北京航空航天大学 北航 2003年管理学原理 考研真题及答案解析

北京航空航天大学

2003年硕士生入学考试试题

一、解释下列概念：（本题共12分，每小题3分）

1．管理

2．计划

3．领导

4．组织文化

二、简述题：（本题共43分，每小题8分）

l．“科学管理”理论的主要观点。

2．组织设计应该遵循哪些基本要求和原则？

3．目标的性质。

4．简述马克斯·韦伯对管理学理论的主要贡献。

5．有效的控制系统应当具备哪些前提条件？

6．正确决策的基本要求。

三、论述题：（本题共30分，每小题15分）

1．综述管理学对非正式组织的研究，并讨论非正式组织对管理的意义。

2．对领导科学的权变理论作一简单评述。

四、案例分析题：（本题共60分，每小题15分，）

案例l

某电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切象闹着玩，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而，当公司财务出现了困境，局面有了大的改变，原先那个自主派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯·琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与某公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久？看来，冲突矛盾是不可避免了。

第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都等待着，你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。

此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易撒。从一开始，他三番五次地告诫公司总经理威廉，一切重大决策向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，在这些面临着挑战的关键领域？该公司一直没能形成统一的战略。

琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15%，这引起公司一些管理人员向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。”

生产部经理也是个不满琼斯做注法的人，可他的一番话令人惊讶：“我不能说很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到，当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得捧的人。”

但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解，霍誓金斯是负责销售的副经乏，被人称为“爰哭的孩子”。以前，他每天到首席执行官的办公室去抱怨和指责其他部门。琼斯采取的办法是，

让他在门外静等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会其抱怨，直接谈公司销售上存在的问题。过了不多久，霍普金斯开始更多地跑基层而不是琼斯的办公室了。

随着时间的流逝，该公司在琼斯的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击，琼斯也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地主干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。该公司再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了，人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。”

根据上述情况，试用领导理论对琼斯的作法进行分析。

案例2

WTO的23个协议、492页纸，只有两个条款提到了企业，其他条款从来不涉及企业该怎么做，都是规范政府的行为，特别是政府的立法和决策行为。中国入世以后，如果制定政策的思路不改变，中国经济不会有想象中的大发展。

WTO的规则说到底就是市场经济的规则，入世是对中国政府的办事效率的极大考验。“中国政府在制定针对入世的配套政策方面进展很慢！“这是世界贸易组织研究会常务理事、外经贸部高缨究员马宇的看法。在他眼里，多数人对中国加入WTO的战略指导思想至今还没看清楚的认识，连为什么要加人WTO都不明白；对旧体制和权力的迷恋，更使得很多现行政策很不合理。马宇坚决反对给配套政策戴“绝密”面纱的做法。他说，针对人世，我们的相应政策应该及早公布，让企业有所了解，并据以采取行动，在国外，政府必须提前向人民作出说明，这就是政策的透明。他说自己下企业调研时就听到过这样的抱怨：明年企业就要按中国作出的承诺来经营了，但国家政策迟迟不公布，使企业很难安排生产计划：马宇很关注政策的“透明度”，他又提到以前很多法规的改动都是用文件的形式发布的（比如国务院等行政机关制定的“内部规章制度”），这使众多的企业因为“不够资恪”而看不到，明显是不能“公平”的。马宇把种种“不合理”的做法归因于政府的管理体制；封闭、僵化的体制使中国的创造力弱化，竞争力降低，电信、银行、保险、流通、汽车以及其他各行业各种各样慢行开放甚至不开放的理由，在他眼里也大多数维护既得利益的借口，因而对于中国的WTO，他主张“让冲击来得更猛烈些”。

入世要求转变政府职能，准确给政府定位，打破“言本位”现在的当务之急就是要铲除“官本位”肥沃的土壤，规范政府行为，转变政府职能，重新确立政府和企业的关系。政府要放弃许多不应由政府管的事，把权力还给企业；无论是对外商或是内商，政府的任务只是确立自由、完善的市场经济体系，保障公开、平等的竞争。政府对不适宜由其直接介入的领域，要主动“让位”于市场，逐步削弱直至取消政府对微观经济主体的直接行政干预，打破阻碍经济健康发展的“条块分割”式行政性垄断，促进微观经济主体之间的平等竞争：同时相应强化其保护产权和合法契约的履行、提供基础设施和稳定宏观经济等方面的职能。明确市场经济条件下各级政府的活动范围和预算的开支领域，合理划分各级政府的事权并使其具有可控性，推进政府决策民主化和依法行政，强化对政府行为的法律、舆论和社会监督。

政府必须解放企业，为企业松绑，为企业竞争创造条件。加入WTO后，中国企业和产品能否有竞争力，很大程度上取决于政府。加入WTO后，中国企业和产品所面临的将是全球性的竞争，这要求政府一方面要努力为企业营造好环境：另一方面，也要尽量降低企业和产品的外部成本。政府应调整管理经济的方式和观念，减少公章，减少机构。廉政建设，提高效率。进一步减少政府分配资源的权力，如债转股、上市审批、现场办公等。减少政府对企业的直接管理，减少独资和控股，尽快退出竞争性领域。进一步加快行政审批制度改革。

有人说，中国加入世贸组织对于政府是走上了一条不归路，是中国的第三次改革开放。其中，最重要的是要严格划定政府的行为，把中国的经济运行模式改成市场经济的运作模式。

要转变政府职能，确立以公共职能为目标的政府发展方向。既要发挥政府在经济管理中的作用，又要让市场充分发挥作用，要让有形的手和无形的手都发挥作用。要敢于和舍得下放权力，多从维护经济环境的公平和鼓励竞争上做工作，加快产业结构的调整，大力发展高科技产业，利用高科技改造传统产业，鼓励企业建立现代企业制度，为企业的发展创造一个良好的环境，放手让企业成为发展经济的投资主体，并积极有效地维护公众的权益，促使市场经济体系的早日建成。

入世要求政府放松控制，促进流动，实现社会的自我管理。放松对社会的控制，首先意味着解放人本身。市场经济是竞争经济，是鼓励人们自由创造的经济制度，是最能够保证生产效率的制度。因此，从深层次来看，WTO规划之所以能够通行全世界，并不在于规划本身，而在于近千年来寄托在规则背后并为规则提供无穷动力的、体现人的价值的人文精神。我们今天更多关注的是WTO规则本身而不是支撑这些规则的人文精神。在这种情况下，即使我们按照这套规则建立了自己的管理制度，那也是缺乏生命力和精神支持的、缺乏权威的规则，我们的国民未必会从思想深处去尊重它。因此，要和WTO接轨，除了从形式上要和它的规则接轨外，更要从思想基础上、从人文精神上与WTO接轨，这样，我们的民族才会从灵魂深处“入世”，才能真正与以市场经济为基础的世界自由贸易体系接轨，“入世”才具有社会基础。加入WTO就是要最大限度地解放人本身。我们的当务之急：一是从思想上解放人，鼓励人们讲话、讲真话，实现自由意志。维护人的尊严，弘扬人的价值，保护人的权利，打破人身依附。二是把人从户籍册上解放出来，鼓励人们自由、合理流动。三是把人从单位里解放出来，真正打破“人才单位所有制”，结束“单位领导”对智力资源的扼杀和剥夺。把传统上以户籍、档案等手段束缚、控制起来的人解放出来，保障充分身由的社会流动，鼓励农民、工人、教育及科技工作者等行业的劳动者自由流动。这种流动既包括国内跨地区流动的自由、出国回国的自由，也包括建立在竞争基础之上的社会地位的迅速升降。就中国的现实来看，制度比技术重要。建立鼓励人们自由思想、自由流动、自由创业的制度，其意义是深远的。放松对人的控制，意味着打破目前的人口迁徙政策，撤销各类“控制城市人口领导小组及办公室”之类的东西。

