀上,数数围圈走动起来,测试能走几步路;划拳接力赛,每队各派一名队员阻拦对方的队员,开始划拳,如果对方胜利可以通过前往终点,如果输了就要绕阻拦者一圈再划拳。阻拦者不能故意拖延时间。 评分标准:最快通过,团队井然有序 C、游戏环节气氛带动及配合协调设25分:共5项,每项各5分(按

团队建设方案

团队建设方案 1.目的: 为加强质控中心管理,更好地完成公司的统一目标,建立、健全有序的工作秩序,激发员工潜能,打造一流团队,结合质量控制中心实际情况,特制定本制度。 2.适用范围: 质控中心全体人员。 3.职责分工: 3.1 质量总监:负责监督各部门会议管理执行情况,参与各部门主管述职并给 予点评,负责给予部门奖金池分配方案的建议,负责监督各部门储备人才管理,为质控中心团队建设总负责人。 3.2 各部长:负责各部门会议管理执行情况,参与各部门主管述职并给予点评, 负责部门奖金池分配方案的起草,负责各部门储备人才管理。必要时承担储备人才导师工作。 3.3 各主管:参与起草部门奖金池分配方案,储备人才盘点及培训工作,积极 承担储备人才导师工作。 3.4 大文秘:负责部门各项资料档案的整理归档保存工作。 4.内容: 4.1会议管理 4.1.1会议种类 部门月度工作例会、部门周度工作例会、各组每日工作例会。 4.1.2会议具体安排

4.1.3会议流程 4.1.3.1会前准备: 4.1.3.1.1包括议题、主持人、记录人、将要下发的文件、有准备发言,对会议进程的预测和对策。 4.1.3.1.2主持人:主管级以上管理人员 4.1.3.1.3记录人由主持人委派。 4.1.3.1.4下发的文件要做到准确,文件要按照参会人数复印,不要造成开会中途文件准备不全。 4.1.3.2会议通知: 4.1.3.2.1根据会前准备拟定会议通知。 4.1.3.2.2会议通知包括:会议的名称、议题、时间、地点、参会人员,以及通知发放方法和途径。 4.1.3.3会议纪要: 由记录人整理会议纪要。会议纪要只记决议,不记讨论过程,个别重要语句可记。会议纪要一定要有执行人和完成时间。 4.1.3.4会议秩序: 4.1.3.4.1参会人员不得无故迟到、早退或缺席,应严格遵守会议召开时间,至少提前5分钟到达会议现场。 4.1.3.4.2参会人员需提前做好工作安排,无特殊情况均需按时参加会议。如因特殊情况不能按时到会,应至少在会议开始前两小时向领导请假。 4.1.3.4.3会议期间不得交头接耳,不得打断他人发言。所有参会人员在会议期间应将手机等通讯设备设置为静音或震动状态。 4.2工作述职管理

(完整版)团队建设及管理方案

团队建设及管理方案 一、团队建设宗旨 团队建设初期的核心是执行力,团队的执行力体现在团队日常工作以及任务的执行上,团队中的每位成员都能高效的执行所安排工作及任务。高效的销售团队的基本特点是严谨,团队应把严谨视作团队的灵魂,团队的严谨体现在工作态度和行为上,每一个工作都能以严谨的态度去做。 二、团队定位与总体目标 销售团队必须有一个一致的目标,在团队建设中,团队需朝着共同的方向前进。团队目标必须量化,可以进行细化分解成每年、每季度、每月、每周的目标。并且有与之相对应的绩效体系,以监督目标的过程执行。 三、团队文化建设规划 1、建立团队文化的要素 认同:对员工的工作行为,工作状态,以及工作成果的认同。 赞美:善于赞美员工。 晋升机制:给有能力,并且能够达到晋升指标的员工晋升。 激励:目标完成时给予奖金以及其他奖励。 团队意识:培养员工的团结意识、大局观,以团队、公司利益为重。 2、建立共同的目标观念

每个团队的成员必须有共同的目标,当公司能够长远发展时,员工才能得到很好的职业发展和待遇。 3、建立严谨的工作制度 制定团队具体到每天的日常工作安排,并严格按照其执行。完善团队工作纪律,并配合奖惩措施,对执行力进行监督。明确团队的失误惩罚及责任认定体制,谁犯错谁负责。明确团队的各个层级的职责,确定每人做自己的工作,不越权工作。 四、团队建设工作规划 1、团队的组建 一个团队的潜力和能力是由团队的人员决定,团队人员的素质基本决定了这个团队的前景,人员的素质,虽然可以通过培训和团队协作得到提高,但毕竟再完美的培训机制,也不能从根本上改变提高一个人的基本素质。团队从根本上来说是一个用人集体,而不是培训机构。团队人员的素质、技能和心态,直接影响到团队的整体水平和工作效率,团队负责人对自己团队成员的选择应注意最基本的三个原则: 2、选择复合型人才 我们所面对的客户群体五花八门,涉及各行各业,这就要求我们每一个优秀的销售员工是一个“杂家”,对各行各业都要有所了解。因为销售从事的是一个与人沟通的工作,每天都要面对不同类型的客户,不同的客户就应当运用不同的方

企业团队建设实施方案

企业团队建设实施方案 实施方案是指对某项工作,从目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划类文书,是应用写作的一种文体。下面是小编收集整理的企业团队建设实施方案,希望对您有所帮助! 管理人员是企业前进的掌舵人,而管理人员的能力则是体现他们的价值的最直接方式,也是企业进步的主要动力之一。但是,国内的大多数企业对管理人员管理能力的定义含糊不清,不同层级管理人员应该具备的管理能力的重点也没有明确的区分,为不同层级的管理人员量身打造

相应的培训课程体系更是无从谈起。 在现在企业培训体系仍然存在着一系列的不足,在对 管理人员管理能力的培训方面尤为突出。具体表现在以下 几个方面: 1.培训课程设计的层次不清晰,授训对象不明确。目 前管理能力方面的培训课程并没有考虑到受训者的职级, 岗位级别相差较大的管理人员常常会混听同一门课程,出 现“高级管理人员吃不饱,中级管理人员吃不好,基层管 理人员吃不了”的现象。 2.课程的系统性差。目前的管理培训课程具有临时性 的特点,大都因需、因人而定,缺乏长期规划、结构完整.

