2012年大事案例-格兰仕

2012年12月27日星期四

格兰仕：走在世界前列的“世界工厂”

2012年09月25日 15:00

“当格兰仕的工程师把第一台DIY的微波炉摆到来访的日本东芝代表团成员面前的时候，他们或许不清楚，一个家电的崭新时代已经开始。”

绕地球两圈半的微波炉

1992年，格兰仕涉足微波炉项目，当时日本是微波炉第一生产大国，在中国只有四家企业生产，全国产量10万台，只有格兰仕2011年产销量的1/300。20世纪90年代，日本东芝拥有国际领先的微波炉生产制造技术，由于国产微波炉长期受磁控管技术的牵制，格兰仕在与东芝摊牌采购设备的时候备受“刁难“，遭到离谱的高价，多次谈判均无进展。

最终，在一次谈判会上，格兰仕的工程师把一台纯手工制作的微波炉搬到谈判桌上，现场演示了加热食物，格兰仕工程师凭借对微波技术的深入研究受到了日方谈判代表的尊重，双方很快谈妥了合作事宜，随后格兰仕耗资300万从东芝引进了第一批生产线，6个月后格兰仕第一台微波炉下线，3年以后格兰仕攻克了微波炉核心部件磁控管的技术，自此，外资品牌垄断的“天价微波炉”时代被终结。

1995年，当松下、夏普、惠而浦等世界品牌发现微波炉这块越做越大的蛋糕以后纷纷拉开阵势，某国外著名企业高层甚至在北京公开说“其他品牌没有输给中国人，微波炉输给了小小的格兰仕，一年亏、两年亏、三年亏都没问题，一定要把格兰仕打下去！”

具备了磁控管的自我配套能力以后，降幅40%的格兰仕微波炉没有给这些企业第四年盈利的转机，从98年开始，格兰仕牢牢占据着世界家电业中微波炉老大的位置，甚至微波炉鼻祖美国通用电气公司也是格兰仕紧密的合作者之一。在日系微波技术的基础上，格兰仕又深入开发了微波光波技术，微波炉平板技术，以及今天拥有23项专利的圆形微波炉，当初出售生产线给格兰仕的东芝也早已退出家用微波炉市场，相反，每年都有大量格兰仕生产的微波炉进入日本市场，从跟随者到领导者，从技术引进方到产品输出方，格兰仕用制造的的领先性诠释了“国货”的深层次内涵。

世界舞台上的“百姓柜机”

随着微波炉“世界冠军”的优势日益显著，立足产业互补，2001年格兰仕高起点进军空调产业。格兰仕空调的高起点背后是从国外引进的一条条成熟生产线，但是与传统的资金购买不同，格兰仕采用的是产能换实物的方式。通过大规

模降低采购成本，强力推进“零库存、大流水、产供销平衡”等政策，格兰仕不到三年的时间，将空调柜机的价格降低了1/3，消费者亲切的成为“百姓柜机”。

2002年，格兰仕空调柜机晋升为空调出口企业第四强；7月，格兰仕进入日本主流商社加贺电子集团，”GALANZ”品牌空调微波炉全面进入日本市场；8月格兰仕空调微波炉同时获得美国国际品质认证委员会、美国亚洲经济贸易合作委员会颁发的“高品质产品推荐”及“国际贸易推荐产品”。

除了价格惠民，空调作为家电中的“用电大户”，其能效问题也一直备受消费者关注。2008年，格兰仕空调销售公司在内部发布《八一宣言》，发动“能效起义”，在新年度将高能效产品的价格一刀砍掉三成。高能效等于高价格的潜规则，被格兰仕一举打破。这也是格兰仕高效定频战略的第一次表现，为日后的能效、价格大战拉开了帷幕。

2012年，当国家大力倡导新能效补贴政策之时，格兰仕果断将自己的产品方向定位于“高能效低价格”。在国家节能惠民政策推行之初，格兰仕全面淘汰了低能效产品，近200款高能效空调以“二级能效，五级价格”的经营模式一举打破了空调市场“高能效=高价位”的传统理念，产品的竞争力远超外资品牌。

通过一个个创新和实干的细节，格兰仕在不断发展壮大，并以强大的制造能力让中国产品走向世界。对于国货来说，其任务不仅是让国人在“特殊情况”下有广阔的选择余地，更重要的是成为日常购买行为中的最佳选择，这也是格兰仕人的诉求。

