0538《员工培训与发展》2013年6月期末考试指导

0538《员工培训与发展》2013年6月期末考试指导一、考试说明

《员工培训与发展》对于如何设计员工培训制度、如何进行员工培训管理做了深入细致的阐述和经验总结，取材于近年来作者对于人力资源管理方面的系统研究和咨询实践。《员工培训与发展》站在企业培训工作者的角度，从培训的组织入手，根据需要，将大量中外成功企业的培训案例穿托其中，对员工的深层次培训（能力开发、行为调整、心理训练）进行系统介绍，并且全面、系统地介绍了西门子、摩托罗拉、联想等著名企业的培训管理经验，具有极强的实践性和可操作性，是从事人力资源管理及员工培训工作者的良师益友。

本课程闭卷考试，满分100分，考试时间90分钟。考试题型及答题技巧如下：

一、简答题（每题5分，共40分）

答题技巧：概念表述准确，简明扼要，要点全面。

二、论述题（每题10分，共40分）

答题技巧：列出相关知识点并展开阐述，要点全面、明确、清晰、一目了然，详细有条理，重点突出，充分，体现独立思考。结合材料，联系实际；论点明确，论据充分；有逻辑性；书写工整，卷面整洁；独立完成，内容雷同者不记分。

三、案例分析题（共20分）

答题技巧：用所学知识分析案例，解决实际问题，结合事实分析案情，得出结论，并说明理由，要有理论表述并且一定要与案例紧密联系在一起，切勿旁征博引，将一些无关痛痒的东西也东拉西扯凑字数，要有逻辑性、条理性。

二、复习重点内容

第一章培训与企业竞争优势

1、培训（了解）：组织有计划地实施的、有助于职工学习工作相关能力的活动。

2、培训周期（ADDIE）（了解）：需要评估（A）、制定培训计划（D）、实施培训计划（I）、

评估培训效果（E）。

3、培训专业人员的角色和能力（了解）：分析/评估：研究者、需求分析家、评估者；开发

者：项目设计者、培训教材开发者、评价者；战略角色：管理者、市场营销者、变革顾问、职业咨询师；指导教师/辅助者；行政管理者。

第二章战略性培训

1、战略型培训(了解)：是与组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致的培训，要

求管理者树立整体与全局观念，在了解整个组织运作原理和各部门之间关联性的基础上，促使员工提高与组织使命及战略相一致的能力，以顺利实现组织的职能与发展目标。

战略性培训被认为是对组织的竞争力和长期发展具有决定性影响的高层次培训或“高杠杆培训”(High-leverage Training)。

2、战略性培训特点（了解）：（1）培养骨干员工的能力；（2）鼓励员工适应变革；（3）促

进企业长期开展学习活动；（4）创造新知识，并在整个企业内传播新知识；（5）为沟通和集中精力工作创造条件。

3、员工培训与开发在组织中的三个发展阶段（了解）：知识与技能的传授——培训与经营

需要的连接——知识的创造与共享。

4、不同战略对培训的要求（了解）：集中战略：团队建设、交叉培训、特殊培训项目、人

际交往培训、在职培训；内部成长战略：有效沟通、产品质量、文化培训、创造性思维和分析能力、工作中的技术能力、管理者反馈、沟通培训、冲突协调技巧培训；外部成长战略：被兼并单位人员能力、联合培训、兼并公司的方法和程序、团队建设；紧缩投资战略：时间管理、压力管理，领导技能培训，人际沟通培训，外部配置的辅导培训，寻找工作技能的培训。

第三章培训需求评估

1、培训需求评估的意义（了解）：培训需求评估是培训的基础、培训考核的标准。

2、培训需求的概念（了解）：培训需求＝要求具备－现在已有。根据实际需要与现有能力

之间的差距；预期业绩和当前业绩之间的差异。

4、培训需求评估的目的和作用（了解）：（1）防止对业务问题采取治标不治本的速战式处

理方法（2）判断是否要做培训：诊断业绩不佳的原因，判断培训是否必要（3）确定培训的范围及内容：培训类型、时间、对象、内容等（4）确定所能达到的预期效果（5）提供培训评价的标准（6）获取管理层的支持，体现管理层的需求（7）了解被培训职工现有的全面信息（8）确定职工的知识技能需求（9）提供培训的材料（10）了解职工对培训的态度（11）有助于进行培训成本估算（12）避免浪费（13）使培训做到量体裁衣。

