专访复星集团CEO梁信军:战略要顺势而为

专访复星集团CEO梁信军:战略要顺势而为
专访复星集团CEO梁信军:战略要顺势而为

专访复星集团CEO梁信军:战略要顺势而为

2014-11-04王丰

2014年5月,复星国际完成对葡萄牙保险公司Fidelidade的收购,公司总资产超过2900亿元,其新定位是成为中国版伯克希尔.哈撒韦(Berkshire Hathaway)公司。22年前,复星国际的母公司复星集团(下称复星)创始人郭广昌和梁信军开始做市场调查业务,起始资金仅3.8万元。

从做市场调查业务到房地产、医药领域的产业整合,从投资重化工业到做全球资产管理集团,复星的战略布局几乎每次踩在节奏上,按复星集团CEO梁信军的说法,就是要顺势而为。

纵观复星发展史,1992年至2000年,当中国经济的成长动力是制造业和国企改革时,复星主要在房地产、医药等产业内沿着产业链、跟着市场准入的节奏进行产业整合;2000年之后,中国经济开始重型化,消费开始崛起,复星逐步转向重化工业、零售、文化产业,集中投资了钢铁、矿业等等;2008年后,中国消费尤其是中产阶级消费进入崛起周期,复星的投资方向便指向消费升级、体验式消费、个人金融、移动互联网等。从1993年至2013年,复星投了70余个项目,年回报率超过30%。

复星之所以每步战略比较正确,其基石就是他们多年坚持“投资为主”和“团队主义”,这两条对复星的战略形成了有效支撑。

先看“投资”。一直以来,复星在外界看来有着两张面孔:在有的人眼中,复星是一家大PE,总部400多名员工,绝大部分是投资经理;在另一些人眼中,复星则是一家多元化实业集团,整个集团已经覆盖了金融、医药、钢铁、矿产、地产、零售、文化旅游等产业链,近两年还在移动互联网和消费升级领域进行着快速布局。复星却认为,过去22年以来,他们始终在做—件事,就是成为一家立足于中国动力的全球资产管理集团。

外界对复星的这种“远近高低各不同”的理解,恰恰可以看到这家民营企业的方式哲学:始终用动态的观念看待一切,环境在变化,自身实力在变,商业模式和战略也在随之而变,但发展方式这条主线一直不变——找到成本最低的钱,从产业经营的高度进行价值投资,再通过有效管理提升企业价值。一如梁信军所说:“回看历程,我们只是在一步步做而已,我们的战略在一步步延展,我们追求的是平稳前进、水到渠成。”

再看“团队”。复星是一家信奉团队主义的公司。包括郭广昌、梁信军在内的4位创始人在公众面前展现的更多是职业化的一面,他们极少在公众面前显现个性化的表达。郭广昌曾讲过一个故事:蚂蚁起源于恐龙时代,直到人类时代依然群族兴旺。为什么?看看蚂蚁怎么过河就知道答案了,每到过河时,成群的蚂蚁就会密密麻麻地缠绕在一起,像球一样滚过河水,尽管这样做,最外围的蚂蚁总会被冲走一些,但整个蚂蚁群体最终实现了过河的目标。

在复星,尽管强调个人领导力发展,但团队主义始终高于个人,这在复星“修身、齐家、立业、助天下”的价值观中可以清晰地得到认知,所谓齐家,就是团队主义,事实上,也正是这种从头到脚的团队主义,真正支持了复星在管理上“尊重专业”的文化,从而有效实施了分权与授权,保持并激发了被投资企业的活力。

目前,复星正在进行平台化战略转型,其目标是要成为双轮驱动的全球一流投资集团——“以保险为核心的综合金融能力”和“有产业深度的全球投资能力”。这次转型极具挑战,复星过去的战略经验和战略基石能否帮其取得成功,还需进一步观察。此次采访我们主要关心,在过去的22年中,复星为什么能够根据内外部环境的变化一步步正确地进行“战略延展”?复星在每个战略阶段所遇到的核心的管理挑战是什么?目前复星又如何通过推动平台战略把整个集团带入新的发展周期?2014年5月12日,复星集团上海总部,HBR中文版就此独家专访了复星集团CEO梁信军,3个半小时的采访中,梁信军思维缜密、口才极佳。

创业战略就是撞墙

HBR中文版:你们创业时,面对的环境是怎样的?

梁信军:1992年邓小平南巡,中国企业迎来了真正的变革时代。当时郭总(郭广昌)和我结识了上海市杨浦区的一位科室主任,他知道我们对未来充满想法,就鼓励我们说,现在机会很多,不妨试一试,1992年11月,我们成立了广信科技咨询有限公司,从内部小环境来看,我们可以说是“三无”:无钱、无技术、无后台,就这么下海了。

HBR中文版:在这种条件下,你们确立了什么目标?

梁信军:下海之前,我和郭总都在复旦大学团委工作,月收入200多元,当时的目标很简单,赚到100万元就退休。郭总在复旦团委的统计预测分析中心工作,我在调研部,我们就搞了市场调查业务,当时这项业务还是新生事物,全国不超过10家,当然市场也不成熟,我们有单就接,300元的业务也接过。

HBR中文版:创业期你们有战略吗?

梁信军:只要是创业,战略就是一条,撞墙。就像《连线》杂志第一任主编Kevin Kelly说的,战略就是一种生存意志。你撞了很多次墙,突然发现,这个方向没有撞到墙,继续往前走,慢慢地,路就撞出来了。我们也一样,用10个月赚到了第一个100万元。“元祖食品”是我们的经典之作,当时它从台湾来大陆,怎么也打不开市场,经过1个月的市场调研,我们给了它两个结论:一,月饼普遍过甜;二,高档礼品市场有空档。元祖食品据此调整了产品结构,很快打开了市场。

HBR中文版:既然第一条路就走通了,为什么不专注地做下去?

梁信军:每个企业都有创始人哲学,郭总有一句话,当一个生意门庭若市时,也是你该考虑转型的时候了。

随着台资企业大量进入大陆,国内的调查公司越来越多,而1992年至1993年,中国出现了第一次房地产热,房产销售几乎都是在工地上竖块牌子就可以做生意的“坐商”模式,于是我们留了一小部分人继续做原有业务,大部队转入房产销售业务,我们最早采用了“直邮”

的主动销售模式,只用了1年,房产销售业务就给我们带来了1000万元收入。

HBR中文版:后来你们只用两年就赚到1000万元,为什么还要引入其他三位创始人?

梁信军:每到你快要完成阶段目标时,郭总就会提出另一个像大山一样的目标。1993年上半年,我们决定将“第一桶金”投入基因检测产品研发,汪总(汪群斌)和范总(范伟)都是生物医药的权威专家,次年,他们加入创始团队。至此,正式形成了复星创始团队,郭总任董事长,我任副董事长,汪、范分别担任医药、地产的负责人。

HBR中文版:创业阶段,复星就形成了多元化的实业发展局面,这给你们带来了哪些挑战?

梁信军:挑战很多,比如人才储备不够,执行力不够,对行业认识不够深刻,我们也因此撞到过墙。1994年保健品市场兴起,昂立推出“昂立一号”、乐百氏推出“生命核能”,史玉柱推出“脑白金”等等,我们也推出了一种不含蔗糖的糖果“咕咚糖”,市场滞销,我们又上了彩色火焰蜡烛、婴儿尿湿报警器,都没有成功。

对此我们马上进行反思,主要有三条:一,投资项目前做好尽职调研,要始终倾听客户声音,不能迷信旧的专业化经验;二,坚持价值投资,不追短期利益;三,用专业的人做专业的事,把决策权下放给最专业的人士。

HBR中文版:渡过创业期之后,你们确立了什么目标?