放松对社会的控制，其次意味着通过制度创新，建立“促成自治的政府”，保障社会自我管理、自我约束。一直以来，我们以“办了多少多少实事”来肯定政府的功绩并歌颂政府官员的功德。在中国的政治文化里，好官员就是鞠躬尽瘁为人民办事的官员；好政府就是为老百姓亲力亲为“办实事”的政府。但从消极的意义看，“办实事”往往意味着“包打天下”，把本该社会自己办的事由政府揽了过去；“办实事”也往往意味着兴办公共工程，而兴办公共工程又往往和政府官员之拿回扣之类的东西联系到一起。所以，西方国家“促成自治的政府”模式很值得我们去参考。在这种模式下，政府的职能就是制定规则规范，不是自己去做多少事，而在于发挥社会的积极性，动员社会的力量去做事，即政府不是直接去办学校、医院，而是制定鼓励社会办医院办学校积极性的政策，由社会去办从而解决入学、医疗保健的问题。

今天，随着中国加入WT0历史时刻的到来，好政府的标准又是怎么样呢？当然，任何时期好政府都是为社会为人民谋福利的政府。这是不会有什么动摇的，关键是如何为社会服务的问题。根据市场经济的需要与国际社会的一般经验，我们改革和发展的方向是应该建设—个“老百姓本位”或“民本位”的社会，加强非政府组织与市民社会的建设，引导社会各界自我组织起来，以自己的力量为言己服务。这些民间组织或中介组织可以发挥广泛的作用。对内，服务公民、服务社区、服务企业；对外，随着各种贸易摩擦的产生，反倾销、反补贴的案例会层出不穷，行业中介组织要在协调市场、协调价格、组织反倾销、反补贴以及应诉等行动中取代原来由政府在这些领域里的作用。目前，无论从理念上、政策上还是从实践上，这些非政府组织或民间社团，如工商联、个体劳动者协会、企业家联合会之类，更多的是扮

演着自上而下的传达沟通角色，其领导人是政府任命的，经费是政府拨付（或部分拨付）的，活动是政府安排的，基本上还是党政机关的外围组织，没有发展成为表达成员呼声、维护成员利益、服务成员需要的自理自律的自治组织。顺应历史发展潮流，我们应当通过尊重人的价值以解放人本身、通过制度创新以充分动员社会自我管理。惟有这样，我们才能真正与世贸组织接轨。

请你根据上述材料，运用所学的管理学原理与知识，对其中问题做一具体分析。并根据所做分析，从管理学的学科专业角度，提出若干原则性的对策建议。

案例3

1955年4月18日至23日，在万隆召开的亚非会议上，会议主席、印度尼西亚总理阿里·沙斯特罗阿米佐约的讲话强调会议的责任是为促进世界和平与合作作出坚实的贡献。各国代表的发言大多数都谴责殖民主义、种族主义，但由于受美国的挑拨，伊拉克代表团团长贾马里却诬蔑共产主义是“新殖民主义”，菲律宾代表团团长罗慕洛也声称亚非人民当前的任务不是反对殖民主义、争取独立，而是反对共产主义。这两人的发言使得会议气氛异常紧张。在这紧张的时刻，中国代表周恩来总理上台发言的第一句话就出乎人们的意料，他说：“中国代表团是来求团结而不是来吵架的，我们是来求同而不是立异的。”周恩来的亲切、宽容的话语赢得了暴雨般的掌声，巧妙地引导亚非会议走上正路。他接着说：“在我们中间有无求同的基础呢？有的，那就是亚非绝大多数国家和人民自近代以来都曾经受过，而且现在仍然受着殖民主义所造成的灾难和痛苦，这是我们大家都应当承认的。从解除殖民主义痛苦和灾难中寻找共同的基础，我们很容易相互了解和尊重，相互同情和支持，而不是相互疑虑和恐惧、相互排斥和对立。”然后，周恩来以平静的语调精辟地论述了中美关系和台湾问题、所谓颠覆活动问题、宗教信仰问题，以确凿的事实回答了少数人的误解和指责，有力地说服了各国代表。请你就此材料分析控制的主要职能和控制者应有的素质。

案例4

有人说：“管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事。”你如何理解这句话。

参考答案

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2003年硕士生入学考试试题

一、解释下列概念：（本题共12分，每小题3分）（7.22邓力文修改整理）

1．管理（邓力文6.27修改）

答：管理指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源有效地进行计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。管理包含着以下几个方面的含义：

（1）管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动来探讨管理是毫无意义的；管理的目的是为了有效地实现组织的目标，明确地设定目标是进行管理的起点。

（2）管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能。

（3）管理活动既强调目的又注重过程。强调目的就是要选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，这关系到管理活动的效率问题。在效果与效率两者之中，效果是本、效率是标，有效地管理就是要标、本兼重，“正确地去做适合的事情”。

2．计划（邓力文6.27修改）

答：计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。一般地，人们在名词和动词两种意义上使用着“计划”一词。从动词方面看，计划是指对各种组织目标的分析、制定和调整以及对组织实现这些目标的各种可行方案的设计等一系列相关联的行为、行动或活动；从名词方面看，计划就是指对上述计划行动的结果，包括以下几个层次：组织宗旨、组织使命、组织目标、组织的战略、组织的政策、组织的程序、组织的规章、组织的规划和组织预算。

编制计划的一般步骤：描述目标→评估状况→确定目标→确定前提条件→制定计划方案→评价备选方案→挑选可行方案→制定辅助方案→编制预算。

计划的作用是：为组织活动的分工提供依据；为组织资源的筹措和整合提供依据；为组织活动的检查与控制提供依据。

3．领导

答：领导指影响个人或群体在某种特定条件下向目标迈进的行为或力量，即领导是一种行为或影响。这是目前较为普遍的一种定义。但也有其它一些定义很有影响，如领导是一种引导和促使下属为目标努力的艺术；领导是一种程序，这种程序包括了指挥和激励；领导是一种说服力等等。从领导的定义可以看出，领导也是一个系统，这个系统由以下要素构成：（1）领导行为的主体。这也就是我们常讲的领导者，它是一个人或一个集团，是实施领导的人或集团。领导主体在领导行为中起着关键的作用。

（2）领导对象。即领导者的部下、追随者或者说是领导行为的影响者，它也是人或由人组成的群体。

（3）领导目的及实现目的手段。目的就是领导目标的预期，其手段主要指指挥、激励、沟通以及领导艺术等。

（4）领导力量。指领导者拥有影响下属或追随者的能力，主要包括职权和个人影响。

4．组织文化（邓力文6.27修改）

答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。它的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系，共同的行为准则。组织文化包括四个基本要素即组织精神、组