格兰仕成本领先战略案例分析

格兰仕成本领先战略案例分析大家好,我们是第一小组,我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。这是我们的小组成员。这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。 1、格兰仕概况格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业。该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。 2、成长轨迹格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段: 第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业 1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的。格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。 3、成本领先战略 ①总体战略a集中全部资源b参与国际分工格兰什的总体战略主要体现在:集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。

做管理学案例分析的步骤

做管理学案例分析的步骤案例分析步骤： 1、分析问题是什么。认真看原文！从原文上寻求答案！ 2、理论是应该是什么。理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤！ 3、解决方式。从理论上分析有什么方式可以解决问题。可以用案例分析题的问题作为分析的线索。 1、航空公司案例案例描述某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成情况作为考评依据，年维修费用预算80万，年维修费用少于80万给予奖励，超过80万，给予扣奖金的处罚。这种考核方式是否合理？某一次飞机降落在武汉后，维修部人员检查飞机有故障，武汉现有人员无法解决该故障，维修部能排除该故障的人员被派往江西，经理有权命令江西的维修人员返回武汉，但如果江西的维修人员返回武汉机场排除故障，当晚就来不及返回江西，面临的问题是：如需返回，费用要增加500元（500元从维修预算内扣除），武汉飞机不能正常起飞一天的费用是2-3万（费用由航空公司支付），所以，维修部未让他返回。如何解决该问题？航空公司问题分析维修部为了节约500元，使航空公司蒙受2-3万的损失，问题的原因是： 1．职业道德 2．考核指标不健全 3．激励政策 4．信息非对称性

航空公司问题解决方法 1．收权 2．速度、质量和数量作为考评的标准 3．激励政策与考评标准挂钩 2、广告公司案例案例描述一家广告公司，92年建立，初期为有机式结构，广告创意人员以结果作为考核标准，97年发现公司内部问题： 1．广告创意人员过去完成任务需5天左右，现在7-8天还没有完成，进一步了解到创意人员为其他公司做， 2．广告公司业务人员的谈判价格有问题。如何控制道德风险，解决现有问题？广告公司案例分析过程不可观察外在监督机制效果不好结果不可观察外在激励机制效果不好自我监督自我激励——股权分配制度上：疑人心态上：信人 3、领导：案例介绍：赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。案例分析：

格兰仕案例分析

案例分析生产与运作管理第六组组长：纪执军组员：孔德贤、高胜杰、路海娟、葛园园、杨泽、赵杰

成长历程总体战略规模化低成本橄榄模式产品相关性很强的多元化——只做相关专业的多元化竞争战略职能策略营销策略生产运作策略人才战略财务策略研究与开发策略国际化战略企业文化

格兰仕成长历程格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉1普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。格兰仕总体战略——专业化战略规模化格兰仕没有采用多元化战略，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品。低成本格兰仕的成本优势与规模化优势相辅相成。大批量生产，低劳动成本，采购方垄断，规模效应等，使总成本降低，然后不断开发研制新产品和专利技术，并大量投入生产，降低单位研发费用，满足消费者更高的需求，如此良性循环，生产出更多物美价廉的产品。橄榄模式国际分工不同，定位准确，只专注于制造，绝不涉及流通领域，明智的选择橄榄模式，以自己的橄榄模式与跨国公司的哑铃模式对接。将自己的全部资源用于核心竞争力——制造，不搞多元化经营，才是格兰仕迅速获得了全球范围内的规模优势和成本优势。产品相关性很强的多元化——只做相关专业的多元化 1998年开始是格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。多元化是在小家电行业范围内进行。 1光波炉是一种家用烹调用炉，号称微波炉的升级版，光波炉与微波炉的原理不同。光波炉的输出功率多为七八百瓦，但它具有特别的“节能”手段。光波炉是采用光波和微波双重高效加热，瞬间即能产生巨大热量。

格兰仕成本领先战略案例

格兰仕成本领先战略案例市场竞争战略的成功典范格兰仕，素有“价格屠夫”之称，它在微波炉市场上频频以“价格武器”清理门户，令不少竞争者望而却步，从而牢牢占据了国内近70％的市场份额，全球35％的市场。2002年，即中国加入WTO的第一年，格兰仕又率先在国内发起空调价格战，其近20款主打机型全面降价，欲将空调生产发展成为继微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。格兰仕通过自身努力，用自己的比较优势整合了全球制造资源，在全球大生产、大流通、大配套的产业链中，将自己定位于大生产制造环节之中，使其成为微波炉、空调的世界工厂。众多世界名牌微波炉、空调等家电产品均产自格兰仕。惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”或“格兰仕模式”。一、公司背景广东格兰仕企业(集团)公司是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业，其前身是广东顺德桂洲羽绒厂，创始人是梁庆德。在经历了20多年的发展后，格兰仕在全球家电市场取得了辉煌业绩。 1991年，格兰仕最高决策层认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，从而达成共识：从现行业转到一个成长性更好的行业。经过市