的培训体系。 3.不同课程在内容上存在知识点的重复,造成了人员、 时间、精力和成本的巨大浪费。 面对日益激烈的市场竞争,为促进员工的成长与发展, 我们推出了雄鹰计划。成立了雄鹰人才开发团队,负责组 织对各层级员工的培训,从雏鹰-老鹰-雄鹰-鹰王。在员工培训方面投入了大量的人力和物力,也积累了丰富的培训 经验,将自己十年来在培训过程中积累的讲义、课程大纲、试题等资料进行了归纳汇总,形成了自己的知识库、试题 库和案例库等。具体规划如下: 1雏鹰阶段:

2020公司全年团建活动方案

2020公司全年团建活动方案 让团建基础不断夯实团委依靠常建带团建,使团建基础不断得到夯实。下面是有20xx公司全年团建活动方案,欢迎参阅。20xx公司全年团建活动方案范文1 一、活动目的:为了让员工更加熟悉公司现有的业务和资源;了解公司其他部门的日常工作;增强部门与部门间,同事与同事间的沟通、交流与合作;加强公司凝聚力;提高工作效率和员工的积极性;同时布置公司下半年的工作任务,携手并进,为完成最终的目标而努力。 二、活动主题:“敞开胸怀,自由奔放” 三、活动时间:20XX年X月XX日下午X点: 四、活动地点:(附近酒店会议室) 五、活动参与主题:XXX全体员工 六、活动主持:XX为主,各部门领导轮番上场 七、活动形式:培训+互动游戏 八、活动方案:(共分两个部分,共约4个小时左右) 前奏:(时间约30分钟) 老板布本次活动的意义,介绍公司情况,介绍各部门情况及负责人,同时公布下半年工作目标和工作计划。下面的时间交给各部门负责人。 各部门负责人轮番登台介绍本部门成员,最好以此种方

式,比如:“这是客户部最具有活力的美女-XX”,然后XX 登台跟大家打招呼,用最幽默最具代表性的语言自我介绍,包括工作职责,兴趣爱好等,目的是让大家对自己留下深刻印象。部门成员全部介绍完毕后,负责人描述本部门工作职责,日常工作情况,结合成员展开,同时找出最能代表本部门工作情况或未来期望的词语或句子作为本部门的代号(此代号可以作为互动游戏中口号)。 第一部分:培训(每个部门时间控制在15分钟,Q&A阶段控制在2分钟,中间有10分钟休息时间,共计2小时30分钟) 所需物料:投影仪、投影幕、摄像机、照相机、音响系统、合适的背景音乐。培训师:各部门负责人或代表,本部门员工可以作为有效的补充 流程:各部门负责人结合本部门工作内容、工作范围和主要产品,为公司员工培训。 客户部: 媒介部: 设计部: 策划部: 第二部分:互动游戏 宗旨:加强团队合作,促进各部门之间协作,增进同事之间的了解。20xx公司全年团建活动方案范文2

(完整版)团队建设的方案

团队建设方案 没有一支好的团队,公司就会成为一盘散沙,更谈不上公司的发展与员工的进步;没有一支好的团队,公司所取得的成绩也是暂时和偶然的,公司团队建设如此,部门的团队建设同样如此。现有4个工序,合计12人。在进行生产操作过程中,需要不同的工序、不同的 个人共同来完成,因此不管从工序这个小团队还是到部门这样的大团队,加强团队建设具有不可替代性。现结合实际情况,制定如下团队建设方案: 一、主管、经理树立核心形象与威信,注重自身素养的提高,做好团队的带头人。 把自己的工作经验分享给手下,尤其是新来到工作岗位的新手,在工作中承担更多的责任,树立自己的威信。工序主管既是管理者,又是执行者;既是工作计划的制定者,又是实施计划的领头人,作为团队的“领袖”,其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队 的领头羊,不仅要用平和之心客观公正地对待工序的每件事和每个人,更重要的是全面提高自身素质。 改变看问题的角度:在日常工作中,工序主管应站在部门经理的高度考虑问题、部门经理应站在公司的整体高度上考虑问题,并且在看问题时应进行换位思考。在搞好本部门团队建设的同时,要顾全大局,分清事情的轻重缓急,不要过分追求本部门的得失,而忽视了部门间的协调合作,从而影响了公司整个团队的建设。 二、确定目标,分解计划。

打造团队精神,首先要提出团队目标,抓好目标管理,没有目标,团队就失去了方向。因此,建立一个明确的目标并对目标进行分解细化,同时通过组织讨论、学习,使每一个工序、每一个人都知道本工序或自己所应承担的责任、努力的方向,这是团队形成凝聚力的前提。 在团队建设管理中,每个成员的目标可能出现不一致的现象,部分成员可能会有打工者的心态,干一天算一天,学习业务的积极性不高,在团队中由于地位和看问题的角度不同,所以对工作的目标和期望值也会有很大的区别。工序主管、部门经理应该善于捕捉成员间不同的心态,理解他们的需求,帮助他们树立共同的奋斗目标,劲往一处使,使团队形成凝聚力。 目前,各工序员工、工序主管只熟悉自己业务范围内的岗位知识及岗位操作,在公司提出“一人多岗”的操作要求下,部门经理需加强部门人员的培训力度,使同一个人可以进行不同的岗位操作。 在部门运行过程中,接到生产任务后,首先部门经理召集工序主管进行任务的梳理及分解,再根据不同的人不同的优点进行工作的安排,工作中加强指导、检查,工作任务完成后及时进行工作的总结,找出工作中的不足并加强讨论、学习。 三、抓规范,抓执行。 衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被员工了解、熟悉、掌握和执行,是否有监督和保障措施。让员工熟悉、掌握各类制度、流程、不但是保证工作质量的需要,也是满足公司长远发展和员工快速成长的需要。事实证明,没有一套科学完