织价值观、组织规范和组织形象等。组织文化的内涵可以从以下四个方面来理解：（1）组织文化的核心是组织价值观。组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为规范和追求目的。任何一个组织总是要把自己认为最有价值的对象作为本组织追求的最高目标、最高理想或最高宗旨。

（2）组织文化的中心是以人为主体的文化。人是整个组织中最宝贵的资源和财富，也是组织活动的中心和主旋律，因此组织中只有充分重视人的价值，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性，才能不断增强组织的内在活力和实现组织的既定目的。

（3）组织文化的管理方式是以软性管理为主。组织文化通过柔性的而非刚性的文化引导，建立起组织内部合作、友爱、奋进的文化心理环境，以及协调和谐的人群氛围。

（4）组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。组织文化通过建立共同的价值观和寻找观念共同点，不断强化组织成员之间的合作、信任和团结，使之产生亲近感、信任感和归属感，实现文化的认同和融合，在达成共识的基础上，使组织具有一种巨大的向心力和凝聚力，这样才有利于组织共同行动的齐心协力和整齐划一。

组织文化具有普遍性、客观性、实践性和可塑性等特点。

二、简述题（本题共43分，每小题8分）（7.22修改整理）

l．“科学管理”理论的主要观点。

答：泰罗科学管理思想的理论总结，是古典管理理论的重要组成部分。其主要观点有：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰勒认为，科学管理的根本就在于提高劳动生产率，因为科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。

（2）工作定额原理。为了发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量定额。

（3）能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。第一流的工人必须具备两个条件：一是具有做某种工作所需要的能力；二是愿意从事该种工作。

（4）标准化原理。这是指工人在工作时要采用标准的操作方法，不仅操作方法要标准化，工人使用的工具、器械以及他们所在工作环境也应该实行标准化，这样就有利于提高劳动生产率。

（5）差别计件工资制。这是一种刺激性的工资报酬制度。要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。如果工人完成或超额完成定额，按比正常单价高出25%计酬。如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬。这种工资制度对雇主和工人都是很有利的。

（6）计划与执行相分离。泰勒主张企业成立计划部门，负责进行调查研究，并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具，负责拟订计划并发布命令和指示。工人和工头只负责执行，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准化工具从事实际操作，不得自行改变。

（7）在组织机构的管理控制上实行例外原则。所谓例外原则。即企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只处理例外事项，如企业的发展战略、重要人事任免等。

（8）工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。要从对立的状态转向合作的状态，为提高劳动生产率而共同努力。工人和雇主两方面在科学管理中所发生的精神方面的伟大变革是双方都不把盈余的分配当作最重要的事，而是共同努力增加盈余量，直到盈余大到一定的程度，在这种程度上工人和雇主就不必为如何分配而争吵。这也就是通常所说的“大饼原理”，即只有大家共同把“饼”做大，每个人才能分到的才会更多。

2．组织设计应该遵循哪些基本要求和原则？

答：组织设计指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的要求和原则。

（1）因事设职与因人设职相结合的原则。组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。因而，组织设计时，逻辑性的要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。

（2）稳定性与适应性相结合的原则。组织结构及其形式要求相对的稳定性，但又必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标做出相应的调整。任何组织都是一个开放的社会子系统，在其活动中，都与外部环境发生一定的相互联系和相互影响，并连续接受外来的“投入”而转变为“产出”。一般来说，组织要进行实现目标的有效的活动，就要求必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定则效率也将会越高。

（3）分工协调原则。组织结构的设计和组织形式的选择越是能反映目标所必需的各项任务和工作的分工，以及彼此间的协调，委派得职务越是能适合于担任这一职务的人的能力与动机，其组织机构和形式就越是有效的。组织结构中的管理层次的分工、部门的分工及职权的分工，各种分工之间的协调就是分工协调原理的具体体现。

（4）管理宽度原则。由于管理宽度的大小影响和决定着组织的管理层次，以及主管人员的数量等一些重要的组织问题，所以每个主管人员应根据自身管理宽度的因素慎重的选择。

（5）集权与分权相结合的原则。高层主管必须将与下属所承担的职责相应的职权授予他们，使下属有职、有责、有权，这样就可以使下属充分发挥他们的聪明才干，调动他们的积极性，以保证管理效率的提高，也可以减轻高层主管的负担，以集中精力抓大事。

（6）精干高效原则。在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织的目标。

（7）均衡性原则。同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少。苦乐不均、忙闲不等很容易影响工作效率和人员的积极性。

（8）目标统一性原则。组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。任何一个组织，都是由它的特定的目标决定的，组织中的每一部分应该都与既定的目标有关系，否则它就没有存在的意义。这一原理要求在组织结构设计中要以事为中心，因事设机构、职务，做到人与事高度配合。

（9）权责一致原则。职权和职责必须相等，在进行组织结构设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权，这就是权责一致原理的要求。

（10）统一指挥原则。组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。

3．目标的性质。

答：目标就是要在一定的期间想达到的最终成果。一个完整的目标，首先要有一定的时间限制。其次，目标应当是可以度量的，通常可以用一个或者是一组数量指标来表示。目标的性质包括：

（1）目标的层次性。组织目标是一个层级体系。一个组织的目标需要靠组织的所有目标和员工的共同努力来实现。为了鼓励员工取努力实现组织的目标，就需要对组织的目标在

各个部门、各个层次一级组织的员工之间进行分解。分解之后的目标就构成了一个目标体系。这个体系于组织的层级结构相关联，分为总目标、具体目标、部门目标、基层组织目标和员工目标。

（2）组织中各级、各类目标要构成一个网络。组织的目标通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的，因而目标和具体的计划通常构成为一个网络。巴纳德认为，目标是一个组织最基本的要素。每一个组织都有自己的目标，并且其目标还都不是单一的，往往是一个目标系统。此外，同一性质的大目标也有许多小目标构成，靠小目标支持。所以说，组织的目标由是一个网络系统，要使一个网络系统络具有效果，就必须使各个目标彼此协调，互相支援，互相连接。

（3）目标的多样性。无论一个什么样的组织，其目标都不可能是单一的。因为组织在外部环境的制约下，必须适合外部环境的多方面的要求。以企业为例，过去认为企业的目标就是利润。但是，今天的公司的经营目标已经远远不是仅仅只有利润了。当代公司为了生存与发展，除了利润目标之外，不可避免地要制定并且实现很多非利润目标，如员工的发展、承担必要的社会义务、为国甲做贡献等。可见，当今企业的目标已经多样化。目标的多样性，并非越多越好，否则，计划工作就会成效不大。

（4）目标的可考核性。要使目标有意义就必须是可考核的。使目标能够考核的最方便的方法就是定量化。在很多情况下，许多目标是用数量表示的。不过，也有许多目标是不宜于用数量表示的。在组织的经营活动中，定性目标也是不可缺少的。人们在管理机构中的地位越高，其定性目标就可能越多。大多数定性目标是可以考核的，一般定性目标在多数情况下是用“多好”的标准来衡量的。

