铁三角型号汇总
铁三角头戴式耳机汇总
序号型号描述图片备注1 M50XBL 铁三角（Audio-technica）
ATH-M50X BL 专业监
听耳机限量版
2 AX1iS
GY 铁三角A TH-AX1iS GY 头戴式手机通话耳机
3 FW33 铁三角A TH-FW33 我
最闪耀钻石切割便携
头戴式耳机
4 WS33X 铁三角（Audio-technica）
ATH-WS33X WH （白
色）入门级HIFI耳机
5
6
华为铁三角管理方案
我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。 ——华为公司任正非总裁 铁三角雏形 华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。在分析会上，总结出导致失利的原因有如下几点： 部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致； 客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意； 对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。 最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！” 为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。 具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。 “三人同心，其利断金”。苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。 铁三角模式的效果立刻就显现出来。2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。其后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。 日臻成熟的铁三角 随着企业的快速发展壮大，华为在全球电信市场获得的大型项目越来越多，客户需求愈发复杂和多样，需要全方位满足客户需求、提供全面解决方案；同时，伴随着全球经营以及业务增加，华为内部组织部门不断扩大，部门壁垒逐渐增厚，内部竞争也加剧，需要以客户为中心来打通相关业务和部门间的流程，聚焦一线，简化管理，提高沟通效率，实现决策前移和风险可控。
耳机入门 耳机的基本分类
耳机入门耳机的基本分类 前面花了十多篇的篇幅来讲音箱的基础知识，其中很多部分与耳机是相通的，它们发声的基础原理并没有大的区别，但耳机始终是耳机，与音箱不同，不同在于其结构、应用、使用方法等等的诸多不同之处。下面这几篇着重讲耳机。 根据外形分类 我们常常用耳塞和耳机用来区别大小耳机，而在严格的产品分类上来说，都被统称为耳机，它们所对应的英文单词都是headphones或者earphones。 耳塞 这个词充分体现了汉语的精妙，英文中的对应的词组是“ear canal type headphone”，即耳道式耳机。在一些英文媒体上，还会把耳塞称为“Earbuds”，这个单词被解释为“In-ear hea dphones”，即入耳式耳机。它的意思和“ear canal type headphone”是一样的。 点这里，看大图[ 收藏此图]
什么是耳塞，就是驱动器单元口径小，能根据本身尺寸优势，借助耳机本身的佩戴系统（例如某些耳挂式耳塞）或者不借助外在的悬挂系统利用耳朵的形状和软骨用耳机封住外耳门（也叫耳道口）的小尺寸耳机。 点这里，看大图[ 收藏此图] 在英文中对耳塞最基本的描述是“In-ear”，即入耳。而汉字区的发烧友还习惯把耳塞分为半入耳式和入耳式（或称耳道式）两种。
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点这里，看大图[ 收藏此图] 上图显示的耳机都符合大家对耳塞的定义。但是很多时候，大家会对半入耳式和入耳式两种二种耳塞产生混淆。因为会封住耳道口，二者在英文中被认为已经in-ear（入耳）了，而汉字区用户还要有个程度判断，因此有了个半入耳式和入耳式（或称耳道式）之分。凡是能插入外耳道的耳塞，都会被称为入耳式（或称耳道式）耳机，而其他类型，大部分则归类到半
课题_铁三角 ath cks1100
铁三角 ath cks1100 采用对位双向推挽式单体，大幅提升单体驱动效率，并且抑制失真，搭配双重气流低频风孔系统，以及铝合金一体切割成型的筐体设计，创造出支援Hi-Res 高解析音乐播放规格的ATH-CKS1100 耳塞式耳机，让人听见兼顾清晰、洁净并强而有力的音效表现，直接震撼聆乐者的耳际。 追求完美，不遗余力 从随身听产品面市后，过去几十年间，音乐载体从类比格式进化到数位格式，而随身听也从一个方盒演化到如今已可被智慧型手机取代。然而无论音乐载体或是播放设备如何变化，唯一不变的就是持续追求在不打扰他人的状态下尽情享受音乐，因此必须使用耳机。 当然，耳机产品也持续进展，以近一年音乐领域中的热门话题论，Hi-Res 高解析音乐绝对列居首位，而这也引领了整体音乐产业前进的脚步，耳机正是其中关键一环。 因此audio-technica 推出Solid Bass 系列全新产品，支援Hi-Res 高解析音乐格式，能完全重现Hi-Res 音效，以这次评测的ATH-CKS1100 耳塞式耳机来说，确实可以听见更有力道的低频，以及细节更丰富，高频更清晰的声音，深刻感受到audio-technica 持续追求完美的用心和坚持。 精湛声学科技，打造Hi-Res 高解析音效 Solid Bass 一直是audio-technica 产品线中相当强调低音表现的系列，过往小编也评测过很多款这个系列的机型，确实能在强化低频的音效中仍保持中高频清晰度，而这次推出的ATH-CKS1100 则更上层楼，一如前言所述支援Hi-Res 高解析音乐，使得整体的声音效果全面提升，当然其中的关键就是audio-technica 研发并加入的声学科技。