梁信军:我们确立了上市的目标,当时的民营企业基本不敢想这事,因为1993年出台的《公司法》确立的上市门槛很高,很难通过。1995年,我们的乙肝试剂研制成功,当年就实现了1亿元的销售,而地产业务也由单纯销售转向了地产开发,复星的生物医药和地产两大板块正式形成,我们需要对接资本市场才能实施下一步的战略目标。

HBR中文版:如果说创业期的战略是撞墙,复星在1995年进入发展期之后,战略上做了怎样的调整?

梁信军:1996年复星的利润已经1亿多元了,要真正考虑战略了。我们仔细梳理了4年来撞墙的过程,发现了一条路径:沿着中国经济开放的节奏走,以前不让民营企业干的事,一让你干,你就马上干,绝对有钱赚。

这个战略可以具体描述为:一,政策一准入,就进入;二,做好准备,领先半步。为什么这个打法比较有效呢?在我们加入竞争之前,市场上都是国有企业,国有企业效率比较低,活得都比较滋润,我们当然可以挣大钱,这就是我们的战略逻辑。

应用这一战略,1996年至2001年,我们以生物医药、地产两个板块为主,进行了产业链整合,踩着政策对民企解禁的鼓点,跟着开放政策走,做第一波的加入者。1996年进入中药生产,1997年、1998年进入医药终端,1998年从地产销售全面转入地产开发等等,这一战略在我们的实践中反复被强化。

实业多元化背后的缜密管控

HBR中文版:1998年复星医药在沪上市,推动复星做出了怎样的改变?

梁信军:这直接促使复星完成了商业模式的改变,从企业经营过渡到产业经营。企业要发展,不能仅仅停留在做企业的高度,而是要提高到做产业的高度。首先,只有从产业的高度来经营和优化企业,企业才能发展成为行业的龙头,其次,还可以在产业周期的变动中不断发现、捕捉到企业的潜在价值。

HBR中文版:那时你们的对标企业是谁?

梁信军:1998年至2007年,GE和和记黄埔都是我们的对标对象。GE要求旗下企业做到数一数二,和记黄埔的原则是做好产业搭配,我们给旗下各业务板块企业的目标是,都要做到行业前三名,复星的产业经营思维也主要坚持三点:一是培育核心企业,做到产业领先;二是围绕核心企业打造完整产业链;三是在集团内部完善产业链匹配,形成优势互补、资源共享的企业生态系统。什么叫互补?就是两个行业,当第一个行业好的时候,第二个行业可能是坏的。反之亦然,这样,好坏可以相互抵消,使集团整体的现金流达到稳定。比如复星注重医药、零售这类弱周期行业与钢铁、矿产这类强周期行业的配比。

HBR中文版:2001年,复星全面出击,表象看与当时资本市场兴盛一时的资本大鳄进行资本运作的做法很相似,背后的管理运作有什么不同?

梁信军:我们虽然思路开阔,其实很谨慎,有时甚至保守。投资前,我们要对环境、行业、企业做持续地研究,筛选出少数超过中国GDP增长速度的行业,然后在少数行业中,持续跟踪已经成为或者有潜力成为前10强的企业。执行策略上,通常是先参股一家,学习几年,把行业摸透,包括这个行业的人才在哪儿,管理关键在哪儿,摸清楚后,在行业景气周期到来之前,大举进入。比如复星从1996年就开始投资商业,一直到2000年,投资不超过8000万元,我们花了整整4年来体会商业经营的真理是什么,然后大举进入,2000年收购豫园商城,2001年合资友谊集团,2002年合资中国医药集团,3年3大步,奠定了复星在国内商业领域的龙头地位。再比如海南铁矿,从关注到最终签署合作意向书,用了4年,持续跟踪,把握最佳时机,以较低成本投资,我们进入其他产业也一样,都是这种方法。

HBR中文版:这种管理运作的关键什么?

梁信军:关键是风险管控和专业能力。所谓风险管控,就是以守住底线为前提,然后创造空间。古罗马那些常胜角斗士,不是因为他有多么锐利的剑,而是有足够坚硬的盾牌。复星的盾牌是以制度和文化为核心进行建构的。我们通过5条纪律来降低风险:1,设立严格的流程与苛刻的评估标准,进行规范的尽职调查;2,重视目标企业创始人与团队的管理能力;3,重视复星的产业经营能力,一旦出现投资企业管理不善的情况,可以派人接手,真接介入管理;4,完善的退出机制;5,赛马文化,通过内部不同项目的竞争,从考察到最后投资成功的比例只有1%。

HBR中文版:很多民企都提倡尊重专业,但当与老板文化冲突时,往往听老板的而不是听专业的意见,复星在决策投资项目时是如何处理这个问题的?

梁信军:我们从上到下建立了尊重专业能力的文化和制度。在复星的7人董事会中,有3位专家型董事,分别负责法务、财务、人力资源。我们做项目决策要从4个角度来看:第一、这个项目有没有发展前景,有没有竞争力;第二、财务角度是否比较好;第三、从法律角度来看,有没有法律和政策风险;第四、从团队角度来看,做这个项目的团队是不是有竞争力。董事会采取一票否决制,有双重含义,就是说,根据上述4个角度评价项目,任何一个条件达不到,我们就不做;有任何一个董事不同意,我们也不做。

HBR中文版:在产业经营模式下,复星设计了怎样的管控体系?

梁信军:我们采用的是三层管控体系。包括集团层面,产业集团层面和企业层面。集团层面提供战略指导、考虑产业进退、支持企业业务开发、建设品牌、声誉、资产保值增值、人力资源、财务、法律和风险控制等各方面,产业集团层面的功能主要是投资产业链条中的核心价值环节、通过并购巩固市场领先地位并增加市场份额,企业层面主要是运营,通过系统的对标管理,以严谨的绩效考核形成成本领先及创新优势,提高行业竞争力。上述三层管控体系下,上一层对下一层的日常管控主要通过三条线进行,分别是财务、法务以及企业每年的预算和规划,其中,财务和法务是管控的核心,至于企业日常经营,集团很少直接去干预,但有一条红线,任何企业都不能因为合规性问题引发社会对整个集团评价的下降。

HBR中文版:2004年,以德隆系资金链崩溃为标志,同期很多活跃于资本市场的民营企业遭遇危机,当时复星的财务健康状况也受到质疑,这让你们意识到了什么问题?

梁信军:记得当时郭总向通用电气CEO韦尔奇先生请教:怎么处理多元化风险的问题?韦尔奇回答:最好的答复就是拿事实说话,开放你的账簿,让他们看一下,看完以后他们就都明白了。韦尔奇实际上说出一个关键词:透明度。我们当时的资本运作平台是以各个产业板块的上市公司为平台进行运作的,集团作为整体并不透明,由此,我们决定将集团整体拿到香港上市,香港资本市场更为规范,更利于复星加强公司治理并树立阳光、透明的形象。

HBR中文版:那次危机对产业经营模式产生了怎样的影响?