5、培训需求评估的三个层次（重点掌握）：个人层次：确定被培训人员和培训内容；组织

层次：从客观的角度分析，确认组织近中期的目标，设计员工的培训计划；战略层次：集中在它们未来有效工作所需要的知识、技能和能力。

6、培训需求评估步骤（了解）：（1）列出工作所需的知识和技能；（2）列出它们的重要性；

（3）列出优先级；（4）评估其现有的知识技能；（5）比较工作要求与现有水平，找出培训需求。

7、培训需要评估可选择方法介绍（重点掌握）：（1）组织整体分析法。（2）工作任务分析

法。（3）绩效分析法：通过对员工绩效进行考核，将绩效考核的结果与绩效标准进行比较，然后分析存在绩效差距的原因，同时进一步分析知识、能力和行为方面存在的差距的程度，最后确定培训的具体选择。（4）员工个体培训需求分析法：通过对员工的业绩考核，职业生涯发展规划、人事记录、员工培训需求自我申报等分析来确定员工个体培训需求的具体内容。分析信息来源：业绩考核的记录、员工技能测试成绩、员工个人填写的培训需求问卷、员工个人培训意愿申报、职业生涯规划等。（5）多重因素分析法：针对员工学习能力、学习意愿和与工作相关程度的综合分析，可以得出在不同状况下的不同的学习需求。（6）客户调查法：以顾客为导向的人力资源管理模式强调了人力资源管理与组织的消费者、客户的紧密联系，能够创造出人力资源管理的新境界。

（7）面谈分析法：分为个别面谈法和集体面谈法。前者面谈主持者首先要弄明白自己要从面谈中获得关于培训需求分析的哪些资料；在面谈过程中，有两种记录方法：一种是当场记录，一种是用录音机。后者适宜的场合是：如果对某项问题表示意见的员工过多，或者抱怨比较普遍，则集体面谈更具效率，而且也易于理解。（8）问卷调查法：问卷调查法的优点在于可节省时间，可同时针对很多人实施，所获资料来源广泛。缺点在于调查结果是间接取得，不利于进一步研究等。（9）前瞻性培训需求分析：前瞻是对组织的未来发展的展望。有些情况下，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但随着组织经营环境的变化、战略目标的调整，组织生命周期的演进或员工个人在组织中个人成

长的需要，针对适应未来变化的培训需求也会产生。这种方法与第一种方法“组织整体分析法”有相同的地方。

8、培训方法中的360度反馈方法（了解）：360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多

源反馈评价。360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。

然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。

9、评价中心和使用评价中心需要满足的条件（了解）：含义：以测评管理素质为中心的标

准化的一组评价活动，是一种程序而不是一种具体的方——是一种测评方式，不是一个单位，不是一个地方。满足条件：1)工作分析、确定影响工作绩效因素，确定用评价中心评估的因素；2)测评师的行为观察结果纳入到结果中；3)设计要设计工作分析确定的所有因素；4)使用多种测评技术；5)测评技术包括大量工作相关情景；6)多个测评师同时评价一个测评对象；7)测评师要经过培训；8)测评师运用系统方法评价行为；9)每个情景测评师都要进行记录以汇总讨论。

第四章培训项目设计

1、学习成果的类型（了解）：言语信息（陈述、复述或描述）、智力技能（用概念和规则来

解决问题或开发新产品）、运动技能（精确及时地执行某项体力活动）、态度（选择个人活动方式）、认知策略（监管自己的思考和学习过程）

2、 Knowles的成人学习理论假设（了解）：1）需要知道为什么学习；2）需要进行自我指

导式学习；3）受内部和外部激励而学习；4）为学习带为更多工作经验；5）带着问题去参加学习。

2、行为主义理论（重点掌握）：观点：刺激—反应的选择性强化来调整行为。代表：桑代

克（Thorndike）的试误学习；巴甫洛夫（Pavlov）的条件作用：S-R；斯金纳（Skinner）的操作条件作用：S-R-S。

4、科尔伯学习风格的四种类型（了解）：按照科尔伯所开发的学习周期图，学习风格被分

为四种不同的类型：行动者：长于完成计划，领导和冒险；但不现实，只中目的；体验着：长于想象，脑筋急转弯问题；但不善于发现机会和提出行动方案；实用者：长于做决定，解决问题；但不能集中精力，检验和评估思想；理论者：长于制定计划，指出问题，创建模型和理论；但不能从经验中学习，看见更广阔的图景。