另外，目标的性质还包括目标的可接受性、目标的挑战性和目标的信息反馈性。

4．简述马克斯·韦伯对管理学理论的主要贡献。

答：马克斯·韦伯（1864—1920）出身于德国一个有看广泛的社会和政治关系的富裕家医，先后担任过教授、主编、政府顾问和作家。他因提出了理想的行政组织体系、对古典组织理论作出杰出贡献而被誉为“组织理论之父”。他的主要管理思想可以归纳为以下几个方面：

（1）权力论。韦伯把社会所接受的权力分为三类：第一类是理性－法律的权力，这种权力是由社会公认的法律规定的或者掌有职权的那些人下达命令的权力；第二类是传统的权力，这是由历史沿袭下来的惯例、习俗而规定的权力，它是以对古老传统的不可侵犯性和按传统执行权力的人的地位的正统性为基础的；第三类是超凡的权力，它是以对某人的特殊和超凡的神圣、英雄主义或模范品质的崇拜为基础的。韦伯认为，在这三类权力中，传统权力的效率较差，超凡权力则过于带感情色彩并且是非理性的，所以这两种权力都不适宜作为行政组织体系的基础，只有理性—法律的权力才能作为这种基础。

（2）理想的行政组织体系。韦伯研究了理想的行政组织体系。这里的“理想的”是指这种组织体系并不是最合乎需要的，而是组织的“纯粹的”形态。韦伯就理想的行政组织体系的管理制度、组织结构提出了具有深刻影响的思想。其观点主要有：

①实现劳动分工，明确规定每一职位或成员的权力和责任，并且把这种权力和责任作为正式的职责使之合法化；

②把各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个责权分明、层层控制的等级制度；

③所有职务的候选人都是以技术条件为依据来挑选的，在最合乎理性的情况，他们是通过考试或表明其技术训练的证件或者两者兼而有之来挑选的；

④所有担任公职的人都是任命的，而不是选举的；

⑤行政管理人员有固定的薪金作为回报，绝大多数有权享受养老金；

⑥行政管理人员不是他所管理单位的所有者；

⑦行政管理人员要遵守有关他的官方职责的严格规则、纪律和制度。这些规则和制度都不受个人情感的影响，而且毫无例外地适合于各种情况；

⑧理想的行政组织体系的结构分为三层，即最高领导层、行政官员层、一般工作人员层。

韦伯认为，理想的行政组织体系和其他组织形式相比具有能够取得高效率的特点。从组织的有效性看，它符合理性原则，具有精确性、纪律性、稳定性和可靠性。他所设计的组织体系理论为组织理论的发展提供了基本的框架。

5．有效的控制系统应当具备哪些前提条件？（7.22重做）

答：实施计划的组织从控制角度来看就是一个控制系统。控制系统由施控者、受控者和施控作用过程、反馈作用过程构成。控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标。但是，并不是所有的控制活动都能达到预期的目的，建立有效控制系统的前提条件是：

（1）控制要有明确的目的性。针对不同组织、不同层次、不同性质的工作、不同对象，控制的目的都不一样，但良好的控制必须具有明确的目的，这是一样的。

（2）要易于理解。无论哪种控制，必须易于应用并被管理者和员工所理解，只有这样才能使控制得到好的效果。

（3）要精确和客观。控制系统应力求精确，避免模棱两可；控制系统还应力求客观，尽量避免主观因素的影响。

（4）要及时。控制系统应能及时发现偏差，并及时纠正偏差，尽量减少发现偏差与纠正偏差之间的时滞。

（5）要有灵活性。控制系统应具有适应变化的灵活性，即使面临计划的变动，出现了未预见到的情况或者计划全盘错误的情况，也能发挥它的作用。

（6）要有指示性。控制系统不仅应能发现偏差，还应该指出偏差的确切原因以及其发生的位置，从而便于纠正偏差。

（7）要有经济性。是否进行控制，控制到什么程度，都应该考虑到费用问题，费用要同控制结果所产生的经济效益比较，比较结果有利时才实行控制。

（8）要具备全局观念。进行控制时，要从组织的整体利益出发，但同时要考虑到各部门或个别局部的利益，把整体利益与各个局部利益协调一致，这样才能使控制得以顺利进行。

6．正确决策的基本要求。

答：决策指为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策并非主观武断，或盲目“拍板”。科学的决策，应当通过认真地研究，实事求是地分析，去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里，把握住事物变化的规律，从而作出合理、可行的决断。因此，为了保证决策的正确和合理，决策过程的每个阶段，都要有一定的基本要求。

（1）把握住问题的要害。在决策过程的第一阶段，首先要求找出关键性问题和认准问题的要害。要找出为什么要针对这个问题而不是针对其他问题作决策的理由。关键问题抓不准或者问题的要害抓不准，就解决不了问题，所作的各种决策就不可能是合理的、有效的。

（2）明确决策的目标。在决策过程的第一阶段，除了要找出关键的问题以外，还需要明确决策的目标。实践证明，失败的决策，往往是由于决策目标不正确或不明确。犹豫不决，通常也是由于目标很模糊或设立得不合理。

（3）至少要有两个以上的可行方案。决策过程的第二阶段强调要找到几个可能的行动方案。决策的基本含义是抉择。而如果只有一种方案，无选择余地，也就无所谓决策。没有比较就没有鉴别，更谈不到所谓“最佳”。

（4）对决策方案进行综合评价。决策过程的第三个阶段是对各个可行方案进行评价和抉择。每个实现决策目标的可行方案，都会对目标的实现发挥某种积极作用和影响，也会产

生消极作用和影响。因此必须对每个可行方案进行综合的分析和评价，即进行可行性研究。

（5）敢冒风险。决策的风险是抉择时始终会遇到的另一个主要困难。因为人们不是对过去的事作决策，决策必然是为将来而作，而将来几乎总是包含着不肯定的因素。所以，那种有百分之百的把握，不冒任何风险的决策，不但因为它过于保守不合管理的需要，而且客观上也是很少有的。

（6）把决策过程看作是一种学习过程。决策过程的最后阶段是对已实施的抉择进行评价。评价的结果常常导致一个新的决策，也就是决定要不要继续干下去，怎么继续干下去等问题。应当把决策看作是一种学习过程，即在作出最初的抉择之后，还需要不断地对实行的情况进行检查，注意对那些新出现的未曾预料到的情况进行分析和判断，及时补充新的决策。

三、论述题（本题共30分，每小题15分）（修改整理）

1．综述管理学对非正式组织的研究，并讨论非正式组织对管理的意义。

答：非正式组织指存在于正式组织之中，由人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体。非正式组织理论是巴纳德最先创立的，他认为一切可产生共同结果，但缺乏自觉的共同目标的群体活动都是非正式组织；另一位管理学家梅奥在谁言的基础上提出了一个较具实用的价值的非正式组织概念，既非正式组织是指存在于正式组织之中，使人们在共同工作中所形成的靠感情合肥正式规则联结的群体，非正式组织和正式组织相互依存，前者对后者的效率有很大的影响。后来的一些管理学家对非正式组织进行了更广泛的研究，形成了较为完整的非正式组织理论。