梁信军:2004年之后的两年,我们收缩了战线,可以说,一直到2011年之前,伴随外界对复星多元化利弊的争论,我们也一直对产业经营的商业模式进行着反思,产业经营模式永远受制于资金链,以前我们主要是债务融资,贷款成本很高,然后是股权融资,但要以股权为代价,还要受到股市周期波动的不确性影响。2010年,我们与保德信成立基金,经过这些尝试之后,2011年,我们终于决定实施商业模式再次转型,我们的新定位是投资集团。另一方面,2004年的信誉危机让我们感受到,我们需要其他低成本的长期资金来支撑我们的价值投资,我们开始研究巴菲特,巴菲特为什么做得比别人好?两个核心,一是资金来源是保险金,是负成本;二是他强调很有纪律性的价值投资,我们决定走巴菲特模式。

HBR中文版:这次转型的核心是什么?

梁信军:核心是使保险资产成为复星的核心资产,用保险资金去投资,最符合我们进行价值投资的理念,我们需要尽快把保险板块培育起来。我们提出双轮驱动,一个轮子是以保险为核心的综合金融能力,另一个轮子是有产业深度的全球投资能力,而后者一直是复星擅长的,是我们持续积累起来的能力。2007年,复星国际在香港实现IPO,融资额高达128亿港元。

当年,复星就参股永安财险,5年后的2012年复星与美国保德信合资成立复星保德信人寿保险,2013年,复星与国际金融公司合资成立鼎睿再保险,2014年上半年,复星以10.38亿欧元收购了葡萄牙最大保险集团Fidelidade, Multicare, Cares80%股份,双方完全合并后,保险资产所占复星总资产的比例将达到39%,这个比例已经接近了产业运营资产的占比(45%)。

平台化战略转型

HBR中文版:从产业经营模式过渡到投资集团模式,实现了复星从实业多元化向投资平台化的过渡,需要在战略上做出怎样的调整?

梁信军:2012年我们正式提出了“平台战略”,根据当时的内外部环境,我们认为,平台战略是实现投资集团这一商业模式的有效路径。从外部环境看,随后到来的2008年国际金融危机,一方面把本轮中国重工业景气周期拉到尾声,同时也敞开了更多的机遇窗口,包括全球化、消费升级,还包括中产阶级崛起、移动互联网、养老、环保等大趋势下的投资机遇。

从复星内部环境来看,随着2007年以后基于上述趋势下的一系列投资,复星已经形成了大健康(包括医药、医院、养老)、大文化(包括地产、传媒、旅游)、大金融(再保险、寿险、财险、小贷和银行)、大物贸(包括商贸、物流)等四大平台架构,这个架构形成的过程中,我们按照行业、模式、区域等建立条线,到2012年,已经形成了几十个投资团队,这些团队分属于集团及各产业板块。

HBR中文版:平台战略的目标是什么?

梁信军:目标是把复星平台打造一个智慧生命体。彻底打开既有的行业平台,打通产业链,让复星大平台能够支持到每个团队作战,无论是单独作战还是协同作战。在这个智慧生命体中,每一个细胞都具有相同的基因,这个基因就是价值观,每一个团队,每一个员工,既有明确的分工,又可以无边界协作,生物学上有一个“全息生命体”的概念,意思是,生命体的各个部件都包含着生物体的整体信息,我们要做到人人都是全息复星人,这需要我们进行诸多机制的再造及优化,包括人才通融机制、价值分享机制、激励机制、跨界机制和淘汰机制。

HBR中文版:实施平台战略最重要的挑战是什么?

梁信军:是组织变革,我们需要颠覆性的管理创新。最差的管理是什么?就是把分层管理变成了隔层管理,把分块管理变成了隔块管理,而我们传统的科层体系很容易把组织机能带到后一种状态,把有机生命体肢解成一块一块,这是没有战斗力的,我们要通过组织变革来“拆墙”。从2007年至2012年,我们用了5年时间孵育平台战略,这期间,我们不断思考什么样的组织架构才适合从实业多元化过渡到投资平台化。在外部世界快速、多元变化下,组织内部需要打通,不能再有部门阻隔和小圈子了。2014年,我们提出了组织变革的口号“通.融”,目标是让复星大平台上的所有要素之间都能实现融会贯通,实现众多资源之间的协同利用,实现职能部门和业务部门之间的无缝协作。

HBR中文版:复星平台化意味着要打破部门边界,切割既得利益,对于员工来说,意味着更多的不确定性和挑战,变革如何开局?

梁信军:首先要达成共识。我们提了一个基本问题:复星是一个怎样的企业?最后总结出了9个“提倡”和9个“反对”。我们提倡什么?就是真正利用复星这个发展平台,把自己的梦想和激情全部发挥出来,实现个人与企业的共同成长。我们鼓励集团和各企业之间,企业与企业之间,相互支持、相互助力、共同创造价值。我们反对什么?我们反对把复星“平台”变成“阳台”,在上面混混日子,得过且过,没有激情。我们反对只知追逐个人利益,反对夜郎自大、心胸狭窄,对培养“继任者”的工作排斥抵触、固步自封、不用能人、不用比自己强的人。9个“提倡”和9个“反对”指向的就是组织变革的方向。

产品思维需平台协作

HBR中文版:达成变革共识之后,如何选择变革的抓手?

梁信军:抓手就是产品,以前讲产品,好像是个小事儿,是产品经理管的,现在全球都处于结构变动期,一个产品可以打磨出一个新产业,可以摧生出一个新业态,而且,以产品作为变革启动点,可以更直接地发现问题。于是,我们明确了企业负责人的核心责任:一,确保战略与总部的一致性;二,产品;三,团队建设。我们要求所有管理者都要有产品思维,包括董事长,我自己以及总经理们,都要更多地考虑产品,经常要问,这个产品可以促进组织创新吗?这个产品会产生新的盈利模式吗?你作为一把手,你要介入到产品中去,让大家尝到甜头,然后交给团队去迭代。

HBR中文版:你指的“产品”应该是那些能够牵引组织变革的产品?

梁信军:对,比如蜂巢项目(全称为蜂巢城市社会),它是复星首创的通过整合全球资源,以PPP(public-private-partnership)方式参与城市

核心功能建设的新型城镇化产品,用来弥补过去城市化的不足,它可以系统化地平衡解决交通、环保、就业、经济结构等城市问题,以功能为主题,可以细分为金融蜂巢、健康蜂巢、文化蜂巢、物贸蜂巢,旅游蜂巢等,比如健康蜂巢要做一个养老项目,在复星平台下如何做呢?首先是业务解禁,我们告诉医药团队和地产团队,你们都可以干起来,过段时间,地产团队干得不错,我就会让医药团队配合地产团队,这个项目就由地产团队管理。随着业务解禁不断深入,现在,后台的行政职能部门也可以去做投资,比如品牌部可以进行文化领域的投资,一旦你成功了,把现有职能部门的位置空出来,我们还可以再去找别人,这有什么不好呢?

HBR中文版:拆墙之后,如何激励大家在平台下协作?

