工厂成本控制及制造绩效提升(制造业精益财务)
工厂成本控制及制造绩效提升（制造业精益财务）
课程目标：
在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”。在精益管理中，如何了解企业精益变革中真实的业绩？财务团队应该如何以全面合作伙伴的角色更有效地支持不断增长的精益业务，清晰而准确地全面描述精益改善效果和总体业务表现情况？
本课程通过从精益生产出发深入到精益成本的探讨，剖析企业怎样从被动成本核算进阶到主动成本管理以及如何实施精益财务体系，优化流程，降低浪费，提升竞争力。
参训对象：
CEO、企业高层管理者
CFO、财务总监，财务经理等
精益领导
首席营运官、生产经理等
课程内容：
精益原理概略
●精益生产与精益财务
●精益文化和精益管理会计的障碍
●价值链精益变革
●精益财务的过程图
●精益思维在财务中的运用
精益价值流管理
●财务部门的价值流
●基于价值流的财务科目的实用分类
●单项的持续更新机制
●基于价值流的统计信息的提炼
精益成本控制会计实务
●从被动成本核算到主动成本管理控制
●传统标准成本会计和成本核算的缺陷：不适用于现代精益企业标准成本模式及实践
●精益企业的特征
●精益价值流和精益单元
●传统成本管理（TCA）：目标成本法于标准成本法的应用
●ABC（Activity-Based Accounting）作业成本法的原理及应用
●ABC与RCA精华融合的合理运用
●产出成本法（TA）的原理及应用
●精益成本（LA）的原理及应用
●基于价值流/过程的成本目标与成本管理
●基于精益单元的业绩指标
●作业成本管理模式及实践
●战略成本模式及实践
●表现量度
●案例分析：“人人都是经营者”的精益管理
●如何有效地构建企业精益成本管理模式
●实战：产品计划中的精益成本管理
精益生产的评估
●不同产业的“精益化”程度衡量标准
●评估体系主要包含的各大指标
●目标达成情况监控、
●历史资料分析及改善起点基准确定
●财务收益跟踪
●团队奖励/回报
采购管理中的精益成本管理
●采购成本的检核
●采购价格控制
●采购合同管理
●从成本竞争的角度选择供应商
●实战：降低采购成本的策略、措施及方法
精益财务系统实施策略与建议
学员评价：
老师讲的很生动，遇到瓶颈处总是能用生动的例子深入浅出的讲解。很好，很有收获————XXXXXX
讲师介绍：尤老师
?上海交通大学CE学院【精益研发】特聘教授
?浙江大学继续教育学院【精益运营】主讲教授
?上海财经大学EDP 【精益财务】特聘教授
?美国工商管理硕士，高级工程师、高级经济师、高级职业经理人。
尤老师有近三十年的从业经验，擅长卓越运营管理(OPE)。先后曾在国家部属科研院任课题组长及工程师。之后在海外工作五年，就职于日企、美企两家跨国公司。先后担任过生产经理、工艺经理、测试经理、项目经理和高级工程师。回国后曾按美国总公司要求在上海筹建并担任该美商独资企业付总经理兼质量经理。后又就职于欧洲跨国公司历任行政人事经理和高级经济师、设备经理、车间布局项目经理、生产高级经理、生产总监。后任某大型民企副总工程师、运营总监、COO。
尤老师在生产制造方面有丰富的现场工业工程（IE）应用经验：擅长诸如一线班组长沟通技巧，排班技巧、交接班管理、5S管理、目视管理（VM）、看板管理（KANBAN）、浪费甄别及消除（Muda elimination）、照相术（C/F）、一点课（OPL）、防呆术（POKE YOKE）、创意题案活动（SS）、持续改善（KAIZEN）、等生产现场管理技巧；在设备工程分枝，薛宇擅长车间布局、动力及网络系统规划、设备管理、TPM等；在生产技术分枝薛宇擅长于方法研究与作业测定、人机工程、问题解决能力提升、创建连续流（One piece flow）价值流分析（VSM）等；在质量管理分枝，薛宇擅长来料质量控制（IQC：AQL）、过程质量控制（IPQC：QC新老七大工具、统计过程控制SPC和6δ）、质量工程（QE：DOE、FMEA）、质量保证（QA：AQL、RQL、LTPD、ISO9000）、品管圈活动（QCC、8D）、全面质量控制和全面质量管理（TQC & TQM）等。
尤老师在研究与开发方面有实际的工业设计（ID）、结构化研发管理（R&D）、产业化（NPI）、工艺和测试（PE & TE）以及价值分析与价值工程、并行工程的组织与管理经验。
尤老师在工厂成本分析与控制、精益成本分析与控制有丰富的实操经验和理论功底。
尤老师分五个阶段成功推行精益生产，第一阶段：从识别浪费、精益现场改善实战出发，树立精益文化意识。之后进入第二阶段：组织车间布局(例如：C型或U型布局) 创建单件流生产，有效消除各种浪费。第三阶段：通过员工一专多能培训及推行TPM、TQM和供应商管理实现稳定化生产，达成有效改善质量，提高效率，提升FTT、OEE、DTD、Lead Time 等KPI指标。第四阶段：组建精益促进委员会（LPO）通经过持续改善并建立标准作业、设备快速换模、平准化计划、看板管理等实现拉动式、按节拍进行混流生产，有效降低库存，从而实现柔性化的精益生产，并进行精益财务效果分析与评估。最后阶段是不断提升公司完美经营系统及企业文化建设。
尤老师在先进制造生产方面具有计算机集成制造（CIMS）、制造执行系统（EMS）、以及虚拟制造（VM）和敏捷制造（AM）的组织协调能力。
尤老师横向集日企有效的现场管理、欧企严谨的科学管理、美企高效的创新管理于一身，又吸取国企沉淀的精华和民企自有的灵活；纵向不断从高校和科研单位学习吸收先进的制造理论和技术，并通过产、学、研有效地应用到企业的实际工作岗位。因此，在工作与咨询中他能根据不同企业的实际情况，为客户设计出最适合的改进与发展方案，并适当、适时、适量地溶入日、欧、美、国、民等不同企业流派的有效管理意识、方法与技巧。这种将世界制造各流派融合的工作方法和特点，展现了薛宇在团队发展、显著改善工厂业绩以及短期内将工厂提高到国际化水平的能力。并通过其所就业过的公司与供应商单位以及其交大、浙大部分学员单位成功咨询、服务、培训、指导、推行过5S、TPM、TQC、LAYOUT、6 SIGMA 、精益生产、EMS等项目得以验证。
《全面预算与成本控制及风险管理 》