许浩明：华为铁三角作战的启发
《华为铁三角作战的启发》课程大纲 第一讲：华为作战队形的变迁 1、从单兵到狼狈 1.1 大客户销售一定要团队作战 1.2 压力传递，目标一致 1.3 竞争中一定要体现差异化 2、从狼狈到铁三角 2.1 市场拓展一定要有战略定力 2.2 服务的在作战中的价值越来越凸显 2.3 团队作战要匹配业务流程 3、华为铁三角雏形 1. 华为北非地区的苏丹代表处 2. 苏丹滑铁卢事件催生的铁三角雏形 第二讲：日渐成熟的铁三角管理 1. 著名的华为四十亿咨询费 2. 线索到回款的流程变革项目 3. 变革后的华为铁三角模式 1）项目铁三角团队（一线经营作战单元） 2）系统部铁三角组织（项目铁三角业务建设）
第三讲：项目铁三角 1. 华为项目铁三角体系图示 2. 项目铁三角的核心成员 1）核心成员的AR的责任与职责 2）核心成员的SR的责任与职责 3）核心成员的FR的责任与职责 3. 项目铁三角的扩展项目角色成员 1）角色成员的组成 2）内部项目赞助人 4. 项目铁三角的支撑性功能岗位成员 1）角色成员的组成 第四讲：华为铁三角模式的有效运作要求 1. 基于一线铁三角的以客户为中心的内核 2. 铁三角团队需要与客户组织匹配 3. 传统职位的角色转换要求 4. 提升一线决策灵活性和及时性的项目制授权 5. 独立经营单元运作的制度性落地 第五讲：系统部铁三角组织的构成 1. 系统部铁三角的职能-项目矩阵 2. 系统部铁三角的职责内容
3. 项目铁三角的支撑体系图示 第六讲：华为铁三角组织应用的核心 1.铁三角组织的能力要求 1）面向客户的能力 2）面向公司内部的能力 2.铁三角组织能力提升责任体系 1）铁三角组织的整体运作能力 2）铁三角成员角色能力 3.铁三角责任体系的构成 1）代表处责任人关联表 2）代表处责任人涉及的职责 3）地区部责任人关联表 4）地区部责任人涉及的职责 第七讲：任总的华为铁三角精髓 1. 让听得到炮声的人来呼叫炮火 2. 以技术为中心向以客户为中心转移 3. 以项目为中心的团队运作模式 4. 组织运作机制从推向拉转变 案例：任总在华为EMT会议上讲的美军作战故事
【精品】世界知名耳机品牌大阅兵
【关键字】精品 世界知名耳机品牌大阅兵 提起汽车，能想到宝马、奔驰等等，提到手机，能想到诺基亚、摩托罗拉，提到CPU，大家能想到AMD、英特尔。不过提到耳机，朋友们能说出多少个知名的品牌呢？耳机从发明至 今，在世界上成就了很多的耳机名厂。 琳琅满目的耳机产品 国内的普通消费者对于耳机上的消费在不断的提升着，耳机发烧友的人数在近几年也是越来越多。总体来看耳机这种产品，在中国正在稳步的发展着，本篇文章就来介绍介绍世界的耳机名厂，顺便说说这些品牌的最有价值的产品、主打产品和在中国市场上的情况。 ●历史悠久：舒尔 首先先从耳塞的世界名厂开始介绍，第一个介绍的是美国的舒尔公司。SHURE是美国历史悠久的老牌大公司，以话筒闻名于世，但涉足于耳塞产品，也只是近年的事情。它进入耳塞领域最早的产品是E1，然后就是E2、E3、E4、E5，和前代旗舰的E500，直到现在的SE 系列。凭借着SHURE的知名度，其耳塞产品也取得了很大的成功。 舒尔E500 舒尔可以算是在中国曝光率最高的高端耳塞品牌，认知度也比较高。其中舒尔的前代旗舰耳塞E500，将多发音单元的概念推广开来，另外E500PTH上市时近于4000元的售价，也让普通消费者第一次看到如此高价的耳塞。 舒尔主打旗舰SE530 主打产品SE210 在中国市场上由于舒尔的宣传力度较大，消费者对于这个品牌的认知度比较高。在E 系列产品停产后，舒尔主打的是全新的SE系列，其中旗舰耳塞为SE530，预计销售最好的是SE的入门产品SE210。
●专业之王：音特美 在入耳式耳塞的开发方面，成立于1983年的ETYMOTIC算是先驱者，主要设计和生产听力设备，其中有关耳塞的，就是ER4和ER6两个系列。其中音特美凭借ER4系列的强大实力，在市场上占有很高的地位。 专业的耳塞收藏盒 普通消费者对于音特美这个品牌的认知度比较低，但是耳机耳塞发烧友们对这个品牌却是十分了解。尤其是ER4系列中的ER4B，更是迷住了很多的发烧友。在这里要说明一点，普通的消费者听ER4系列的耳塞可能感觉不出什么来，随着接触的耳塞越来越多，才能体会ER4的实力。 非常有个性的耳塞外观 ER4系列的耳塞产品，本身就是针对专业录音回放领域而开发的产品，由于出众的高频和超强的解析力让众多的耳塞发烧友痴迷。在市场上音特美的旗舰产品就是ER4系列（B、P、S），其中销量最好的就是ER4B。 ●温暖柔顺：威士顿 这家公司成立于1959年，主要生产听力保护产品，如助听器等，当然也包括欣赏音乐用的入耳式耳塞。主要耳塞产品有高级的ES系列（ES3，ES2，ES1），和UM系列（UM1，UM2）。单个单元的UM1和双单元的UM2都具有平衡、柔顺、温暖、圆滑的声底。 世界顶级耳塞ES3 威士顿在中国虽然名气不高，但是产品在发烧耳塞世界地位非常。其中出品的根据自己耳膜定制的ES3更是世界三大旗舰耳塞之一。 威士顿UM2 对于7000元左右的ES3来说，大多数消费者还是很难接受，不过威士顿的主打旗舰UM2就要很多。这款耳塞在发烧耳塞中具有较高的性价比，也是威士顿的主要销量产品。 ●后起之秀：UE
(完整word版)华为销售“铁三角”原理解读