麦肯锡告诉你:培养高效团队的9大法则!|职场必备

最近正逢研究管理知识,有人推荐麦肯锡三部曲,闲暇时啃完了第一本《麦肯锡工具》,并做了一些简单梳理。 《麦肯锡工具》是探索如何通过团队协作来卓有成效的解决问题的一本书,在理论上着墨不多,重点放在了行动上,每一处作者都通过几个方面围绕焦点小组的问题解决方案展开,并对关键概念最了简洁的讨论。 本书核心讲的就是TEAM-FOCUS 模型。这个模型分人际要素和分析要素两个部分,具体模型内容可见下图。 (TEAM-FOCUS 模型)

在具体阐述模型的每一个要素时,都按照一套明确而直接的标准操作流程(SOP)来作的阐述。所谓SOP,就是概念、执行规格、操作攻略、实战故事、案例研究。 在梳理本篇笔记时,根据个人需求,笔者做了一些裁剪,重点梳理的是概念、执行规则,弱化了操作攻略、实战故事、案例研究。如果读者有兴趣了解更多,建议还是读图书原文。 标准操作程序:SOP 概念:主题概要 1、执行规则:给出三条最为重要的行动建议 2、操作攻略:给出非常具体的策略建议 3、实战故事:介绍麦肯锡校友和商学院学生应用这些概念的情况和体会

4、案例研究:讲述在非盈利性咨询项目中应用这些概念的真实故事 交流 重点 ?通常因为缺乏具体的执行规则;因为偏爱发表高见而不愿倾听;因为固执己见。?项目组能否高质量解决是问题的最重要因素之一就是在于是否构建了通畅的沟通渠道。 ?交流中要注意倾听。 执行规则 ?规则一:沟通不息。沟通过度和沟通不足的成本分析,沟通不足的潜在成本巨大。 (所以企业查询报表要多做,备用,除非上BI) ?规则二:用心倾听。关注发言者,鼓励发言,会后总结;主动向未发言者征求意见。 ?规则三:人事分离。说出观点,把问题本身的提问人分离,从正反两方面对观点展开讨论,重点关注积极方面。 评价 重点 ?评价是影响团队成员成长的关键因素 ?评价所涉及的内容必须直截了当

公司销售团队建设方案详细

公司企业文化 经营理念:打造爱岗敬业、积极进取、持续创新的精干团队.目的:最大程度满足顾客和员工的物质、精神享受、实现卓越的经济效益、环境效益和社会效益 愿望:成为生产经营全国茶叶机械知名公司,确保行业效益第一,竞争第一。 发展方向:生产茶叶机械产品,在全国优化资源配置,在国优化市场。在全球增加产品服务和服务的竞争力,踏 入世界经济大循环,走新型工业话道路,适时拉长 产业链。努力提高综合经济效益。 核心价值:敬业奉公,精艺克靡,我们为客户而生而长,先天下客户者之忧而忧,后天下客户者之乐而乐。 使命:弘扬历史承载的精髓,用我们的智慧勇气和勤劳来造福社会 文化理念:为顾客创造价值为员工实现理想共同创造公司美好的明天。 企业精神:客户所需,我们所想!

营运销售团队策划书 (一)销售团队建设宗旨: 团队建设的核心是参与。团队的参与特征体现在团队的会议上,团队中每一个成员都能敞开心扉,没有任何顾忌的发表自己的意见,在一种和谐的氛围中,共同研究解决问题的方案。有效销售团队的一个基本特点是创新,应把创新视作销售团队的灵魂。销售团队的创新主要是在思想上创新,行为上创新。使行动成为思想,使思想成为行动,创造出更多的行动型思想。 (二)销售团队定位与总体目标 销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队讨论中,你越努力使整个团队朝共同的方向前进,而不是专挑那些个别 成员之间的不同意见,你的团队就越团结,越有活力。在实施愿景中,就会越努力奋斗。 (三)团队建设规划 1、建立团队文化的四点要素 (1)成就的认同。 (2)任务圆满完成时大方的赞美。 (3)给应得的人真正的升迁机会。 (4)目标达成时的金钱奖励。

最新团队建设的方案

团队建设的方案 团队建设的方案有4个工序,合计12人.在进行生产操作过程中,需要不同的工序、不同的个人共同来完成,因此不管从工序这个小团队还是到部门这样的大团队,加强团队建设具有不可替代性.现结合实际情况,制定如下团队建设方案: 一、主管、经理树立核心形象与威信,注重自身素养的提高,做好团队的带头人. 把自己的工作经验分享给手下,尤其是新来到工作岗位的新手,在工作中承担更多的责任,树立自己的威信.工序主管既是管理者,又是执行者;既是工作计划的制定者,又是实施计划的领头人,作为团队的“领袖”,其个人素质起着至关重要的作用.要做好这支团队的领头羊,不仅要用平和之心客观公正地对待工序的每件事和每个人,更重要的是全面提高自身素质. 改变看问题的角度:在日常工作中,工序主管应站在部门经理的高度考虑问题、部门经理应站在公司的整体高度上考虑问题,并且在看问题时应进行换位思考.在搞好本部门团队建设的同时,要顾全大局,分清事情的轻重缓急,不要过分追求本部门的得失,而忽视了部门间的协调合作,从而影响了公司整个团队的建设. 二、确定目标,分解计划. 打造团队精神,首先要提出团队目标,抓好目标管理,没有目标,团队就失去了方向.因此,建立一个明确的目标并对目标进行分解细化,同时通过组织讨论、学习,使每一个工序、每一个人都知