全面预算与成本控制及风险管理 课程背景： 作为公司全面预算管理的重要部门——财务部，许多会计人员也有很多疑问： 1、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 2、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 3、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？ 凡事预则“立”，不预则“废”。全面预算管理不仅是企业管理的重要手段，不仅是预算编制、预算执行和预算考核的问题，更是将企业绩效管理与企业战略有效结合的系统工具，也是优化企业战略落地执行，实现企业中长期发展目标和全面提升企业经营管理水平的管理工具。本课程将帮助企业建立全面预算管理思维，找到适合自身的预算编制方法，战略规划、中长期计划、预算之间的区别与联系，推动全面预算管理有效执行，注重全面预算的过程管理，通过业务、资金、信息和人才等资源的有效配置，建立科学合理的绩效考评体系，通过全面预算管理实现企业的发展战略目标。 课程收益： 1、理解并构建适合自己公司的预算管理体系； 2、协调需求与资源的矛盾； 3、掌握跟踪预算执行的有效方法；
4、学会通过预算管理对公司经营进行有效的监控与考评； 5、了解CSS成本体系，并根据企业实际创造性应用； 6、掌握面向对象的成本分析与控制方法，有效降低企业成本，提升企业竞争力。 课程时间：2天（6小时/天） 课程对象：企业的董事会成员、高中级管理层成员、各级财务管理人员，各部门管理人员等 课程方式：讲师讲授、案例分析、小组讨论 课程大纲 第一讲什么是全面预算管理 一、什么是预算？ 二、什么是全面预算管理 1. 如何理解全方位？ 2. 如何理解全过程？ 3. 如何理解全员？ 三、全面预算管理与公司战略的关系？ 四、全面预算管理与内部控制的关系？ 五、全面预算管理与财务预算的关系？ 第二讲为什么要开展全面预算管理 1、众多优秀企业的管理实践 2、国家有关部门的强力推荐 3、全面预算管理的自身价值 4、战略目标落地化 5、经济活动目标化 6、管理方式精细化 6、经营活动受控化 7、资金控制提前化
企业成本管理控制方案
企业成本管理控制方案 企业成本管理控制控制是每个企业的领导者必须重视的一件事，也是需要每天根据实际情况改进的事。若能有效控制企业成本，那么企业必将有更高的竞争力：提高竞争力来提升客户满意度。本文就来介绍一下企业成本管理控制方案。 一、企业成本控制者的困惑 一般来说，企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效率等来进行的，即为“绩效考核”。但对一个部门，特别是企业的职能部门，考核的方法和标准就难以准确确定，考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。 员工的考核通过人力资源部，辅以有效的管理工具即能有效实现目标，但企业成本的有效控制就不是靠一、二个部门就能实现的，企业的管理者为控制成本想了许多办法，比较常见的有： (1)高度集权。大到上千万，小到几角几分，全部都要经过最高管理者的签字，一句话，没有最高管理者的签字，一分钱也休想从财务拿出来； (2)部分授权。中层经理们有一定限额的审批权，超过限额就必须请上一级主管签字，如是层层审批，直到最高管理者； (3)亲信授权。这是许多民营企业的“特色”，财务审批上全部是亲信(往往也是亲戚)把关，凡是财务开支全部由亲信确认，然后是自己签字，外人一概不用。 以上种种方法的效果一般都不大好，高度集权的管理者日益发现自己被一大堆的琐碎小事所淹没，办公室老是有经理们秘书们进进出出，每天上班第一件事是签无数的字，具体哪些是该花的哪些是不该花的，根本没有时间细看。月底看财务报表才吓一跳，这个月又比上月多了几百万的开销，赶紧叫财务部门查帐，发现千头万绪全部是自己签了条子的，这边帐还没处理完，那边又一大堆的单子等着签字了。 部分授权的领导自己以为管理得当，忽然有一天发现了问题，经理们经常把超过权限的单子分开来签报，这样每笔单子都在经理们的审批权限内；部门的办公费用连续上涨，复印纸一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个计算器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人，而行政部门根本没有办法控制，于是管理者认为行政部失职，走马换将一番，结果费用开支依然是“外甥打灯笼——照旧”。 选择亲信授权的管理者在费用开支上感觉良好，每月花的都还可以，但渐渐发现公司有点儿不对劲，公司内死气沉沉、员工们情绪低落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让，当年一起意气风发的干劲全然不见了。
财务管理与成本控制
财务管理与成本控制 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 培训时间：2010年11月25-26日 培训费用：2600元/人（含培训费、资料费） 培训地点：上海 课程背景 现代意义上的财务总监（CFO）是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一，是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。随着全球经济一体化进程的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。当今的财务管理人员及企业管理者，不仅要遵循某些传统的原则，还必须了解瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势，并掌握最新的策略与技术，以便高效地完成工作，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持！ 财务总监领导力再造高级研修班旨在从系统和宏观层面帮助企业CFO （财务总监）及所有高层管理者提升其现代战略财务能力，增强全局观念和财务控制能力，以更全面、更深刻的眼光审视企业价值，最终实现企业价值可持续增长的目标。 课程大纲： 1、公司财务管理的两大机制 1.1 什么是有效的公司财务管理机制 1.2 净现金流产生机制 1.3 成本控制机制 2、财务报表的阅读和分析 2.1 财务管理的目的 2.2 财务报表的阅读基础 2.3 三大财务报表的阅读 2.4 财务报表的分析案例 2.5 趣味题：一个驼鸟养殖场的资产问题 3、基于财务报表信息改善现金收支管理 3.1 以现金流量表为切入点的改善 3.1.1 资金周转危机的原因分析 3.1.2 从现金流量表中反映资金周转危机 3.1.3 增加现金收入的主要途径 3.1.4 控制现金占用的主要手段 3.2 财务报表所不能透视的成本管理问题 4、现代成本管理：通过建立完善的成本体系来控制成本 A、CSS成本控制体系的原理