场调查，他们最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。 1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。到1995年格兰仕以销量20万台，一跃成为市场的龙头企业。格兰仕并不满足于国内市场的成功，其在国际市场上也是频频告捷。1999年1—9月，出口创汇突破7000万美元；10月进入出口高峰期，出口微波炉日发货突破5万台。同年格兰仕出口创汇超1亿美元，列家电行业第二。在短短几年内就迅速覆盖到欧洲、美洲、亚洲、非洲、大洋洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。日前，仕微波炉已占欧洲市场的40％，南美市场的60％，非洲市70％，东南亚市场的60％，全球市场占有率已突破35％。1999年格兰仕启动年产能达1200万台的超大规模生产基地，为其获得规模经济奠定了基础。2000年9月，格兰仕投资20亿元大规模空调、冰箱制冷行业，意欲创建继微波炉之后的第二个世界级制造中心，开创企业发展的新纪元。：格兰仕先后获得了IS09001国际质量体系认证及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证。可以说格兰仕在海外大放异彩，实现了产销规模“全球第一”，专业化水平已处世界地位。二、格兰仕的战略定位在中国现有国情下，只有找到一条能充分发挥比较竞争优势的道路，企业才能在竞争中立于不败之地。丰富而廉价的劳动力国的优势资源，

格兰仕案例分析

格兰仕案例分析 ——进军空调市场格兰仕公司在微波炉市场基本站定统治地位，但是由于中国的微波炉市场需求潜力巨大，吸引了例如日本的松下、夏普、日立、三洋和三菱，韩国的三星和LG，美国的惠而浦、法国的万能等大型外国公司纷纷在华投资设厂，打出自己的品牌。尽管格兰仕一直强调自己以微波炉为主打产品，将其做大做精，但是领导层深知微波炉的核心技术都在外国人手里，包括格兰仕自己都必须拿钱去买。其建立起的微波炉垄断地位主要还是由于其实施的价格战将其他竞争对手击垮，但是仅仅依靠这一种手段是无法在今后的国际市场中站稳脚跟的，再者微波炉的利润空间不断下降，因此格兰仕需要寻找其他的产品使其竞争手段多样化。出于这种考虑，格兰仕的领导层决定携20亿巨资正式进入市场前景十分巨大的空调市场。但是，相对于微波炉业务而言，这一决定的实施效果并没有达到预期，2001年开局就并不顺利。格兰仕引进生产线的方式是这样的，比如引进一条年产10万台的生产线（按国外一年的工作时间计算），格兰仕每年按最低的成本价格（甚至还要低一些以作为对方提供生产线的补偿）返回产品10万台，10年后（不等，取决于生产线的价值，是否部分付款和供货的价格和数量）生产线就归格兰仕所有，生产线的搬迁安装以及管理等均由格兰仕负责。这样一来，格兰仕以最低的成本拥有了生产线未来的产权，但必须支付由此带来的低价供货、相当于分期还款以及利息的损失。空调机预计三个月的投产准备期拖了6个多月，以至于产品生产出来以后销售的旺季已过，出口不能及时兑现，匆忙生产的50万台空调机大多只能季后贴本处理；对空调来说，延期3个多月错过旺季意味着一年的损失。格兰仕2000年产品未出就直奔广交会，结果基本空手而归；2001年又未能及时投产，无法给国外的生产线提供商以交待，因此只有赔偿合同，给他们不得不外购补上相应的差价，虽不能以国外其他厂商的供价和自己的供价之差来计算补贴，也得以国外其他厂商的供价和国外厂商自己生产的价格之差来计算补贴；这样一来，格兰仕2001年在空调上的损失就可见端倪：20多亿中投入部分的利息损失、120万台合同补贴损失、50万台部分削价销售损失和经营管理费用等等。如此一来，