梁信军:首先要建立激励体系。今天他帮你服务,你给他付费,明天你帮他服务,他给你付费,两边的激励政策要一致。其次,内部要充分了解和理解。我们有个复星学院,经常搞一些活动和课程,比如复星资源课、午餐分享会,在大家午餐的时候,每个人都可以上台去讲,讲自己的能力擅长和业务积累,大家都会记住,为日后的合作增进彼此了解。其三是运营打通,资源共享。比如,复星目前拥有基础渠道数量就达到两千家,渠道终端是运营打通的基础资源之一,一般的投资基金是没有这些资源的,基于这些资源,任何被投企业都有条件基于平台进行产品和服务创新,这也是平台战略的核心内容之一。

HBR中文版:围绕创新项目和产品,新的组织单元如何形成?

梁信军:我们称之为“三驾马车”,就是针对一个项目,需要有三类人,一类是专业的投资经理,一类是与政府资源对接的人,一类是擅长当地化经营的人。三驾马车都得有,会产生一个“铁三角”,负责运作项目,将来项目分红,就是这三人分了,铁三角可以自发形成,也可以是我们调派,因为他们可能隶属于不同的团队,在项目运作中,成员不需要向各自所属部门汇报,但业务运作是透明的。

HBR中文版:如何进行投后的风险管理?

梁信军:我们的方法是,在冰冻一尺时就进行处置,这个方法我们称之为红黄绿灯制度。具体来说,如果你所投资项目的当期业绩低于你事先预期或集团所设定的预期的5%,亮绿灯,意味着投资风险可控,由你自己处置;如果处于5%至15%之间,就亮黄灯,这时,ED(执行董事)或MD(常务董事)就得跟进了,帮助你控制风险;而如果是15%以上,红灯就要亮了,集团的执行董事就要跟进,红黄绿灯制度的核心是通过团队协作处理问题,既简单又有实效,有效地推动了复星管理体系的综合服务能力,开始只是在投资部门应用,从去年开始,我们把这套制度推广到了全集团。

价值观的力量

HBR中文版:由单中心向多中心演变的过程中,作为CEO,最关键要把握什么?

梁信军:在充分授权的同时,一定要以充分约束作为保障,如果没有充分的约束,就是放养,放养一定会出乱子。如何约束?首先是价值观的约束。我们特别强调价值观的统一。我们的价值观是“修身,齐家,立业,助天下”。修身就是学习和进化,齐家就是团队精神,立业就是培养每个人的领导力,助天下是社会责任。打个比方,大家分处于不同团队,现在有个事儿,甲求乙帮忙,乙不帮,这种事只要出现两次,乙这个人我们就肯定不能用,因为这不符合复星的团队价值观。在复星,别人找到你帮忙,你先不要问是不是会有相应的激励,先帮完再说,这是极为重要的。从2014年开始,复星实业考核高层时,针对价值观的考核占到了50%的权重,价值观的力量变得越来越重要,其次才是管控制度的约束。

HBR中文版:推出平台战略以来,在集团管控方面做出了怎样的调整?

梁信军:目前整个复星集团只有两层架构:投资决策层和企业运营层,

这个架构是经过“化四为一”(集团股东会、集团董事会、集团管理层和诸产业板块管理层这四层融为统一的投资决策层)之后形成的。投资决策层直接对应企业运营层,后者由一个个项目公司组成。

HBR中文版:双层结构下,基于平台战略的管控方式是怎样的?

梁信军:我们称之为“横向到边、纵向到底”。横向到边,要求复星旗下不同的产业平台要打通边界,比如同样一个资金来源,要覆盖到不同平台,要能够动员平台上所有人来帮助你投资,这就要求投资决策层的视野要跨出自身条线的边界,达到复星大平台的边界,这是统一调配资源的保证。“纵向到底”,我们通过五条线保证管控职能一竿子插到底,接触到实际情况。第一条线是投资,你始终要关注企业的动态价值变化,包括同行的情况,市场的情况等等;第二条线是财务;第三条线是风控,包括产品质量、环境和反不道德交易;第四条线是人力资源,这可以使总部非常清楚被投企业的员工竞争力水平。第五条线是品牌与公共事务。对于集团品牌与公共事务部来说,要随时了解被投企业的具体需求,以便提供支持和协同。

HBR中文版:未来复星会成为一家什么样的公司?

梁信军:过去22年来,我们始终在做一件事,成为一家立足于中国动力的全球资产管理集团,目标是管理1万亿元的资产。未来,复星是一

家以保险为核心的类巴菲特模式的投资集团,从中期目标来看,在上述长期定位下,我们专注的是中国成长动力。

HBR中文版:复星每天都在创造变化,22年来,复星资产规模由3.8万元涨到了2900亿元,除了核心团队没有变之外,还有什么没有变?

梁信军:价值观,前瞻能力,市场嗅觉,尊重专业,最后是注重人力资源,这些永远都不会变。(李武/编辑)

王丰是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。

梁信军

复星集团创始人之一,CEO、副董事长

出生时间:1968年10月

毕业院校:复旦大学遗传工程系

简介:1991年在复旦大学取得遗传工程学学士学位后留校任教,次年便与郭广昌一起投身于中国刚刚涌起的市场经济浪潮。他把这个浪潮定义为中国动力,他的经营哲学是踏准节奏,顺势而为。当然,成就复星

与众不同的因素还包括他们的管理口诀,梁信军将其概况为四要素:领先半步、管理创新、注重知识积累、重视人培养人。虽然在商海生涯已经历练了22年,但梁信军永远有作为老师的一面,很早,他就把帮助员工成功当作使命,他鼓励团队将管理进化到领导力,“我们需要的人,一定是有强烈意愿去做事的人,是有企业家精神的人,一定要多用一些有潜力的年轻人,培养出一批与复星一起面对未来的核心骨干。”