制造业生产成本控制实战经验集
制造业生产成本控制实战经验集 1. 成本控制的重点： 成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。 假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不使用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有规定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，将奖励他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？他肯定会，因为这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。 所以说最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就控制住了。 为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有： 【1】股权激励，分给他一部分股权（多用于对公司高层的激励）； 【2】搞承包制，让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）； 【3】如果老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也不想搞承包制，以避免分散利润，还可以使用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将奖励他成本降低额的30%，第一年奖30%，第二年奖20%，第三年奖10%，依次递减（也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再奖励了）。（适用于对公司所有员工的激励）假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本，则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金=3万+2万+1万=6万，比他的工资高的多了，他一定会提出成本节约的建议的，而公司3年可以累计节约=10万+10万+10万-6万=24万，以后的年度每年还能省10万，公司也一定愿意采纳和大力推行新的工作方法的。这个时候，成本就降低了。 但是有些人很懒，他上班就是为了混日子，激励方法对他没用；或者这个人的能力不行、水平不高、经验不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改进的，也不知道应该怎么改进。这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种问题。常用的方法有： 【1】公司通过多年的经营，积累了一些工作中比较好的操作方法，或是从外部聘请专家，专家传授了一些好方法，或是公司不断组织培训学习，引进了一些比较好的操作方法，将其写入了成本管理制度，在全公司范围内推行，强迫这些人执行新的工作方法。 【2】有些工作是可以定额和定标准的，可以使用定额成本和标准成本来衡量员工发生的成本是否超标了。
财务总监看了都连连叫好：企业成本控制的六大方法,会计必看!
财务总监看了都连连叫好：企业成本控制的六大方法，会计必看！ 在如今这个信息透明的时代，各行各业都在高速发展，企业的盈利模式也发生了重大改变，再也不是20世纪躺着赚钱的时代，在这高速发展的今天，企业的同业竞争越来越大，利润越来越薄，而员工薪资又越来越高，如何让企业能够盈利是当下各位企业主时常讨论的焦点，比较统一的看法就是控制成本，降低成本。 一企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、
采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 二掌握五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制
财务管理中要如何做好成本控制
财务管理中要如何做好成本控制 财务管理要为企业当好参谋,把好企业投资决策关 决策是企业管理中一项最为重要的工作。决策是有成本的,这一 点容易被人忽视。例如一个正确的决策为企业盈利100万元,如果失 去了机遇,没有作出及时的决策,这个决策成本就是100万元;如果作 出了一个错误的决策,不仅没有赚到100万元,反而亏损了100万元, 那么,这个错误的决策成本就是200万元。因此,决策也必须讲成本 控制。投资决策昌企业所有决策中最为关键、最为重要的决策,因之 我们常说:投资决策失误是企业最大的失误,一个重要的投资决策失 误往往会使一个企业陷入困境,甚至破产。因此,财务管理的一项极 为重要的职能就是为企业当好参谋把好投资决策关。投资是指投放 财力于一定的对象,以期望在未来获取利益的经济行为。投资有很多 种类;从投资回收的时间划分,有长期投资和短期投资;从投资的方向 来看,有对内投资和对外投资;以投资对企业前途的影响为依据,可分 为战略性投资与战术性投资,以及初创投资与后续投资;确定性投资 与风险投资;相关性投资与非相关性投资等等。因此,我们在考虑投 资时必须把好以下“两关”: 第一,财务管理要为企业把好经济行为关。必须明确投资是一项 经济行为,必须从经济规律中去寻找依据,从而作出正确的投资决策。根据资料调查过若干个国有企业存在不少失误的投资决策例子,其中 一个很大的失误原因是没有从经济规律本身去决策,而是“政治”、“人际关系”等因素轻率地作出了投资决策。例如一个很成功的国 有企业的总经理,为了回报他的故乡,强行主张在他的故乡投资500 万元办厂,而他的故乡却不具备办这种工厂的条件,结果厂是办成功了,却年年亏损,成了这个企业“沉重包袱”。甚至还有国有企业的 负责人把国有资产随意地投资给自己的亲戚朋友和身边的人,严格地说,这已经是一种腐败行为,是一种犯罪了。这一种投资方式在资料 调查的投资决策失误中竟占40%左右,是一种十分值得重视的现象。
