人力资源管理师对于人员选拔经验

人力资源管理师对于人员选拔的经验

学文教育温馨提示：备考人力资源管理师一级、二级、三级的考生注意知识点的要点，同时，各位企业人事在工作忙碌的同时也不要忘记充实自己。

作为一个hr对于新员工的面试仅仅需要10-20分钟；对于企业内后备干部的了解和考察，往往需要1-2年的时间，而咨询顾问却在短时间内对一个人做客观、准确的评定，并能预测出被测评者的未来业绩，他们是怎么做到的呢？hr如何提升识人能力呢？作为北森资深项目经理（北森，中国最大的人才管理与测评解决方案提供商），笔者通过对hr和咨询顾问进行比较，希望给hr带来一些启发。

表象的vs潜在的

hr面试一个人时更主要的是关注这个人的过往经历、经验、知识、技能等冰山模型上层的表象素质，例如熟练的电脑操作、熟悉产品知识等；咨询顾问更多的关注自我概念、特质、动机等冰山下层的潜在素质，例如影响能力、逻辑思维能力等潜在素质。

一个人的表象素质是比较容易评估、改变的，可以通过教育、培养，学习积累得来。潜在素质是在长期的过程中逐渐形成的，不容易被评估，也不会在较短时间内发生大的变化。随着高等教育的逐步普及，人们在学历知识等方面的差异越来越小，但人和人之间在深层次的潜在素质上还是有很大的差异性的，正是这些具有个体差异的潜在素质决定了一个人是否能够成功。

传统面试vs行为面试：

hr更多的是采用传统的面试方法，过于看重学历、知识、技能、经验等因素，面试方法没有系统性设计，特别是用人部门也参与面试时，提问随意性很大，每个人的关注方向难以一致，每个面试者的标准不同，评分不好统一。例如hr经常会问：“你在xx公司做什么？你对薪水有何要求？你怎么知道我们公司的？如果你来我们公司你会怎么开展工作？你的优缺点是什么？”问题可能会问的很多，每个问题都是在浮面上，没有深入追问，浅尝辄止。

咨询顾问更多的是采用了行为面试法，通过深入了解应聘者过去的典型行为事例来有效地预测其将来的行为表现。这是因为一个人的行为模式是相对稳定的，不会在较短时间内发生大的变化，特别是遇到相类似的情景时，人的行为反应倾向于重复过去的方式。在面试中，咨询顾问会基于面试者通过以往经历的描述，运用star面试法（即背景、行为目标、行为措施和结果）进行细节性的深入了解，经常会问：“你在去年一年中遇到最大的挑战或困难是什么？”，“印象最深或最有成就感的事是什么？”。然后以这个问题为藤，“顺藤摸瓜”，按照事件的背景、所面临的任务、采取什么样的行动、事情的结果怎样、以及被访者对这件事的反思——这样的结构化模式来进行提问，带着被访者一起来做回顾，回到当时的情景，像演电影一样把故事讲出来，并通过一些细节性的问题，使得这个故事讲的更完整，更有画面感。

主观vs客观

hr面试时习惯于依靠自己的直觉来进行判断，往往认为面试5分钟就能够对候选人做出准确的评价，没有经过专业的训练和采用更为科学的手段，对人的评价带有很强的主观性；咨询顾问更关注被面试者过去实际发生过的行为，面试需要至少40分钟。

每一个咨询顾问心里都有一个共同标准——胜任力辞典，辞典中描述了常见的胜任力的定义和每个胜任力的行为指标，这些指标已在咨询顾问脑海中根深蒂固。每次面试前，还会根据岗位不同，制定出相对应的胜任力素质以及行为维度的评分表，帮助咨询顾问统一标准。在面试中，基于面试者通过以往经历的描述，从而引发出与一个或者多个行为维度相关联的信息，在行为锚定的评分表上对面试者进行加总整合，客观得出评定。

好的咨询顾问要具备两方面的经验：1、人力资源管理咨询项目经验，2、行业项目经验。关于项目经验和行业经验的要求，有时候并不能同时满足，而hr自身的人力资源管理工作经历和个人其它的工作经历正好能对此进行一个重要的补充。因此hr想提高自己的“识人”能力，还需要一个过程。首先，多学习，从熟悉素质辞典开始（比较有名的是haygroup公司建立的“基本胜任力辞典”），了解和理解18项基本素质描述，相关的行为指标和维度；第二，跟咨询顾问合作项目，观察顾问工作流程和方法，从项目中积累经验，提取关键点，不断地反思与总结。第三，学习顾问运用bei的方法，亲自参与高管和绩优人员的访谈，不断将理论付诸于实践，当访谈积累到一定数量后，“识人”能力会有从量的积累到质的飞跃。以下是人力资源师对于选人的10个技巧：

1.不要用来自同一地方、同一学校的人，也不要用具有相同背景、相同专业的人。

长期接受同一文化熏陶、同一专业训练的人才往往具有同样的思维与类似的行为。团队成员尽量多元化，多元化就会有不同的思维，不同思维的人在一起才会产生火花，团队才更具有活力。

2.很多时候专业不对口能发挥更大的潜力，而专业对口的往往并不是那么优秀。

学什么已经没有那么重要了，关键要看这个人才是否有足够的阅历，是否对社会有足够的理解，是否有足够的学习力，是否有足够的韧性与坚持力，是否有足够的抗压能力与团队合作能力等。

3.不要用全来自农村的或者城市的。

农村的人才往往很勤奋，很能吃苦，但思维往往不够活跃、视野不够宽阔;城市的人才视野非常宽阔、思维也很活跃，可不够吃苦。因此，团队里最好既有来自农村的也要有来自城市的，这样就可以规避各自的不足。

4.销售人才最重要的素质就是坚持、有很强的开拓能力与执行能力，这跟学历没有太大的关系。

很多时候学历越高思考越多，执行力越差。因此，销售人才没有必要要拥有那么高的学历。除了销售人员，其他部门的人才必须要有一定的学历，因为学历意味着学识以及看问题的深度与广度。

5.无论是哪种性格都会有一定的缺陷。

因此在组建团队配置人才时不要用同一性格的人，团队成员的性格应互补。互补可以规避某些缺陷，避免团队在某一方面的盲区，进而提高团队的绩效。

6.团队成员的性别比例应当协调，不能全是男的或是女的。

只有搭配使用才能使团队有活力，正所谓“男女搭配干活不累”。男人与女人各有优缺点，只有协调使用才能使大家把更好的潜力发挥出来。

7.团队不能全使用年轻的或年长的。

年轻的有活力，有创新精神，思维活跃，但不够稳重;年长的稳重，做事踏实，但活力不够，思维不够活跃。全使用年轻人虽很具活力，可不够稳;全使用年长的虽很稳，但活力不够。只有搭配使用才能使团队既稳又不失活力。

8.精英是需要的，但不能太依赖精英。

精英虽然能在某一阶段为公司创造巨大的价值，可一旦“叛变”给公司带来的损失也是不可估量的。因此，不要太依赖精英，企业最好拥有一套制度将人才标准化。

9.人才最好内部培养，不要太相信空降兵。

如果从外部引进人才，除了要看他的工作经验、成功案例与教育背景，还要看其人品，更要看其是否认同企业的文化。

如果两者价值观念不吻合，再好的人才也不要引进。

10.中国企业不缺有想法的人，缺的是执行力强的人。

因此，无论是经验丰富的人，还是刚出校门的大学生，我们重点要看的是其是否具备足够的执行力而不是看其学历或想法。

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