道本工序或自己所应承担的责任、努力的方向,这是团队形成凝聚力的前提. 在团队建设管理中,每个成员的目标可能出现不一致的现象,部分成员可能会有打工者的心态,干一天算一天,学习业务的积极性不高,在团队中由于地位和看问题的角度不同,所以对工作的目标和期望值也会有很大的区别.工序主管、部门经理应该善于捕捉成员间不同的心态,理解他们的需求,帮助他们树立共同的奋斗目标,劲往一处使,使团队形成凝聚力. 目前,各工序员工、工序主管只熟悉自己业务范围内的岗位知识及岗位操作,在公司提出“一人多岗”的操作要求下,部门经理需加强部门人员的培训力度,使同一个人可以进行不同的岗位操作. 在部门运行过程中,接到生产任务后,首先部门经理召集工序主管进行任务的梳理及分解,再根据不同的人不同的优点进行工作的安排,工作中加强指导、检查,工作任务完成后及时进行工作的总结,找出工作中的不足并加强讨论、学习. 三、抓规范,抓执行. 衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被员工了解、熟悉、掌握和执行,是否有监督和保障措施.让员工熟悉、掌握各类制度、流程、不但是保证工作质量的需要,也是满足公司长远发展和员工快速成长的需要.事实证明,没有一套科学完整、切合实际的制度体系,管理工作和员工的行为就不能做到制度化、规范化、程序化,就会出现无序和混乱,就不会产生井然

打造优秀团队建设方案(11.4)

打造优秀团队建设方案 重庆一祥为建筑设计有限公司 二〇二〇年十一月四日 引言 在市场化经济越来越深入的当今,各行各业的竞争越来越激烈,设计行业作为专业程度较高的行业面临着越来越多的挑战:设计服务价格越来越透明;客户对设计的要求越来越挑剔;获取业务的渠道越来越少等等。 在激烈的设计市场竞争中,我们作为小微型设计公司既没有品牌优势又没有技术优势,如何突出重围维持公司运营并实现盈利,唯一的出路就是细分设计市场,以更加专注的姿态,走专业化道路。同时管理者

也要适应市场规律,学习与使用管理方法,对设计组织和设计项目进行有效管理,提高工作效率,降低运营成本,才是小微型设计公司的生存发展之道。 设计组织的管理是公司运行的基础,合理的规章制度是设计组织的管理的关键,一方面可以激励团队成员的创造力,另一方面可以有效地约束与管理团队,规范工作流程。设计项目的管理主要是设计项目的流程管理,能够有效的提升设计效率,提高设计质量。小微型的设计公司要想有良好的发展前景,服务品质是至关重要的因素。 此外,设计人才的培养也与公司的发展息息相关,设计师的效率直接与公司的利益相关。能快速、准确地完成设计任务,以及完备的设计师培养制度都有助于公司降低运营成本、提高经济效益,还可以传承企业文化,提高员工凝聚力和忠诚度。 设计行业的变革在未来几年将持续深化,因此公司在这场深刻的变革中如何生存和发展是个值得长期探讨的课题。在激烈的市场竞争中,公司只有在管理体制、人才培养、业务定位等多方面建设和不断改革,才能更好的生存和发展下去。 目录 管理体制建设篇 执行能力建设---------------------------------------------4 绩效能力建设---------------------------------------------5 沟通能力建设---------------------------------------------6 人才培养计划篇 新员工培养计划---------------------------------------------8 吸引和留住优秀人才- ---------------------------------------9 企业业务建设篇 市场营销策略-----------------------------------------------10

麦肯锡十大经典方法

1.80/20规则 80/20规则是管理咨询中的一大真理,推而广之,也是商界的一大真理。随便朝哪里看一看,你都会见到这一规律:你80%的销售额是来自20%的销售队伍;秘书20%的工作要占用她80%的时间;20%的人D控制了80%的财富。这一规律不见得总起作用(有时候面包正好翻了个面),但只要你睁大眼睛剖析你这一行的80/20的例子,你就会拿出改善这一规则的办法。 80/20全部是关于数据的。根据生产情况看,你的销售额的数字是多少?你的边际生产率是多少?按照销售额计算,你的销售队伍的每一位成员的表现如何?你的研究队伍的成功率是多少?如果你十分了解自己的企业(如果想生存下去,你最好还是了解自己的企业),那么你就会知道该问什么问题。 当你有了自己的数据之后,应该把它们制成电子表格或数据库。然后按照各种方法进行分类。与数字打交道吧。你会开始注意到特征突出的各种图形和柱状图。那些图形会集中反映你也可能还没有意识到的企业的方方面面。它们也许意味着问题(如果你的利润的80%都来自20%的生产线,那就是个大问题)也可能意味着机会。去发现机会,并且最大限度地利用它们。 2.甭想把整个海洋煮沸 要更明智地工作,而不是更辛苦地工作。跟你的问题相关的数据太多了,你也可以做出很多分析。但对于其中的大多数数据和分析要忽略。 我得到这个教训是在有一天晚上,已经很晚了,我还在起草关于客户竞争对手的‖事实集录‖。我已经收集了成堆的数据,当时正在绞尽脑汁想从中得出一些新的看法。我的项目经理维克走进了我的办公室,他手里拿着公事包和外衣,问我工作进行得怎么样了。我告诉他,工作进行得很顺利,但我想我可以多归纳出一些图表。他拿起我的草案,翻了翻,说:‖艾森,已经11点了。客户会喜欢你这样。在这儿,没有人比你更孜孜以求。今天到此为止吧,甭想煮沸整个海洋。‖