5、学习设计原理（了解）：1）参与者：成长学习2）课程：布鲁纳提出的四条课程教学原

则，动机原则、结构原则、序列原则、强化原则。

6、设计有效的培训项目设计（重点掌握）：1）确定培训目标2）确定培训内容3）设计培

训课程4）确定培训方法5）确定培训预算。

7、培训目标的四个部分（ABCD: Audience,Behavior,Condition,Degree）（了解）：谁；行

为（做什么）；条件（什么时候，或其他条件）；程度（达到的程度）。

8、培训目标的具体要求（重点掌握）：简明扼要；动词表示预期结果；时间或目标期限；

确定资源的局限性；选择能够直接影响或控制的区域或范围；确定可以达到的目标的程度；目标具有挑战性；明确可接受的工作绩效的最小程度；将条件具体化；选择能支持组织成功的目标。

9、培训目标常见错误（了解）：以课程目的代替课程目标；含糊其词、难以评价；行为主

体是培训者，不是参与者。

10、培训三阶段（了解）：1）开始：介绍参与者；确认参与者的期望；列举培训目标；增

加参与者的兴趣和兴奋点；制定基本规则；建立你的信任度。2）主体内容：完成既定目标；学习提出的概念；实践技能；获得反馈；理解所学技能在工作中的应用3）结束：确保达到预期目标；让大家共享经验；评估学习经验；征集反馈和改进建议；总结培训课程，获得行动承诺；送给他们一两句鼓励的话。

11、管理方格培训方法的实施要点及主要特色（重点掌握）：实施要点：（1）将管理者区分

为五种类型，确定本企业各管理者类型及在组织中担任的角色。（2）分析现实状况与达到目标之间的差距，确定自我改善的方法和行动。（3）配合讲授法或讨论法进行实施，改变管理者的意识、行为方式。（4）尽量组织管理者共同生活四至五天，帮助其学习管理方格理论。（5）具体实行时，可派委托外聘教师，亦可在公司内自行培训讲师。主要特色：是一种以最彻底的自我了解为目标的体验式学习方法。参加者可自主运作，自主决定学习进度、学习方式。基准非常客观、公正，参加者可时常对准该基准，分析进展情况。大多采用集体式的或个人式的自我反省或反馈方式。

第五章培训效果评估

1、培训效果评估（了解）：培训效果评估是一个系统收集描述性和判断性信息的过程，收

集培训成果以衡量培训是否有效的过程。

2、培训效果评估的意义（了解）：改进培训项目；显示培训对组织目标贡献,说明存在理由

和获得资金；比较培训项目；比较是否培训的成本。

3、培训效果评估的内容（了解）：主要考虑以下8个因素：培训内容、培训师、培训方法、

培训设施、培训日程、培训辅助资料、培训协调、改进的努力。回答以下问题：是否发生变化？变化是否由培训引起？新受训者是否发生同样变化？其他组织被培训者也发生同样变化？

4、培训评估的障碍（了解）：（1）领导不重视（2）缺乏评估技能（3）评价内容和目的模

糊（4）冒险、浪费（5）评估引发批评（6）评估由内部人员进行（7）评估只在生产和财务领域有效

5、培训效果评估过程（了解）：（1）进行需求评估（2）开发可测量的学习成果（3）设定

衡量成果的标准（4）选择评估策略（5）计划并实施评估

6、培训效果评估方案设计的方法学原则（了解）：前测和后测：培训后行为绩效是否发生

了显著变化？控制组：这些变化是否是由培训引起的？随机化：这些变化不是个体差异引起的？

7、培训效果评估的方案设计（了解）：A.前实验设计：1>单组后测设计；2>单组前测/后测

设计 B.实验设计：3>前测/后测控制组设计；4>所罗门四组设计 C.准实验设计：5>时间序列设计；6>不等价控制组设计。

8、Kirkpatrick的四级评估（了解）：第一级（培训反应评估的重要性）：为培训人员提供

有价值的反馈意见；使被培训者认识到培训是为了改进他们的工作；为培训管理人员提供量化的信息第二级（学习评估的重要性）：实现行为改变的基础。评估学习的指导原则：如果可能,借助对照组进行分析；在培训前后对知识、技能或态度进行评估；通过笔试对被培训者学习的知识和技能做出测试；通过绩效测评衡量被培训者的技能；让被培训者全部参加测试；采取恰当措施第三级（行为评估的难度和复杂性）：如果被培训者没有机会，那么他们难以在工作中改变自己行为；需要时间。培训——学习——转化——作用于工作。第四级（结果评估的重要性）：判断质量改进？利润增加？生产效率提高？离职率下降？成本下降？销售提高？人际关系改善？