格兰仕案例分析

格兰仕案例分析一、快速渗透策略，用低价格快速抢占市场，确立市场领先地位 1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，在那个年代在微波炉领域还没有什么品牌，还可以采用单纯的产品观念来做市场，因此格兰仕最早抓住机遇，通过规模化的生产，形成规模效应，而规模效应的最大的特点是产品价格和成本都比较低，因此采用低价策略，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者地位。二、促销活动，变相降价，买一送一，买一赠几但是随着厨房小家电领域的不断竞争、美的、海尔等各种家电品牌都涉足到小家电，对其形成了强有力的竞争。1997年格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于春节后发起了微波炉市场的变相的价格战。格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。三、以成本优势，用优势价格让其成为龙头企业

在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势。四、组合促销，再次冲击市场确保霸主地位 1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。五、结论格兰仕靠着规模优势所创造的成本优势以价格策略，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。

格兰仕公司案例分析

重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力. 2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度? 表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠? 耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准：内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率，保修成本，对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度重要性：产品质量没做好，企业产品就会滞销，企业就会倒闭，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。 3.交货(Delivery): 可靠性: 按时按量送达、衡量标准：按时送达的产品、没有按时送达的产品劳力成本、速度: 顾客订购后的迅速反应、从定货到送抵之间的时间。 4. 柔性, 弹性,灵活性(Flexibility): 对产品的种类及数量的改变的反应能力衡量标准：推出新产品需要多长时间、从生产一种产品改生产另一种产品需要多长时间、在流水线上改变生产产品比例需要的时间机器成本、数量: 对产品需求的数量的改变做出迅速反应、 5.创新(Innovation): 推出新的产品或使用新的工艺流程衡量标准：新产品在总销售量中所占的百分比、新产品推出的频率、已推出的新产品的成功率、在研究和开发中的花费占总销售的百分比、在工艺流程中采用新技术的频率 6. 服务(Service): 好的服务能够帮助顾客更好地了解和使用产品衡量标准：售前服务、积极迅速回应顾客问询、对产品及服务的技术专家、销售服务、运送产品、收款、安装、售后服务、售后技术支持、产品保修随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变：格兰仕的强项从硬件来说无疑是制造，从软件来说是成本管理，规模经营。然而，过于依赖价格战也产生了许多弊病，成为格兰仕的弱项：1、老百姓买前盼降价，为的是少花钱；买后怕降价，原因是怕贬值，于是买其他价格稳定的品牌，图个心里安稳；2、商场利润率不断降低，产生抵触情绪，影响销售；3、产品差异化降低，影响技术进步的步伐；4、品牌价值扭曲，格兰仕成了低价的代名词，但未成为优质的象征。在普通消费者的心目中，商家无不唯利是图，对于市场占有率、规模经济、长远目标和短期目标等似懂非懂，很

格兰仕成本领先战略案例分析

z an Gal分兰仕成本领先战略案例析格我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。我们是第一小组,大家好,首先是格兰仕集团的概况，这是我们的小组成员。这是我们今天展示的总体框架，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成第四点我们将重点分功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，最后是格兰仕现阶段析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，发展存在的一些问题以及我们小组的建议。 1、格兰仕概况强企业。该集团主要致力于发展微波炉、年中国2013500格兰仕集团已经入围空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。 2、成长轨迹格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段: 第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。 2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的。格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。． 3、成本领先战略 ①总体战略a集中全部资源b参与国际分工格兰什的总体战略主要体现在:集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的

五力模型案例分析

“五力模型”举例分析 -------以“格兰仕”空调为例“五力”模型：1）行业新进入者的威胁；2)供应商的议价能力；3）购买商的议价能力；4）替代产品的威胁；5）同业竞争者的竞争强度就这五个因素来看，我觉得最重要的是第五点，次之是第三点。在这，我想重点谈谈这两点。先就“同业竞争者的竞争强度”这个因素来说。就国内来说，在空调这个行业，竞争是非常激烈的。像我们熟知的“海尔”、“美的”，在空调方面就做的很好，占空调市场的很大份额。对于“格兰仕”来说，这样的竞争对手的威胁是非常大的。不光这些有很大影响力的竞争对手，国内还有很多其他的空调制造商。所以，虽然说中国是需要很多的空调，但是产能却严重过剩——“供”远远大于“求”。因而，我们可以看到，很多的商家在打“价格战”。在面临这样一个局面下，怎样制定一个很好的战略是一个非常重要的问题。只有这样，才可以在继续的生存下去。现在的消费越来越向“节能、环保”这个方向走，而我国的空调大多还是停留在以前的水平没有太大的提高。所以，加大在空调方面的研发，研究怎样更加省电、实用、环保的空调是保存在这个行业更好生存的制胜法宝之一。另外，也可以学习“海尔”，加强售后服务和维修这个环节，这样不仅有利于扩大消费市场，也可以加强消费者对商品的“忠诚度”。就“购买商的议价能力“来说，在过去来说，这一点并不是很