华为销售“铁三角”原理解读 现在流行学华为 ，华为一有新故事，任总一有新讲话，大家都津津乐道。华为也专门有微信公众号来介绍华为的点点滴滴。以前有本书叫“海底捞你学不会”，现在又出了一本“华为你学不会”。我想说：学华为大家都可以。 “让听得见炮声的人来决策”，“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”。“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。 很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其它企业却学不会？ 一、让听得见炮声的人来决策 听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。让听得见炮声的人来决策 首先要解决的是让哪些听到炮声。重温一下华为“铁三角”的故事： 06年华为在苏丹项目输得连底裤都没有，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的‘光油站点’，而华为的方案还是用传统的大油机。竞争对手的解决方案充分考虑了为客户
降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。 华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。而产品人员由于受到传统报价模式的影响，坐失良机。 痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。 从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其它什么原因。而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？ 所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得炮声。而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。 二、“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作 战单元” 华为苏丹代表处“铁三角”运作的雏形是客户经理、产品经理、交付经理等角色融合到一起。一同见客户、一同交付、一同办公、甚至一起生活，面对客户的时候不再七嘴八舌，各执一词。不但如此，大家通过融合还逐渐了解对方领域的知识和技能。 因为业务模式不同，也许我们很多企业无法象华为一样做到“铁三角”共同直面客户。但只要理解了为什么要形成“铁三角”作战单元就完全可以实现这一运作模式。 1、通过流程识别什么时候需要销售之外的职位配合打单。单纯依赖销售人员呼唤来 支持销售可能会存在三个问题：一是销售人员认为没必要（往往因此错失机会）；二是等到遇到困难或问题时再呼唤支持（此时已是救火，往往效果不佳）；三是支持单位会认为这是义务帮销售的忙（效率低）。所以，我们应在工作流程中明确在什么时机需要什么支持。这些支持是部门本身职责，而不是帮忙。
铁三角的命名原则
铁三角的命名规则： 首先说说，型号名称的结构。通用格式很明显，大伙都知道，A TH-①②③，ATH是老铁名字的缩写；①指的是耳机的类型或者说其所属的系列名称，一般是英文缩写，理解为前缀； ②指的是耳机在这个系列里的档次，一般是数字；③是补充说明用的，可以没有，理解为后缀。 比如说，ATH-CK100PRO，CK指的是入耳；100是CK系列里数字最大的编号，也是旗舰的意思；pro指的是专业化，一般认为是升级版的意思。 以下是大致的一些命名分类： AD系列: AIR DYNAMIC空气动力系列，是铁三角大耳机的主力系列,全为开放式耳机. 最低型号为AD300,最高型号为昂贵的AD2000. A系列: ART MONITOR艺术监听系列, 是铁三角大耳机的另一主力系列,全为封闭式耳机. 最高型号为A1000(已停产),目前在售的产品中最高端的是A950LTD限量耳机和A900Ti. 最低型号为A500. 注意连A500也是日本产的. W系列: W当然是WOOD的意思啦,这个木壳系列是铁三角顶级耳机的系列, 连最贵的L3000(已停产)那皮革下包着的,也是木头, 目前铁三角最贵的耳机是W5000,此外就是W1000. 目前在生产的就此两款. C: 铁三角系列中,C代表耳塞的意思. 以C打头的,是其耳塞系列. 最新的一款是C705. C系列又分支出CM和CK两个系列,CM的M代表METAL金属,CM系列一望而知都是金属外壳的耳塞(目前是CM700和CM700Ti); CK则是入耳耳塞. 目前CK系列格外发达,有CK1,CK5,CK6,CK7,CK9,CK31,CK32,CK52等不同款式,其中最好的是动铁单元的CK9,CK10(双单元)和CK100(三单元). 铁三角还有一款很奇特的从下巴下面绕着佩带的头带式耳塞: UC3, 这个U我估计是指,这个头带式耳塞佩带好后,从前面看,头带正是字母U的形状, C则照例还是指耳塞. E:这个字母被用来表示挂耳式(Ear?). 铁三角的挂耳又大致分成EQ和EM两个分支. M是METAL的意思. EM就是指金属外壳的挂耳,EM7, EM9是两个主要型号; EW9,大家应该明白就是WOOD挂耳的意思. EC7, 也很容易理解了,就是"挂在耳朵上的耳塞"的意思,因为C代表耳塞. 现在EC7停产了,最新型号为取代它的EC700. F:指的是FOLDABLE即可折叠式. FC5,FC7是主要的两款可折叠耳机. 目前最新型号是FC700. ES: 这个系列目前有ES3,ES5,ES55，ES7，ES88，ES10 ES是EARSUIT的缩写形式,代表便携式耳机的意思. ES系列有两个高级的变种是ESW9和ESW10. 其中ESW10是用了越前漆工艺的限量版高级便携耳机. PRO系列: 不用说自然是PROFESSIONAL的意思了,专业用途的耳机. 包括Pro500, Pro700. M系列:这个系列是真正的录音监听耳机,声音比较正,修饰染色少. 铁三角有个M40的耳机是非常经典的,后来又推出了其上级机型M50,也很受好评.
