《星际来袭》建筑摆位系统指南

每个玩家都有一个属于自己的主基地，让主基地固若金汤能够充分展现每个玩家的实力。否则除了被掠夺资源，更会影响在服务器内的排名等一系列的影响。下面就让小编来稍微介绍下，怎么放置建筑比较合理。既美观，又能增强防御力。

搭建防御建筑的几个原则。1：尽量让防御建筑的火力覆盖在一起。2：血多的建筑(例如指挥中心等)放在防御建筑旁，会吸引部分的敌对机甲的仇恨和火力，3：资源建筑放在后面，否则一旦被敌对玩家掠夺，损失了资源，后果十分严重。

无论是进攻或者是方式，配合建筑物的拜访，最关键的还要注重机甲的射程，所以小编推荐暴君和犀牛这两部强力机甲。同时根据一些掠夺战的实战经验，由于被掠夺的目标采取的是自动防御战斗，建议玩家攻击时不要采用需要卡准时间放技能的机甲，否则很容易造成浪费技能的情况。

工程项目管理手册模板

工程项目管理手册模板 1 2020年4月19日

文档仅供参考 2 2020年4月19日项项目目管管理理手手册册

目录〔雨景花园〕项目部质量目标 (1) 〔雨景花园〕项目部岗位职责 (3) 〔雨景花园〕项目部人员行为规范 (30) 〔雨景花园〕项目部招投标执行小组成员 (33) 〔雨景花园〕项目管理流程 (34) 〔雨景花园〕技术管理工作流程 (36) 〔雨景花园〕设备安装工程控制流程 (37) 〔雨景花园〕计划管理流程 (38) 〔雨景花园〕投资控制流程 (39) 〔雨景花园〕投资程序说明 (40) 〔雨景花园〕材料控制流程 (47) 〔雨景花园〕套餐装修管理流程 (48) 〔雨景花园〕地盘归档资料目录 (49) 〔雨景花园〕地盘文件管理说明 (52) 〔雨景花园〕技术工作平台 (62) 3 2020年4月19日

设计及标准做法篇 (65) 注意事项篇 (78) 施工技术篇 (80) 〔雨景花园〕一期验收及入伙问题总结 (85) 附:新到学员培训大纲工程配合指引监理配合要求 4 2020年4月19日

〔雨景花园〕项目部质量目标 ?月度工作计划完成率100％; ?对项目进行有效监控,对施工现场巡视至少每周一次,问题处理率90％、及时率80％; ◆统计公式:一周内处理完毕的问题数／一周内发现的总问题数×100％ ?对工程质量进行有效监控,一般性偏差问题处理率90％,系统性偏差处理率100％; ◆统计公式:出现系统性偏差并处理的次数／出现系统性偏差的次数×100％ ◆出现一般性偏差并处理的次数／出现一般性偏差的次数×100％ ?入伙前,房间验收率100％,发现问题处理率 100％; ◆统计公式:入伙前验收的房间总套数／入 1 2020年4月19日

建筑项目知识管理系统功能模块

面向建筑项目的知识管理系统一、系统角色 1.系统管理员，可以在线预览全部文件，查询全部文件，下载全部文件，审批信息员上传的文件，负责系统管理。 2.信息员，可以在线预览本部门文件，下载本部门的项目文件，上传部门负责的项目文件，可以对自己上传的项目文件进行修改、删除，若预览、下载非本部门的项目文件，需要申请，经批准后方可下载。 3.普通用户，可以查询全部文件，如果需要预览、下载文件，需要提出申请，经批准后方可下载。二、功能模块 1. 项目信息项目信息模块的主要功能包括新增项目、项目文件录入、项目文件检索、项目明细。新增项目：把新项目录入到信息系统。将项目的项目名称、项目负责人、项目开工日期、项目竣工日期、项目分管部门、项目简介、项目类别、项目投资额等属性录入系统；项目文件上传：对于系统中已经存在的项目，把本项目包括的文件录入到信息系统。对于该项目包含的文件（比如前期、招投标、委托、成果、报批及其他修改、最终成果、其他所涉及到的文件）应该以附件的形式录入到系统中，每个项目所涉及的文件应该组织成目录树的形式，可以根据需要增加或删除某个目录。注：项目文件的属性包括文件名称、扩展名、文件大小、所属项目、上传时间、下载次数等。项目文件检索：根据关键词（比如，文件名称、所属项目、扩展名、日期等）检索相应的文件，应支持模糊查询、多条件的并查询、多条件的或查询、排除查询等。项目明细：该项目包含的文件（包括前期、招投标、委托、成果、报批

及其他修改、最终成果、其他所涉及到的文件）组织成目录树的形式，以较好的形式呈现给用户，方便用户查阅。文件的在线预览文件下载文件的修改、删除注：文件格式.doc 、.xls、.ppt 、.pdf 、.jpg 、.dwg、.caj、.kdh 。注：信息员负责本部门项目文件的上传，并具有对本部门的项目文件进行修改、删除的权限。 2. 信息资源信息资源模块包括企业资源、专家资源、政策法规。企业资源新增企业功能：由相关信息员将企业的名称、资质、地址、联系人、联系电话、企业简介录入到系统中，每次增加一个企业。导入功能：对于多个企业信息应支持以Excel的形式导入，每次导入一个Excel文件（可包括若干个企业信息）。检索：可以根据关键字（比如，企业名称、资质等）实现模糊查询。修改、删除：管理员具备此功能。专家资源新增专家：由相关信息员将专家的姓名、性别、年龄、研究方向、工作单位、联系电话、Email等录入到系统，每次只能增加一个专家的信息。导入功能：多个专家的信息提前在Excel表格里整理好，支持以 Excel的形式导入系统，每次导入一个Excel文件。检索：可以根据关键字（比如，姓名、研究方向等）实现模糊查询。修改、删除：管理员具备此功能。政策法规上传功能：根据具体要求以目录树的形式加以组织，将相关文件上传到最底层相应的目录文件夹中，同时记录文件大小、撰写人下载次数（动态更新）；