重要，但是在现在却也尤为重要。现在的购买上不同于过去的购买商，过去我们没有很讲营销网络这个问题，但是现在市场营销是影响一个产品销售的一个至关重要的环节。就如现在非常有名的“国美”、“苏宁”这两大家电销售商城。它们拥有着很强的商品销售网络，这是商家非常看重的地方，但是因此，商家的辛苦赚得的利润就被它们占去了。“格兰仕”也面临着这样的问题。所以，面对这种情况，不能一直依靠它们的销售网络，我们可以模仿戴尔电脑的“直销”模式。“直销”模式可以规避销售商的这一环节，这样不仅能降低成本，也能提高商家的利润，这是一个两全其美的办法。虽说，很多的企业试图模仿戴尔电脑的这种模式未能成功，但是，中国现在越发发达，经济能力越累越强，教育程度也越来越高，我们有理由相信这种商业模式是有很大的前景的。所以对“格兰仕”，当前现状是竞争非常激烈，因而积极的制定好的发展战略是至关重要的，这样才能更好更远的走下去！！（审计0901 8号邓兆芳）

格兰仕成本领先战略案例分析

格兰仕成本领先战略案例分析 Galanz 大家好,我们是第一小组,我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。这是我们的小组成员。这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。 1、格兰仕概况格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业。该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。 2、成长轨迹格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段: 第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业 1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的。格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。 3、成本领先战略 ①总体战略a集中全部资源b参与国际分工格兰什的总体战略主要体现在:集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。

格兰仕公司案例分析[1]

格兰仕公司案例分析 1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分) 订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。 1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商； 2.从市场/消费者的角度，公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、 “质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争，进入市场。 1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为供应商； 2.竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。如下图所示： 2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标（成本，质量，交货, 灵活性，创新，及服务）的重要性。随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？ (3分) 格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下： 1. 成本(Cost):在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务. 衡量标准：生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用. 重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力. 2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度?表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠? 耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准：内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品

格兰仕案例分析

格兰仕案例分析一、简略的回顾格兰仕的发展经过了三个步骤：第一，1993年起，从一个生产羽绒服的厂家转变为生产微波炉的厂家；这是一次跨行业的转变，这次转变的困难非常大，完全是一次全新的创业，然而，格兰仕通过规模扩张，培育市场等手段，成功地把微波炉这样一个在当时人们看来的高档消费品，变为一个普通的大众消费品。通过这次转变，格兰仕成功地确立了自己在微波炉领域的超级大国的地位，建立了一个超级规模的生产基地，成立了立体的销售和服务体系，使格兰仕的品牌初步确立了物美价廉的形象；第二，1996年起，从微波炉领域向电饭锅、电风扇等其他小家电的扩张；这种扩张是渗透式的，伴随着微波炉的销售渠道，主要以贴牌生产的方式走进国内外的市场。这一步在国内没有掀起大的波澜，同样，对格兰仕的品牌贡献不大，只是让格兰仕得到了很多的实惠，壮大了格兰仕的力量；第三，从2000年9月至今，进入空调领域；历经三个年头，接近两个完整的卖季。从结果看，困难重重，并不理想，距格兰仕三至五年内达到800万台的销售目标相距甚远，甚至达到300万台的初期目标似乎也遥不可期。这仅仅是天公不做美吗？值得探讨。二、问题的产生首先，从格兰仕面临的问题谈起。格兰仕借规模化的优势挥举价格战的宝剑似乎无往而不胜，人们说格兰仕的这把双刃剑只伤别人不伤自己，是这样的吗？任何一个产品进入市场都有一个由成长到成熟再到衰退的过程，但这样典型的描述是不完全的。正确的描述应当是连续的，即由衰退期开始，或者由新的替代品的出现，或者由产品的更新和换代。或者由售出的老产品寿命到期导致新的二次成长期的出现，产品会进入不同的结局：1、淘汰；2、更新；3、再生（不会是一成不变的）。公认的情况是，在产品的成长期往往是企业获利最大的时期，因为需求的旺盛导致了高价的可能。然而，格兰仕却反其道而行之，取其势而不取其利：压低价格，快速扩张规模，几次价格战把对手打得吐血而归，自己却连连夺得微波炉的城池。最辉煌的2000年取得了76%的市场占有率，距其津津乐道的“八二率”预期（即80%的占有率）似乎只有一步之遥。应该说，此刻在格兰仕的发展史上即使不能说是顶点，也是最耀眼的时刻之一。然而，此刻的辉煌也是格兰仕付出了巨大的利润牺牲而取得的。格兰仕之所以不败，直接原因似乎是规模化的效益，实质上更重要的原因是股东的理解，为了长远的利益，牺牲了眼前的利润。（还有经销商的理解和支持，因为返利点低，有些商场甚至不愿做）。从这个意义上说，这把双刃剑只伤别人不伤自己是不准确的，利润的减少本身削弱了格兰仕的自我发展实力，以至于格兰仕把渴望的目光瞄准了利润更高的空调机领域。格兰仕的第一步的成功与第二步的精彩密不可分，因为小家电的生产和销售同质一体化，只有市场竞争利润低的压力而无大的新的开拓的需求，此项正是格兰仕的优势之所在。然而，在微波炉领域不为格兰仕所动的“利润”之手的神差鬼使之下，格兰仕在慌慌然宣布斥资7亿全面杀入小家电市场之后仅一年，又携20亿巨资正式进入空调机（电冰箱未动？）市场，从而把格兰仕带入迷雾之中。让我们先看看格兰仕这两年的表现（因得不到格兰仕财务资料，笔者仅从公开的资料进行分析有局限性，财务分析部分可能有一定偏差，但简单的分析还是有利于看清事实）：1、2001年开局不利[在此有必要先讨论一下格兰仕引进生产线的方式：对于引进生产线的具

