碧桂园营销中心2014年编制工作指引

碧桂园营销中心2014年编制管理工作指引

编制：营销中心人力资源部

修订日期：2014年1月

目录

第一部分：总则 (2)

1. 目的 (2)

2.2014年编制原则 (2)

3.工作权责 (2)

第二部分：2014年编制设定 (3)

1.区域/项目架构设定 (3)

2.区域各岗位编制设定 (4)

3.项目各岗位编制设定 (6)

4.展厅编制设定 (11)

5.总部职能部门编制设定 (11)

第三部分：编制申报与调整 (12)

1.编制申报 (12)

2.编制调整 (12)

3.定员调整 (13)

第四部分：编制督查与考评 (15)

1.编制督查 (15)

2.编制考评 (15)

第一部分：总则

1.目的

根据公司的年度目标及战略发展，通过编制标准规范各区域、项目的定员配比，提高人均效能，慎防人浮于事，避免增大公司成本支出。利用内部调集、精英招聘、绩效考核等多种手段对进行定员调节，激活人员流动，实施优胜劣汰，组建精英营销团队。

2.2014年编制原则

效能化：在确保完成2014年度目标的基础上，提升人均效能目标不低于30%。

精英化：以组建精英团队为要求进行人员配置，建立任职资格体系和岗位目标绩效考核管理，促进竞争与流动。

权责化：人均效能与管理人员绩效考核挂钩，促进整体效能不断提升。

特殊申报：对于年度重点项目，编制指引要求不能满足项目用人需求，由项目上报人员编制和预算方案给常务总经理、杨董审批后执行。咨询公司、展厅、海外项目根据业绩目标单独申报人员编制。

3.工作权责

第二部分：2014年编制设定

1.区域/项目架构设定

根据集团战略发展及营销工作的要求，营销中心实行总部、区域、项目三级管控。其中，营销总部共分市场管理部、广告创作部、产品定价部、销售管理部、人力资源部、营销学院、营销运营部、标准化监控部、信息技术部九个职能部门。将全国项目划分区域，区域营销总经理为区域第一负责人，设立区域营销管理部，独立运行并对区域内各项目进行协调管理。

区域/项目架构、岗位设定图

2.区域各岗位编制设定

2.1区域营销管理人员编制

配置标准

每个区域仅设置一名营销总经理作为营销第一负责人，取消营销总经理助理等副手岗位。为支持新项目发展，建议区域为半年内摘牌的项目做好人才培养计划，可在区域平台储备新项目第一负责人。

最大储备编制

注：储备人员需按照第一负责人的任职标准在区域编制中储备，在项目平台工作和培养，储备期为六个月。自储备日起6个月内需确定储备人员负责的项目且将编制转至新项目。

2.2策略板块编制

编制依据

区域策略板块根据主要工作内容分为包装、媒体投放、活动、新闻宣传四大模块，以区域全年货量情况、当地市场情况为编制设定的主要依据，同时参考2013年各区域策划板块在职人数情况。

配置标准

注：1）区域策略板块不设置策略专员职位，年度保底销售目标40亿以上的区

域，原则上至多可设一名总监级人员(总监或副总监)；如区域要求增加编制，则须由市场管理部及人力资源部共同核实需求后确定是否同意增编。

2）120亿以上超大区域，建议单独根据实际情况向人力部及市场管理部申报。

2.3创作板块编制

编制依据

自2013年下半年起，各项目原则上不再外聘广告公司，以区域为单位统一设置创作类岗位。创作板块编制应根据区域销售目标，结合区域发展需要进行配置。 配置标准

建议各区域团队招聘文案与设计师人员标准配比为1:2，具体如下：

注：单盘销售目标≥50亿的项目，可以项目为单位按此表配置进行录用。

2.4营销事务板块编制

编制依据

根据营销事务板块的主要工作内容，以区域保底年度合同销售目标为编制设定的主要依据。

配置标准

2.5人事板块编制

编制依据

根据人事板块的主要工作内容，以区域编制人数和区域保底目标为编制设定的主要依据。

配置标准

3.项目各岗位编制设定

3.1.项目营销管理人员编制

配置方法

项目营销管理人员采用“1+N”的编制设定方式。其中“1”为项目的营销第一负责人，一般设置为营销经理或营销总监，亦可根据员工职业发展情况暂设为营销副经理、营销经理助理或营销副总监。“N”为项目营销第一负责人的副手人数，一般设置为营销副经理或经理助理，根据项目情况确定具体人数。对于尾货或货量较少项目，可采用兼任的形式。