复星集团的HR管控经验谈

;作为一个典型“多元化、集团化”的民营企业,复星集团拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块。作为一个年轻的团队,复星的年龄架构叫人吃惊,最年长的班长郭广昌不过38岁,最年轻的谈剑只有35岁,其他都在36岁—37岁之间。然而就是这样一个团队却在10年中创造了近百亿净资产的神话,成为中国民营企业三甲。复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理,这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。高级人才的激励方案不与纵向比(同一岗位的历史比)、不与横向比(集团同一级别、规模的其他人比),主要应与这个人才的市场行情比,与他进入企业后可能带来的价值比。高级人才引进上的“一人一议”政策,极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。按集团副董事长梁信军的话说,“我们是通过合适的激励机制,让那些我们需要的人才与复星整体的利益高度一致。”对于管理层,复星的解决方式是在收购一家新的企业时,通过让管理层持有部分股权的方式来达到整合的目的。现在,除了集团层面就郭广昌5个人有股份外,新来的人都会在他分管的专业公司里面有股份,这样既有激励,也使得他必须把他分管的业务做上去。在“复星朝晖”、“复星药业”等企业中,我们发现“复星实业”及其关联公司持有的股份一般都是百分之九十几,而剩下的百分之几,则很可能就是管理层持有的股份。在复星的管理体系中,对于产业板块和产业公司层面的经营者有着系统的绩效管理办法。但是,任何复杂、精密的绩效管理办法,必然需要较多的基础管理数据,必然消耗更多的管理资源,没有相应的基础管理支持系统配合,这套机制将难以实现。复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行:他们负责保障基础管理系统,特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行,能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据,并保证数据的真实性。在具体操作上,复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标,蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。复星一是把人才作为资产来管理,即把好人才资产的保值增值关。他们力图通过切实的措施,把人力资源落实为资产,在企业资产表中建立“人才报表”。要像保管有形资产一样,“领用”、“维护”、“保管”好人力资源,流失了一个人才,相关领导都是要负责任的,并形成一种制度。这样才能实现人力资源的最大限度地开发、管理和维护,并使人才不断保值增值。近年来,复星中高层人才的流动率一直都能保持在很低的水平就缘于这种理念。二是把引进人才作为一种投资行为。复星已经形成了一套制度,每60天由各级领导与他所领导的人才逐一进行一个小时的谈话,并记录在案。谈话的内容主要集中在人才对薪酬、岗位、环境的满意度三方面。之所以以60天为一个周期,是经过科学研究发现的,即激励政策对一个人的积极性一般只能维持60天左右,在这个周期内,跟员工进行一次思想交流,可以及时发现问题、解决问题,将人才的消极、抵触情绪减少到最低限度。另外,为了尽快构建复星的人才资源高地,复星制定并实施了以职业发展、职业培训、职业福利为重要内容的全方位的“人才培养计划”。其中最重要的就是一项员工梯队建设计划,也就是关键岗位的接班人培训计划。在这套计划中,每个关键岗位,他们都会选择1到3位继任者,并通过各部门轮岗或外派方式,对他们进行培训和锻炼。此外,他们还会帮助每位员工规划3~5年的发展轨迹,使员工明确不同阶段的个人定位与相应任务。复星每年还拿出约占工资总额4%的培训费用,专门成立了自学成才奖励基金。在薪资方面,复星实行了“个性化工资”的薪资政策体系,让每一位员工都可以有机会扩大自身的价值贡献度。还积极探索股权、期权等激励模式,以充分调动员工的积极性,提高员工的满意度和成就意识。在复星的人才经营理念中,有一个观念牢牢地树立起来,那就是:人力资源管理部门是企业经营战略的合作伙伴,为其他部门提供战略上的支持和保证。复星的人力资源管理部门已经不再限于完成日常的招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等任务,而是和其他业务部门一样,深入了解企业的业务状况,洞察企业发展的走向,研究、预测、分析制定计划,解决企业的根本问题。人

复星的集团管控分析

复星的集团管控分析 上海复星高科技(集团)有限公司(简称复星)1992年由复旦大学五名年轻教师创办,是中国最大的综合类民营企业。复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力,其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。 2007年7月16日,复星的控股母公司复星国际(0656.HK)在香港联交所主板上市,实现了复星15年来最重要的历史性跨越。2007年,复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元,分别同比增长32%和206%。目前,复星已稳居中国企业前50强。旗下产业业绩稳定增长,在行业内也基本进入国内前十强。 经过十五年的实践,复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心,以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式,并以高成长的历史业绩予以证明。 1.复星集团母子公司管控问题的由来 众所周知,复星集团以"多元化投资,专业化经营、专业化融投资"为投资管理理念。通过适度多元的投资,构筑"利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举"的产业结构,使整个集团能够长期稳健成长;通过专业化经营,在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名,并积极扩展对标体系,努力成为有国际竞争力的专业化企业;通过专业化融投资,保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用,并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。 一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。 1.1如何实现从企业经营到产业经营? 复兴要做大要发展,就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营,才能发展成为行业的龙头,才能真正成为具有控制力的企业。但是,企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑:企业经营是一个企业,产业经营是几个企业的联合,各企业之间如何协调,如何发挥能动性,形成最大合力,建立产业优势,而不是内部竞争资源,内耗不断,在外部市场丢城失地?解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题,单纯的理念往往是失败的隐患。 1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营? 复星集团要跨行业发展,需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地,取得良好的绩效,复星凭什么在每一个产业中实现专业化?凭什么提高每个产业单独的经营效率?同时,每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈,绝对是对管理者功力的一大考验。

复星集团的万亿帝国梦:起步3年赚够一亿元(精)

复星集团的万亿帝国梦:起步 3年赚够一亿元 https://www.360docs.net/doc/981457140.html,2011年 11月 28日 02:50新京报微博 很多大公司都有着明确的主营业务,复星集团的主业是什么?恐怕很难给出准确答案。因为它横跨的领域太广,涉及的行业太多。短短 19年间,它已积累了 322亿元净资产, 旗下拥有 37家上市公司,成为管理总资产达到 1370亿元的多元化企业。 在不同的时期,复星会拿不同的国际大企业作为榜样。它的下一个目标,是效仿巴菲特的伯克希尔〃哈撒韦公司进军保险业, 打造管理资产超过万亿元的金融帝国。 9月 15日, 复星宣布将与美国寿险巨头保德信在中国筹备设立一家合资寿险公司。这次复星把握好时机了吗? ● 3.8万元创业资金起步, 19年打造出管理总资产达 1370亿元的多元化企业 ●欲效仿巴菲特模式进军保险业,打造万亿元金融帝国,面临诸多现实挑战 很多大公司都有着明确的主营业务,复星集团的主业是什么?恐怕很难给出准确答案。因为它横跨的领域太广,涉及的行业太多。 与本栏目此前报道的诺基亚 (微博、摩托罗拉 (微博等动辄上百年历史、上千亿美元资产的大公司相比, 19岁的复星集团是一家年轻的中国民营企业;但短短19年间,它已积累了 322亿元净资产,旗下拥有 37家上市公司,成为管理总资产达到1370亿元的多元化企业。 中国改革开放大潮中,有多少个曾经如日中天的多元化产业投资集团皆因一步踏错败局收场,复星如何做到了挺立潮头、保持不败? 它为何总能瞄准时机,切入政府向民营企业打开大门的行业?它为何能玩转资本魔方而不被其魔力吞噬?对于复星的成功, 董事长郭广昌概括原因是“把握住了政策的脉络、跟上了国家经济发展的步伐, 在合适的时间做合适的投资” 。在不同的时期,复星会拿不同的国际大企业作为榜样。它的下一个目标,是效仿巴菲特的伯克希尔〃哈撒韦公司进军保险业, 打造管理资产超过万亿元的金融帝国。 9月 15日, 复