管理学基础导学案例分析详细答案

管理学基础导学案例分析详细答案 1-1升任公司总裁后的思考问题：1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？答：1）郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比的变化：一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务，起模范带头作用；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理着的思路和想法，然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工带来一个发展的思路，保证企业平稳的前进。随着他的职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整个企业的进步，反映了三个层次之间关注目标的差别。 2）对于总裁而言，首先要有战略发展眼光，能判断出企业今后将要遇到的问题，以及如何解决，其次要有良好的财务素养，最后要有很强大的人际沟通能力和用人能力。目前来看，财务方面比较欠缺，战略规划方面略有基础，用人能力根据现有材料难以评论，但其沟通能力应该足够，不然很难做到总裁这个位置。 3）如果我是郭宁应该更多睇关注财务、市场以及战略发展。另外就是寻觅合适得人才，协助自己开展工作，使公司取得最好的绩效。 1-2文化到位找到感觉问题：1.试从管理职能的角度分析比尔的工作。2.完成表1-2的各项内容答：1）作为总层管理者，比尔把精力过多地放在了一些日常例

比较优势与发展优势理论(格兰仕案例分析)(DOC)

比较优势与发展优势理论首先，文章结构由以下四部分组成，一、比较优势理论二、先发优势理论三、后发优势理论四、格兰仕的案例分析。一．比较优势理论作为经济学中最重要的理论之一，比较优势理论揭示了贸易模式的产生原因以及贸易利益的来源。称为“比较优势贸易理论”）。比较优势理论认为，国际贸易的基础是生产技术的相对差别（而非绝对差别），以及由此产生的相对成本的差别。每个国家都应根据“两利相权取其重，两弊相权取其轻”的原则，集中生产并出口其具有“比较优势”的产品，进口其具有“比较劣势”的产接下来介绍一下比较优势理论的定义定义比较优势可以表述为：在两国之间，劳动生产率的差距并不是在任何产品上都是相等的。对于处于绝对优势的国家应集中生产优势较大的商品，处于绝对劣势的国家应集中生产劣势较小的产品（即“良莠相权取其重，两劣相衡取其轻”），然后通过国际贸易，互相交换商品，彼此都节省了劳动力，都得到了好处。当然，该理论是有前提条件的理论前提条件（1）两个国家，两种产品或两种要素；（2）国家之间存在某种特征差异；（3）自由贸易是在完全竞争的市场结构下进行的，以物物交换的形式；（4）生产要素在一国国内可以自由流动，在两国间则不能流动；（5）不存在技术进步，资本积累和经济发展；（6）分工前后生产成本不变。（7）不考虑交易费用和运输费用，没有关税或影响国际贸易自由进行的其他壁垒。但是，在贸易存在的条件下，当两国的相对商品价格完全相等时，两国的生产分工才会停止。如果存在运输成本和关税，当两国的相对价格差小于每单位贸易商品的关税和运输成本时，