（1）非正式组织的形成原因：

①共同的利益指向。在一个正式组织中，虽然存在着一个共同的正式的目标，但在这个目标之下，各个成员又都有自己的利益。如果一部分成员的共同利益比较接近或相同，就容易对一些问题作出同样的反应，久而久之，就会自然而然低形成一种非正式组织。

②共同的价值观和兴趣爱好。在一个正式组织中，如果一部分成员在性格、爱好、情感、志向等方面存在着一致性，就自然而然低会经常接触，形成伙伴关系。这种伙伴关系会对正式组织的工作产生有利或不利的影响，从而发展为非正式组织。

③具有类似的经历或背景。在一个正式组织中，同乡、同事、同学、师徒等具有类似经历或背景的人都会加强之间的接触和往来，并在工作中相互作用，进而形成非正式组织。

（2）非正式组织是相对于正式组织而言的一种准组织现象。非正式组织具有如下几方面的特征：

①非正式组织的联系纽带主要是个人之间的感情，即非正式组织的成员是以感情为基础进行合作和认同的。正式组织则是以效率逻辑为联系纽带的。由于感情缺乏外在的固定模式，所以非正式组织的进入和退出不需要履行正式组织那样的手续。以感情为联系纽带，使得非正式组织往往比正式组织具有更强的凝聚力。

②非正式组织的行为规范是非正规化的，制度化是正式组织的基本特征。在正式组织中，一切都制度化了。在非正式组织中也存在着种种行为规范，但这些行为规范不可能采取制度化的形式。所以，非正式组织的行为规范缺乏强制约束力，要靠成员自觉遵守，互相默认。此外，在正式组织中，违反了纪律等行为规范时，组织将采取强制性的惩罚措施，但非正式组织的行为规范被违背时，所采取的只有孤立、疏远等拉开感情距离措施。

③非正式组织的领导者是真正靠个人影响力发挥作用的。非正式组织中也存在领导者甚至领袖。但是，这些领导者没有制度化的权力，他们发挥作用的唯一基础是个人影响力。

（3）非正式组织对管理的积极意义。如果管理者能够善于利用非正式组织，那么它具有正式组织无法达到的正面功能，具体表现在：

①作为一个群体组织，能为成员提供满足感，最主要的是满足成员心理上的需求。正式

组织强调组织的效率而忽略了个人的感情。事实上，组织内的成员有各种需求，有的是通过工作获得满足，有的是通过团体内成员之间感情上的交流、相互信任、相互谅解、共同奋斗而满足的。非正式组织是以感情为基础的，相互尊重，自由沟通，给组织成员带来归属感地位感、自尊等。

②非正式组织混合在正式组织中，容易促进工作的完成。当职工属于某一非正式组织时就能够产生一种强烈的归属感，这样就能给正式组织的工作产生良好的作用；相反，如果职工不属于任何非正式组织时离心力就相当严重。

③增进信息沟通的作用。利用非正式组织作为信息沟通已经成为当代组织心理的一个重要问题。如管理者对某项计划的实施还没有确定时，可通过非正式的渠道透露信息，了解人们对该项计划的反映，非正式组织对信息的传递速度较快，反映比较客观，不会因为害怕权威而改变自己的观点。非正式组织往往会传达基层职工的观念、态度以及工作执行的实际情况，有利于上层领导了解组织内各部分的真实情况。可以获得许多在组织内无法获得的情报、消息。

④正式组织的管理者可以利用非正式组织来弥补成员间的能力与成就的差异。具有扩大“无差别圈”的作用，确保管理人员权力的有效性，通过非正式组织的关系与气氛来获得组织的稳定。在一般情况下，非正式组织也会形成自己的规范，如果成员不遵从这些规范，非正式组织的成员就会不赞同他、疏远他或拒绝他，以群体本身的吸引力来促进成员的服从。因此，非正式团体具有控制成员顺从的力量，因而可以获得组织的稳定和发展。可以运用非正式组织来提高组织成员的士气。通过非正式组织传递信息的作用，让组织成员对组织目标有更深刻的理解，产生认同感和协作意愿，促进组织目标的实现。

（4）非正式组织对管理的消极意义。非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。具体如下：

①非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。有些人虽然有过人的才华和能力，但非正式组织一致性的要求可能不允许他冒尖，从而使个人才智不能得到充分发挥，对组织的贡献不能增加，这样便会影响整个组织工作效率的提高。

②非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。这并不是因为所有非正式组织的成员都不希望改革，而是因为其中大部分人害怕变革会改变非正式组织赖以生存的正式组织的结构，从而威胁非正式组织的存在。

（5）管理者要学会发挥非正式组织的积极作用。正式组织的目标有效实现，要求管理者积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响。

利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。比如，正式组织在进行人员配备时，可以考虑把性格相投，有共同语言和兴趣的人安排在同一部门或相邻的工作岗位上，使他们有频繁接触的机会，这样就容易使两种组织的成员基本吻合。在客观上为非正式组织的形成创造条件。

2．对领导科学的权变理论作一简单评述。（7.22重做）

答：领导的权变理论是现代领导理论，是对行为理论的发展，权变理论的核心思想是：环境是影响领导效能的重要因素。绝不能认为某一种领导方式可以普遍应用于所有的情况和所有的人群。有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，这种关系可以用下式来表示：

L

E

F

f

,

)

,

(S

其中：E—领导的有效性；L—领导者；F—被领导者；S—环境；f—函数关系。

最具代表性的是权变领导理论有美国管理学家菲德勒的权变理论、赫西赫布兰查德的领导生命周期理论及罗伯特的目标－途径领导理论。

（1）菲德勒的权变理论。菲德勒认为，决定领导方式有效性的环境因素主要有三个：职位权力、任务结构、上下级关系。根据以上三种因素，将领导者所处的环境从最有利到最不利分为八种类型，领导者的行为方式应与环境类型相适应才能获得满意的效果（如下图）。

菲德勒权变领导模型

（2）领导的生命周期理论。认为根据下属程度的不同，领导方式应该形成“高工作、低关系—高工作、高关系—低工作、高关系—低工作、低关系”这样一个领导周期。

领导生命周期理论曲线

（3）途径－目标理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。领导者应视不同的情境采取下列四种不同的领导方式：指令式，由领导发布指示，下属布参与决策；支持式，领导者对下属很友好，更多地考虑员工的要求；参与式，领导者在作决策时征求、接受和采纳下属的建议；成就指向式，领导者为员工提出挑战性的目标并对他们实现目标表示出信心。

（4）由以上典型的领导的权变理论，可以看出，与领导的行为理论不同的是，权变理论不尽从领导者方面考虑领导者应该采取的领导方式，还指出，领导方式的选择和工作环境、目标以及下属的成熟度等周边环境因素有关系。是和管理学研究的基本方法之一——权变的方法的基本思想相符合的，具有较高的科学性。

①菲德勒的权变模型，是在对1200个团体进行了抽样调查的基础上提出来的，具有较强的事实依据，并且其后大量的研究对菲德勒模型的总体效果进行了考察，并取得了十分积极的结果，有相当多的证据支持这一模型。该模型还可以通过增加变量莱加以改进和弥补，具有较好的发展性。

②和菲德勒的权变理论相比，领导方式生命周期理论更容易理解和直观。但它只针对了下属的特征，而没有包括领导行为的其他情境特征。因此，这种领导方式的情境理论算不上完善，但它对于深化领导者和下属之间的研究，具有重要的基础作用。