第六章培训和开发的方法

1、培训和开发的方法选择的标准（了解）：学习成果；学习环境；培训转化；成本（开发、

管理）；效果。

2、培训和开发的区别（了解）：在侧重点上，培训注重当前；开发注重将来。在工作经验

的运用上，培训运用工作经验较低；开发运用工作经验较高。在目标上，培训目标在当前工作，开发目标在未来的变化上。在参与上，培训是强制的，开发是自愿的

3、培训和开发的一般方法（了解）：讲座法、视听法、案例研究、角色扮演、模拟法。

4、视听法的优点（了解）：由于视听培训是利用人体是五中感觉去体会的一种培训,所以比

讲授或讨论给人更深的印象,并且教材内容于显示情况比较接近,不仅借助思考理解,借助感觉理解生动形象且给受训者以亲近感,所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣。视听教材可反复使用,从而能更好的适应受训人员的个差异和不同水平的要求。

5、角色扮演的优点（了解）：1)有助于训练基本动作和技能。2) 提高人的观察能力和解决

问题的能力。3) 活动的集中,有利于培训专门技能。4)可训练态度,仪容和言谈举止。

5)能在一个安全的学习环境中联系技巧。6)面对挑战有机会回顾过去的行为。7)探索并

实践新的行为。8)在语言和非语言行为上获得反馈的机会。9)促进新的想法,策略和价值以改进效果。

6、案例研究的实施步骤（了解）：步骤：1）指导员向参加者简单介绍下列知识：个案研究

法的背景、方法大意、特色；应用时注意的问题及应用后能达到的效果；计划安排2）通过自我介绍，互相认识并熟悉，培养友好、轻松的氛围3）分三到四个小组，每组成员八到十名，并决定每组的组长4）分发个案材料5）参加者熟悉个案，主持人解释参加者对个案的质询6）各组分别讨论个案，找出问题的症结所在7）各组找出解决问题的策略8）挑选出最理想、最恰当的策略9）全体讨论解决问题的策略10）指导员进行整理总结。

7、角色扮演的具体操作（了解）：准备阶段：确定学习主题，如提高商业谈判技巧；设定

演出角色，指派演员，如客户和销售员；设定演出条件，决定演出时间、地点及背景道具等；分组，最好以5人一组为佳；摄影机测试、布景试验。实施阶段：开始时，讲解训练方法的名称、内容及预期目标；正式开始前作些活动，培养学习人员间轻松的气氛；

决定各角色具体任务及担任者；实际演示，各成员根据分配的角色开始演示；演出结束，观察员针对各演示者存在问题进行评论；讨论后重新演出，或重播录像，对问题再予以确认。

8、在职培训（了解）：在职培训是促使员工成才的最有效的手段，它是将培训和工作结合

得最好的训练方法，它是指管理者在日常工作中指导、开发下属技能、知识和态度的一种培训方法。

9、在职培训的具体操作（了解）：准备阶段：了解员工的基本情况；制定在职培训计划。

实施阶段：沟通，传授工作技巧、知识，让员工进行具体操作，评估效果。在职培训的公司化：将在职培训应用到全企业，使在职培训的公司化。它可以弥补日常工作中管理者的诸多不足，避免管理者在工作任务繁重的情况下忽视对员工的在职培训。

10、在职培训的基本方法（了解）：1）个别计划法：该方法是最广泛、最实用的一种

培训方法，因材施教。2）职务分配法：让员工针对某一课题进行研究、学习。3）外派法：让员工针对某目标外出学习。4）参加特别培训：实施短时间的突击培训。

11、在职培训的实施要点（了解）：管理者应有的观念，在职培训应有的原则，在职培

训应有的技巧，指导者的条件，在职培训的反省，在职培训中可能存在的问题。

12、师徒制（了解）：是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专

家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。

13、成功的师徒制条件（了解）：a、自愿匹配b、事前培训c、高级主管的支持d、允

许重新匹配。

14、行动学习法概念和步骤（了解）：行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯（Reg Revans）