建筑工程公司：项目管理手册(2018年修订版)

内部资料请勿外传项目管理手册（2018年修订版）二〇一八年五月

目录发布令 (1) 修订说明 (2) 项目管理方针 (3) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 总则 (4) 项目启动及策划 (6) 项目投标管理 (7) 项目组织管理 (8) 项目合同管理 (11) 项目资金管理 (13) 项目设计管理 (16) 项目技术管理 (17) 项目物资及设备管理 (21) 10 项目分包管理 (24) 11 项目工期管理 (28) 12 项目成本管理 (30) 13 项目质量管理 (32) 14 项目安全与职业健康管理 (34) 15 项目环境管理 (36) 16 项目收尾管理 (37) 17 项目部信息与沟通管理 (39) 18 项目部综合事务管理 (41) 19 项目管理监督与评价 (43) 附件一工程项目特性分类 (46) 附件二不同类别工程项目基本情况 (47) 附件三典型项目部组织结构图 (48) 附件四项目部岗位设置参照标准 (49)

附件五企业层级应承担的项目管理职能 (50) 附件六项目部应承担的管理职能 (51) 附件七项目管理基本流程图 (53) 附件八技术复核的主要内容 (54) 附件九房建工程施工影像拍摄地点与要点参照表 (55) 附件十表单 (57) 项目启动令 (58) 项目全过程动态管理表 (59) 项目策划书编制任务表 (62) 项目施工现场情况调查表 (63) 项目风险评估及防控措施 (64) 项目投标总结 (65) 项目部主要管理人员审批表 (66) 项目部岗位说明书 (67) 项目部实施计划编制任务表 (68) 项目经理月度报告 (69) 合同责任分解表 (70) 项目商务月度报告 (72) 工程收（付）款计划 (74) 项目现金流分析 (75) 工程担保（保险）管理计划 (76) 项目主要技术方案编制计划 (77) 项目房间手册 (78) 项目新技术开发及应用计划 (80) 主要物资（设备）需求计划 (81) 主要施工设备需求计划 (82) 工程分包计划 (83) 分包商年度评审表 (84)

在建工程项目管理信息系统

在建工程项目管理信息系统班级：14信管B班学号：14202235 姓名：张玉珍 1 .系统背景项目管理信息系统能够帮助进行费用估算，并收集相关信息来计算挣得值和绘制S曲线，能够进行复杂的时间和资源调度，还能够帮助进行风险分析和形成适宜的不可预见费用计划等等。例如，项目计划图表（PERT图、甘特图）的绘制，项目关键路径的计算、项目成本的核算、项目计划的调整、资源平衡计划的制定与调整以及动态控制等都可以借助于项目管理信息系统。项目管理信息系统中采用的方法即项目管理的方法，主要是运用动态控制原理，对项目管理的投资、进度和质量方面的实际值与计划值相比较，找出偏差，分析原因，采取措施，从而达到控制效果。因此，项目管理信息系统主要包括项目投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和系统维护等功能模块。近几年来，随着我国市场经济的不断深入，世界经济一体化进程的加快，不论政府公共投资，还是企业建设资金的管理均呈现出新的特点。主要表现在以下5个方面：1）工程数量和种类多、投资金额大，建设、管理任务十分繁重；2）项目建设周期加快，进度、资金、质量管理难度加大；3）项目资金来源多样化，资金计划性要求增强；4）资金支付要求更加准确、及时，尤其是工程款的结算更是受到各级政府、社会的关注；5）工程项目投资透明度要求提高，资金的使用及效益需接受更多部门和社会的监督。在这样的背景下，如何有效地对在建工程项目及资金进行实时、全过程的管理和监控、加强内部控制，已成为各级领导和有关部门共同关注的重要课题。但由于受传统体制的影响，尤其是管理手段的制约，虽然投资管理体制、方式发生了一定的变化，投资项目管理中也存在着较为突出的管理问题: 1）由于缺乏先进的信息管理平台、手段，各级管理者难以及时地了解、掌握整体或单个工程项目的立项、进度完工、付款、实际成本及、决算情况，造成“三边”工程大量存在；很多项目不能及时支付工程款；款项拨出后不能真正到施工单位；完工许多年仍不能决算等。2）随着基建投资项目的增多，管理信息的准确性、及时性难以满足各级管理的需求。3）由于不能及时掌握有关的进度、完工信息，对工程项目资金使用和筹集难以进行正确的计划。4）不能有效地实现“按进度、按合同、按计划”控制工程项目资金的管理要求，很难合理、科学地进行项目资金的统筹规划，容易累积成管理中的问题。5）工程文档（如设计、概预算、合同及合同变更资料、发票等）的管理利用有很多困难，经常性的查找耗费很大的人力，更谈不上利用文档进行项目的控制。依靠传统的手段、方式解决存在的问题具有很大的难度，也不能从根本上解决，必须依靠先进、科学的技术建立起规范、流程化的管理信息平台,创新工程项目管理模式。

工程项目管理手册

项目管理手册颁布日期：年月日

前言工程项目管理是施工企业管理工作的中心。为加强工程项目管理工作，把项目管理纳入科学化、规范化、法制化的轨道，公司在总结先进企业项目管理先进经验基础上，结合本企业的实际情况，本着先进、可行的原则编制了保信四公司《项目管理手册》。本手册是保信四公司项目管理的规范性文件。手册的核心就是要充分体现项目经理部作为成本控制中心，在企业法人授权下实施项目管理；企业作为经济利益的主体对项目实施全面控制的原则。本手册的指导思想是全面贯彻落实企业提出的“精品工程战略”和“低成本战略”，项目管理工作中，一切要围绕着建精品工程，创名牌企业和降低制造成本，这两条主线。项目管理手册的贯彻须通过一定策划过程，要充分体现企业和项目整体管理水平。公司管理层要对项目的实施及其目标进行精心的策划，将预控指标下达给项目经理部。项目经理部根据公司下达的预控指标，精心组织，精心管理，精心施工，圆满地完成各项预控指标。本手册编制中考虑了目前企业项目管理的现状与发展水平，所以本手册并未完全体现项目管理工作的最高要求。另外，由于时间匆促，手册中还存在有待完善之处，希望各项目经理部在执行过程中，能及时总结经验，并向公司提出改进意见，以趋完善。本手册由公司各相关业务处室负责解释。