③目标路径理论将对下属的激励和组织的目标、员工的目标结合起来考虑，和激励理论有一定的关系，对于领导者采取何种领导方式有一定的指导意义。

总之，权变领导理论产生之后，被广泛应用，它为管理者权衡自己的领导方式，提供了多个思考维度。在实际管理实践中，三种领导方式理论，不一定要分割开来应用，管理者可以根据实际情况，综合分析其周边的权变因素，适当对自己的领导风格进行调整，以求产生更高的领导效能。

四、案例分析题：（本题共60分，每小题15分，）

案例l

某电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切像闹着玩，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而，当公司财务出现了困境，局面有了大的改变，原先那个自主派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯·琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与某公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久？看来，冲突矛盾是不可避免了。

第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都等待着，你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。

此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始，他三番五次地告诫公司总经理威廉，一切重大决策向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，在这些面临着挑战的关键领域，该公司一直没能形成统一的战略。

琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15%，这引起公司一些管理人员向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。”

生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话令人惊讶：“我不能说很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到，当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。”

但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解，霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天到首席执行官的办公室去抱怨和指责其他部门。琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会其抱怨，直接谈公司销售上存在的问题。过了不多久，霍普金斯开始更多地跑基层而不是琼斯的办公室了。

随着时间的流逝，该公司在琼斯的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击，琼斯也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地主干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。该公司再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了，人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。”

根据上述情况，试用领导理论对琼斯的做法进行分析。（邓力文6.27做）

答：可以用领导生命周期理论来分析琼斯的做法。

领导生命周期理论是一种领导情境理论，由美国管理学者保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德提出的。根据赫塞和布兰查德的看法，成熟度指的是个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。生命周期理论也使用了任务行为和关系行为两个领导维度，他们认为每一维度有低和高两个水平，从而组合成四种领导风格：

（1）告知(高任务－低关系)：领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干。

（2）推销(高任务－高关系)：领导者同时提供指示性行为与支持性行为。

（3）参与(低任务－高关系)：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。

（4）授权(低任务－低关系)：领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。

该模型的最后部分定义了下属成熟度的四个阶段：

（1）1R：这些人对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。

R：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前（2）2

尚缺乏足够的技能。

R：这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。

（3）3

R：这些人既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。

（4）4

从案例重可以看出，琼斯刚到该公司作首席执行官的时候，下属的成熟度比较低，相当于成熟度1R，琼斯采用的是高任务低关系的告知领导方式，严格要求员工，尤其是公司的管理人员，发布强制指令，告诉应该应该怎么做；到后来随着大家对琼斯的管理方式逐渐适应以后，该公司也逐渐恢复了元气，琼斯也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放

R的水平，琼斯便逐渐采取了低任务低关系的授权手地主干事，此时下属的成熟度达到了4

领导方式，使公司的运营走上了正轨。

案例2

WTO的23个协议、492页纸，只有两个条款提到了企业，其他条款从来不涉及企业该怎么做，都是规范政府的行为，特别是政府的立法和决策行为。中国入世以后，如果制定政策的思路不改变，中国经济不会有想象中的大发展。

WTO的规则说到底就是市场经济的规则，入世是对中国政府的办事效率的极大考验。“中国政府在制定针对入世的配套政策方面进展很慢！”这是世界贸易组织研究会常务理事、

外经贸部高缨究员马宇的看法。在他眼里，多数人对中国加入WTO的战略指导思想至今还没看清楚的认识，连为什么要加入WTO都不明白；对旧体制和权力的迷恋，更使得很多现行政策很不合理。马宇坚决反对给配套政策戴“绝密”面纱的做法。他说，针对入世，我们的相应政策应该及早公布，让企业有所了解，并据以采取行动，在国外，政府必须提前向人民作出说明，这就是政策的透明。他说自己下企业调研时就听到过这样的抱怨：明年企业就要按中国作出的承诺来经营了，但国家政策迟迟不公布，使企业很难安排生产计划：马宇很关注政策的“透明度”，他又提到以前很多法规的改动都是用文件的形式发布的（比如国务院等行政机关制定的“内部规章制度”），这使众多的企业因为“不够资恪”而看不到，明显是不能“公平”的。马宇把种种“不合理”的做法归因于政府的管理体制；封闭、僵化的体制使中国的创造力弱化，竞争力降低，电信、银行、保险、流通、汽车以及其他各行业各种各样慢行开放甚至不开放的理由，在他眼里也大多数维护既得利益的借口，因而对于中国的WTO，他主张“让冲击来得更猛烈些”。

入世要求转变政府职能，准确给政府定位，打破“言本位”现在的当务之急就是要铲除“官本位”肥沃的土壤，规范政府行为，转变政府职能，重新确立政府和企业的关系。政府要放弃许多不应由政府管的事，把权力还给企业；无论是对外商或是内商，政府的任务只是确立自由、完善的市场经济体系，保障公开、平等的竞争。政府对不适宜由其直接介入的领域，要主动“让位”于市场，逐步削弱直至取消政府对微观经济主体的直接行政干预，打破阻碍经济健康发展的“条块分割”式行政性垄断，促进微观经济主体之间的平等竞争：同时相应强化其保护产权和合法契约的履行、提供基础设施和稳定宏观经济等方面的职能。明确市场经济条件下各级政府的活动范围和预算的开支领域，合理划分各级政府的事权并使其具有可控性，推进政府决策民主化和依法行政，强化对政府行为的法律、舆论和社会监督。

政府必须解放企业，为企业松绑，为企业竞争创造条件。加入WTO后，中国企业和产品能否有竞争力，很大程度上取决于政府。加入WTO后，中国企业和产品所面临的将是全球性的竞争，这要求政府一方面要努力为企业营造好环境：另一方面，也要尽量降低企业和产品的外部成本。政府应调整管理经济的方式和观念，减少公章，减少机构。廉政建设，提高效率。进一步减少政府分配资源的权力，如债转股、上市审批、现场办公等。减少政府对企业的直接管理，减少独资和控股，尽快退出竞争性领域。进一步加快行政审批制度改革。

有人说，中国加入世贸组织对于政府是走上了一条不归路，是中国的第三次改革开放。其中，最重要的是要严格划定政府的行为，把中国的经济运行模式改成市场经济的运作模式。要转变政府职能，确立以公共职能为目标的政府发展方向。既要发挥政府在经济管理中的作用，又要让市场充分发挥作用，要让有形的手和无形的手都发挥作用。要敢于和舍得下放权力，多从维护经济环境的公平和鼓励竞争上做工作，加快产业结构的调整，大力发展高科技产业，利用高科技改造传统产业，鼓励企业建立现代企业制度，为企业的发展创造一个良好的环境，放手让企业成为发展经济的投资主体，并积极有效地维护公众的权益，促使市场经济体系的早日建成。