打造优秀团队建设方案

xxx有限公司 打造优秀团队建设方案 文件编号: 受控状态: 分发号: 修订次数:第 1.0 次更改持有者:

打造一流的工作团队,就必须从以下几点入手: 一是转变团队的管理方式,治“本”。 作为团队领导,应改变传统的管理方式,才能更加有效地开展团队工作。具体可以从以下几个方面着手: 1、增强团队的理解能力。让团队成员充分理解工作任务或目标,只有团队成员对工作目标有了清楚、共同的认识,工作时才能步调一致,增加实施过程的紧迫感,从而在成员心中树立成就感。 2、培养团队的责任能力。责任是最基本的职业精神,胜于能力,没有做不好的工作,只有不负责任的人。责任承载着能力。在团队中鼓励共同承担责任,培养团队成员的责任心,工作中遇到问题,首先要从自己身上找原因,没有该不该,只有要不要。 3、建立团队的信任能力。信任是团队开展工作、发挥作用的基础,有两方面意思,一是团队领导信任团队成员,在团队中授权,即勇于给团队成员赋予新的工作,给予团队成员行动的自由,鼓励成员创新性地解决问题;而不是什么事情都认为自己很能而亲历亲为。二是团队成员之间相互高度信任,彼此相信各自的正直、个性特长、工作能力等,只有建立相互信任关系,提高团队成员的信任能力,工作成果才能达到1+1>2的效果。 4、提高团队的沟通能力。一是在团队中建立充分的沟通渠道,鼓励成员就问题、现状等进行充分沟通,激发思维的碰撞;二是塑造一种公平、平等的沟通环境;三是建立一种公开、以问题为导向的沟通方式;四是塑造一种积极、正面、共鸣的沟通氛围。 二是提高团队的综合能力,强“根”。 团队的综合能力应包括团队的执行能力、学习能力、绩效能力、和谐

团队建设活动计划(精选3篇)

团队建设活动计划(精选3篇) 团队建设活动计划一:高桥初中团队活动计划 一、指导思想 在团县委、教育团委的领导下,结合我校本学年以的工作中心,从实际出发,切实开展我校团的工作。以加强团员队伍建设,增强团员意识,调动团干部积极性,增加团组织的凝聚力,全面提高团员青年素质工作,树立优秀的示范群体为重心,促进团组织自身建设,更好地发挥共青团组织的作用,为学校的发展和学生的进步创造良好的空间。 二、工作思路 1.做好校党支部的助手,以争创五四特色团组织(团员常规管理)为抓手,抓好团员的行为规范要求。通过各项活动的开展,增强团员的政治意识、组织意识和模范意识。 2.坚持以青少年思想教育为核心,加强团组织的育人功能。利用学校各级宣传阵地加强对青年学生的引导,创造良好的舆论氛围和导向,帮助学生树立正确的世界观、人生观和价值观。

3.加强团组织自身建设,认真实行评比考核制度;严格管理,向管理要质量。加强学生团干部班干部的培训,使他们提高思想认识和工作能力,发挥榜样作用。同时规范学生会工作,加强指导,使其在学生中真正起到自我管理作用。 4.加强青年志愿服务活动的开展。 三、具体工作 (一)班子建设方面 1.工作踏实,作风扎实,开展活动集体决策,分工负责。 2. 学生干部团结友爱,相互合作,积极进取,在团员中具有较高威信。 3.科学地管理学生干部,不断提高学生干部队伍的素质,提高他们的管理能力、协调能力、创新能力等等。 4.结合学校的实际情况,定期开展学生干部培训工作。

(二)主题活动方面 1.继续开展常规的主题教育活动。 2.结合五·四青年节发展新团员,评选优秀团支部,优秀团员工作,配合政教处进行“学雷锋、树新风”教育,使学校校风和学生的精神面貌有较大突破。 3.落实校团委对团员进行的注册工作,加强对延缓注册团员青年的引导,以此作为对团员进行思想教育的有利条件。 4.继续做好非团员同学的思想引导工作,切实做好我校新团员的发展工作。 5.配合学校开展社区德育基地实践活动,帮助学生树立正确的世界观、人生观和价值观。 (三)组织建设方面 1.强化团员的管理和各支部的评比制度,充分激发各支部自我管理、自我创造和自我发展能力。

麦肯锡管理读后感

麦肯锡管理读后感 本文是关于读后感的,仅供参考,如果觉得很不错,欢迎点评和分享。 麦肯锡管理读后感 《麦肯锡意识》是我读的麦肯锡系列的第二本书,曾经阅读的《麦肯锡方法》是对麦肯锡咨询公司以一个典型的项目为背景阐述了麦肯锡的咨询方法,也就是麦肯锡做什么,《麦肯锡意识》则介绍如何在自己的职业发展和组织运作中运用麦肯锡的各种技术。 这本书的内容从分析、沟通和管理三个层面展开。其中分析,涉及问题构建、分析方法的设计和收据收集。沟通,包括结果的解释和理念的阐明。管理,涉及团队管理、客户管理和自我管理。下面是我对这几方面的理解: 一、分析方面,首先要构建问题,在构建问题的时候一定要学会解决问题的具体框架,也就是解决结构问题,因为没有结构,我们的观点就站不住脚很容易被推翻。利用适当的结构框架将问题简化细分之后就要建立可行的假设了,麦肯锡强调以假设为前提,这不仅可以节省时间,也可以更有效地进行决策。接下来就要想办法证明或证伪假设了,这个过程中既要收集数据又要设计可行的分析方法。收集数据方面,麦肯锡有一套自己的常用工具及娴熟技巧,包括数据的搜索、结构化访谈及知识管理工具的应用,那么如何将海量的事实数据应用到结果分析当中呢?麦肯锡注重关注画面,始终朝着最终目标前进,即以始为终。同时不要做过多的无用功,即无论个人还是团队,时刻