案例探讨:复星:把人才当作资产来管理

追求个人成功与企业发展的高度和谐和统一,始终是复星人才经营的主题,也是复星能够迅速积累竞争优势,实现超常发展的关键所在。 从一个注册资金10万元、自有资金只有3.8万元的不起眼的小型咨询公司,发展到今天净资产超过100亿元的民营企业新星,复星集团的迅速成长近些年一直被业界视为一个奇迹。 上海复星集团创立于1992年11月,是上海第一家民营企业集团。经过15年的发展,目前位列中国500强利润前四十。复星成功的秘诀在哪儿?“这是人才经营的阶段性成功。”回顾所取得的成就,与复星一同成长的梁信军副总裁一语中的。追求个人成功与企业发展的高度和谐和统一,始终是复星人才经营的主题,也是复星能够迅速积累竞争优势,实现超常发展的关键所在。 把人才当作资产来管理 复星认为,人才是最宝贵的资产,因而应当成企业的资产来管理。 “在知识经济时代,推动经济增长的第一个要素、第一个动力是人的智慧,人的智能。”复星集团董事长郭广昌说。将人作为资产来管理,并不是贬低了人,恰恰是重视了人才价值的增值作用。复星认为,应当通过切实的措施,把人力资源落实为资产,在企业资产表中建立“人才报表”。要像保管有形资产一样,“领用”、“维护”、“保管”好人力资源,并形成一种制度。这样才能最大限度地开发、管理和维护好人力资源,并使人才不断保值、增值。 长期以来,复星着力于最大限度地将员工个人发展与企业发展高度关联,把企业进步与个人价值的提升高度融合,形成了“以发展吸引人,以事业凝聚人,以工作培养人,以业绩考核人”的人才观。企业在不断壮大的同时,努力为优秀人才提供发展的舞台,使员工个人的发展愿望融入企业整体发展的大局,员工在为企业辛勤工作中,自身也得到了持续的发展和提升。 人才引进被复星视作是一种投资行为,并且是具有最高收益率的投资行为。同时,在复星的理念里,引进人才就相当于“引进老师”,是双赢的。一方面,引进外来人才为复星输送了管理、技术上的新鲜血液,成为推动企业进步、创新的新生力量;另一方面,将引进人才等同于引进“老师”,因为对于多数经理、员工而言,引进老师意味着引进领导、引进比自己能力更强的人,从而可避免引进的人才在薪酬福利、工作能力、知识结构等方面对原有员工造成的压力。还可以在一定程度上将压力转化为动力,激发经理、员工的学习热情和主动性,使其自觉地保持终身学习的劲头,不断提升自己的才干,从而提高团队的整体素质。 挑选人才:用比自己强的人 挑选人才是件费心费力的事。复星集团董事长郭广昌认为,对企业高层来讲,“选人”比“如何做事”更重要,“选人”的步骤应放在“研究如何做事”之前。在挑选人才之前,能不能找到最好的人、有没有眼光找到最好的人,关系到企业的成败。复星通常会在经过前期调研和初步决策后,把同领域内的“专家”请过来,先让行家里手全方位“把脉”。如果可行,复星会组织更多的人去论证,之后判断他们说的对或是不对。在这个过程中,复星主要发挥决策作用,至于如何做事,则是选来的人才考虑的问题。 在挑选人才时,客观准确地评估人才价值非常重要。为此,复星研究出一套“人才投资”方法。特别是对高级人才的引进,要象考察投资一样,采用一事一议的做法。重点考察两个方面:一是人才能为本企业创造的潜在价值,即人才到复星来,与企业的互补性如何,能为企业创造多少价值;二是市场价值,即别人愿意付多少薪资。 评价人才:360度评价法 团队的每位成员正确认识自己的优缺点十分重要,只有认清自己才能真正发挥团队的组

【HR干货】聊一聊最近很火的人力资源“去中心化”

聊一聊最近很火的人力资源“去中心化” 组织的“去中心化”,是指企业的整套运作体系不再单单以管理者为中心,而是以员工为中心。 海尔的“人单合一”、联想让员工做“发动机”而不做“齿轮”、万科搞事业合伙人,都是“去中心化”的尝试。作为员工,你感觉到“去中心化”大潮了吗? ■金字塔摊成饼 相信你已经感受到企业内部的小宇宙正在发生神奇的变化:老板对员工的态度和气多了,KPI悄然出现解冻迹象,企业中层们对手下的态度也不再像以往那样颐指气使、阴谋诡计,还有,组织结构扁平了,老板们时常在啾啾啾地讨论学习海尔“倒三角”和海底捞一线员工的授权免单什么的,总之,管理专家把这股组织变革新潮称为组织的“去中心化”,就是说,企业的整套运作体系不再单单以管理者为中心,而是以所有员工为中心。 的确,信息化把所有的人与资源都连在一起,权力由此发生转移,组织科学鼻祖马克斯.韦伯所定义的科层制金字塔式的组织体系正在熔化成一张扁平的“饼”,组织的“去中心化”浪潮已经势不可挡,企业管理的职能正在由管控向扁平化、协作式的资源服务体系演变。罗马不是一天建成的,虽然方向已定,但演变过程并不容易,最为关键的挑战是,“去中心化”过程中,员工如何洞察到变革的实质并为之做好能力准备? ■价值观是利剑 首先是价值观管理。价值观管理回答的是“方式”的问题,也就是说,去中心化后,KPI软化,并非意味着企业不再管理员工,而是要启动企业价值观的力量帮忙员工进行自我管理。越来越多的领先企业把价值观管理上升到首要位置,并且相应地弱化了以KPI为核心的考核权重。 不久前,笔者采访了复星集团CEO梁信军,梁认为,价值观的力量已经成为复星员工最大的约束,以前价值观是空气,现在则是利剑,其次才是管控制度的约束,从2014年开始,复星实业考核高层时,针对价值观的考核占到了50%的权重。再比如,早在2003年,阿里就把价值观和绩效考核结合起来,马云还取消了对子公司总裁的绩效考核和盈利限制,马云认为,价值观的力量决定了关键时刻你的员工是不是能坚持。2014年,阿里的形成了“四三三”考核体系,即在对

复星国际海外并购集中爆发

窗体底端 复星国际海外并购集中爆发 2014-04-10 16:44:24|来源:一财网|我要分享 昨天,中国汇发送了《中资参与财团将赢得雅典旧机场房产项目》的消息,今天这一"中资"的主人明确为复星集团。这是复星国际今年以来敲定的第三笔并购大单。 "中国动力嫁接全球资源"的投资模式令复星业绩大幅提升。根据3月26日复星国际在香港发布的年度业绩(截至2013年12月31日),2013年,集团归属于母公司股东利润较去年同期大幅增长49%,达到人民币55.2亿元。 复兴的并购大单: ●2014年3月27日,希腊私有化机构共和国资产发展基金发表声明称,复星集团联合希腊本土财团和阿布扎比地产商将有望中标雅典旧机场附近的620公顷的地产开发项目,土地租约99年,初期投资9.15亿欧元,投资总额约70亿欧元以上,10年内将直接或间接创造5万个就业岗位。 ●2014年3月26日,复星集团以9850万欧元收购总部位于德国私人银行的BHF-BANK,这是一家为精选企业加及其家族服务的现代私人银行,其业务活动汇集私人银行与资产管理以及金融市场与企业部门贷款。 ●2014年1月,复星以合计10亿欧元成功赢得复星葡萄牙保险80% 股权的竞标,并于今年2月正式签约,其可投资资产约120亿欧元。复星葡萄牙保险构成葡萄牙最大的保险集团,截至2013年底,复星葡萄牙保险未经审计总资产为128亿欧元。 近年来,复星已与保德信金融集团设立股权投资基金,并在成功投资全球休闲度假村集团法国地中海俱乐部、希腊著名时尚品牌Folli Follie集团等基础上进一步推进践行其"中国动力嫁接全球资源"投资模式。 2013年,复星及其管理基金分别新投资入股了美国知名高端女装品牌St. John、全球领先的激光美容器械公司以色列Alma Lasers、个性化药物剂量诊断化验企业美国Saladax、意大利高端定制男装Caruso、纽约第一大通曼哈顿广场及伦敦金融城Lloyds Chambers等。 复星另类"出海" 2013年10月25日01:24 来源:第一财经日报作者:陈姗姗方海平 上个月,复星集团董事长郭广昌将自己的企业家朋友们,请到了位于桂林的一家新度假村的开业典礼上,这个度假村项目,是复星2010年入主国际知名度假旅游品牌Club Med(地中海俱乐部)后,将其引入国内的首批试水项目之一。 2010年,通过收购地中海俱乐部7.1%的股权,复星成为这家股权极为分散的上市公司的主要股东之一,这也是其开启"全球化"战略的第一个落地项目。 三年后,复星的全球化投资已经在多个国家"生根",但主要都集中在欧美国家,并且都在奢侈品、医疗、旅游等消费领域。 地中海俱乐部样本 地中海俱乐部主要从事酒店、度假中心、休闲及娱乐设施的开发及管理,在复星投资时,这家具有60年历史的法国老牌上市公司,已经在全球40个国家和地区拥有80家度假村,每年向超过120万人提供一站式的度假体验,不过当时还没有一家度假村开在中国。 在投资地中海俱乐部之时,复星集团副董事长兼首席执行官梁信军就曾告诉记者,复星看重的主要是"地中海俱乐部受益于中国消费增长的潜力"。 这也是初次涉足海外投资的复星集团事先确定好的投资策略:通过参股或合资合作,选择受累于欧美市场的低迷而增长陷入停滞但在中国会有很好发展的全球品牌企业,成为其第