入世要求政府放松控制，促进流动，实现社会的自我管理。放松对社会的控制，首先意味着解放人本身。市场经济是竞争经济，是鼓励人们自由创造的经济制度，是最能够保证生产效率的制度。因此，从深层次来看，WTO规划之所以能够通行全世界，并不在于规划本身，而在于近千年来寄托在规则背后并为规则提供无穷动力的、体现人的价值的人文精神。我们今天更多关注的是WTO规则本身而不是支撑这些规则的人文精神。在这种情况下，即使我们按照这套规则建立了自己的管理制度，那也是缺乏生命力和精神支持的、缺乏权威的规则，我们的国民未必会从思想深处去尊重它。因此，要和WTO接轨，除了从形式上要和它的规则接轨外，更要从思想基础上、从人文精神上与WTO接轨，这样，我们的民族才会从灵魂深处“入世”，才能真正与以市场经济为基础的世界自由贸易体系接轨，“入世”才具

有社会基础。加入WTO就是要最大限度地解放人本身。我们的当务之急：一是从思想上解放人，鼓励人们讲话、讲真话，实现自由意志。维护人的尊严，弘扬人的价值，保护人的权利，打破人身依附。二是把人从户籍册上解放出来，鼓励人们自由、合理流动。三是把人从单位里解放出来，真正打破“人才单位所有制”，结束“单位领导”对智力资源的扼杀和剥夺。把传统上以户籍、档案等手段束缚、控制起来的人解放出来，保障充分身由的社会流动，鼓励农民、工人、教育及科技工作者等行业的劳动者自由流动。这种流动既包括国内跨地区流动的自由、出国回国的自由，也包括建立在竞争基础之上的社会地位的迅速升降。就中国的现实来看，制度比技术重要。建立鼓励人们自由思想、自由流动、自由创业的制度，其意义是深远的。放松对人的控制，意味着打破目前的人口迁徙政策，撤销各类“控制城市人口领导小组及办公室”之类的东西。

放松对社会的控制，其次意味着通过制度创新，建立“促成自治的政府”，保障社会自我管理、自我约束。一直以来，我们以“办了多少多少实事”来肯定政府的功绩并歌颂政府官员的功德。在中国的政治文化里，好官员就是鞠躬尽瘁为人民办事的官员；好政府就是为老百姓亲力亲为“办实事”的政府。但从消极的意义看，“办实事”往往意味着“包打天下”，把本该社会自己办的事由政府揽了过去；“办实事”也往往意味着兴办公共工程，而兴办公共工程又往往和政府官员之拿回扣之类的东西联系到一起。所以，西方国家“促成自治的政府”模式很值得我们去参考。在这种模式下，政府的职能就是制定规则规范，不是自己去做多少事，而在于发挥社会的积极性，动员社会的力量去做事，即政府不是直接去办学校、医院，而是制定鼓励社会办医院办学校积极性的政策，由社会去办从而解决入学、医疗保健的问题。

今天，随着中国加入WT0历史时刻的到来，好政府的标准又是怎么样呢？当然，任何时期好政府都是为社会为人民谋福利的政府。这是不会有什么动摇的，关键是如何为社会服务的问题。根据市场经济的需要与国际社会的一般经验，我们改革和发展的方向是应该建设—个“老百姓本位”或“民本位”的社会，加强非政府组织与市民社会的建设，引导社会各界自我组织起来，以自己的力量为言己服务。这些民间组织或中介组织可以发挥广泛的作用。对内，服务公民、服务社区、服务企业；对外，随着各种贸易摩擦的产生，反倾销、反补贴的案例会层出不穷，行业中介组织要在协调市场、协调价格、组织反倾销、反补贴以及应诉等行动中取代原来由政府在这些领域里的作用。目前，无论从理念上、政策上还是从实践上，这些非政府组织或民间社团，如工商联、个体劳动者协会、企业家联合会之类，更多的是扮演着自上而下的传达沟通角色，其领导人是政府任命的，经费是政府拨付（或部分拨付）的，活动是政府安排的，基本上还是党政机关的外围组织，没有发展成为表达成员呼声、维护成员利益、服务成员需要的自理自律的自治组织。顺应历史发展潮流，我们应当通过尊重人的价值以解放人本身、通过制度创新以充分动员社会自我管理。惟有这样，我们才能真正与世贸组织接轨。

请你根据上述材料，运用所学的管理学原理与知识，对其中问题做一具体分析。并根据所做分析，从管理学的学科专业角度，提出若干原则性的对策建议。（邓力文6.28做）答：实际上政府与企业，政府与普通社会成员之间的关系，就是领导与被领导，管理与被管理的关系，政府就是管理者，面对整个社会，政府要做的工作就是管理工作。

（1）从上述材料中，可以看出关于中国入世和转变政府职能方面主要存在以下几个方面的问题：

①政府的管理体制还比较落后，对旧体制和权力的迷恋，使政府权力过于集中。没有给企业松绑，把企业管得过紧；对整个社会的管制也没有放松，没有实现社会的流动和整个社会的自我管制；政府直接包办了社会的很多问题，没有很好地引导社会自己去解决自己的

问题；没有充分发挥社会民间团体的作用，其活动都是在政府的完全控制之下。

②政府管理思想还有待改进，没有充分发挥管理的创新职能。没有转变思想，仍然给各种政策带上“绝密”的面纱；没能转变政府职能，重新确立政府和企业的关系；制度创新不够，没能促进社会自我管理和自我约束。

③政府还没有找到最合适中国现状的领导方式。在指导型领导、推销型领导、参与型领导、授权型领导这四种领导方式中，中国政府还没有给自己合理定位。

（2）根据以上分析，结合管理学基本原理，从管理学的学科专业角度，可以提出以下原则性的建议：

①作为管理者的政府，要懂得授权，把权力下放。纵向权力的高度集中，会使组织僵化和臃肿，单纯地凭靠高层主管进行决策可能很难动态地响应环境的变化。随着信息时代的到来，组织越来越意识到，把权力分解下去可以更好地使组织成员自由、圆满、高效地完成组织的各项工作向下授权也成为组织发展的一个重要趋势。

所以政府应该给企业松绑，把权力更多地下放给企业，使企业真正成为市场竞争的主体，提高企业市场竞争的能力。随着中国加入WTO，更多国外企业参与竞争，中国的企业不能当襁褓中的婴儿，要提高自己参与市场竞争的能力，而这一点的前提就是政府要更多地给企业授权，改变企业和政府之间的关系。

为了提高整个社会的灵活性，政府也要试着放松对整个社会的管制，促进社会流动和实现社会的自我管制。

②作为管理者的政府，要充分发挥管理的创新职能。创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。创新职能的基本内容包括：目标创新、技术创新、制度创新、组织结构的创新、环境创新。

中国政府目前最重要的是要注重制度创新和组织结构创新。建立“促成自治的政府”，保障社会自我管理、自我约束。同时可以赋予民间组织更多的权力，使之发展成为表达成员呼声、维护成员利益、服务成员需要的自理自律的自治组织。

③根据赫塞和布兰查德的领导生命周期理论，政府应该逐步根据企业的成熟度的增长，实现从指导型领导向授权型领导转变，更好地促进企业的发展和社会的全面进步。

总之，中国入世，会带来社会各个方面的变化，政府要转变制定政策的思路，企业要转变运行机制，积极参与竞争，广大人民群众也要转变思想，积极迎接WTO给我们带来的机遇和挑战。