都要明确哪些分析是绝对必要的,哪些分析是无足轻重的,要克服过分关注细枝末节和追求数据精度的冲动,因为这不仅浪费时间,也浪费金钱人力,并且对阐明结果可能毫无帮助。 二、沟通方面,麦肯锡认为咨询并不仅仅是研究和分析,而是研究、分析和洞察的有机结合,不只是从客户的角度去分析问题,更重要的是如何将你的观点、想法组织起来,通过分析打动客户、让客户认可和接受。麦肯锡强调:如果你的数据分析结果连自己都不能打动,那你如何要求客户认可?所以麦肯锡人将数据理解比喻为"稻壳里挑麦子"的过程,即想尽一切办法做到去粗取精,剔除所有不相关的论据,严格坚守80/20原则,即80%的结论来源于20%的核心数据。另一方面,要想打动客户,也要有好的沟通技巧,时刻谨记哪些管理模式是适合客户的,哪些经营方法是不可行的,只有这样才能量体裁衣、对症下药,为客户提出创造利润的好建议。对于陈述报告的组织和构建,麦肯锡最看重结构清晰、简单为妙。最有效的检验方法为电梯测验,即正式报告前顾问可以自己做个测验,能否在30秒内将自己的观点表达清楚,如果不能,那么就要进一步跟客户沟通从而修改报告。因为一份连自己都思路不清的报告,客户肯定也不会买账的。 三、管理方面,包括团队管理、客户管理和自我管理。团队管理方面,麦肯锡有一条最明显的经验,就是把团队的管理看做一项独立、明确而重要的工作,还有就是重视人才团队的选择、团队内部沟通、队员联系活动和员工个人发展。麦肯锡每年都会投入巨额预算及大量专职人员负责招聘,对应聘者不仅考察外在表现出的能力,还要观察

人力资源总部团队建设方案

人力资源总部团队建设方案 一、打造共同的团队成员精神信仰—“担当、成长、细腻、包容” 1、丰富VI设计,将部门文化精神悬挂在部门内部显眼处,做到人人知晓; 2、通过会议强调、团队成员领悟讲述等方式,将部门理念深入人心; 核心举措: 例1:各中心在周例会上围绕部门精神,就看到的小故事或者一句话进行分享;各中心再推选经典的分享通过微信等方式发送到部门共享; 例2:每个中心认领一个词语,以部门分享或演讲比赛的方式来讲述各中心对部门精神的理解。(可以结合部门文化活动开展); 3、更新各中心文化墙; 4、管理者以身作则,用实际行动诠释部门精神,例如:勇于承担责任,成绩属于团队成员,过失归为自己;加强对下属的培养,提倡有继任才可升任;接受员工的的意见和建议,改进工作中的不足;尊重员工个性,包容员工在工作中的错误等等; 二、关注员工成长与发展 了解员工的想法,与员工一同制定发展计划,并帮助其实现; 核心举措: (一)制定员工成长计划 1、了解员工想干什么?进行一次全员谈话,中心主任给员工谈,副总或部长给中心主任谈,摸清部门员工的思想动态及对未来的规划。 2、分析员工能干什么?评估员工现阶段的实际能力及未来潜力; 3、确定公司可以让其做什么?结合部门和公司实际情况,针对员工现状,确定公司可以为其提供的发展路径,并与员工一同制定个人发展计划; (二)制定学习和培训计划 制定实现发展计划的行动路径,帮助团队成员达成个人目标(具体方式可参照周六讨论结果,此处不再赘述) 三、继续营造良好的学习氛围 1、丰富分享内容和方式:持续推进周分享,发挥管理者带头作用。 2、培养团队成员的学习习惯:(1)部门权威成员每月推荐一本读物,供团队人员阅读和分享;(2)允许在工作任务完成的情况下,每天拿出半小时的时间(建议12点-12点30分)阅读与工作和个人成长相关的书籍,或进行视频在线学习; 3、继续鼓励执业资格证书获取,适当扩大报销范围,例如心理咨询师、经济师等; 4、设置奖励,进行激励:对于善于学习,乐于分享、成长较快的团队成员给予奖励; 四、通过文化活动营造良好的工作环境和人际关系

关于进一步加强核心团队建设的实施方案

关于进一步加强核心团队建设的实施方案2010年开始,邯运集团的发展将进入新的阶段,能否完成新阶段的目标任务,关键取决于集团公司中层以上管理人员这个核心团队的能力素质。因此,经集团公司研究决定,从2010年开始,将进一步加强集团核心团队建设,确保“现代邯运,百年邯运”、“企业做强,员工富裕”愿景目标的逐步实现。实施方案如下: 一、实施范围 集团公司中层以上管理人员 二、实施原则 1、与做大做强目标相结合。企业做大做强,对核心团队的各项素质要求更高,要围绕企业做大做强目标,实施核心团队建设工作。 2、与建立工作机制相结合。在完善制度的同时,要建立一种保障制度落实的工作机制。 3、与创建团队文化相结合。以创新完善邯运文化体系为目标,创建邯运团队文化,用团队文化塑造邯运的核心团队。 三、实施目标