两国的生产分工才会停止。（8）价值规律在市场上得到完全贯彻，自由竞争，自由贸易。（9）假定国际经济处于静态之中，不发生其他影响分工和经济变化。（10）两国资源都得到了充分利用，均不存在未被利用的资源和要素。（11）两国的贸易是平衡的，即总的进口额等于总的出口额。比较优势理论具有普遍的适用性普遍适用性比较优势理论，尽管自李嘉图提出至今已近二百年，但仍不失为指导一般贸易实践的基本原则。不仅如此，比较优势理论的原理除了可以用于对国际贸易问题的分析以外，还有较为广泛的一般适用性。举个例子：如大学教授一般都要聘请助教，专门负责对学生的日常辅导，负责批阅学生的作业，同时还要帮助教授做好讲授课程的有关准备工作。但我们知道，一位学术造诣高深的教授，完全可以在承担教学和科研工作任务的同时，兼顾这些工作，而且教授直接对学生进行辅导，学生们的收益一定会更大、更多。又如经验丰富的外科大夫除了能够给病人动手术以外，肯定还完全能够胜任对病人的护理，完全能够亲自为一个外科手术作各方面准备。但外科大夫往往都要专门聘请护士小姐。再如企业的高级资深管理人员，除了可以全面打理公司业务外，还能非常熟练地处理公司的日常业务档案，至于文件的打印，资料的分类、整理、归档等等，公司经理们更应是行家里手。但他们同样还是要专门聘请秘书和打字员。凡此种种，还可以举出很多其他例子。究其原因，无非是

格兰仕的成本领先战略案例分析题

格兰仕的成本领先战略案例分析题一、格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得骄人战绩，完全得益于其成本领先战略，主要表现在以下几个方面：1. 总体战略：a.集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一微波炉产品，大批量生产，大管理跨度，采购方垄断等，在很长时间里取得成本优势。 b. 参与国际分工，专做制造，不涉及流通领域，设计，营销，品由别人去做，从而迅速获得了全球范围内的规模和成本优势。将自己的橄榄枝模式与跨国公司的哑铃模式对接。 2. 竞争战略：a.引入竞争机制，增强与其它企业合作，减少管理层次，塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本。提高劳动效率，利用廉价劳动力 b.扩大生产能力，形成生产的规模经济，在获得规模经济的基础上通过降价和立体促销扩大市场容量，提高市场占有率。 3. 职能策略：a.营销策略：培育市场，启动市场，占领市场，巩固市场 b.生产运作策略：将国外已无成本优势的生产线引入中国，与自身企业优势对接，进行专业化合作，引进先进生产线和生产技术，除替代知名品牌代作加工外，利用生产线的剩余生产能力制造自己的产品。 c.财务策略：聘请国际知名的咨询公司具体制定和实施财务战略。 d.人才战略：引进全球视野范围内的人才。 e.研究与开发战略：努力寻求技术上的突破和开发新的产品，以刺激市场需要，为成本领先优势奠定坚实基础。 f.国际化战略：主要是充分参与国际竞争，将国外先进的生产线搬到国内，加上格兰仕的人和格兰仕的管理。二、职能策略是增进企业内职能性操作效果的策略，如生产运作，市场营销，财务，研究与开发，人力资源管理等策略。格兰仕的总体战略主要体现在：集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发

格兰仕公司案例分析

格兰仕公司案例分析 1. 请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分) 订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手,从而赢得订单。 1. 一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商, 2. 从市场/消费者的角度,公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、 “产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争,进入市场。 1. 一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为供应商, 2. 竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。如下图所示, 2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标 (成本，质量，交货, 灵活性，创新，及服务)的重要性。随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变,

(3分) 格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下, 1. 成本(Cost): 在可能的最低成本下生产,销售及运送产品/服务. 衡量标准, 生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用. 重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力. 2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度? 表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠? 耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准, 内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率,保修成本,对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度重要性,产品质量没做好,企业产品就会滞销,企业就会倒闭,所以,质量好坏关系企业生死存亡,是企业的生命。 3.交货(Delivery): 可靠性: 按时按量送达、衡量标准, 按时送达的产品、没有按时送达的产品劳力成本、速度: 顾客订购后的迅速反应、从定货到送抵之间的时间。 4. 柔性, 弹性,灵活性(Flexibility): 对产品的种类及数量的改变的反应能力