案例3

1955年4月18日至23日，在万隆召开的亚非会议上，会议主席、印度尼西亚总理阿里·沙斯特罗阿米佐约的讲话强调会议的责任是为促进世界和平与合作作出坚实的贡献。各国代表的发言大多数都谴责殖民主义、种族主义，但由于受美国的挑拨，伊拉克代表团团长贾马里却诬蔑共产主义是“新殖民主义”，菲律宾代表团团长罗慕洛也声称亚非人民当前的任务不是反对殖民主义、争取独立，而是反对共产主义。这两人的发言使得会议气氛异常紧张。在这紧张的时刻，中国代表周恩来总理上台发言的第一句话就出乎人们的意料，他说：“中国代表团是来求团结而不是来吵架的，我们是来求同而不是立异的。”周恩来的亲切、宽容的话语赢得了暴雨般的掌声，巧妙地引导亚非会议走上正路。他接着说：“在我们中间有无求同的基础呢？有的，那就是亚非绝大多数国家和人民自近代以来都曾经受过，而且现在仍然受着殖民主义所造成的灾难和痛苦，这是我们大家都应当承认的。从解除殖民主义痛苦和灾难中寻找共同的基础，我们很容易相互了解和尊重，相互同情和支持，而不是相互疑虑和恐惧、相互排斥和对立。”然后，周恩来以平静的语调精辟地论述了中美关系和台湾问题、所谓颠覆活动问题、宗教信仰问题，以确凿的事实回答了少数人的误解和指责，有力地

说服了各国代表。

请你就此材料分析控制的主要职能和控制者应有的素质。（7.22重做）

答：（1）由上述材料可以看出，控制的主要职能在于：

①纠偏。即把握组织的发展方向，对偏离组织目标的行为及时采取纠正措施。当亚非会议气氛异常紧张、主题偏离本来的目标的时候，周恩来总理的发言亲切、宽容，赢得了暴雨般的掌声，巧妙地引导亚非会议走上正路。使亚非会议按原来“会议的责任是为促进世界和平与合作作出坚实的贡献”的目标继续进行。

在变化着的内外环境中，需要通过控制工作，随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。

②调适。即使组织沿着既定的目标倾利前进，并依据客观环境的变化，及时调整组织目标。亚非会议开始订的目标是：为促进世界和平与合作作出坚实的贡献。但是随着会议的进行，一些代表团的发言使会议气氛异常紧张，出现了内部矛盾，周恩来总理以一句“我们是来求同而不是立异的”适当调整了会议的目标，但又使会议按原来的既定目标前进。

在组织制定目标到目标实现这一时间段中，组织内部和周围环境会时不时地发生一些变化，这不仅会阻止目标的实现，甚至可能要视情况的变化对目标本身进行修改。控制系统帮助管理者预测和确定这些变化，并对由此带来的机会和威胁做出反应。从而使组织能及时适应环境的变化。

③另外控制还有提高组织效率的职能。控制工作提供了授予了权力的下属工作绩效的信息和反馈，因此管理者应该授权，同时管理者对下属的决策负有最终的责任。管理者通过授权，可以充分调动员工的工作积极性，管理者可以通过信息反馈机制来了解目标进行的状态，以此腾出更多的时间和精力去处理那些重大决策，从而极大地提高组织的工作效率，使组织的结构也调整得非常有效。

（2）由以上材料分析可知，控制者应有的以下素质：

②明察秋毫的能力。由（1）中分析，控制具有纠偏和适调的职能，要能够做到这一点，控制者首先应该综观全局，随时关注组织活动的进行，看它是否偏离原计划的方向。这要求控制者要有敏锐的洞察力。周总理在外隆会议上，就及时地发现了问题，让自己有足够的时间思考上台后的发言，以保证会议向着既定目标前进。

①要有坚定的意志；环境往往是不断变化，差错往往就在一念之间，发现问题后，应该作出及时果断的决定，不能犹豫不决，摇摆不定。

③灵活的应对策略。控制者要会随机应变，事态发展的不确定性，致使控制工作不能完全有章可循，会出现例外情况，这要求控制者，能够根据形式，灵活应对。万隆会议上，随着会议气氛的改变，周恩来总理，最后的发言也是针对会议出现的问题，结合会议的主题进行的。不光引导了会议向既定方向前进还精辟地论述了中美关系和台湾问题、所谓颠覆活动问题、宗教信仰问题，以确凿的事实回答了少数人的误解和指责，有力地说服了各国代表。

案例4

有人说：“管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事。”你如何理解这句话。（邓力文6.28做）

答：（1）首先从管理的职能角度来分析和理解这句话。一般可以认为管理有以下几大基本职能：计划、组织、领导和控制，具体如下：

①计划。计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。

②组织。为了实现计划活动所预定的目标，实施计划活动制定的行动方案，管理者就必须分析需要进行哪些必要的活动，对这些活动应该如何分类组合，谁向谁汇报工作，各种决

策权限如何在组织的不同层次上分配，如何为各种不同的职位配备适当的人员等等。这些活动便构成了管理的组织职能的内容。

③领导。管理者运用各种适当的方法，去影响组织的成员，努力营造起一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围，以便使管理的领导职能得到更大的发挥。

④控制。为了确保组织目标的顺利实现，组织的管理者必须从头到尾地对组织各项活动的进展情况进行检查，一旦发现或预见到问题后就要及时采取措施予以纠正，以保证组织活动按计划进行。这就是管理的控制职能所在。

管理者是指组织中从事管理活动的人员，由此可以看出，管理者的所做的事情是计划、组织、领导、控制，从宏观上和整体上组织协调组织中的事物，确保组织目标的实现而不是从事具体的技术工作。

一般认为，管理者需要三大技能，技术技能、人际技能和概念技能，越到高层的管理者需要的技术技能越少，概念技能越多，对于每个层次上的管理者，所需要的人际技能是一样的。

所以管理者所要做的事情主要是组织、协调，别人能做的事情可以指挥别人去做，管理者只需用做那些必须由自己来做的事情。

（2）另外，也可以用明茨伯格管理者的角色理论来理解这句话。亨利·明茨伯格认为管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色，可以用下图来看：

明茨伯格管理者的角色论

①人际关系方面的角色。人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性角色。人际关系角色直接产生于管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际关系角色。管理者所扮演的三种人际关系角色分别是代表挂名首脑角色、领导者角色和联络者角色。

②信息传递方面的角色。信息角色是指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。管理者要负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者所扮演的信息角色分别是监听者角色、传播者角色和发言人角色。

③决策制定方面的角色。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就丧失其应有的价值。管理者负责做出组织的决策，让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证小组计划的实施。管理者所扮演的决策角色包括企业家角色、干扰对付者角色、资源分配者角色和谈判者角色。

由此，也可以看出管理者所做的事情复杂多样，但这些都必须是由管理者自己亲自来做

的，普通员工不能代替。管理者从事的工作一般不是技术性工作，所以管理者应该懂得授权，把别人能做的事情，分派给其他人去做，而自己主要解决必须得由自己来做的事情，其实这样一个给别人安排工作，或者权力下放的过程也就是管理活动进行的过程，这是必须由管理者自己来做的事情。

综上，就不难理解“管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事。”这句话了。

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