机械制造业成本分析跟控制例子
Machine 机械公司的在生产上的应用摘要Machine机械公司是一家以生产销售装载机为主的大型机械制造企业，原来只有成本核算，没有实施成本管理与控制，企业利润微薄，有时出现销得越多，企业反而亏得越多的情况。该公司是一家上市公司，现有非独立核算的分厂12个，涉及铸造、锻压、热处理、机加工、总装等基本生产环节和工模具、机修等辅助生产部门。 从1997年开始，Machine机械公司在标准作业成本核算体系设计中，成功地运用了以内部转移价格为控制中枢、标准成本和作业成本相结合的管理会计应用发展模式，为该公司的成本核算、成本分析与成本控制奠定了坚实的基础。 引进市场机制，采用市场倒推的办法制定企业内部转移价格通过全国各地的装载机销售中心，零售点、维修中心、维修点调查各主要厂家各种整机的销售价格和总成、总件和零件修理的材料成本，计算整机、总成、部件和零件的行业平均价格；从行业平均价格中，扣除产品、材料、销售点、维修中心、维修点的行业平均进货成本；从行业平均进货成本中扣除从生产厂家到销售中心、销售点、维修中心、维修点的平均运输费用和增值税销项税额，得出生产厂家的行业平均对外销售价格；从中扣除公司预算年度的期间费用预算分摊额，得出分厂之间、分厂与公司之间半成品和产成品的基准内部转移价格；用基准内部转移价格乘上整机、总成、部件和零件的质量价格系数，得出最终的企业内部转移价格。 面向过程管理，以作业为对象制定标准成本 各个分厂依据产品设计、工艺路线、生产加工经验和预算年度的分厂责任预算按工艺作业制定直接材料、辅助材料、燃料动力、直接人工、固定制造费用和变动制造费用的标准成本，作为成本核算对象的作业应按以下原则进行划分： （1）不同责任主体 （2）不同加工手段 （3）不同加工对象 （4）不同加工工艺
公司成本费用管理办法_
公司成本费用管理办法 成本费用管理办法 第一条：为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。 第二条：中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。 1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。 2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。 3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求，通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。 4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。
第三条：中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚性费用实施监控约束管理。 第四条：实施监控约束管理的成本费用有工资总额，职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。 第五条：实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。 第六条：刚性费用实施监控约束管理，由计划财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制，报中心批准后实施。 第七条：计划财务部门在编制全年预算时，根据预算批复情况，考虑中心生产运行实际，预留部分机动经费作为中心总预备费，以应对临时性、专题性、实发性、大额性的相关经济事项。动用总预备费，必须由使用部门提出书面申请，经计财部门汇同其他职能部门初审后，报中心批准后方能实施。中心领导的相关费用实施单列，在定额以内使用。 第八条：对各项变动费用定额包干的具体说明 1、差旅费：核算各部、室员工出差期间发生的相关费用。(部门核算指标中不含境外培训和专题性考察发生费用)凡涉及一个以上部、室员工共同出差、培训、考察时，一般按出
家电制造业成本控制分析
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/8016903055.html, 家电制造业成本控制分析 作者：郑功虎 来源：《财会学习》2016年第17期 摘要：随着我国家电普及率的提高、竞争加剧使产品售价下降。近几年内国内人工成本快速上升，节能、环保和智能化为家电发展的主题。在未来几年，家电的发展将继续面临成本增加和市场售价下降的双重压力。企业要想获取竞争优势，需要不断挖掘自身潜力、降低成本。提升品牌知名度，向高盈利性的高端产品发展。 关键词：成本控制；竞争力；分析 一、家电制造企业成本控制的必要性 （一）提升利润空间需要借助成本控制水平的提高 良好的经济效益是企业健康发展的前提，企业的效益来源于产品售价的提高、或是成本、费用的降低。从家电这种成熟行业的市场情况来看，售价很难提高、甚至是在不断的下降过程中，企业缺乏议价能力。要想提升的效益，最有效的办法是加强企业成本控制，通过降低成本费用来提升企业的利润空间。 （二）降低成本是提升企业市场竞争力的有效手段 在竞争激烈的市场环境想要获得优势，企业可以通过提高产品质量或性能，以相同的价格优于对手的品质、或通过相同的品质更低的价格获得竞争优势，这些都取决于企业优于竞争对手的成本控制。企业要加强新产品研发，提升产品品质与档次，并在新产品研发与设计阶段就加强成本管控，从产品设计到最终收款全价值链进行全面成本管理，促进企业的长远发展。 二、我国制造业企业传统成本控制体系存在的问题 （一）企业基层员工的成本管理意识薄弱，缺少全员管理理念 在大部份的制造企业中，全员成本管理的意识比较淡漠。广大员工业务素质普遍偏低，对于如何进行有效的成本控制不是很清楚。控制成本的积极性无法调动起来。急需转变员工的这种观念和意识，让广大员工认识到降低成本就是提高企业效益、增强企业竞争力的关键。 （二）成本控制只强调成降低本，忽视提高效率 近几年劳动力成本快速上升趋势，加上社保体系逐步完善，人工成本负担加重，企业用减少员工薪资水平，或直接减员等方法来应对，造成员工流动率上升。员工的流失对生产效率带