企业宗旨、文化、道德规范、行为准则企业宗旨力争为社会提供最好的服务，创造最好的社会效益和最大的经济效益。企业文化无时不在的危机意识和永不满足的进取精神。企业道德规范 ⑴全心全意为社会服务。把科学组织施工，交用户满意产品，完善的服务保修视为自己的天职。 ⑵遵纪守法，积极为国家做贡献，保证按规定上交利润和税收。 ⑶认真核算，处处节约，降低成本，提高效益。 ⑷在保安全、保质量、保凝聚力、保发展的前提下，求效益。企业行为准则 ⑴在对自己的要求上：以做有思想、有道德、有抱负、识大体、顾大局、成大器的高尚人为荣；以意志消沉、目光短浅、只顾个人、只顾眼前利益为耻。 ⑵在对待集体的态度上：以热爱企业，全心奉献为荣；以当和尚撞钟，挣钱混事的雇佣观念为耻。 ⑶在对待工作的态度上：以当主人翁，积极认真工作为荣；以敷衍应付，不负责任为耻。 ⑷在对待领导的态度上：以尊重领导，坚决执行上级指示为荣；以有令不行，有禁不止为耻。 ⑸在对待社会的责任上：以提供用户满意、社会满意的最好服务为荣；以只重利，不重义，用户怨声载道为耻。 ⑹在对待金钱的态度上：以合理劳动所得为荣；以不顾社会、不顾集体、不顾群众，只顾个人私利为耻。 ⑺在对待纪律的态度上：以自觉遵守纪律为荣；以自由散漫，稀稀拉拉为耻。 ⑻在对待学习的态度上：以求知若渴，不断更新知识为荣；以荒废时光，虚度年华为耻。 ⑼在与同仁的关系上：以团结友爱，热情互助为荣；以漠不关心，小事斤斤计较为耻。 ⑽在行为举止上：以举止端庄，衣着整洁，谈吐文雅为荣；以口出不逊，举止粗俗为耻。

信息系统建设项目管理办法

项目建设管理办法第一章总则第一条为规范公司信息化建设项目实施过程管理，明确项目组织与职责分工，规范项目活动和交付质量控制，特制定本管理办法。第二条本管理办法管理信息化建设项目项目合同生效后到项目验收前的整个实施过程，主要内容包括项目分类与组织、项目里程碑管理及项目管理规范。其中项目里程碑管理包括项目的里程碑划分、关键任务规范、主要的交付件模板和评审点，项目管理规范主要包括计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理。第三条本管理办法适用于公司所有与信息技术应用相关的项目和参与信息化建设项目项目实施过程中的信息化建设项目、业务部门和供应商人员。第二章组织机构与职责第四条项目分类：根据项目的实施性质分为应用实施、定制开发、硬件集成类项目。根据实施方式分为外包、自主实施、自主实施部分外包类项目。第五条项目小组由供应商、业务部门、信息化建设项目部门共同组成，项目组根据专业分工分为项目管理组、业务组、开发组和系统支持组。第六条不同项目分类，参与项目的角色有所不同，项目启动前，双方项目经理需根据项目要求和资源状况重新确定项目组织和项目组人员，明确项目职责分工后予以正式发布。第七条项目经理：负责项目过程的计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理，为项目执行过程管理的责任人。应用类项目可分别设立业务项目经理和信息化建设项目项目经理，业务项目经理由项目主办单位项目负责人担任，信息化建设项目项目经理由信息化建设项目部门项目管理人员担任。第八条项目业务组：由业务分析、实施顾问、关键用户组成，业务分析由主办单

位的业务负责人或业务骨干担任，负责项目需求和业务管理方案的确认；实施顾问由供应商或信息化建设项目部门具备业务咨询和分析能力的业务顾问担任，参与或负责项目需求的分析、设计与变更管理。关键用户参与需求调研、测试。第九条项目开发组：由供应商或信息化建设项目部门系统架构师、技术支持、开发顾问、软件测试、软件配置等角色，负责信息化建设项目项目软件或定制开发需求的设计、开发、测试与质量控制，其中大型应用或基础类项目，必须设立系统架构师，负责总体方案的设计或评审。第十条系统支持组：由信息化建设项目部门的运维中心系统管理人员担任，负责系统正式环境管理、系统环境规划、搭建及系统管理规范的建立，参与技术方案评审和协助系统环境优化,负责系统移交的正式接收人。第三章项目里程碑管理第十一条项目组与供应商签订正式合同后，标志着项目正式进入项目实施阶段。项目实施过程包括项目准备、需求分析、方案设计、系统实现、上线运行、项目移交等六大里程碑，里程碑的关键工作任务如（图一）所示。第十二条项目经理根据项目特点制定项目计划及项目的交付要求，所有项目实施交付文档按里程碑每月定期在公司信息化建设项目管理部备案。第四章项目准备阶段成立项目组建立项目章程制定项目计划业务调研需求分析需求评审需求确认总体设计详细设计实施方案编制软件编码硬件安装验收方案编制功能测试性能测试安全性测试验收报告评审上线方案编制上线评审最终用户培训正式环境部署项目初验试运行跟踪项目初验系统移交制定系统规范制定业务规范项目终验

