如何写一份出色的marketing plan

如何写一份出色的marketing plan？

时间：2010-6-11 来源：点击量：160

编辑：接近年底，对于所有marketer来说，制订明年的年度计划是当前的一项重要工作，虽然各个公司财务年不同，起点不一定在1月1日。

通常来说，一份以事业单位的市场计划从开始撰写到最终批准实施，至少需要3个月到6个月的时间，而事业部的经理（marketing manager或相应brand manager, product manager）是承担这项重要工作的主要责任人。

但做好一份出色的年度市场计划，并非每个marketing manager都能胜任。一些市场计划味如嚼蜡，毫无思想和创意，好比政府官员的年终工作报告；还有一些计划热情洋溢，但通篇充满不靠谱的吹嘘和自恋，好比保险推销员的宣誓感言。

针对这个现实，一些大公司开设了“制订市场营销计划”的培训，或提供公司统一的模板，这非常好，但要清楚这套东西主要是让你把握其中逻辑思考的流程，但并不能保证象电脑程序一样，data in & information out，更不能提供行动计划。

我认为一份出色的市场计划，更多地是体现了marketer对于市场和竞争的经验、洞察和创意一些难以衡量的东西，最关键之处在于目标的设定和策略的形成，再加上对执行及预算的周密安排。

在这里我分享几点对于制订年度市场计划的心得，不能保证你出色，但至少可以避免一些我自己或同行曾经犯过的错误：

第一、先搞清楚什么叫市场计划。

什么是marketing plan？而什么叫sales plan？

那些富有经验的品牌经理对上面这个问题可能轻蔑一笑：“这个问题都搞不清楚还做marketing？”。但我认为这并不好笑，要知道在今天中国大多数市场人员并没有接受过良好的培训（我不鼓吹学院派，但也不赞成纯实战派或游击队），而且有很多人在此之前是从事销售、广告甚至是设计师出身。

销售和市场是大多数消费品公司两个部门分工，两者计划也有明显的区别——

销售年度计划，着重在对于区域市场的竞争分析（即重点在于自己和竞争对手而不是消费者），进行销售预测和目标分解，同时根据实现目标的需要，制订分销和助销计划（分销计划包括渠道改进和提升，而助销包括终端生动化和促销等工作），并在此基础上提出新一年的人员和资金预算。

市场年度计划则更加全面和宏观，它必须要站在事业（品牌或产品）发展的高度，从消费者、

竞争对手以及公司自身三个角度进行分析，设定商业目标，然后发展为实现目标需要的品牌与市场策略（其中包括目标顾客、品牌定位，成长和竞争战略，营销组合等），确定新产品计划、修订价格体系，发展传播和消费者推广计划（也就是通常说的marketing communication 或者above-the-line部分），最终要针对整个生意进行盈亏分析（P/L Statement）。

为了推动生意的发展，市场计划还可能涉及其他要素，比如R&D方向，生产成本及质量控制，物流分析，渠道分析和改进要求，销售人员以及流程的重新设计等。

有的人可能认为，上述内容是否超出一个marketing人员的工作范围？

虽然不同公司对于品牌经理的授权和职责不同（正如我以前说的，有的公司的品牌经理其实只是一个推广经理，或者是标签经理，甚至是设计员而已），但一个真正完善的品牌经理制度，必须要承担核心推动职能（也就是通常说的“小总经理”），他要去操心、去推动任何可能阻碍品牌/产品发展的事情——他当然不是最懂生产或销售的人，但是他要发现其中的问题，暴露这些问题，然后推动这些问题得到解决。

在某种意义上，品牌经理应该是一个公司中最活跃的“鲇鱼”，他应该要让其他部门的人感到害怕，而不是觉得你只是一个浪费钱的忽悠高手，或是一只纸上谈兵的软弱小绵羊。

因此，在一个市场或品牌驱动的公司，毫无疑问，市场计划最重要和关键，它必须先于销售计划，和引导销售计划的方向。

我注意到，那些由销售转型的市场人员，在撰写市场计划时常情不自禁落入如下误区：

1、做market plan而不是marketing plan。也就是说，习惯直接落入地理意义上的市场，比如如何做上海市场，如何做广东市场等等，较少从消费者指标去看待市场。

2、过于关注竞争对手的行动，而对消费者一笔带过，或过于主观描述消费者，缺少洞察和细分。

3、通常不重视或忽略新产品的开发。

4、过于关注短期销售指标而忽略长远的品牌建设。

5、传播方面过于粗放或主观化。

6、喜欢喊口号，以豪言壮语作为目标。这点很有意思（我毫无贬义），我想其中原因是销售人员习惯团队作战、服从和忠诚至上的职业习惯，表决心常常变成一个实现目标的必要元素。