如A项目的营销管理人员最大编制为“1+2”，即A项目在设置一名营销（副）经理/营销（副）总监作为项目的营销第一负责人的同时，仍可设置2名营销副经理/经理助理协助第一负责人开展管理工作。

最大编制

注：城市级别划分参考3.3策划板块项目级别划分。

3.2.销售板块

编制依据

根据销售板块的主要工作内容，以销售目标、拓客目标为编制设定的主要依据，参考集团及项目销售人员年均业绩贡献值，充分考虑项目人均人力成本，采用适度从紧的编制水平，实施优胜劣汰，增加竞争和激励。

配置方法

为保证销售团队结构的合理性，要求销售助理编制人数不得超过销售板块总编制人数的12%。对于三级销售人员的分布，各项目可灵活参考以下比例：

如A项目为一二线城市项目，年度销售目标16亿元。销售板块总编制=（160000÷2000）=80人，其中销售助理最大占编人数=80×12%≈9人。

3.3.策划板块

编制依据

根据策划板块的主要工作内容，以项目全年货量情况、当地市场情况为编制设定的主要依据。

配置标准

注：1）如项目要求增加编制，则须由市场管理部及人力资源部共同核实需求后确定是否同意增编。

2）60亿以上项目建议根据实际需要申报。

项目级别划分

注：项目级别划分标准主要参照国家城市级别，同时考虑项目辐射市场的级别来确定。

3.4.行政板块

编制依据

销售中心行政岗位根据年度合同销售目标及套数、确认收入目标及套数制定年度人员编制。从效益及实际工作量出发，以销售中心的合同销售金额和交楼金额作为行政办定编的主要依据，合同销售套数和交楼单位套数作为辅助依据之一，因行政办负责定调价、合同、交楼、办证、开票等13个岗位工作，大部份岗位的工作量会与销售单位套数和交楼单位套数成正比，所以合同销售及交楼单位套数也作为定编补充条件。

人员编制除与当年的销售及交楼金额套数关联外，还会受诸如：新开盘项目当年可销售时间较短，在售项目是集中式推售，当地政府合同备案、办理产权证的程序、项目人员储备等因素制约，特殊情况应根据实际情况申请增减人员编制，或借调人员支援。

配置标准

基准金额和套数的换算

正常情况下，交楼时行政办只需跟进收楼及办证工作，对比前期定价、合同、按揭工作量会几乎减少一半，故对交楼的金额及套数作0.55倍的折算后再累加合同销售目标作为定编标准，根据项目年度预估合同销售金额和套数，交楼（确认收入）金额和套数，得出编制基准金额和编制基准套数。

编制配置说明

1、编制销售目标（含确认收入）=预估合同销售金额+预估确认收入金额×0.55。编制基准套数=预估合同销售套数+预估确认收入套数×0.55，基准套数是住宅及商铺的套数，不包含车位。2014年以保底合同销售目标计算。

2、超过基准套数增加的人员编制按四舍五入执行，例：某项编制基准金额是6亿，编制基准套数500套，行政人员编制6人，计算公式：6+（500-400）/150≈7。

举例：如A项目13年合同销售金额目标是10亿，786套，收楼金额17.99亿，1612套，销售目标（含确认收入）=合同销售金额+收楼金额×0.55，即10+17.99×0.55=19.89亿，合同销售套数+收楼套数×0.55，是1673套，按定编基准金额适用于第10级，定编人数=12+（1673-1400）/220≈13人，A项目行政办定编是13人。