工程项目管理手册

手册说明 1、手册内容本手册系依据《翰林公司规章制度》和翰林公司已完成项目的实际情况相结合编制而成。包括：公司项目管理者的岗位职责、工作内容、工作细节、工作方法、注意事项、工程项目专业材料表、工程项目检查表、项目检查评分标准、项目管理制度、项目进度计划表、现场签证单、项目管理周报工程管理体系的范围和所有特殊工种操作规程文件。 1．2适用范围本手册适用吉林省翰林净化工程安装有限公司所有净化项目管理。 1．3手册管理手册管理的所有相关事宜均由公司工程部统一负责，任何人不得将公司手册提供给公司以外的人员。本手册持有者调离公司时，应将手册交还公司工程部办理核收登记。手册持有者应妥善保管手册，不得损坏、丢失、随意涂抹，严禁私自复印或转借给其他公司。在手册使用期间，如有修改建议，各部门负责人应汇总意见，及时反馈到工程部。工程部应定期对制度的适宜性、充实性和有效性进行评审；必要时应对手册加以修改。 2.工程项目管理方针、管理目标 2．1工程项目管理方针 2.1.1安全第一、预防为主； 2.1.2科学管理、质量第一、精心施工、持续改进、向业主提供满意的产品。 2．2工程项目管理目标 2.2.1工程中杜绝火灾的发生； 2.2.2工程中杜绝死亡和重伤事故； 2.2.3工程优良率达95%以上，合格率100%；目录1 第一条：工作内容 (1)

第二条：工作范围 (3) 第三条：现场施工人员的约定 (4) 第四条：现场管理责任的约定 (6) 第五条：工期约定 (6) 一、开工日期 (6) 二、工期顺延 (7) 第六条：工程质量及安全的约定 (7) 第七条：竣工验收的约定 (8) 第八条：工程范围细节要求 (8) 一、二次梁的吊装。 (8) 二、风管的制作安装 (8) 三、彩钢板安装 (9) 四、照明、动力电安装 (10) 五、工艺管路 (11) 六、保温 (11) 七、地面： (11) 第九条、安全教育内容 (11) 第十条：奖罚款条款和内容 (13)

建设工程项目管理手册

第十三章工程计量支付治理第一节总则为进工步规范集团建设项目计量支付、签报工作，加强高速公路施工治理及投资费用操纵，依照《中华人民共和国标准施工招标文件（2007年版）》、《公路工程标准施工招标文件（2OO9年）》、《安徽省交通投资集团有限责任公司高速公路建设工程变更实施细则》等制定本方法。第二节计量前预备工作一、计量单位划分开工前, 监理工程师应会同建设办合同部，将各合同段实体工程按单位工程、分部工程、分项工程和计量单元进行细化。计量单元是操纵计量的最小组成部分，指能够独立施工的工点，如某路段一定标高范围内的挖方、填方，某处防护工程等，或工序独立的工程部位，如某座桥的承台、基础钢筋等。二、工程量清单复核承包人对比施工图进行工程量清单复核，编制工程量复核报表。工程量清单复核报表应在承包人进场后60天内完成。依照工程量复核结果办理0号工程变更报监理人、建设办审核，集团公司审批，审批后工程量清单作为中期计量支付依据，工程交工前工程量清单不再调整。三、依照批复清单建立支付台账。第三节工程的计量支付的规定一、计量的范围集团公司和承包人签订的施工合同，具体为：

1.工程量清单及调整后的工程量清单； 2.工程变更令。二、工程计量的依据 1.合同文件、技术规范、工程量清单； 2. 施工图纸及变更设计图； 3. 中间交工证书、质量检验凭证； 4. 有关计量补充方法； 5. 经审批同意的其他内容。三、工程计量的原则 1. 工程计量必须做到真实、准确、及时; 2. 按照合同文件规定的方法、范围、内容、单位计量： 3. 不符合合同文件要求、手续不全的、工程质量不合格的工程，不得计量; 4. 超清单的不得计量; 5. 变更工程依照变更令计量。 (1) 变更申报中涉及新增单价的，由施工单位申报新增单价，经监理单位、建设办审核，报集团公司批复，建设办依照批复单价，签发变更令后计量； (2) 变更工程量超过建设办权限的，按照集团公司建设工程变更实施细则相关规定执行。四、计量的流程和时刻安排施工计量原则上以月为时刻段落，每期计量支付月报截止时刻为每月⒛日。具体流程图如下：

工程建设项目管理系统

工程建设项目管理系统相关功能介绍一、施工管理如何管理现场施工进度？如何进行分包与支付管理？二、项目管理如何对进度进行管理？如何对费用进行管理？如何进行多项目管理？三、投标报价如何进行准确地报价？如何提高投标工作效率？四、设计管理如何与采购、施工高效衔接？如何促进信息的快速共享？五、采购管理如何控制好采购的费用？如何监控进度，缺少风险预警？以上这些问题只需要开发一个工程建设项目管理系统就可解决。工程建设项目管理系统是针对国内工程建设项目的建设周期长、投资大等管理特点，采用现代计算机信息、移动互联网及网络技术手段等，并结合现代管理的科学理论和方法进行设计和开发。系统通过联网工作模式、规范管理流程，实现各参建单位的在线业务流转、数据传输；通过痕迹管理实现信息的完整性管理；系统通过对各类业务指标的实时监控，实现了对进度、质量、投资的动态分析，为项目重大决策提供了有力依据。下面一起看看详细的功能介绍：一、招投标管理 1、招标信息发布及管理。 2、投标管理

按照项目对投标信息进行管理。二、项目合同管理根据项目，对合同进行分组管理，采取左侧导航栏，右侧详情的方式，清晰的展示合同信息。三、计划管理

根据项目，可以指定周计划、月计划、季计划及总计划。 1、计划列表管理。 2、添加计划，可以通过扫一扫的方式将项目相关文件进行上传，便于文件管理。

四、项目管理按照项目的生命周期，严格按照节点对项目进行跟踪管理；并支持项目批量EXCEL 导入。 1、项目信息管理及批量导入。 2、项目定位：采用GPS定位技术，快速定位项目信息。