采购成本控制与绩效管理
采购成本控制与绩效管理 集中采购机构作为事业法人,从事着规范财政性支出、节约财政资金的繁重任务,而节约财政资金的一个重要组成部分就是采购成本的控制,可以通过管理手段与技术处理达到控制的目的,处理得当还可以间接地引导着潜在项目投标人降低投标报价金额,效果十分明显。 采购成本控制是保持采购效益的一个重要指标，采购成本包括采购人成本、供应商投标成本、集中采购机构成本，三者从不同的层面涉及到财政性资金的使用走向，以不同的方式决定着财政性资金使用效率,从而共同组成了采购成本体系。 从采购成本所起作用的角度而言,还可以把采购成本分为正成本与负成本，正成本是正常的采购过程中应该花费的人力与物力资源，可以通过有效的途径得到控制与管理，达到付出与绩效的完全统一；而负成本是指采购当事人通过非正常渠道或人为因素浪费的宝贵的人力物力资本，表现在国有资产的流失、付出的劳动被漠视、相关人员权力寻租、行政乱作为等。负成本是采购成本中的不和谐之音，但总会阴魂不散，干扰着政府采购的正常秩序与财政资金的有效使用。采购成本是一个综合性很强的指标，与采购绩效紧密相联，不仅体现在采购资金的合理利用方面，也表现在人力资源的最佳配置与高效使用上，值得重视与研究。 采购成本的组成 一是集中采购机构采购成本。 主要是指从事政府采购活动所花费的资金与劳动付出。一般来说集中采购机构的资金来源有两个渠道：财政性拨款；集中采购机构自身收入，即标书工本费和按一定比例收取的中标服务费。节约与效益是绩效管理的重要指标之一，集中采购机构的采购成本核算要综合体现这两个指标。采购机构资金成本主要体现在以下几个方面： 1、评委评标费用，一般是一个标100元，外地评委还要考虑差旅费、住宿费、招待费等。 2、标书论证成本，有聘请专家费用，答疑成本，考察费用等。 3、租用场地费用。有些地方集中采购机构无开标大厅与评标室，甚至有开标场所时，当地政府强令政府采购进入工程类的招投标市场，当然要给场地租用费了。 4、网站维护费，包括租用空间、域名注册、年度审核费用、应用程序开发费用、相应的日常工作费用等。 5、信息发布费用。目前财政部规定的三个信息发布媒体是不收取信息刊登费用的，这里所说的信息发布费主要是指在当地报纸、电台、电视台上发布诸如定点招标与协议供货招标信息、中标信息等，由于当地主要媒体把招标信息归入广告经营范畴，且政府没有此方面的优惠政策，信息费用还是比较高的。 6、办公费用。主要有电话费、加班工资、福利费用、办公用品费用，甚至还有主管局指派的不应该由采购机构承担的费用等。集中采购机构采购人力成本物化的表现是指机构工作人员付出的劳动与工作成效的对应程度，也可以用单位时间所完成的工作量与成效来考核。
成本费用管理与流程控制
5.1成本费用管理风险与关键环节控制 5.1.1成本费用管理风险 企业要加强对成本费用的管理，合理控制成本费用的支出与使用，就需要掌握成本费用管理可能存在的风险，并在成本费用控制过程中加以预防。在成本费用管理过程中，企业应当关注的风险如下图所示。 上图5-1所示——成本费用管理过程中存在的 5.1.2成本费用管理关键环节控制 针对成本费用管理存在的风险，需要对成本费用管理关键环节进行控制，以降低成本费用支出。成本费用管理控制的关键环节如下图5-2所示
上图5-2所示——成本费用管理关键环 5.2职责分工和授权批准 5.2.1成本费用管理岗位职责 企业应当建立成本费用工作组织、领导与运行体制，规定企业最高权力机构、决策机构、成本费用管理部门及各成本费用执行单位的权限，明确各岗位管理人员的岗位职责，如下表所示，提供参考。 表5-1成本费用管理控制岗位职责一览表
5.3成本费用预测、决策与预算控制5.3.1成本费用预算管理流程
5.3.2成本费用授权批准制度 第1章总则 第1条为了对成本费用管理过程中的各个业务环节的授权审批事项进行规范，确保授权和审批的合理性和合法性，根据国家相关规定，结合本企业特点，特制定本制度。 第2条本制度对以下事项的授权批准情况作出规定。 1．成本费用定额、决策和预算的授权批准。 2．成本费用计划的授权批准。 3．成本费用支出的授权审批。 4．成本费用分析的授权审批。 第3条属于本部门授权范围内的成本费用业务不用通过审批程序，由部门负责人自主决定。 第2章授权批准方式 第4条企业成本费用预算编制和预算调整实行股东大会最终审批制，除此之外的其他成本费用业务的开展实行总裁最终审批制。 第5条企业成本费用的授权批准实行以“一审一批制”为主，其他授权批准方式为辅的批准方式。 第3章授权批准权限和程序 第6条各部门根据企业相关规定、企业经营现状以及本部门的实际情况，提出待批待审事项，并根据待批待审事项的要求编制相关申请报告或报表。具体如下。 1．财务部负责编制、汇总企业总体的成本费用预算和计划。 2．各部门负责编制本部门的成本费用预算和计划。 3．各部门对超出成本费用定额外的成本费用支出事项提出申请。 4．各部门对成本费用预算和计划在本部门的执行情况进行分析，并编制报告。 5．财务部对本企业总体成本预算的执行情况进行汇总分析，并编制报告。 6．财务部定期编制成本费用相关财务报表，报上级审核审批。 7．其他成本费用在工作开展过程中须报审报批的事项。 第7条企业财务部作为成本费用管理的主导部门，承担成本费用业务的汇总和初次审核功能，具体具体工作事项如下。 1．汇总并初审各部门的成本费用预算和计划，进而编制企业总体成本费用预算和计划。 2．汇总和初审各部门对本部门成本费用执行情况的分析报告，进而编制企业总体的成本费用执行分析报告。 3．汇总并初审各类成本费用定额，进而编制企业总体成本费用定额标准。 第8条企业财务总监作为财务部的直接领导，对成本费用的业务承担复核以及授权范围内的最终审批的职责。
制造业生产成本控制实战经验——材料成本控制