从这点说，了解marketing plan和sales plan是做好市场计划的前提。

第二、做strategy plan不要做money plan。

大多数公司之所以表现平庸，是因为他们雇佣了平庸的人，做平庸的产品，写平庸的计划。

的确，看看我们身边大多数市场计划，它们的确只是一些"Money plan"，也就是把预算按照地区、方式和时间进度分配一下，不过是“甘特图计划”而已。

什么叫“策略”？这个词已经被那些MBA和广告策划人恶俗化，以至于人们经常还不得不争论它的定义。

我认为，简单地说，策略意味着两个词，第一是“取舍”，决定你要得到什么，放弃什么，什么都能做就不需要策略；第二是“对手”，策略意味着你要决定对谁而战，然后选择最适合你作战的时间、地点和工具，那些不能清晰说明竞争对手和商业目标的品牌，通常就是缺乏一个良好的策略。

市场计划的核心应该是一个具有差异化的策略，而不只是描述一个行动日程表。

但做strategy plan的确具有挑战性，它意味着你每一年必须back to basic，重新审视自己的位置、目标和方法。

所以策略常具有突破性或颠覆性。但是也要避免这样的浮躁现象：比如有些公司（以保健品行业为极至）喜欢把是否能提出惊人的策划，作为判断市场部工作能力的标准；而有的营销人员（尤其是来自广告公司的策划人），为了达到震撼客户或语不惊人死不休的目的——好象叶大师那句充满意淫的名言，“没有好的创意就去死吧”，故意整些颠覆的策略以表示自己的创造力，这都是需要警惕的。

有时候，如果在冷静分析市场后，决定“面对现实，不做”，或“保持现状、稳健发展”，这也是一个好的策略，或象韦尔奇讲的那个小故事，对CEO说：“现在的策略没有问题，而先生你才是阻碍策略实施最大的障碍”，这种面对真相的勇气，更激动人心。

然而，如果一个公司的高管持续看到平庸的市场计划，在责问市场经理之前，应该先问问自己：我们是否有一个清晰的公司策略？我们公司提倡什么文化？公司是否鼓励创新和不断否定自己？在很多时候，专制、苛刻和保守扼杀了营销人员的策略突破力，使他们变成了唯唯诺诺的跟屁虫。

第三、拥有逻辑，胜过拥有模板。

市场计划的模板很意义：它提供了一套逻辑化的流程。我电脑中搜集了好些这样的模板。

最近刚好有几位朋友，在BLOG上留言或发邮件给我，询问是否可以提供一些这样的模板？

我乐意提供（当然如果你有心人google一下，网上可以找到大量模板），不过顺便也谈点自己的看法：有一些模板参考固然好，不过随着经验的增加，要逐渐摆脱这些模板，否则容易变成八股文。

比如，我见过这样的市场计划（尤其是一些来自咨询公司或出自新毕业MBA之手），厚厚的绝对不会少于100个P，第一节就是外部市场环境分析，什么政治、经济、产业环境、竞争

对手、消费者……依次罗列分析；第二节就是内部营销能力，接下来就是SWOT分析，关键成功因素，然后是核心策略，定位，营销4P……。通篇都是图片和表格，总之书上有的篇章，这个报告都不会漏过，其中或许有闪光之处，但可惜我没有看到一半已经快睡者。

市场计划当然不是广告策划提案，它首要的是诚恳严谨，以数据和事实说话，用严整的逻辑证明你的观点和行动。

但我们切忌走过头，市场计划的核心目的在于沟通，传达你要传达的，而不在于写一篇面面俱到，可以存在档案馆的完美报告。

因此要领在于掌握市场计划的主要逻辑和思考方法，然后将它自然地融在自己的报告中，并且用听众最容易接受的方式表达出来。有兴趣的朋友可以参考我以前的一篇文章《金字塔原理与电梯原则》。

我自己的习惯是：在正式用电脑打字之前，先拿1-2张白纸，坐在一个安静的地方，把自己要写的点逐个写下来，然后按照逻辑先后排序，接下来为每个观点组织论据，或支持的数据、图片。凡是不需要阐述的地方（可能不重要，也可能是大家都知道的事实），我就无需表达；而且因为每个报告要解决的问题不同，侧重点也不同，所以报告的结构也不相同。

有一些我很喜欢的高效市场计划，开篇就是“我们在今年的3大失误！”，然后逐个扼要分析；接下来是“解决的两个方法”，然后是行动方案，最后是费用分析。简洁明快，10分钟讲完，大家走出门就知道要做什么，这非常好并值得提倡。