工程项目管理部管理手册

1.导言为了加强上海五冶广东韶钢项目工程管理部综合管理能力，提高自身综合素质，编制上海五冶广东韶钢工程项目管理部员工手册，望各部门人员遵照执行。执行日期从2004年4月1日开始。 1.1编制员工手册的指导思想要求项目部人员建立以围绕工程施工为中心，以最终经济结算、核算为核心，以创工程品牌与经济效益，辐射周边市场为宗旨的指导思想开展一切工作。 1.2编制员工手册所体现的管理理念给我一个空间，我就能求实、创新，充分散发管理能量。 1.3编制员工手册的目的：完成如下管理过程建立散发性思维管理→收缩性节点界面管理→标准程序化管理。

2.项目部规章制度 2.1遵守、执行国家和工程所在地政府有关法律、法规及政策，执行公司各项管理制度及建设单位的有关规章制度，认真执行项目部颁发的各项管理办法，作好管理办法中涉及各不满人员的工作。 2.2项目部各人员均以围绕工程施工为中心，以最终经济结算、核算为核心；以创工程品牌与经济效益，辐射周边市场为宗旨的指导思想开展一切工作。 2.3项目部各人员认真严格履行各自职责，各自处理好相关管理界面衔接问题。各部门、各岗位办事人员任何时候不得推诿，主动作好相关补台管理工作。各岗位工作均有相关质量记录。 2.4项目部各岗位人员按时、准确地完成其工作，需涉及相关人员的配合工作，相互之间均有互相监督、考核的权利。考核结果每月30日前报各主管领导。 2.5在工作上，提倡各岗位人员建立认真思考，不找客观原因，多找主观原因，如何努力将工作做得更好的思想；在工作收入方面做到不相互攀比，以检查自己工作是否到位、完善为准绳。 2.6涉及对外经济活动的人员，本着廉洁、节约、把握好层次、分寸，以最少的支出获得最大限度的效果。材料、机具、维修等询价采购，应由办公室组织一人协助办理。 2.7项目部印章管理采用项目经理授权委托专人管理，其他人员使用印章进行登记。 2.8 项目部各人对项目部的无形资产及经济情况均有权利和义务进行保密，并有相应的保密措施。 2.9各人自身严明纪律，做到有事外出请假。 2.10管理人员外调，到办公室主动办理办公用品、借阅的规范、标准、资料退还手续、工作资料移交手续及调动会签手续后，才得离开。

信息系统项目建设管理办法

信息系统项目建设管理办法一、总则 1.为加强我院信息化建设的规范化管理，保证信息系统的正常运行，保证我院信息化建设的持续、稳定、健康发展，避免出现重复投资和低水平建设、避免形成信息孤岛、避免数据标准不统一造成的数据交互困难等问题，根据卫生厅、卫生局有关加强卫生信息化建设工作要求，特制定本办法。 2.信息化建设是指以信息技术应用为主导，信息资源为核心，信息网络为基础，信息人才为依托，有关信息法规、政策、标准和管理制度为保障，采用现代化的信息技术应用于医疗的各个领域，全面提高医疗质量、医疗服务能力和医疗管理水平的过程。 3.信息化建设按照“统一领导、分级管理；统一规划、分步实施；统一规范、资源共享；统一平台、集成建设；安全可靠、务求实效”的发展原则，发挥信息技术优势、改进医疗管理方法、优化医疗业务流程，提高医疗服务质量。二、管理机构及工作职责信息化建设领导小组对我院信息化工作实行统一领导，其主要工作职责是：负责召开医院信息护士项目建设会议；制定和发布医院信息化建设的工作规范、管理规章；协调跨科室、跨科室的信息项目建设。三、项目管理各科室信息化建设项目应从本科室实际情况出发，按照我院信息化建设总体规划和有关要求，遵循“统筹规划、分步实施、满足需求、经济有效、资源共享、安全可靠”的原则，坚持标准化、规范化、通用化、系列化建设。四、信息系统建设管理办法 1.为了加强我院信息化建设项目的统一管理，合理利用资源、统一信息标准，避免重复开发和盲目建设，我院信息化建设项目的立项、审批实行分级管理。各科室需将完整需求书面提交到信息科，由信息科进行规划、论证、报医院立项审批。 2.按照上条规定立项审批的，信息化建设领导小组对本建设项目的立项报告、可行性研究报告及建设方案等提出书面审查意见。未经信息化建设领导小组审核的项目，不予立项，项目不得实施。 3.立项通过审批后，由信息科负责统一管理、协调并提出需求分析，提供技术支持，并将项目纳入我院信息化建设的总体框架内，进行统一规划和资源整合。项目建设完成后，应用系统的运行、设备维护和技术支持交由信息科统一负责。 1 / 2

工程项目施工管理手册(135页)

修订履历

工程项目施工管理手册目录 1.总则 (1) 1.1目的 (1) 1.2项目管理总体措施 (1) 1.3适用范围 (1) 1.4手册使用与修订 (1) 1.5支持文件 (2) 2.项目管理内容与程序 (3) 2.1. 项目管理内容（包括但不限于以下内容） (3) 2.2. 项目管理基本流程 (4) 2.3. 项目管理职能 (5) 3.施工项目类型划分 (10) 3.1. 一般规定 (10) 3.2. 施工项目类型划分 (10) 3.3. 项目经理的任职要求 (10) 4.项目管理模式 (12) 4.1 项目总体管理模式 (12) 4.2 项目的分包管理模式 (12) 4.3 项目风险抵押金的缴交和退还 (12) 4.4 项目经营管理目标责任书及签订办法 (14) 4.5 项目经营管理目标的考核与兑现 (14) 5.项目组织管理 (23) 5.1. 项目组织机构设置 (23) 5.2. 项目组织机构岗位设置 (23) 5.3. 项目经理的产生及任命程序 (26) 5.4. 项目经理的解职、免职及调职 (29)