教授是其重要创始人。这个课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下，组成学习的团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，背靠学习团队，解决这些棘手的难题。

通过实践，这种方法获得了成功，并被称为行动学习法。步骤如下：（1）遇到问题或挑战（2）小组成员从不同角度分析问题(团队内外)（3）团队提出解决问题方法（4）团队有权力采取行动和实施计划（5）团队在解决问题中对学习的承诺（6）帮助团队平衡解决问题和学习

15、组织发展概念、分类及基本方法（重点掌握）：组织发展是指将行为科学知识广泛

应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。通过长期的努力来改进和更新企业组织的过程，从而实现更有效和更协调的管理。分类（客户）：个体有效性、双方或三角关系、团队或群体、群体间关系、整个组织。基本方法：1）收集信息的方法2）角色分析技术3）角色谈判技术4）总部-分部之间关系5）组织镜像干预6）碰头会。

16、组织发展过程（重点掌握）：进入和签约；诊断；计划和实施变革；评价并制度化。第七章人力资源开发

1、人力资源开发（重点掌握）：组织为员工提供学习必要能力的机会，为满足当前和未来

工作的需要而制定的一套系统、有规划的活动。

2、自我开发（了解）：自我开发是被开发者向开发目标自我努力的学习、实践过程，也是

被开发者自我提高与自我发展的过程。

3、职业的概念（了解）：人们在社会生活中所从事的、以获得物质报酬为自己主要生活来

源，并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。

4、职业生涯（了解）：个人通过从事工作所创造出的、一个有目的的、持续一定时间的生

活模式。具体含义如下：个人从事的：职业生涯对个人的独特性，每个人都是独特的。

工作：可以为自己或他人创造价值的活动，有偿无偿。创造出：是一个人愿望与可能、理想与现实之间平衡的产物。有目的：生涯对个人是有意义和价值的。持续一定时间：持续一生的过程，是内在和外在力量交互作用的过程，不是一个选择结果，是事情发生的过程。生活模式：生涯与成人所有生活角色都交互在一起，不仅仅是一个人的事情5、个人职业生涯开发模式（了解）：1）了解自我：价值观澄清（选择你的价值观、珍爱你

的价值观、实践你的价值观）；更积极的思考自己；提高自我认识的方法（反思和讨论、把过去发生的事情及其感受进行联系，完善与职业生涯有关的自我认识）2）理解我的各种选择：了解职业、教育、休闲。要对待各种选择持积极态度；提高选择信息的质量理解各种选择：更好的思考各种选择，使用各种信息3）生涯决策：沟通：收到了理想和现实之间存在差距的信息；分析：加深对自己和职业等信息的认识；综合：先尽可能的寻找能消除差距的各种选择，发散的寻找解决问题的办法（细化）；再把选择减缩到3到5个（具体化）评价：权衡对自己和对他人的价值;各种选择进行排序;挑选最佳选择，并挑选备选第二选择。执行：把第一选择作为目标；关注有利于实现目标的具体积极事情。职业生涯决策改进：（再循环）4）执行（思考我的生涯决策）。

6、职业生涯决策步骤（了解）：第一步：沟通：收到了理想和现实之间存在差距的信息：

内部情绪（焦虑、失望、不满）；外部沟通（父母询问你毕业后有什么打算、老板对你的工作不屑一顾、报纸报道你的专业正在逐渐过时）。第二步：分析：加深对自己和职业等信息的认识；把这些信息联系起来，学会用一种思路来闻系，建议两者分类并对应；

了解你平时是如何进行重大决策的。第三步：综合：先尽可能的寻找能消除差距的各种选择：发散的寻找解决问题的办法（细化）；再把选择减缩到3到5个（具体化）。第四步：评价：评价每一种选择对我和他人的价值与影响（权衡对自己和对他人的价值）；

对综合阶段作出的各种选择进行排序；挑选最佳选择，并挑选备选第二选择。第五步：执行：把第一选择作为目标；关注有利于实现目标的具体积极事情。自我对话、自我觉察、监督和控制；改变消极职业生涯想法，自我知识。