事实上，我发现很多复杂的市场计划，并不是作者的分析和观察十分透彻，有太多观点要讲，而是恰恰相反：他堆砌了一大堆无用的数据和已知的事实，无法从中提炼核心论点，并且毫无立场，也不知道自己该表达什么，影响什么和影响谁，从而失去了沟通的本质。

第四、精心提出你的“关键营销策略”。

关键营销策略（key marketing strategy）是市场计划中最重要的部分，它应该放在生意回顾、市场分析之后（也就是说发现了问题与机会），具体营销组合和计划之前的位置。

如果用一句话来说明什么叫“关键营销策略”，那就是：你依靠什么与众不同有竞争力的手段来实现自己的营销目标？这有点类似公司核心竞争力的表述。

关键营销策略应该简洁而清楚，它整合了品牌的资源、目标和方法。看下面三个例子：

——在2007年，“华美”品牌手机必须要全面巩固在智能手机的优势地位。我们将继续坚持“科技领先”的定位，针对大中城市的移动商务用户的需要，推出4款新的智能手机，在其中1款旗舰性的产品M800进行线上投资，发起为期6个月投资7000万人民币的“移动商务改变生活”的广告运动，吸引更多顾客关注；并将另外3款手机制定中等价格，加大促销，并根据竞争需要可灵活调低价格，抵御对手进攻；同时，将2006年旺销的A型手机降低价格30%-50%，以期望侵占普通高端手机份额，最终实现我们在高中低市场的份额需要。为了实现上述目的，我们必须要求产品和销售部门完成如下工作：第一，在2007年2月前完成

在北京OEM工厂的合作，并且保证4月出产，完成全年35%的生产任务，另外加大在台湾ODM工厂的产能，削减成本10%；第二，尽快调整在中国西南地区经销商的薄弱局面，并将全国直营店增加30%，以及提升终端人员的比例，以便加强终端的竞争力。

——在2007年，考虑到整个品类的大众化趋势，“花猫”洗衣粉将从高端用户转移到大众市场，品牌定位将更加亲切平易。为此，我们将推出一个新的传播运动叫“花猫走进你家”，并将全面调整产品外包装，并降低包装成本。从产品上，在推出盒装洗衣粉的同时，将现有主力产品价格降低10%，以便完成20%销量提升的目标；同时我们将削减20%的广告支出，并将广告重心转移到8个卫视联播，以加快我们在三线城市和乡镇市场的渗透；并增加30%的线下费用，以维持在中心城市现代渠道的竞争力。

——2007年，“枪手”的作用是防御，保护我们的核心品牌“勇士”。因此，它将放弃在品牌上的投资，密切贴近主要竞争品牌“大象”，在对方的核心市场不断进行价格和促销骚扰，迫使对方集中精力应战。为此，我们将为“枪手”配置800万集中在线下和价格促销的资源，并削减利润目标50%，并收缩产品线为3个SJU，以达到灵活进攻的目的。

可见，不同品牌的策略具有差异化，这就是我们在前一部分对“策略”的定义：策略首先是取舍，其次是竞争对手选择，然后为选位配置资源。

关键营销策略涉及若干因素的组合，如目标消费者选择、竞争对手选择、产品策略（新产品，定价、分销以及供应）、品牌定位和传播运动等。策略集中体现了市场人员（甚至是高层）的思想、智慧以及对市场和竞争的洞察，可以很详尽，博大精深如金庸派，也可以一招制胜，见血封喉的古龙派。

关键营销策略可谓是市场计划的灵魂，如果此处出现偏差或失误，那么后面的内容再精彩，也失去了意义甚至会越错越远。下面谈几个常见的问题：

1、以口号代替策略：比如在分析市场问题提出目标之后，就喊“我们要争做本行业的领导者”，或“把**品牌挤出浙江市场”，或类似“全面进攻”等空洞的话，就直接落入行动，此类毛病常见于销售转型的市场人员。

2、以战术代替战略，或者过于落入执行细节；很多市场方案接近于一系列的广告或促销活动的组合，而缺乏有高度、深度和全面的思考，这类问题常见于较稚嫩的市场人员（尤其是直接从学校踏入市场部的新手们）。

3、与品牌策略缺少关联。如策略关注产品、价格和渠道，具有执行力，但如果把连续2-3年的市场计划合在一起，目标顾客和品牌定位却不连贯甚至发生冲突，品牌利益点也不一致。也就是说，缺少长期的品牌积淀。这类问题尤其在在一些缺少品牌规划的中小企业中更常见，另外如果市场人员变更过于频繁也会导致这个问题。