关于耳机的调查报告
1、调研方法和对象概述 关于耳机的调查报告是从百度词条和百度购物网站所得。 耳机是个人音响，他的选择自然是个人问题，任何一个人的经验都是不能推而及广。耳机用途、使用耳机的场所、自己的好恶、耳机的音质都是选择一副适合自己的耳机时所要考虑的。耳机根据其换能方式分类，主要有动圈方式、动铁方式、静电式和等磁式。从结构上分开放式进行分类，可分为半开放式和封闭式。 从佩戴形式上分类则有耳塞式、挂耳式和头戴式。 2、产品技术现状 因为离自己太近，所以被忽视，耳机就是这样的一个场频。现在的生活中，到处都可以看到耳机的身影，在家中、在室外、各种英语听力考试等等，都少不了耳机。耳机从发明到现在，也随着人们科技的进步在不断的发展。 随着时间的发展，耳机产品从最早的两个小音箱挂在耳边已经逐渐走向成熟。不论是耳机的种类还是佩戴的方式，甚至是核心的发音单元，都有了很多的改变。以下就来介绍耳机从发明到现在的技术改变。 佩戴方式的逐渐改变 最早耳机就是挂在耳边上的两个发音单元，到现在来说已经发展了很多种类，大体上有耳机、耳塞、耳挂、新发展出来的骨传导耳机。头戴式耳机是最早的耳机类型。 耳塞式耳机发展的革命性突破，更小的体积使得在外面使用非常方便。由于城市的发展，环境噪音越来越大，入耳式耳塞又是耳塞产品的一种突破，在室外使用更为适合。 耳挂可以算是耳机与耳塞的一个中间产物，耳挂的特点中和了耳机和耳塞优缺点，属于特点很不明确的一类产品，不过就是佩戴来说，耳挂十分漂亮。骨传导耳机是比较新的技术，采用震荡原理，透过头骨将声音直接传导到听音中枢。不过这总产品现在还没有普及，能不
能给耳机带来一种革命性的突破，现在看还不明朗。 耳机类型的逐渐丰富 由于耳机的用途不同，耳机的种类也逐渐丰富起来。耳机的种类大体可以分为开放式、封闭式和半开放式。 开放式耳机一般听感自然，佩戴舒适，这里说的舒适是没有闷热感，常见于家用欣赏的HIFI耳机。声音可以泄露出去，反之同样也可以听到外界的声音，耳机对耳朵的压迫感较小。 半开放式耳机没有严格的规定，声音可以只进不出或者只出不进，根据使用的需要而做出设计上的调整。 封闭式的耳机的耳罩采用了全封闭结构，这样可以防止外界声音的进入，对耳朵的压迫感较大，声音定位准确清晰，专业监听领域多采用这用结构，这种结构的耳机在低频上音染过重。 耳机发展到现在，最主要的发音单元还是动圈发音单元。动圈式耳机是最普通、最常见的耳机，它的驱动单元基本上就是一只小型的动圈扬声器，由处于永磁长重的银泉驱动与之相连的振膜驱动。动圈式耳机效率比较高，大多可为音响上的耳机输出驱动，且可靠耐用。 动圈耳机技术在发展这么多年之后，已经非常成熟了，不过在声音提升商业遇到了瓶颈。除了静电耳机外，动圈发音单元也有很多的衍生技术，其中现在运用最广泛的就是动铁发音单元。 动铁发音单元就是利用了电磁铁产生突变磁场，振动部分是一个铁片悬浮在电磁铁前方，信号经过电磁铁的时候会使用电磁铁磁场变化，从而使贴片振动发音。优点是使用寿命长、效率高。缺点是失真大，频响窄。常用于早期的电话机听筒。这种技术现在主要用于耳塞上面，由于动铁发音单元相对于动圈发音单元要小了很多，很多高档耳塞中集成了两个甚
管理理论中的铁三角
管理理论中的铁三角 正如文学有一个永恒的主题爱情一样，企业管理也存在着自己的永恒主题，那就是处理组织、生产和销售的三角关系，我们可称之为“铁三角”。正如男欢女爱相对于第三方的存在演绎不尽悲欢离合的故事一样，管理理论的理丛无论如何演化，其实都是对管理实践中处理这种三角关系的反映和解答。 管理实践的三大基本问题 无论人们怎样给管理下定义，任何一个企业家都要在实践中处理好组织、生产和销售这三大基本问题。组织即企业健全的机体，一个有特定功能的系统。我们可以把组织进行较为广义的理解，例如人财物的组织供应，内部组织与外部组织以及两者的相互过度等等。生产指的是企业能够提供的产品或者服务，是组织功能的表现。销售则是组织价值的实现。人们常说的人员、战略、运营三大流程都分别要在组织、生产和销售这三个要素或者问题中体现出来。 从管理的发展史上看，企业经营活动的组织、生产和销售这三大基本问题的重要性是依次表现出来的。首先是组织问题的突显。如东印度公司建立之初，当时企业的主要任务就是组织起来。随着生产力的发展，企业管理的组织形成由简单趋向复杂，关于企业组织的理论也日趋成熟。接着，具有独立意义的管理理论则为解决生产问题应运而生，例如泰勒的科学管理，主要的任务就是要提高生产率。当生产力突飞猛进，出现了生产过剩现象，市场相对饱和，销售又成了大问题。于是行为科学、信息科学等新兴科学的研究成果全面渗入，以帮助企业解决以客户为上帝的销售难题。当企业进入全方位竞争的时代之后，企业经营活动的组织、生产和销售这三大基本问题便三足鼎立，同时形成了管理的基本走势。 在日趋激烈的市场竞争中，管理实践中的这三个基本问题往往会同时困扰着我们，但是这并不是说管理者在思考这三个基本问题时要平均使用精力。随着市场的变化，某一个时期某一个要素的重要性表现的要突出一些，因此在某一个时期总会有一个管理热点，总会有某一种新的管理理论应运而生。这些管理热点的出现，并不是管理实践的三大基本问题的增多或者减少，只是说明形势的聚焦点需要特别关注三大基本问题中的某一个罢了。 