格兰仕战略分析

一了解战略管理的相关定义和要素 1、战略管理包括以下几点含义：战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。 2、战略管理的六大原则 (一)适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。 (二)全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。 (三)整体最优原则战略管理[1]要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。 (四)全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。 (五)反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。 (六)从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。 3、企业战略失败的原因缺乏长远发展规划，战略变化频繁; 盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化; 战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制; 对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析; 企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标; 企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 4、战略管理的四要素战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个

格兰仕案例分析

国商1002班邹尧1002040203 格兰仕商务模式案例分析短短二十年间，广东格兰仕集团有限公司从一家羽绒服生产商一跃成为全球微波炉市场的领导者，其正确的商务模式发挥的作用不可谓不大。从相关材料来看，其商务模式分为国内低价战略和国际OEM（原始设备制造商，代工生产）战略。前者迅速为其在国内市场立足，抢占市场份额奠定了基础；后者则为其赢得了国际知名品牌制造商的技术支持和微波炉向海外市场输出的机会。撇开过捏的低价战略不谈，格兰仕的贸易补偿和海外代工的国际战略实在值得国内电器生产商研究、仿效乃至突破出一条新的海外发展模式。一、格兰仕的国际化道路 1996年对格兰仕来说是不寻常的一年，正是在这一年它确立了其疯狂的低价战略。它的手段简洁而残酷，从1996年开始，格兰仕每年降价40％。到2001年，格兰仕微波炉的价格降到每台300元的底线。。这么做的直接成果就是，它夺取了越来越大的国内市场份额：1996年占34％，1997年47％，1998年61％，1999年67％，2000年76％和2001年70％。这组数据看起来十分喜人，实际上却伴随着品牌名声不显，顾客忠诚度不高等潜在问题，而这些问题势必会影响其微波炉产品在海外的扩展。登陆欧美、日本等地，有三座大山树立在它面前。第一是企业战略问题，即国内的低价战略能否作用于国际市场？如果不能，要靠什么战略立足？第二是品牌问题，一味强调“总成本领先战略”，忽视企业品牌建设，面对日本、欧美诸强（松下、三星、西门子等国际知名公司）的竞争，能否有发展空间？第三是技术问题，格兰仕靠低成本和规模优势起家，跟国外的公司微波炉生产技术差距十分巨大。没有质量的保证，有那什么来吸引顾客、实行海外扩张？（一）低价赚人心格兰仕显然意识到了本身技术层面的劣势，因而走了“曲线扩张”的道路。之所以说是“曲线扩张”，是因为格兰仕并没有直接在海外登陆，而是走了一条以低价代工生产换取国外公司生产技术的道路。例如，在生产初期，格兰仕是通过进口变压器这样的配件来生产微波炉。变压器从日本进口的价格为23美元，从欧洲的进口价超过30美元。为了说服欧洲人外包他们的产品制造，格兰仕副总裁俞先生承诺：“如果你们的生产线迁移到我们工厂，我们可以为你们生产变压器，并以每件8美元的价格卖给你们”。此外，他提出，“多余的产量可以在我们自己的市场销售”。对欧洲公司来说，这是难以拒绝的优厚条件。这就是格兰仕贸易补偿策略的应用。若直接从欧美或日本的公司进口变压器，光是费用这一笔支出估计是就会让格兰仕放弃进军海外的念头。通过给予国外公司每个变压器超过15美元的优惠，格兰仕获取了海外制造商的变压器生产线。此举不仅摆脱了受制于国外制造商的局面，更有利于进一步降低微波炉价格，从而将竞争对手拉入其所擅长的价格战模式。要支持这项战略，必须要两大法宝的支持——低廉的劳动成本和高效的生产效率。联系90年代中国劳动力价格低廉这一要素，格兰仕轻而易举低解决了劳动力成本这一问题。事实上至今中国许多代工企业依旧靠着这劳动力成本优势赚取着微薄的利润，其中著名的便是富士康企业。至于高效生产就更好办了，格兰仕工厂一天24小时都在运行，工人实行三班倒的轮流工作制度，但在欧洲，每