5.5. 项目部的成立 (29) 5.6. 项目部的解体 (30) 5.7. 项目部部门职责 (31) 5.8. 项目部主要管理人员工作职责 (33) 6.项目部薪酬管理 (36) 6.1 项目部薪酬的构成 (36) 6.2 项目部薪酬的发放 (36) 7.项目部的综合管理 (37) 7.1 文件管理 (37) 7.2 印章管理 (37) 7.3 档案资料管理 (38) 7.4 办公用品管理 (38) 7.5 人事劳资管理 (39) 7.6 施工现场水电管理 (39) 7.7 施工现场临时设施管理 (39) 7.8 项目部管理人员宿舍管理 (40) 7.9 项目部管理人员伙食管理 (40) 7.10 工地商店管理 (41) 7.11 项目加班管理 (41) 7.12 项目人员社会保险管理 (41) 7.13 项目接待及重大活动管理 (42) 7.14 项目宣传管理 (42) 8.项目合同管理 (44) 8.1 项目管理人员劳动合同管理 (44) 8.2 总包合同管理 (44) 8.3 分包合同管理 (45) 9.项目履约资料管理 (46) 10.项目技术管理 (46)

简谈建筑工程项目管理信息系统

简谈建筑工程项目管理信息系统发表时间：2018-10-28T14:42:19.890Z 来源：《建筑学研究前沿》2018年第18期作者：陈小洁[导读] 进行建筑工程信息化系统的建设，并不是说将传统的办公桌进行清理。汕头市建安实业（集团）有限公司广东汕头 515000 摘要：现如今，各行各业的管理工作和资源调配都离不开信息化的帮助，信息化管理系统已经是一个整体的大趋势，教育要求信息化课堂，工业要求信息化控制。整体的信息化时代已经到来，社会需要的不仅仅是工业技能人才，更需要懂一点电脑操作的信息化人才，在建筑工程这个传统的行业中，信息化也在逐渐渗透，潜移默化的影响着管理者和实际施工人员的思维方式，他们在工作时，不仅要进行信息化管理，还要对施工过程中的问题、人员调配情况、材料的选择进行信息化记录。关键词：建筑；项目管理；信息系统前言：进行建筑工程信息化系统的建设，并不是说将传统的办公桌进行清理，然后加装几台电脑就算是完成了信息化建设，实行信息化建设是一个漫长的过程，它需要对企业内部进行整体性的改革，不仅要对工作人员进行信息化方面的培训，以达到更高水平的要求，而且企业内部整体的管理体系要重新加以构建，包括信息化管理、信息化的文件整理、信息化的项目规划等方面。正文 1.加强建筑工程项目管理信息系统建设的意义进行建筑工程信息化管理不仅能够提高工作的效率，而且对于工作的稳定开展和施工的准确性够会有很大的帮助。现在是一个信息化的时代，进行企业内部的信息化建设是顺应着时代的潮流的做法，防止过于传统的工作开展方式会被时代给抛弃，成为时代变革中的牺牲品。加强建筑工程项目管理信息化建设能够提高各部门之间进行信息共享、信息传递的效率，缩短了时间就能更快地进行工作数据的分析，做出决策；并且用信息系统进行工作分析时的效率和准确性都要高于人工核算；大数据的可见性，能将过去的工作流程和出现的问题一并呈现，方便于管理者将过去的经验进行总结，对将来的决策起到一个指导作用。信息技术的广泛运用，则有效的促进工作人员对于工程建设信息的了解，并对各种资源的整合状况进行跟踪调查和管控，从而有助于管理人员对于工程现状的有效、及时的掌握了解，最终实现工程管理的现代化、科学化。 2.项目管理信息系统在建筑工程方面的应用现状 2.1对管理信息系统的重视程度和研究投入不够任何一种新的体制或者制度的改革都需要投入很大的精力和资源，在不断的制度调试的过程中寻求最佳组合，所以说任何时候进行改革、变法都是极为艰难的，并且进行信息化建设必须要彻彻底底的进行改革，从自己的企业内部情况入手，根据自己企业的自身情况进行针对于自己企业的建设方案的研究，适用局域网或是进行云管理。但是有很多的企业由于经费问题或者是自己企业规模的限制，并没有组建自己的建筑工程项目管理信息化建设研发小组，而是直接用别的企业的模板进行生搬硬套，并不适用于自己的企业，从而出现了很多的问题，而且很多的管理者并不重视或者说是不相信信息化的判断方式，认为其准确性较低。 2.2进行管理信息系统应用程度较为落后进行系统体系的构建之后，就要对先进的管理方法进行吸收，不能将建设完成之后的信息化建设成果搁浅，要将其应用到实际的工作中去，比如用于进行任务分配、绩效考评等方面的工作，这样可以切实地帮助到企业的长足发展。现在企业内部一系列的原因致使建筑工程项目信息化建设完成后成为了摆设，企业方面也并没有进行制度方面的硬性要求，很多的管理和施工人员没有将实际的工作内容进行信息化分工，而是保留着传统的工作方式，纸质的档案保存和整理，没有从根本上改变原有的旧的管理模式，对新型信息化管理模式认识程度还不够深，只是在网上发布一些数据消息，并没有实现信息共享与信息交流，这样不彻底的信息管理模式使得企业的利润并没有得到提高，甚至是加大企业的成本。 2.3相关技术人员技术和素质较为欠缺人是一切生产力的根本，人力资源是这个社会的最根本的资源，所以企业要进行人力资源的引进，对自己企业内部的工作人员的工作能力和素质进行培训提升，对自己企业中的表现优秀的人员进行开发以适应将来工作的开展。但是很多建筑工程企业的人员年龄普遍偏大，在年轻的时候计算机的普及工作还未开展，对新的技术知识的学习能力较差，不能对信息化的建设提供建设性意见，对信息化工作的开展保持抵制态度，但又是企业的老员工，并不能进行实际性的处罚。建筑工程技术人员的缺乏也是信息化建设缓慢的另一个重要原因，技术人员是进行新的制度建设的领头羊，有着风向标的作用，但是很多企业并不致力于技术性员工的引进。 3.管理信息系统在建筑工程方面的应用措施 3.1加强管理信息系统主体结构的构建进行建筑物的建设首先要进行整体框架的构建，然后进行其他的工作开展，所以说系统结构的构建就像是中学的时候写作文要先列一个提纲，这是一项基础性的工作。但是很多的企业在进行建筑工程项目信息化建设时，并不重视基础性信息框架的构建，而是直接要求员工用网络平台进行工作的交接，如果没有一个整体的框架限制，进行信息化工作的开展注定是没有营养的，是没有实质性的建设意义。目前，管理信息系统的主体结构主要分为五个板块，分别是：数据库、数据处理模块、输入模块、查询模块以及账户管理。在构建管理信息系统的数据库的过程中，相关的设计技术人员需要确保数据库的扩展性、综合性以及完整性的平衡，并在此基础之上实现各类数据、资料的融合，从而由此促进数据信息的安全性以及可靠性的提高。 3.2建立实用化的管理信息系统，提高应用性信息化建设要贴近自己企业的实际要求，不能漂浮于企业实际的要求之上，建筑工程信息化建设要应用于企业的实际工作过程中去。形成企业内部的沟通渠道，可以采用局域网的形式，也可以进行内部网络云的构建工作，让够做人员把自己工作的数据进行上传，以达到信息共享的目的。应当完善四大建筑工程管理系统的建设，实现标准化管理，也就是完善建筑工程各部门的管理信息系统、企业商务贸易系统、质量标准管控系统以及施工方案和技术管理系统，这样才能彻底改变传统建筑工程的管理方式，实现信息化管理。只有从实际角度出发进行建设的建筑信息化才能真正的帮助企业进行业绩工作的提升。