与前几年每年都有一个管理热点相比，时下人们似乎对不管什么样的管理理念都不感兴趣了，“炒作”者们甚至为找不到管理领域新的兴奋点而耿耿于怀。这或许是经理人队伍的一种成熟，不再轻信，不再跟风，不再折腾。其中重要的一个原因是，企业家们发现，无论管理理论怎样绕来去，实践中还是得扎扎实实地解决组织、生产和销售这三大基本问题。三大基本问题构成变化中的铁三角 由于技术的进步和竞争的加剧，管理实践变得日益复杂起来。然而无论其怎样复杂化，基本的问题依然还是组织、生产和销售，只不过其内容与形式都不再是老面孔。不同的企业在三大基本问题上轮番过招，“道高一尺，魔高一丈”，像矛与盾的相生相克那样使三大基本问题面目常新。例如，组织创新的步伐一天也没有停止，自两权分离以来，企业历经了老板、经理人、CEO当家；生产由计划调节、市场调节到自主刨新；销售从酒香不怕巷子深、重视信息到形成“注意力经济”。而所谓的注意力经济只不过是在人们普遍重视销售信息，
【晒物】谈耳机玄学：森海塞尔、铁三角、BOSE、漫步者
【晒物】谈耳机玄学：森海塞尔、铁三角、BOSE、漫步者 声卡烧科学，耳机烧玄学，烧到最后烧文学。论坛看到让我印象最深的两句话，耳机这东西，评论起来还真是门玄学。一千个听众耳中有一千个大奥。所以关于本篇中耳机的看法，仅代表个人观点，具体素质及听感，还是去实体店试听吧。本人所在三线小城市就只能买回来试听了，不喜再出。先说说昨天到手的木馒头吧自从W4出手后，就一直在寻觅一个随身大耳（没有台式，没有放，只能烧随身），貌似2000价位推得好的大耳也就木馒头和飞利浦Fidelio X1，X1好评如潮，飞利浦音频业务的绝唱，复古的外形也得到很多人褒奖，但个人真心不喜欢，且越看越觉得压抑，木馒头本身没什么感觉，个人最喜欢的还是AKGK 701(仅仅是外形，声音没有听过，不好说），但K701 Q701 K702是出了名的难推，国砖都伺候不了，我等CLASSIC还是算了吧。最后让我下决心的还是在SMZDM上看到木馒头的历史低价推送，果断下手，200.74刀+166.3元转运费（转运费包含3双女儿的童鞋），比国行和淘宝代购便宜不少，昨天无税到手。目前大概5个小时左右吧，说说一耳朵听感，低频量一般，但质量还可以，中频较暖，女声相对有点散，更适合男生一点，高频暂时感受不多。（妹的，声音的评测我真的不会写，上面都是我编的，具体听感去2大耳机论坛瞎看看吧）。不得
不说的一点是，这耳机没有给我惊喜，但是听了5个小时后（包括现在也在听），最深切的感受比较耐听。还是上图看看它的另一个优点吧------------做工。这耳机包卖200，我回买！适配IPHONE线控耳机。第二，说说前阵子京东耳机活动时入的铁三角IM50，IM系列作为铁三角去年全新推出的一个系列，也算好评如潮了（我自己也不知道哪里听来的，可能是我自己意淫出来的，耳机评测不就靠意淫么），虽然IM50是IM系列里面最低端的，但是双单元动圈应该还是有一定素质的。京东499，正好可以用一个499-150的券，350块钱还是值得一试，不喜再出也不会亏多少。吹吹听感（恩，的确用“吹吹”比较合适），得益于双单元动圈，低频量和质都不错，中频也还算扎实，高频就那样吧，不是传统的铁三角的声音（这尼玛，其实我没听过什么是真正的铁三角声音，但是大家都这么说，我也跟着吹吧），不过，肯定的是，这不是女毒耳机（500的定位就不要去追求女毒了吧），而是一款调音比较讨巧，比较耐听、舒适的耳机。个人感觉比较适合运动时佩戴。上图，顺便吐槽下腔体，太大太大太大太大太大太大太大太大太大太大太大太大太大太大太大太大太 大太大太大太大太大太大太大太大太大太大太大太大太大 太大太大太大太大太大太大太大了！最后来张IM系列的宣传图，太骚了！！！！！！再说说一个我听得最多的耳机，BOSE IE2小卡片是IE2，是我那款的下一代，我买的应该也是IN
华为铁三角
华为铁三角 ——聚焦客户需求的一线共同作战单元 文|胡左浩：清华大学经济管理学院教授我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。——华为公司任正非总裁 铁三角雏形 华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张
核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。“三人同心，其利断金”。苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。铁三角模式的效果立刻就显现出来。2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。其后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。 日臻成熟的铁三角 随着企业的快速发展壮大，华为在全球电信市场获得的大型项目越来越多，客户需求愈发复杂和多样，需要全方位满足客户需求、提供全面解决方案；同时，伴随着全球经营以及业务增加，华为内部组织部门不断扩大，部门壁垒逐渐增厚，内部竞争也加剧，需要以客户为中心来打通相关业务和部门间的流程，聚焦一线，简化管理，提高沟通效率，实现决策前移和风险可控。面对企业发展遇到的新挑战，华为持续聚