成功团队案例分析

成功团队案例分析 2007年7月16日,复星集团在香港联交所整体成功上市,融资128亿港元,成为当年香港联交所第三大IPO,同时也是香港史上第六大IPO。中国周刊有一篇报道叫做“郭广昌的商业帝国”,介绍了复星集团董事长郭广昌的成功轨迹,“复旦五虎”打造了郭广昌的商业帝国。 郭广昌的核心团队共有五个人,他们是:郭广昌,梁信军,汪群斌,范伟,谈剑。这五个人都毕业于复旦大学,被称作复旦五虎。总结起来他们团队有这几个特点:第一:相互信任。第二:志同道合,能力互补。第三:各尽其才,个人优势得到了最大的发挥。 第一:相互信任。1992年二十四五岁的“复旦五虎”拼凑起3.8万元一起创业,早期收获的第一个亿是在医药生物领域获得的。郭广昌没有任何医药生物专业基础,但当他知道了生物工程和医药有前景后,充分信任具有专业基础的梁信军、汪群斌等人,并在他们的组织下在这个领域中大赚了一笔。相互的信任让他们不断取得成绩。 第二:志同道合,能力互补。“复旦五虎”都毕业于复旦大学,他们在复星身居要职。现任复星集团董事长的郭广昌毕业于复旦哲学系;复星集团副董事长是毕业于复旦遗传学系的梁信军,CEO是汪群斌,毕业于复旦遗传学系,复星集团联席总裁、复地集团董事长是范伟,毕业于复旦遗传工程系,谈剑,毕业于复旦计算机专业,现任复星集团监事会主席、软件体育产业总经理。这个核心团队总结说:“我们身上有很多相似性和互补性”。志同道合让他们聚在一起,能力互补让他们把企业发展壮大。 第三:各尽其才,个人能力得到了最大发挥。梁信军对这个“五人团队”的评价是:“郭广昌不保守,从来没有觉得有什么事情只能想不能做,他的系统思维能力很强,处事比较公正,是一个很合格的董事长;在他之外,最适合做总经理的是汪群斌,他对行业的战略意识敏锐,情商智商兼具,行动能力、业务能力、学习能力和业务操作能力很强,是个领袖型的企业家;范伟呢,同他们两人的优点很像,有点差异的地方就是他不太爱说话,是讷于言敏于行的那一类,但从品牌策划上,他又是其他人所不能及的;谈剑的学习能力很强,有段时间她分管我们的行政的时候,在财务上做得非常专业,一般的财务总监都比不过她。而且,在人际关系与业务合作上,她都很有一套。”

复星集团集团管控体系(终审稿)

复星集团集团管控体系文稿归稿存档编号:[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

复星集团的集团管控体系剖析复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办,是上海第一家民营高科技企业集团。复星集团只用13年时间,就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步,发展到年销售收入281.3亿元,上缴税收34. 7亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域,逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。复星集团的成功可以说是战略的成功,可以说是产业经营的成功,但是华彩认为:复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。 第一节复星集团集团管控问题的由来 作为一家知识性的企业,在旁人看来,复星的发展仿佛也受到特别的眷顾,漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。 其实,在漂亮的业绩的背后,可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中,对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。 众所周知,复星集团以“多元化投资,专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资,构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构,使整个集团能够长期稳健成长;通过专业化经

营,在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名,并积极扩展对标体系,努力成为有国际竞争力的专业化企业;通过专业化融投资,保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用,并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。 复星产业经营之路理念上无疑是先进的。但值得大家注意的是:德隆拥有同样的梦想和理念,德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。最大的疑问就在于,为什么德隆倒下了,而复星却依旧稳步前进呢? 复星产业运营成功的关键有两点:集团战略上对于产业的整体把握,及集团资源的有效共享;产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上,得到充分发展。两者结合复星拥有敏锐的行业发展预测能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力;同时在企业的管理方面具有持续的战略规划能力,良好的战略执行能力,良好的集团管理体系。 能够结合这两点优势的只有——集团管控。 其实,复星有效的集团管控体系并不是与生俱来,也不是郭广昌精明的大脑凭空想来的,而是在经营管理中遇到困难,甚至遇到危机不断逼出来的。 一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。 1.1如何实现从企业经营到产业经营?

民营企业参与国有企业混合所有制改革的经验——以复星集团参与国药集团混合所有制改革为例

民营企业参与国有企业混合所有制改革的经验 民营企业参与国有企业混合所有制改革的经验 ————以复星集团参与国药集团混合所有制改革为以复星集团参与国药集团混合所有制改革为 例 2015年05月28日 党的十八届三中全会明确提出“要完善产权保护制度,积极发展混合所有制经济,推动国有企业完善现代企业制度”,国企改革进入新的阶段。如何引入非公有资本,进一步优化国有企业股权结构,弥补国有资本终极所有者缺位的不足?民营企业如何参与国有企业的混合所有制改革,有什么样的路径可循?本文拟通过分析上海复星高科技(集团)有限公司(简称复星集团)参与中国医药集团总公司(简称国药集团)混合所有制改革的路径、动机、业绩,以期为新一轮混合所有制改革下民营企业如何参与提供参考。 一、复星集团参与国药集团混合所有制改革背景介绍 复星集团参与国药集团混合所有制改革背景介绍 国药集团是国务院国资委直接管理的大型医药健康产业集团。国药集团药业股份有限公司(简称国药股份)和国药控股股份有限公司(简称国药控股)是国药集团的医药物流分销一体化运营平台。复星集团是一家多元化民营控股集团,主要经营钢铁、医药和房地产三大核心业务,其医药资产集中于上海复星医药(集团)股份有限公司(简称复星医药)。 2003年1月,国药集团以其医药分销与零售业务作为混合所有制改革试点,与复星集团子公司上海复星产业投资有限公司(简称复星投资)合资成立国药控股,公司注册资本10.3亿元。其中,国药集团以其所属部分医药商业类企业作为出资,占注册资本的51%,复星投资以5.04亿元现金出资,占注册资本的49%。2004年3月,经复星医药股东大会批准,复星医药及其子公司复星药房以5.04亿元受让复星投资持有的国药控股49%的股权。2006年6月,国药控股以增资扩股的方式控股收购国药股份。具体操作为:国药集团和复星医药同时对国药控股进行增资,国药集团以国药股份58.674%的股权作为出资,复星医药以3.07亿元现金出资。最终,国药控股以44.01%的持股比例成为国药股份的控股股东。2009年9月国药控股在香港联交所上市发行股票。至此,复星集团参与完成了国药集团旗下国药控股和国药股份的混合所有制改革。 二、复星集团参与国药集团混合所有制改革分析 复星集团参与国药集团混合所有制改革分析 1.混改的动机 (1)完善医药产业链。医药产业是复星集团三大核心业务之一,参与混改前,其医药产业主要是医药工业,医药商业只是在局部地区有所涉足,一直未能成为公司的主要业务。对于复星集团而言,要想提高医药产业的竞争力,必先抢占医药销售网络,完善医药产业链。作为国内医药流通领域的大型企业,国药集团的医药商业资产主要集中在国药控股和国药股份,其中国药控股的医药分销网络遍布全国,国药股份的分销网络主要集中在北京及周边地区。收购国药股份,从复星医药的角度看,其销售网络在区域上可基本实现全面铺开,纵向上实现从一级批发、二级批发、调拨、纯销,到药店的全面覆盖,从而大大提升自身医药产业的市场竞争力。 (2)实现资源优势互补。国药集团作为大型央企,在品牌、特殊经营权、土地使用权、销售网络、人力资源、政府资源等方面具有明显优势,但在公司治理、管理体制机制方面存在不足。复星集团作为民营企业,在公司治理、管理体制机制、医药制造、资本运作等方面具有明显优势,但在医药研发与销售、药品经营权、土地资源、人力资源、政府资源等