3.5.人事板块

编制依据

从经营效益及实际工作量出发，以项目总编制人数作为编制的主要依据。

配置标准

注：区域仅一个项目的，其项目人事编制与区域人力编制可部分重复，但区域

和项目的人事板块编制总数不能超过区域人力编制/2+项目人事编制/2；若区域和项目均达到设置人事经理编制的条件，人事经理级别岗位仅设一个。

3.6.家政板块

编制依据

鼓励销售中心主动与项目总、物管公司协调，将家政板块移交物管公司，若特殊原因暂时未能移交，可以样板房类别、数量、分布、开放情况以及项目客户接待要求为编制的主要依据。

配置标准

4.展厅岗位编制

根据各展厅的架构与岗位设置，结合销售任务、城市级别等单独申报。

5.总部职能部门编制设定

由各部门第一负责人根据部门工作任务及人员情况进行设定，经部门负责人确认后提交营销人力部复核，与各区域编制同期报常务总经理审批后执行。

第三部分：编制申报与调整

1.编制申报

1.1常规项目

申报周期：以半年度为单位，2014年1月与7月的第二周前完成

效能计算：以申报期限内的业绩为主要计算依据。

申报流程：项目自检并申报→区域核查、协调→区域营销总经理审批→营销人力部复核→常务总经理联合终审（营销运营部及人力资源部）申报权限：营销经理为项目编制第一责任人，区域营销总经理为区域编制第一责任人。

申报方式：根据营销人力部发布的通知要求，提交《半年度项目编制申报表》。1.2新开项目

申报周期：项目摘牌后两周内完成编制初报，之后按常规项目参与半年度申报

效能计算：以新项目开盘总货量作为主要计算依据。

申报流程：项目申报→区域协调→区域营销总经理审批→营销人力部复核→常务总经理联合终审（营销运营部及人力资源部）

申报权限：营销经理为项目编制第一责任人，区域营销总经理为区域编制第一责任人。

申报方式：项目提交《新项目团队组建方案》（架构设置、编制申报、人员募集方案等）

2.编制调整

2.1编制调整原则

①稳定性：编制应有一定的稳定性，在项目状况没有大幅变化时，总编制一般

不予调整。如项目达到以下条件时，可在半年度的编制申报工作中进行调整：

②及时性：针对当年只一次集中大开盘，且开盘后存货量不足2亿的项目，需在

开盘三个月后根据货量情况重新申报编制。

③兼容性：在总编制不变的前提下，项目可进行管理人员除外的不同板块之间的

编制人数调整。各版块编制可向下兼容，即高职位的编制可供低职位占用，作为人员晋升储备。

2.2临时编制

公司不鼓励设立临时编制，但有以下情况时部门可申请，公司可考虑设立：

①临时性、项目型任务，需要增加人力完成，而区域内又无法协调解决的。

②员工在公司同意的医疗期（1个月以上）、工伤、停薪留职等情况下，无法正

常工作，部门无法分配员工接手其工作，而区域内又无法协调人手的。

③吸纳引进精英人才需要，优先安排入职。

临时编制的有效期最长为3个月，过后则仍按正常编制执行，部门应在此过渡时间段内对团队人员、工作分配等及时进行调整。

3.定员调整

3.1动态调整

3.2人员调节的主要方式

第四部分：编制督查与考评

1.编制督查

1.1项目自查

以月度为单位，项目将在岗情况与编制情况进行对照统计，计算当月项目人均效能，并根据编制情况进行人员调整的安排。

1.2区域复查

以月度为单位，区域根据项目上报情况进行复查，保证项目各阶段的满编情况，督促项目执行精英化与绩效淘汰，监控项目人均效能，计算区域总体效能。

1.3总部稽查

以月度为单位，营销中心人力资源部定期稽查区域/项目的编制状况，对严重缺编或超编项目进行通报批评。

2.编制考评

编制管理为2014年度集团的一项重点工作，营销中心以月度为单位进行编制考评，其管理成效将列入管理人员绩效考核的指标。