铁三角服务模式
在网络贸易中，服务式的销售将成为成功贸易的生命。由于大家都没有太多网络贸易的经验，所以许多外贸公司或工厂对于客户询盘的回复，往往沿用传统的“一对一”服务模式，一个外贸人员跟进一个客户。由于一般的外贸人员往往只擅长某一个方面的工作，因此在服务上难免打折扣，不能获得买家的青睐也就很正常了。 由“一对一”向“三对一”模式的转变 起初，我们公司也走了不少弯路，但从一次次的客户跟进和反馈中我们发现“一对一”的服务式销售存在着许多问题。 “一对一”是一种孤军作战，外贸人员最擅长的是和客户沟通，但往往对产品知识了解不深，对成本、价格把握不清，这样一来常常导致给客户的报价不够准确。所以，我们在经历了颗粒无收的阶段后，调整了作战方式，采取了“三对一”模式：由三个外贸人员（业务员、核价员、技术员）负责跟进一个客户。这是一种团队作战的方式，对客户的每封询盘，团队成员先是各自品味，然后进行慎重到位的集体讨论，做到分工明确，各就各位，争取做到人性化地对待不同市场的客户。 外贸业务员是询盘邮件的第一回复人。他的特点是具备熟练到位的专业英语对话能力，并且熟悉客户的个性特点，善于分析客户的用词习惯和语气表达，了解客户的需求，能在第一时间给客户较满意的回复。 产品技术员是客户样品的提供人。他的特点是了解客户的索样标准，熟悉产品的生产过程，善于协调采购、打样、生产、包装各部门的关系，不仅保证客户样品的准确无误，还能保证最终产品和样品的一致性。 核价员是对客户的报价人。这种报价需要建立在科学的基础上，不但要了解国内同类产品的生产价格，还要了解国际市场的需求价格，在这样的基础上做到先让客户赢，再让自己赢。对于一批有发展潜力的客户，甚至做到“培养”的程度，无利少利也会配合对方，旨在与众多买家建立长期的合作关系。 关于这些，我们每个月会进行一次分析报告会，从公司开展网络贸易以来一直坚持到现在。 我举个具体的例子吧。一次，一家著名的德国铁路公司和德国移动公司委托的采购商找我们洽谈。在几次邮件询盘的谈判后，进入正式会面谈判。由于我们事先准备了详细的谈判资料和全面的样品，用娴熟标准的专业外语、简洁明了地进行会谈，最终在与客人见面后30分钟内拿下了第一张小额试定单。接下来我们在交货前做的配合工作，使他们放下了原本存有的戒心和疑虑，加大了与我们的合作空间。经过一年的合作，他们现在已经非常放心的将各类礼品的采购定单交给我们负责。 这种“铁三角”的操作模式，概括起来有几大好处： A、对每一封邮件的回复都认真及时； B、对每一份报价做到合理、双赢； C、我们提供的样品尽力确保100%达到客人要求； D、尊重客户，选择双方接受的贸易方式和运输方式；
5款头戴式耳机横向体验
5款头戴式耳机横向体验 耳机选购已是老生常谈的话题了。一旦提到如何选购称心如意的耳机，一群“音质控”的爷们儿便把“低音量感、声场”等术语挂在嘴边；女生则更多的是些“外观控”，脑子里打的是如何佩戴才靓丽的算盘。虽然在往期的耳机评测文章中，我们对舒适度也有提及，但基本是点到为止，没有专门地、系统地对佩戴舒适度进行深度体验。本期，我们就以“佩戴舒适度”为重点，辅以音质评价，对五款待测耳机进行横向体验，相信本文能成为读者日后购买耳机的好参谋。 “征兵”原则 市面上的耳机种类繁多，按佩戴方式来分，大家日常最熟悉最常见的有头戴式、后挂式、耳挂式等几类。而作为配合电脑听音的工具，尤其是聆听游戏配音、电影配音以及无损音乐时，头戴式耳机在音质方面会比其他种类的耳机更具优势。 从声学结构分析，头戴式耳机比其他种类的耳机拥有更大的耳罩，一方可能更好地隔绝外界杂音对听音的干扰；另一方面也便于安置更大口径的发声单元，
音质更佳，适合搭配电脑欣赏高保真音乐。鉴于此，本次选择了五款头戴式耳机，所选产品的售价都不超过500元，这也是大众用户选购耳机时能够接受的价位。 五大健将沙场点兵 在体验每款耳机前，我们都对选手的“身体状况”进行了摸底。所有选手的体重数据均由评测工程师用电子秤实测获得。左耳罩绕过头梁到达右耳罩的最大、最小距离(完全拉伸与缩进头梁)由软尺测出。 三种最常见的耳机形态 1.一种典型的头戴式耳机，耳罩比较宽大，通常能够包住听者的整对耳朵。 2.后挂式耳机便于携带，佩戴后，左、右耳罩的连接梁位于后颈部位。 3.耳挂式耳机的体积比前两者都小，方便收纳。大家日常配合手机使用的单声道蓝牙耳机，通常也采用了耳挂式设计。 舒适度全方位体验 根据评测工程师对用户的调查，大家对耳机佩戴
华为“铁三角原理”解读
华为“铁三角原理”解读 作者：陈广平1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角'作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企业却学不会？1.1让听得见炮声的人来决策 听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。重温一下华为“铁三角”的故事：2006年华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。 华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。
痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。 为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原因。而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？ 所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见炮声。而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。1.2以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元 华为苏丹代表处“铁三角”运作的雏形是客户经理、产品经理、交付经理等角色融合到一起。一同见客户、一同交付、一同办公，甚至一起生活，面对客户的时候不再七嘴八舌，各执一词。不但如此，大家通过融合还逐渐了解对方领域的知识和技能。 因为业务模式不同，也许我们很多企业无法像华为一样做
华为铁三角组织模式.doc
华为铁三角组织模式 2014-03-21AGold 华为发展史上，组织是随着市场扩张不断变革的。早年华为和大多数企业一样，就是直线职能制，指挥命令系统一 杆子插到底，快速反应。这个阶段一直持续到1999 年，后来觉得直线职能制管不过来，企业出现多种产品、多个 市场以后，所以要分权。 当年最早包政老师搞了一个事业部改造，r 任总一看，说你是学GE 的， GE是分权事业部，企业整体竞争优势 形成不起来，容易变成内部体系的集中营，总部没有权威，不利已做大企业，就把包老师方案否了。 华为搞了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地，过于矩阵化之后，又会变 成流程太长，有时候几个婆婆在这里协调。所以在2006 年又提出基于响应客户管理优化组织，加强客户群系统建 设。到2007 年以后，让听得见炮火的人去做决策，叫重装旅、陆战队、前端综合化、后端专业化，这就是老任后 来所提出的“铁三角”组织模式。 所谓“铁三角”，就是真正面向市场端的是客户经理、解决方案专家、交付专家， 前端针对某一个客户，我是依据这三类人来做决策。 任正非受到2003 年美国打伊拉克的启发，大家知道，美国打伊拉克时，你见不到美军与萨达姆军队大规模作 战，美国打仗犹如玩电子游戏，犹如侦查专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后，看到萨达姆军 队，马上制定作战计划，直接指挥导弹飞机开打，把萨达姆的军队化整齐为零一个一个都干掉了。 玩这套游戏的前提是什么后台必须专业化，否则就乱套了。华为之所以走到今天，可以把权力授 予“铁三角”，前提是它花了几十亿，用华为改革办主任说大概有200 多亿人民币的咨询费建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融 资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台，让“铁三角” 得到最专业的支持。 企业一定要后端标准化，前端个性化，针对不同客户需求，提供不同的产品组合和服务。 一线如果得不到后台的专业支持，你越给他权力，他离你越远，而华为是你再有能力，也离不开总部的支持。如果
华为组织之道
华为组织之道 华为是比较特殊的公司，既是传统企业（生产型），又算是互联网相关企业（通信领域），同时既有针对企业的B2B业务（基础设施建设、信息化等），现在又有针对终端消费者的B2C业务（手机、云服务等）。在历史过程中，华为的组织也几经变革，如果说苹果是围绕天才设计的组织的话，华为的组织演进和变革显然就是以客户为中心的战略导向而设计的。 1．以客户为中心的组织变革 在新技术革命时代，跨界者们颠覆大公司的案例层出不穷，客户已经从产品价值链的终点，变为价值链的起点，成为设计、研发、生产的源头。在这个过程中，很多曾经辉煌的巨无霸企业倒在了自我成功的光环下，我在《绩效管理从入门到精通》书中就探讨了这种自我革命自我演进的成长悖论，对未来叶公好龙，对变革则投鼠忌器。 大型企业应变得更开放、更灵活、与客户或用户贴得更紧，这样才能迅速地响应市场，强有力地应对突然出现的挑战者，做出及时的战略调整与价值链转型。但大企业臃肿、官僚化、决策缓慢、部门内耗、功臣文化盛行让这种自我调整变得更加沉重。华夏基石董事长彭剑锋说：“就像是人变胖了，神经可能开始不灵敏，
手脚都不那么灵动了。”事实上，很多企业也都意识到组织结构进化滞后的问题，但在企业尚处于高速增长期时，无暇变革，企业衰退期的时候却又无力变革。“对于它们，组织结构基本上被业务拽着走，（不管是不是）组织架构上面多余的手指，（只要）能把所有的漏洞堵住，基本上就是正常的。” 在中国的领先企业中，华为的危机意识让人印象深刻，从最早的“永不停止的红舞鞋”、到“华为的红旗还能打多久”，到《下一个倒下的会不会是华为》，正是这种居安思危、以客户为中心的思考让华为提前洞察了产业环境的变化，先知先觉，进行随之匹配的组织变革，走在了产业演进的前沿。 组织变革演进阶段 华为的组织变革演进可以分为这么几个阶段： （1）2002年前以本土市场为核心，组织结构以集权为主要特征，专业化、规范化程度高； （2）2003年集权结构向产品线结构改变，以应对快速变化的市场；