制造业，材料成本控制是一件非常复杂的事情。要做好材料成本控制，涉及到多个部门的工作。公司买什么料，买多少料，首先取决于客户的订单是什么样子的，这就要求销售部搞明白客户那边的需求和最新动态是什么；公司买高品质材料还是低品质材料、买国产配件还是进口配件是研发部门在研发产品时决定的；找哪家供应商买、花多少钱买是采购部决定的；而买回的材料品质高低、交货期是否准时又会影响到生产部门的工作、产品成本的高低……在材料成本控制的问题上，公司各个部门的工作会交错掺杂在一起，不是一件很容易管理的事情。 材料成本控制的思路总的来说有2个方面：如何降低材料采购单价和如何降低材料消耗数量。这2个方面的成本控制各拥有一个很庞大很复杂的方法系统，我准备在《制造业采购成本控制实战经验集萃》中解决如何降低材料采购单价的问题，本文解决的是如何降低材料消耗数量的问题。 4. 控制材料成本的最基本工具是“物料清单”，Bill of Material，英文缩写为"BOM"。一般是由研发部门编制的，它包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材料，每种材料的使用数量。这个材料消耗数量里面已经考虑了边角料的消耗、生产报废率和不良品率。 物料清单的组成内容有： ①产品类别 ②产品编号 ③产品名称 ④材料编号 ⑤材料名称 ⑥材料规格 ⑦度量单位 ⑧标准用量 ⑨材料单价（由财务人员填写） ⑩材料成本（由财务人员填写） ⑾制定人 ⑿复核人 ⒀审定人
当物料清单编制出来了以后，会发放到： （1）生产管理部门：根据物料清单负责统筹安排生产计划； （2）采购部门：根据物料清单负责采购什么规格的材料，采购多少； （3）生产部门：根据物料清单决定领用什么规格的材料，领用多少； （4）仓库：根据物料清单决定发出什么规格的材料，发出多少 （5）质量管理部：根据物料清单判断什么产品用的是什么规格的材料，消耗数量对不对； （6）财务部门：根据物料清单来核算材料成本和产品成本。 物料清单一旦制定出来就不能随便改了，如果出现设计图纸改变、生产困难、客户要求变更、出现新的替代材料等情况，可以修改，但是一定要书面修改，并及时的书面传达到上面的6个部门。这种变更的书面通知有2种情况： （1）直接下发新的物料清单，注意要标明生效日期； （2）使用《材料规格变更通知单》，注明： ①变更原因是什么； ②变更内容及详细的说明； ③原有原料的处理方法、用原有原料制成的半成品和产成品的处理方法。 特别要注意的是，物料清单发生修改时，一是一定要用书面形式表达修改，不能口头传达，否则容易分不清责任，随意性太大；二是研发部有义务及时的将修改后的物料清单分别发送到6个部门。有些公司研发人员是大爷，物料清单发生修改时只是通知到了现场生产人员，财务部根本不知道生产工艺、生产用料
成本费用控制方法
成本费用控制方法 “如何控制成本，实现利润最大化”是企业财务管理的重要目标，搞市场经济，就要讲究市场运作，讲究经济效益，讲究降本求利，讲究公平交易，平等竞争，而这一切都是和企业的目标成本管理工作分不开的。通俗地说就是要花最少的钱，办最多的事，赚最多的钱。每个行业企业的情况不同，但要达到这个目标，无非从人工成本，采购成本，库存成本，质量成本这几个大的方面着手。 （一）人工成本控制 国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司/办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场，采用粗放式的管理，对人力成本的控制比较模糊和随意。随着公司业务的相对稳定和品牌的提升，他们把利润看的重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。企业老板迫切想看到“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少？达到公司最高业绩目标时能发多少？达到公司最低目标时，我又能发多少？”因此，薪酬预算便成为重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。 给您介绍一下薪酬预算的一些做法： 第一步：确定薪酬类型： A、年薪类； B、提成类； C、其他类（与效益不直接挂钩） 第二步：各薪酬类型的具体人员划分 A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。 企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员（营销中心、技术中心、商务中心、工程中心）正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位（营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理）也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。 B、提成类人员划分：如：B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、B4调试技术员、B5化验员、B6商务中心预算员、B7研发中心维修部全体人员。 考虑到B类人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证年度收入逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。这是M公司薪酬策略的一个重要方面。B类人员没有年终奖。 C、其他类（与效益不直接挂钩）人员划分：如：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2后勤工人、C3 工程中心管理人员。 比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配，C类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C3的分类。 第三步：A/B/C类人员薪酬结构 薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他4部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。 A类：年薪。 B类：标准工资（岗位工资+绩效工资）、津贴、提成、其他。
财务成本管理考试大纲