某工程项目管理手册

第一章管理概论项目管理是建筑施工企业的基础和核心，是水之源、业之基。项目管理得好可以形成提高企业核心竞争力、扩大企业社会知名度、壮大企业发展规模的良性循环；项目管理不好则会造成各种事故频发，企业形象较差，经济效益降低的恶性循环。项目管理的总体思路是：本着“规范化、标准化、有效管理”原则，根据中建***分公司的《项目管理手册》结合我经理部的相关规定和***的实际情况，提高项目管理的效率。《项目管理》汇编了工程月报管理、质量管理、进度管理、安全与文明施工管理、技术管理、物资管理、竣工交付等合计七个管理制度。适应范围：本册如有不足之处，或者大家有好的建议，请及时与项目管理部联系。

第二章组织机构与管理职责 1．组织机构 1．1 经理部组织机构设置经理部组织机构设置(见附件1 -1) 。 1．2 项目经理部组织机构设置项目可根据项目的规模设置项目的管理部门和主要管理岗位。一般大型的自营项目, 应设置项目经理、现场经理、合约商务经理、总工(技术总负责人) 等主要岗位。可设置: 工程部、技术部、商务合约部、物资设备部、综合办公室等管理部门。项目经理部组织机构设置可参考附件1 -2 。 2．管理职责 2.1 项目经理部职责项目经理部的管理职能包括在从项目策划始到工程竣工交付、终止的全过程。 2．2 项目经理 2．2．1 施工准备 ●组织编制实施阶段的项目策划, 报公司审批; ●代表项目签订工程项目管理目标责任书; 组织确定项目各管理岗位的管理职能。 2．2．2 计划

●根据项目策划, 组织编制项目各项实施计划; ●审批项目年、季、月施工进度计划以及项目各项统计报表。 2.2. 3 分包选择及物资采购 ●批准在授权范围内可自行选择的分包商/ 供应商的资质预审、招标文件编制、中标单位的确定、合同的签订和变更; ●批准项目物资采购计划。 2．2．4 技术管理 ●组织审核项目施工组织设计和关键工程施工技术方案; ●组织重大施工技术方案论证工作。 2.2．5 合约管理 ●批准授权范围内的采购及分包合同。 2.2．6 成本管理 ●审核项目成本计划; ●组织项目成本分析; ●参加竣工结算。 2.2．7 财务管理 ●批准项目资金预算; ●批准项目费用计划; ●审核分包工程款及物资采购款的支付计划; ●审批项目管理费的支出。 2.2．8 质量安全

信息系统项目建设管理规定

信息系统项目建设管理规定公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

新疆百花村股份有限公司信息系统项目建设管理制度第一章总则第一条为加强公司信息系统项目建设的管理，特制定本管理制度。第二条信息系统项目包括计算机网络系统新建与改造、硬件设备与系统软件的购置和升级以及应用软件开发与升级等。第三条根据项目的特性对项目划分为技术主导项目和业务主导项目。对技术主导项目，需求由办公室提出，与合作商积极协调以确保顺利实施；对业务主导项目，需求由业务部门提出，办公室的主要任务是与合作商协商技术实施方面的问题，以确保在系统承受范围内最大程度满足业务需求。第四条办公室根据公司信息系统建设总体规划和各部门提交的计划，汇总制定公司下一年度计算机应用项目购建计划，报请公司批准后执行。第五条对于投资金额（10 万元以上）、建设周期（3 个月以上）、涉及公司整体的计算机应用项目，公司将邀请业务需求部门及有关专家进行技术论证和评审，原则上采用统一招标，统一推广的方式。第二章项目立项第六条项目立项流程：（一）立项申请： 1、由需求方提出需求，起草初步的需求说明书。需求说明书必须包括项目需求背景，项目的软硬件需求情况； 2、确定调研人员，制定调研计划，开展前期调研工作； 3、（一）根据调研结果，补充完善需求说明，报公司总经理审批。（二）项目合作商确定：由办公室进行市场调查选择，需要招标的项目，由资产经营部负责招标说明书的发布、评标方法的选取、评标标准的设定；（三）商务谈判：由办公室、资产经营部及相关专业部门进行，必要时，