华为铁三角
华为铁三角——聚焦客户需求的一线共同作战单元 原创2015-12-07胡左浩 文|胡左浩：清华大学经济管理学院教授 我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。——华为公司任正非总裁 铁三角雏形 华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。在分析会上，总结出导致失利的原因有如： 部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致； 客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意； 对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。 最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！” 为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。 具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。 “三人同心，其利断金”。苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。 铁三角模式的效果立刻就显现出来。2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。其后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。 日臻成熟的铁三角 随着企业的快速发展壮大，华为在全球电信市场获得的大型项目越来越多，客户需求愈发复杂和多样，需要全方位满足客户需求、提供全面解决方案；同时，
华为铁三角组织模式
华为铁三角组织模式 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
华为铁三角组织模式 2014-03-21AGold 华为发展史上，组织是随着市场扩张不断变革的。早年华为和大多数企业一样，就是直线职能制，指挥命令系统一杆子插到底，快速反应。这个阶段一直持续到1999年，后来觉得直线职能制管不过来，企业出现多种产品、多个市场以后，所以要分权。 当年最早包政老师搞了一个事业部改造，r任总一看，说你是学GE的，GE是分权事业部，企业整体竞争优势形成不起来，容易变成内部体系的集中营，总部没有权威，不利已做大企业，就把包老师方案否了。 华为搞了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地，过于矩阵化之后，又会变成流程太长，有时候几个婆婆在这里协调。所以在2006年又提出基于响应客户管理优化组织，加强客户群系统建设。到2007年以后，让听得见炮火的人去做决策，叫重装旅、陆战队、前端综合化、后端专业化，这就是老任后来所提出的“铁三角”组织模式。 所谓“铁三角”，就是真正面向市场端的是客户经理、解决方案专家、交付专家，前端针对某一个客户，我是依据这三类人来做决策。 任正非受到2003年美国打伊拉克的启发，大家知道，美国打伊拉克时，你见不到美军与萨达姆军队大规模作战，美国打仗犹如玩电子游戏，犹如侦查专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后，看到萨达姆军队，马上制定作战计划，直接指挥导弹飞机开打，把萨达姆的军队化整齐为零一个一个都干掉了。
玩这套游戏的前提是什么后台必须专业化，否则就乱套了。华为之所以走到今天，可以把权力授予“铁三角”，前提是它花了几十亿，用华为改革办主任说大概有200多亿人民币的咨询费建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台，让“铁三角”得到最专业的支持。 企业一定要后端标准化，前端个性化，针对不同客户需求，提供不同的产品组合和服务。一线如果得不到后台的专业支持，你越给他权力，他离你越远，而华为是你再有能力，也离不开总部的支持。如果总部没有专业化能力，你去授权给一线，企业就是个体户，所以我们现在很多企业是个体户的集中营。 举个例子，当年华为是怎么打非洲市场的首先是深入前线做调研，了解到在非洲要卖设备，必须要搞定总统，他既是三军首脑，又是大买卖人。怎么跟总统成为朋友呢华为人发现总统对斗鸡研究很深，为了投其所好，当地经理马上制定作战方案，反馈到华为总部，总部马上把中国的斗鸡专家请过来，研究中国斗鸡和非洲斗鸡的渊源，把中国最好的斗鸡选出来拍照，写关于中国斗鸡文化的书。当有中国大使拜访这位总统时，就送出这本斗鸡的书。非洲总统如果来中国访问，提出要看斗鸡比赛，我们就设计斗鸡场。这是整个组织客户化运行，一旦发现战略性的机遇，所有的资源配置给你，这就是为什么很多人离开华为以后，包括别的企业从华为挖走副总，大都不成功的原因。