核心团队建设的目标是:围绕企业做大做强,按照现代企业管理理念要求,把中层以上管理团队建设成为一支具有现代企业管理意识,心系企业、心系员工,勤于学习、善于沟通,严于律己、公正廉洁,团结上进、敬业创新的高素质队伍,使其始终是邯运人的优秀代表,员工学习的楷模。 各单位一把手建设目标:按照企业家的素质要求,塑造一批“有谋略、有胆识、有胸怀、有涵养”的企业家队伍。 基层副职:按照职业经理人的素质要求,打造成一支“敬业、务实、创新、高效”的经营管理队伍。 总部中层:按照专家、学者的素质要求,培养一批“敬业、专业、严谨、创新”的专家型、学者型人才。 四、重点工作 通过建立完善中层以上管理人员的学习培训、管理考核、教育监督、素质评价体系,逐步达到上述核心团队建设的目标。 (一)以提升业务素质为目标,建立完善中层以上管理人员的学习培训体系。

麦肯锡的经典工作方法

麦肯锡的经典工作方法 麦肯锡公司(McKinsey&Company)是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡于1926年在美国创建,同时他也开创了现代管理咨询的 * 。那么,麦肯锡的经典工作方法有哪些呢?下面jy135为大家了麦肯锡的经典工作方法,希望能为大家提供帮助! 1、做正确的事,而不是正确的做事,方向很重要; 2、开始时就怀着最终目标; 3、改变自己的行为模式和工作习惯; 4、让实事说话; 5、如何让工作变得高效而简单:专注、先后、优先、拒绝、高效; 6、高效工作能力训练:工作秩序条理化、工作方法多样化、工作内容简明化; 7、做要事,而不是做急事;

8、精心确定主次:从哪里来,到哪里去、需要做什么、什么能给我高回报、什么能给我最大满足感; 9、不要草率了事; 10、事情的四个层次: A:重要而且紧迫的事情。 B:重要但不紧迫的事情。 C:紧迫但不重要的事情。 D:既不紧迫又不重要的事情 11、为什么总被事情牵着走 A:做事缺乏计划。 B:优柔寡断,唯唯诺诺。 C:杂乱无章的恶习。

D:不会利用零碎的时间。 E:毫无效率的机械工作。 F:控制不住情绪。 12、把重要事情摆在第一位 A:每天开始有一个优先表。 B:把事情按先后顺序写下来,制定一个进度表。 13、用最充沛的精力做最重要的事情。 14、像麦肯锡一样去解决问题:界定问题——设计分析作业——收集资料——解读分析结果! 15、我现在做的事,是否使我更接近目标。 16、是什么总是让我们远离目标。

17、不计较眼前的得失,把关注点一直放在自己的目标上。 18、一次做好一件事情比同时涉猎多个领域要好得多。 19、对工作做出承诺。 20、集中注意力。 21、每天制一个图表。 22、几种重要而有效的图表 A:作息时间表。 B:工作进度表。 C:社交活动表。 D:创新想法表。 23、有效的方式,从废纸篓开始(减少文件→丢弃→少保存)。

学校团队建设的工作计划

学校团队建设的工作计划 工作计划是行政活动中使用范围很广的重要公文,也是应用写作的一个重头戏。机关、团体、企事业单位的各级机构,对一定时期的工作预先作出安排和打算时,都要制定工作计划,用到“工作计划”这种公文。下面是学校团队建设的工作计划,请参考! 学校团队建设工作计划 新年度,我中心学校团队工作将在学校行政和上级团组织的领导下,认真贯彻书记对少年儿童提出的"勤奋学习、快乐生活、全面发展"的要求,继续贯彻落实上级文件精神,全面抓基层,全队抓落实,以体验教育为基本途径,加强思想道德建设,加强辅导员队伍建设,加强团队组织建设,开展共青团各项活动,充分发挥共青团、少先队在学校课程改革和实施素质教育工作中的重要作用,推动学校团队工作迈上新台阶。我们做事的工作作风是:不断进取,勇于超越;脚踏实地,务实求效;不畏困难,艰苦奋斗;强化服务,敬业奉献。 一、加强少先队员的思想道德建设。 深入开展革命传统教育。把"烈士陵园""帅孟奇纪念馆"等作为德育基地,向学生进行"发扬革命传统,学习先烈精神、争当'四有'新人"的教育。 继续深化"手拉手"互助活动。我们将以"同在龙阳,共同成长"为主题通过"互帮、互助、互学、互带"等形式,使队员在学习、生活中互帮互助,共同成长。 继续推进"民族精神代代传"活动,各校少先队员以"寻找人物,寻找事件,做一件事情"等形式多样的学习活动为载体,组织少年儿童深入开展以"中国了不起,中国人了不起,做个了不起的中国人"为主要内容的活动;围绕各种节日等,

开展形式多样的活动,全面深化"民族精神代代传"活动。 广泛开展节约资源"四个一"活动。各校少先队要在少年儿童中广泛开展以"节约一滴水,一张纸,一粒米,一度电"为主要内容的"四个一"活动,指导少年儿童积极参与节约型社会建设。组织和引导少年儿童从身边做起,从点滴小事做起,从小养成节约资源、爱护环境的良好行为习惯。要充分发挥少先队员的作用广泛带动家庭、社区的积极参与。开展"节约资源,保护环境,做保护地球小主人"活动。 二、加强辅导员队伍的建设。 学校大队辅导员是团队活动的组织者和设计者,是校长开展德育工作的得力助手,对推进学校少先队工作发展具有重要作用。因此,加大辅导员选拔聘任、学习培训、管理力度,来提高辅导员的业务水平。 在辅导员中大力普及《少先队辅导员工作纲要》的文本,领会、掌握《纲要》的主要思想和实施要求。建立健全少先队志愿辅导员队伍,要积极吸呐家长、青年志愿者、"五老(老干部、老战士、老专家、老教师、老模范)"以及社会各界热心人士加入到志愿辅导员队伍,力争大多数学校少先队大队有一名志愿辅导员能经常辅导队员开展活动。引导志愿辅导员形成良好的工作和研讨氛围,使他们更好地发挥作用。 三、加强团队组织的建设。 增强学校少先队组织的活力。全面活跃校园文化气氛。要进一步巩固少先队大、中、小队建设,开展好队会、队日活动,积极发挥少先队在班集体建设及综合实践活动课程中的重要作用。积极倡导建设快乐的少先队集体,引导少先队员在少先队组织中勤奋学习、快乐生活、全面发展。要积极推荐优秀中队、小队参