2011《财务成本管理》考试大纲 一、测试目标 本科目主要测试考生的下列能力： 1.了解财务管理的内容、目标、原则以及金融市场的有关知识； 2.了解财务报表分析的内容、依据、评价标准和局限性，能够运用趋势分析法、比率分析法和因素分析法等基本方法，分析企业财务状况、经营成果和现金流量，获取对决策有用的信息； 3.了解长期计划和预测的概念和程序，掌握预测的销售百分比法，能够运用其原理预测资金需求； 4.理解资金时间价值与风险分析的基本原理，能够运用其基本原理进行财务估价； 5.理解债券和股票现金流量的特点，能够估计债券和股票的价值和收益率； 6.理解资本成本的概念，能够估计普通股成本、债务成本以及企业的加权平均资本成本； 7.掌握企业价值评估的一般原理，能够运用折现现金流量法和相对价值法对企业价值进行评估； 8.理解资本预算的相关概念，掌握各种投资评价的基本方法，能够运用这些方法对投资项目进行评价；.掌握项目现金流量和风险的估计项目资本成本的估计方法，能够运用其评估投资项目； 9.理解期权的基本概念和估价方法，能够运用其对简单的金融期权和投资项目期权进行分析评价； 10.掌握杠杆原理和资本结构原理，能够运用其改善企业的资本结构； 11.了解利润分配的项目、程序和支付方式，掌握股利理论和股利分配政策的主要类型，能够运用其改善企业的股利决策； 12.了解企业股权筹资和长期债务筹资的种类和特点，掌握其筹资程序和方法； 13.理解租赁、优先股、认股权证和可转换债券的特征、筹资程序和优缺点，能够用运其进行有关筹资决策分析；
14.了解营运资本投资政策的主要类型，掌握现金、有价证券、应收账款和存货的决策和控制方法； 15.了解营运资本筹资政策的主要类型，掌握商业信用和短期银行借款的决策和控制方法； 16.了解成本的概念和分类，掌握成本的归集与分配方法，能够运用品种法、分批法和分步法计算企业产品成本； 17.掌握变动成本法的主要特点，掌握变动成本计算的基本方法； 18.理解作业成本法和作业成本管理的基本原理，掌握作业成本的计算方法； 19.了解成本控制的基本原理，掌握标准成本的制定和成本差异的分析方法以及账务处理； 20.掌握成本性态及本量利分析的基本原理； 21.了解短期预算的意义、体系和编制方法，能够编制企业各种经营预算和财务预算； 22.掌握评价公司业绩的财务与非财务计量指标，以及各类责任中心的业绩评价方法。 二、测试内容与能力等级
制造业成本控制及财务分析要点
制造业成本控制及财务分析要点 第一，成本控制方面，主要还是从料工费三个方面着手。 一、材料成本控制 1.了解、审核、合理制定各产品的BOM 表（物料表），并明确相关材料分别在哪 个工序投入。 1)对于哪些直接材料列入BOM范围，这个事先必须有明确的规定。一般来说， 同类但不同规格的产品，耗用的材料品种是差不多的，主要差异应该在耗用 量上。 2)对不同类别的产品，特别耗用材料的，都要心中有数。 3)每月生产单位、仓库作好材料领用记录，月底作好材料的盘点工作，特别是 针对大宗材料、单价比较高的材料，一定要每月盘点，确保库存准确，同时 也确保当月实际耗用数正确。 4)每月底，必须确认当月入库的完工产品数量，每月底必须盘点在制品数量， 并确定在制品停留的工序。 5)结合BOM，计算当月完工产品应投入的理论耗用量； 结合月末在制品的数量及停留站别，根据BOM确定的材料投入工序顺序，计算确定在制品的理论耗用量； 如此，确定当月生产投入按BOM计算应该耗费的材料数量； 6)对比当月材料实际发出数量，与理论耗用量，确定每种材料的超耗率或节约 率。超耗与节约的金额，应按实际情况在入库完工产品与在制品之间进行分 配。 7)针对材料耗用异常，应要求生产单位提出解释说明。如发现是BOM设定有 误或不合理的，应及时修正BOM表，如属于生产过程中的问题，则应该要 生产管理单位提出改进措施，财务部应及时跟踪改进效果。 二、直接人工成本控制 1.合理制定各产品的工序表，确定每道工序的计件工资； 2.计算当月的应付计件工资： 1)每月应根据入库的完工产品计算完工产品的计件工资； 2)根据月末在制品的停留工序及对应工序的工序单价，计算在制品计件工资；
制造业生产成本控制方法
制造业生产成本控制方法 1.成本控制的重点： 成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。 假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不使用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有规定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，将奖励他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？他肯定会，因为这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。 所以说最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就控制住了。 为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有： 【1】股权激励：分给他一部分股权（多用于对公司高层的激励）； 【2】搞承包制：让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）； 【3】合理化建议奖：如果老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也不想搞承包制，以避免分散利润，还可以使用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将奖励他成本降低额的30%，第一年奖30%，第二年奖20%，第三年奖10%，依次递减（也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再奖励了）。（适用于对公司所有员工的激励）假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本，则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金＝3万＋2万＋1万＝6万，比他的工资高的多了，他一定会提出成本节约的