7、组织职业生涯开发（了解）：从组织角度对员工从事的职业和职业发展过程进行的一系

列计划、组织、领导和控制活动，以实现组织目标和个人发展的有效结合。内容：提供内部劳动力市场信息，成立潜能评价中心，发展职业咨询，实施发展项目。

三、重点习题

（一）简答题

1.什么是人力资源开发？它的主要作用有哪些？

答题思路：概念:组织为员工提供学习必要能力的机会，为满足当前和未来工作的需要而制定的一套系统、有规划的活动。作用：服务人才。以人为本：以受培训者为中心，依靠培训者。绩效改进。组织发展。

以上只是答题思路，每一点仍需要展开回答。

2.简述培训需求分析的三个层次。

答题思路：个人层次：培训部门、岗位主管和岗位任职人员共同对任职人员进行需求分析，确定被培训人员和培训内容。任务层次：为了实现工作目标和完成工作职责，需要从事该工作的员工需要学习什么。战略/组织层次：从客观的角度分析、确认组织近中期的目标、未来有效工作所需要的知识、技能和能力，以及培训效果转换的组织氛围和组织整体人力资源存量分析，设计员工的培训计划。

3.行为主义理论的主要观点是什么？其代表性理论有哪些？

答题思路：观点：刺激—反应的选择性强化来调整行为。代表：桑代克（Thorndike）的试误学习，巴甫洛夫（Pavlov）的条件作用：S-R，斯金纳（Skinner）的操作条件作用：S-R-S。

4. 简述培训需求评估中员工个体培训需求分析法的含义及分析信息来源。

答题思路：含义：通过对员工的业绩考核，职业生涯发展规划、人事记录、员工培训需求自我申报等分析来确定员工个体培训需求的具体内容。分析信息来源：业绩考核的记录、员工技能测试成绩、员工个人填写的培训需求问卷、员工个人培训意愿申报、职业生涯规划等。

作为简答题，需要完善和深入一些，两个方面都需要更全面的表述，相关内容可参考讲义和教材。

（二）论述题

1.论述培训课程的设计步骤。

答题思路：1）确定培训目标2）确定培训内容3）设计培训课程4）确定培训方法5）确定培训预算。

论述题分值较高，回答要详细全面，每一点都要展开，能够体现独立思考。

2.论述管理方格培训方法的实施要点及主要特色。

答题思路：实施要点：（1）将管理者区分为五种类型，确定本企业各管理者类型及在组

织中担任的角色。（2）分析现实状况与达到目标之间的差距，确定自我改善的方法和行动。（3）配合讲授法或讨论法进行实施，改变管理者的意识、行为方式。（4）尽量组织管理者共同生活四至五天，帮助其学习管理方格理论。（5）具体实行时，可派委托外聘教师，亦可在公司内自行培训讲师。主要特色：是一种以最彻底的自我了解为目标的体验式学习方法。参加者可自主运作，自主决定学习进度、学习方式。基准非常客观、公正，参加者可时常对准该基准，分析进展情况。大多采用集体式的或个人式的自我反省或反馈方式。

（三）案例分析

某公司新任人力资源部部长H先生，在一次研讨会上学到了培训经验，回来后向公司递交了全员培训计划书，要求对公司人员进行脱产计算机培训，以提升计算机操作水平。不久计划书获批准，公司下拨十几万元培训费。一周培训后，大家对培训议论纷纷。除办公室几名文员和45岁以上几名中层管理人员觉得有收获外，其他员工觉得收效甚微。认为十几万元培训费只买来一时“轰动效应”。听到议论，H 先生感到委屈：在老国企给员工灌输新知识，为什么效果这么不理想？学点计算机知识应该是很有用的，怎么不受欢迎呢？他百思不得其解。

请分析：（1）导致这次培训失败的主要原因是什么？

答题思路：这次培训失败的主要原因有：①培训与需求严重脱节。②培训层次不清。

③没有确定培训目标。④没有进行培训效果评估。

说明：本考试指导只适用于201303学期期末考试使用，包括正考和重修内容。指导中的章节知识点涵盖考试所有内容，给出的习题为考试类型题，习题答案要点只作为参考，详见课程讲义或笔记。如果在复习中有疑难问题请到课程答疑区提问。最后祝大家考试顺利！