麦肯锡:如何在团队中激发创造力

麦肯锡:如何在团队中激发创造力 2011-7-16 13:49:00 麦肯锡季刊 尽管创造力往往被认为是少数幸运儿的特质,但任何个人或团队都可以变得更具创造力——能够产生更多促进增长和业绩的突破性创意。事实上,我们从数百个企业团队——从经验丰富的首席级高管到初级的客服代表——获得的经验表明,企业可以利用一些相对比较简单的方法,来提升任何级别员工的创造性工作成果。 关键在于,要高度重视感知能力,一些一流的神经科学家——如埃默里大学的Gregory Berns——发现,感知能力与人类大脑的创造力具有内在联系。Berns坚持认为,为了以与众 不同的方式感知事物,我们必须用前所未见的事物“轰击”自己的大脑。这种新颖性至关重要,因为人的大脑已进化得极具效率,并经常在感知事物时“走捷径”,以节省精力;以惯常方式感知信息只需要消耗很少的精力。只有通过迫使我们的大脑对信息重新分类,并超越自己习惯的思维模式,我们才能开始设想真正新颖的替代方案。 在本文中,我们将探讨四种切实可行的方法,企业高管可以运用这种思维方式,改变根 深蒂固的旧观念,并提高创造力——对于他们本人,以及他们的直接下属和范围更广泛的工作团队,都同样如此。虽然我们并未声称发明了这些独特的方法,但我们已经看到,它们在帮助企业找到解决老大难问题的新方法上,显示出了协同力量——对于任何伺机抓住能改变游戏规则的潜在增长机会的企业来说,这都是一种非常有用的能力。 使自己置身其中 要想成为创新者,就必须摆脱固有的成见。不幸的是,人的头脑令人吃惊地善于支持其 根深蒂固的观察世界方式,同时还会过滤掉与其相反的证据。事实上,学术研究表明,即使当不容置疑的事实摆在面前时,很多人(包括一些受过良好教育的人)也坚持不肯放弃自己的成见。 个人体验有助于矫正这种缺陷:通过直接观察和亲身体验一些事情,可以改变人们的认 知方式,而围坐在会议桌旁进行抽象的讨论则无法做到这一点。因此,通过设计一些直接面向与会者的隐含或明确假定的个人体验活动,走出办公室,开展创造力培养演练或创意生成活动,具有极大的价值。

团队建设方案

团队建设方案 篇一:团队建设的方案 xxxx 团队建设方案没有一支好的团队,公司就会成为一盘散沙,更谈不上公司的发展与员工的进步;没有一支好的团队,公司所取得的成绩也是暂时和偶然的,公司团队建设如此,部门的团队建设同样如此。xxxx 现有4 个工序,合计12 人。在进行生产操作过程中,需要不同的工序、不同的个人共同来完成,因此不管从工序这个小团队还是到部门这样的大团队,加强团队建设具有不可替代性。现结合xxxx 实际情况,制定xxxx 如下团队建设方案: 一、工序主管、部门经理树立核心形象与威信,注重自身素养的提高,做好团队的带头人。 把自己的工作经验分享给手下,尤其是新来到工作岗位的新手,在工作中承担更多的责任,树立自己的威信。 工序主管既是管理者,又是执行者;既是工作计划的制定者,又是实施计划的领头人,作为团队的“领袖” ,其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊,不仅要用平和之心客观公正地对待工序的每件事和每个人,更重要的是全面提高自身素质。 改变看问题的角度:在日常工作中,工序主管应站在部门经理的高度考虑问题、部门经理应站在公司的整体高度上 考虑问题,并且在看问题时应进行换位思考。在搞好本部门 团队建设的同时,要顾全大局,分清事情的轻重缓急,不要 过分追求本部门的得失,而忽视了部门间的协调合作,从而影响了公

司整个团队的建设。 二、确定目标,分解计划。 打造团队精神,首先要提出团队目标,抓好目标管理,没有目标,团队就失去了方向。因此,建立一个明确的目标并对目标进行分解细化,同时通过组织讨论、学习,使每一个工序、每一个人都知道本工序或自己所应承担的责任、努力的方向,这是团队形成凝聚力的前提。 在团队建设管理中,每个成员的目标可能出现不一致的现象,部分成员可能会有打工者的心态,干一天算一天,学习业务的积极性不高,在团队中由于地位和看问题的角度不同,所以对工作的目标和期望值也会有很大的区别。工序主管、部门经理应该善于捕捉成员间不同的心态,理解他们的需求,帮助他们树立共同 的奋斗目标,劲往一处使,使团队形成凝聚力。 目前,xxxx 各工序员工、工序主管只熟悉自己业务范围内的岗位知识及岗位操作,在公司提出“一人多岗”的操作要求下,xxxx 部门经理需加强部门人员的培训力度,使同一个人可以进行不同的岗位操作。 在部门运行过程中,接到生产任务后,首先部门经理召 集工序主管进行任务的梳理及分解,再根据不同的人不同的 优点进行工作的安排,工作中加强指导、检查,工作任务完 成后及时进行工作的总结合集二:团队建设及管理方案团队建设及管理方案一、企业文化: 经营理念:

相关文档
最新文档