控制成本费用的有效方法
控制成本费用的有效方法 在社会主义市场经济体制下，加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择，也是企业摆脱困境，实现长足发展的必有之路。如何真正发挥财务管理在企业管理中的中心作用，应着重做好以下几项工作： 一、加强成本费用管理、控制工作 企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。 要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。 二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化 财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。 财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。 三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件 系统名称友为成本费用管控及预算管理解决方案 费用申请1、费用事前申请管理，在源头中有效控制成本开支。
制造业材料成本控制
在制造业，材料成本控制是一件非常复杂的事情。要做好材料成本控制，涉及到多个部门的工作。公司买什么料，买多少料，首先取决于客户的订单是什么样子的，这就要求销售部搞明白客户那边的需求和最新动态是什么；公司买高品质材料还是低品质材料、买国产配件还是进口配件是研发部门在研发产品时决定的；找哪家供应商买、花多少钱买是采购部决定的；而买回的材料品质高低、交货期是否准时又会影响到生产部门的工作、产品成本的高低……在材料成本控制的问题上，公司各个部门的工作会交错掺杂在一起，不是一件很容易管理的事情。 材料成本控制的思路总的来说有2个方面：如何降低材料采购单价和如何降低材料消耗数量。这2个方面的成本控制各拥有一个很庞大很复杂的方法系统，我准备在《制造业采购成本控制实战经验集萃》中解决如何降低材料采购单价的问题，本文解决的是如何降低材料消耗数量的问题。 4. 控制材料成本的最基本工具是“物料清单”，Bill of Material，英文缩写为"BOM"。一般是由研发部门编制的，它包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材料，每种材料的使用数量。这个材料消耗数量里面已经考虑了边角料的消耗、生产报废率和不良品率。 物料清单的组成内容有： ①产品类别 ②产品编号 ③产品名称 ④材料编号 ⑤材料名称 ⑥材料规格 ⑦度量单位 ⑧标准用量 ⑨材料单价（由财务人员填写） ⑩材料成本（由财务人员填写） ⑾制定人 ⑿复核人 ⒀审定人 当物料清单编制出来了以后，会发放到： （1）生产管理部门：根据物料清单负责统筹安排生产计划； （2）采购部门：根据物料清单负责采购什么规格的材料，采购多少； （3）生产部门：根据物料清单决定领用什么规格的材料，领用多少； （4）仓库：根据物料清单决定发出什么规格的材料，发出多少 （5）质量管理部：根据物料清单判断什么产品用的是什么规格的材料，消耗数量对不对；
制造企业成本控制措施
制造企业成本费用控制措施 一、什么是成本费用控制 成本费用控制是指企业在生产经营过程中，按照既定的成本费用目标，对构成成本费用的诸要素进行的规划、限制和调节，及时纠正偏差，控制成本费用超支，把实际耗费控制在成本费用计划范围内。其控制的内容包括材料消耗成本控制、工资成本控制、费用成本控制。 二、成本费用控制的步骤 成本费用控制工作的基本程序大致可以分为以下几步： (1)制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。 成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界 限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部 门责任。成本费用控制标准种类繁多，要在实践中不断总结 整理，使其形成有机的科学体系，以提高控制的实际效果。 (2)建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。 (3)建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。
三、改进成本费用控制的对策措施 1.做好成本费用控制的准备工作 (1)加强成本核算与成本分析 一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中会产生各种辅助费用,如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等,报关进口的原材料还会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定,这些费用都是要计入原材料成本的,但在实务中要区别对待,因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的,而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理，实务中单据传递不及时的现象时有发生,加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅，财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。如果某单位的运输承包给运输公司,几个月结算一次运输费,单据传递就更慢了,来料加工的报关进口材料的 报关费、保险费等费用单据的传递也是如此。这些费用的金额,有些是无法预知的,有些实际的金额会不同于合同的约定,如在收到单据后,调整原材料的入账价值,就会造成财务数据一直处在修改状态。这样处理不仅烦琐,而且在某些情况下是根本无法实现的。对于这类费用应单独设置费用项目,作为期间费用核算。由于这类费用在原材料的成本中的比重较小,这样处理可以不用经常修改原材 料成本数据,简化会计处理,只要前后各期采用相同的处理方法,同 一原材料之间的采购价格之间就有可比性。又如增值税的处理,小规