建筑施工项目管理手册

目录前言 (2) 第一章、项目组织机构 (3) 第二章项目岗位职责 (4) 第四章项目安全管理制度 (17) 第五章项目质量管理制度 (17) 第六章项目技术管理制度 (18) 第七章项目生产计划管理办法 (20) 第八章项目材料管理制度 (21) 第九章项目机械设备管理制度 (24) 第十章项目财务管理管制 (29) 第十一章项目劳资（分包）管理办法 (35) 第十二章项目商务合约管理管制 (36) 第十三章项目后勤管理管制 (38) 第十四章项目审核流程 (38) 第十五章各种表格 (43)

前言重庆建工九建三十二项目部，作为九公司下属施工项目部，经过多年的发展，施工队伍不断壮大，管理力量逐渐完善，为适应日新月异的建筑业发展形势和竞争激烈的建筑市场，原有的一些管理制度已不能满足项目发展的要求。随着建筑市场的不断完善和发展，施工项目迫切需要我们制订一套能适应新形势且符合本项目发展要求的规范的、具体的、具可操作性的严格合理的项目管理制度，使它能够在项目发展中起到强大的促进作用，进一步增强项目的凝聚力、战斗力，并更大地激发广大干部职工工作积极性、创造性，促进项目健康有序的发展。本制度介绍了从项目部的组织机构、岗位职责、安全管理、质量管理、技术管理、档案管理、施工操作要点等全方面地向管理人员提出的原则性要求，是个人工作的内容，需要全体人员对照学习，需要各职能部门认真贯彻执行的。此次制定的一系列管理制度，总结了项目多年来的工作经验，借鉴了集团公司的一些相关要求，并听取了广大干部职工意见，更对原有的一些已不适应项目发展的管理制度进行了改革更新。推出了一些新的思维和管理理念，如以前是以工长为核心的管理，现在推出以施工班组和劳务队伍为核心的管理理念。希望全体管理人员认真对照学习本管理制度，并且作

工程信息管理系统

工程信息管理系统（FX-EIMS）系统概述工程信息管理系统（FX-EIMS）按照《建设工程项目管理规范》，结合工程项目清单管理模式，充分考虑了国内工程建设行业当前的管理模式特点，系统功能涵盖了工程建设行业项目管理过程中的合同计划、物资、设备、现场施工、安全、帐务、办公、分包、劳务等业务内容，可以实现公司和项目部管理人员对项目的实时监控管理。系统是基于J2EE架构设计，通过Web Start布署，使用用户享用B/S结构的使用方便，且享用 C/S结构的性能及高效。系统目标是设计一个完整、高效、健壮、安全、易用的数据传输。该系统是一个基于标准、组件化、架构良好、具有很好扩展性的多层的开放的软件体系。系统的框架结构图可以从三个角度来加以描述。以系统逻辑处理模型来表达一个宏观、易部署、易用的应用逻辑结构；以系统的功能细分及其交互模型来表达一个完整、高效、健壮、安全、易用的产品体系。系统结构招投标管理招标方案填报执行者：项目组经办人功能：招标工作小组研究招标方案，包括资格后审条件及招标安排，拟定招标方案初稿之后，由项目组经办人录入系统中。招标方案初审执行者：合同预算处功能：合同预算处与项目组讨论招标方案，将形成的修订结果录入系统中。

招标方案审批执行者：项目分管署领导功能：项目组将经与合同预算处讨论的招标方案初审通过之后，系统自动报署招标委员会审批。招标公告维护执行者：合同预算处功能：招标工作小组备齐资料由合同预算处向建设行政主管部门提出招标申请并发布招标公告，同时将招标公告的信息录入到系统中。为提高招标信息的公开度，在深圳市国际招标公司发布我署招标公告的同时，项目组要及时将招标公告交合同预算处，由合同预算处负责在我署网站上同步发布。招标文件模板执行者：合同预算处功能：维护不同的招投标模板文件，使用版本管理方式，记录每次更改的要点信息。招标文件编制执行者：项目组经办人功能：挑选招标文件范本，结合工程实际情况，对招标文件前附表、投标报价规定、专用条款进行填写、补充、修改，确认之后，最后系统自动生成招标文件。招标文件审核在招标文件报署招标委员会审议前，项目组与合同预算处分管的处领导、招投标组经办人开会讨论有关条款，初步达成一致意见后，上署招标委员会审议。如有分歧意见，需上会说明。项目组填写规定的招标文件报审表，按招标委员会通知开会的时间提前一天报送到合同预算处指定的专人处。项目组根据署招标委员会的意见修改招标文件，并打印出一份完整的招标文件(不含合同通用条款，对通用条款的修正在专用条款说明)。项目组负责填写招标文件呈批表并签字后，送合同预算处招标组经办人和分管处领导审核，并由合同预算处报分管署领导审批。合同预算处招标组经办人将呈批表原件交给项目组保存存档。执行者：合同预算处功能：记录正确的招标文件数据。招标文件备案执行者：招标组经办人功能：记录招标文件备案表信息。发标执行者：招标组经办人功能：给合格投标人发标。补遗文件执行者：招标组经办人功能：记录并保存补遗文件，答疑会纪要等信息。标底公示执行者：招标组经办人功能：记录标底公示信息。截标执行者：招标组经办人功能：记录截标信息。开标评标执行者：招标组经办人功能：记录投标人的投标报价，选择入围单位。提供招标中心数据格式导入。中标