而与之相对应的是一些跨国公司，过于坚持所谓的全球品牌策略，而缺少营销策略，品牌在中国半死不活，缺少生命力，也不值得效仿。

4、以品牌策略代替营销策略。这和上面一点刚好相反，过于坚持branding而忽略了marketing，

策略空洞而老生常谈，缺少执行力。这主要是由于市场人员缺少营销和领导能力所致，一些由广告人或理论派转型的市场人员容易出此错误。

5、与前面的市场分析缺少关联。我见到有些市场计划在前面的分析头头是道，问题也说得非常清楚，但在策略里缺少对应，并没有针对性解决前面提到的问题，前后逻辑不一致，跑偏了。

6、不能面对现实，或害怕直面问题，缺少真正推动业务的发生。完成市场目标涉及内部和外部很多因素的配合，有很多超出市场人员的职责范围，如新产品开发、生产能力、质量问题、销售与渠道改善、人员配置和流程改进等等，一个优秀的市场人员应该直面这些问题，并且提出自己的要求，这也就是品牌经理制度的意义所在。

但是，或许市场人员自身能力不足，也或许公司授权不够，职责不清楚，很多市场计划是隔靴搔痒，不敢面对真正的问题，尤其是一些资历较浅，或者缺少高层支持的市场人员，在面对根基深厚的销售总监们腿肚子已经开始发哆嗦，又怎么敢挑战固有的弊病？

7、策略平庸，缺少差异化或杀伤力。这个问题分析起来过于复杂，暂时就不讨论了。

第五、传播是计划中出彩之处。

如同前面一部分谈到的，“产品”、“传播”和“价格”是消费品牌的关键营销策略中最经常出现的3个要素。而其中，市场传播（marketing communication）常常是最善于变化和最精彩的部分，也是品牌经理们最乐意发挥创意的地方。这也是为什么很多朋友总对FMCG行业的marketing职业充满兴趣的原因。

市场传播主要包括核心传播信息、广告表现、媒体组合等内容，以及广告、公关和主题营销活动等形式。

与前面的关键营销策略对应，市场传播计划首先应确定自己的目标顾客和关键信息，然后用有创意的手法把这些信息表现出来（表现形式，也就是广告创意，或者活动与公关创意）。比如：要针对18-25岁的城市年轻人，传递“音乐更增添个人魅力”的核心信息，我们决定使用蔡依林进行代言和音乐舞蹈创作比赛。

不过评价广告创意的标准应当是，是否能改变目标顾客的态度，而不是自我娱乐？（以后我会写一个如何进行创意评估的文章）

确定核心信息和表现形式是一个基本要求，这仍然不能保证传播计划出色。出色的传播计划一定有一个充满创意的载体，来激发消费者关注和参与其中。

因为品牌的信息是属于企业，消费者并不关心也不会主动接受这样的信息。市场人员必须寻找到消费者感兴趣的事件，将它和自己品牌信息联结起来，从而使消费者认识到自己的品牌利益。这类东西我们通常称为“传播载体”，它是连接品牌信息和消费者的桥梁。

比如，“超女”是联结蒙牛酸酸乳和年青消费者的传播载体，蒙牛通过这个活动塑造了品牌年轻、敢于表现自己的活力形象。“可口可乐”是要通过赞助“魔兽世界”这样的游戏来表现自己关注年轻人的生活，以及自我表现的愿望。

很多平庸的传播计划，是因为市场人员没有深入去挖掘传播的机会和载体，或缺少适当的机会以及预算，而只是平淡地输出自己的信息。比如，“第五季”的广告称“我酷”，但并没有谁觉得它真正是酷品牌。

显然，“传播载体”具有时效性，并且能够创造出来的（如果市场传播计划只是简单做一个媒体组合计划，那么未免也太容易了），它需要品牌经理对消费者的洞察、对品牌信息的深刻理解，以及对传播事件的预见和大胆的判断，毕竟传播资源是非常有限的，吸引消费者关注变得越来越艰难。

第六、最后，别做自大狂，目标、策略、手段和预算、执行能力要匹配。

有的市场计划充满了品牌经理的热情，比如要开展3个波段7个全国主体推广活动，拍摄2条新TVC，3个公关活动等，但是预算只有500万人民币。也有的市场计划，品牌还很弱小，但计划的口气可不小，动辄要“挑战*品牌”，或“在消费者中塑造第一的品牌形象”。

当然不是说预算少就不能做事，积极的心态也能改变命运，不过少做自大狂总是好事。在热情洋溢地写完市场计划后，品牌经理应该用冷水洗个脸，然后重新检查一下费用和执行能力，是否和预算、资源以及市场地位匹配？

一个冷静、严谨和可执行的市场计划总好过充满了喊口号的计划书，不过好像有很多公司总喜欢这样过于有激情的市场人员。

关于如何撰写年度市场计划，我就暂时总结上述这6点心得，希望大家有兴趣阅读并能够有所启发。