如何实施母子公司战略管控二――集团战略规划

如何实施母子公司战略管控(二)――集团战略规划 单体公司和集团公司在管理上是截然不同的,无论是在范围、层次、制订的依据和所要解决的问题等方面都存在较大的差异。我们不妨作个比较: 单体公司战略主要是关于某具体产业或公司发展的问题,范围比较窄,其战略管理层次也比较简单,主要针对单体企业管理控制;而集团公司管理涉及多个公司之间的资源共享,战略协同,通过集团化管控,各单体公司间会发生化学反应,产生1+1>2的效果,由于各单体公司资源状况,企业文化等方面存在一定差异,集团公司战略管理相对复杂的多。 单体公司战略主要解决单一企业经营运作问题,强调纵深,在对单体企业正确战略定位的前提下以提高企业经营效率,降低经营成本为来实现经营目标。而集团公司战略涉及多个企业经营运作问题,可以产生价值倍增,并通过降低集团内部交易成本来实现经营目标。 单体公司战略制订和执行主要依靠企业实际运作经验的和企业对行业的把握上,而集团公司战略制订和执行主要依靠对宏观环境和多个产业关键成功要素的把握上。 集团战略规划要关注最重要三件大事:投资组合、产业组合和横向战略,而这三件事单体战略规划不需考虑或没那么重要。 1、投资组合 决定用哪些手法,在哪些区域,向哪些对象,如何投资,如何组合这些投资,以及如何管理所有投资对象之间的关系

投资人以资本家的眼光去投资,投资的唯一目的就是追求资本的利润。 2、产业组合 产业组合管理是大型多元化企业集团战略管理的重要内容,通过产业的进入/退出、扩张/收缩,优化资源配置,保持竞争优势。 一般包括产业发展管理和产业组合调整,产业组合调整是核心,是指根据环境变化、产业竞争力动态评价,对原有产业组合或对原产业战略定位和发展方向做调整。 多元产业评价的维度主要有两个:产业吸引力(包括产业成长性、市场结构、集中度与进入壁垒、生命周期等),企业竞争力(市场占有率、销售收入增长率、净资产收益率等) 投资组合分析与决策模型 产业进入/退出、扩张/收缩(维持)决策 3、横向战略 横向战略由横向战略,横向流程,横向组织,横向管理构成 横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应,在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势 集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团战略,从而

(整理)复星“业主+基金”的PE投资模式.

复星“主业+基金”的PE投资模式 . 文/金融街PE 过去数年,复星凭借Pre-IPO的经营模式,低成本投资参股了多家企业,并在资本市场上快 速增值,在Pre-IPO中赚取了丰厚的利润。目前,复星每年的Pre-IPO项目投资规模14-17亿元人民币,作为一个产业资本公司的佼佼者,是什么原因促使复星去尝试国际上最流行的私募投资模式,他们会成功吗? 2010年8月底,复星国际(00656.HK)去年投资的浙江永强通过证监会的上一市审批,而其子公司之一的南钢联合钢铁主业资产整体上市方案亦获有条件通过,另外,还有5个Pre-IPO项目在上市审批中。 过去数年,复星凭借Pre-IPO的经营模式,低成本投资参股了多家企业,并在资本市场快速增值,在Pre-IPO中赚取了丰厚的利润。其中,除了集团层面的债务融资和股权资金支持企业扩张的增值作用外,低成本的收购价本身也为超额收益提供了保障。 目前,复星每年的Pre-IPO项目投资规模14--17亿元人民币,首席执行官梁信军表示有能力投资10-20亿美元的项目。 作为一个产业资本公司的佼佼者,是什么原因促使复星去尝试国际上最流行的私募投资模式,他们会成功吗? “轻一重一轻”重构投资路径 上一世纪90年代,为一家房地产公司做销售和市场推广代理之后,复星在房地产项目中找到了第一桶金,接着抓住1998年国有企业退出非竟争性行业的机会,2000年开始相继进入医药、金融、零售等领域,推动相关公司上市,打造了徐徐升起的复星系。 从2001年开始,复星在从轻型化到重型化的跃迁中找到了重要机会。这一年,复星进入钢铁业,仅以3.5亿元收购唐山建龙30%的股份,两年后又与老牌钢铁企业南京钢铁集团联合组建南京钢铁联合有限公司,复星世纪控股60%,并同时控制上一市公司南钢股份,这一年南钢就拿到了4. 89亿的净利润。 南钢的成功,代表在那个阶段中复星完成积累的重要路径。在2007年,钢铁板块为复星贡献了230亿元。2008年,钢铁板块贞献了300亿元。在各板块中遥遥领先。 2007年上一市之后的复星国际,融资129亿港元,是当年香港联交所第三大IPO。这一阶段的复星,旗下企业也有稳定收益入账,在豫园商城、招金矿业等项目上进入回报期。 不过,复星旗下的钢铁、房产、矿业都是属于周期性、重资产行业。 从复星国际2008年业绩公告中可以得到印证,由十受国际金融市场持续走弱及钢铁行业巨幅调整影响,复星钢铁板块亦受冲击较大,自接导致期内整体盈利与2007年相比有所减少。 与此同时,医药板块以及零售、服务业的贡献率在整个板块中的比重却在不断增长。 其中零售、服务业由之前的亏损2. 6亿元变为盈利9, 800万元。另外,在2008年,作为轻资产的医药板块利润贡献达2. 6亿元,较2007年上升58. 9% o 这些“轻”行业在下滑的经济形势中具有较强的抵御性,无疑是很大的诱惑。2009年9月,复星集团旗下的上海复星谱润股权投资企业与国际投资机构凯雷一起向婴幼儿奶粉生产企业广东雅士利集

中国未来十年的十二个机会(精)

梁信军:中国未来十年的十二个机会 来源:商业价值2013-09-12 09:15:59 内容摘要:现在可能是最好的时代,也可能是最坏的时代。对于看坏的人,觉得现在是一个大变局,优势无法稳定持续;对于看好的人,这是个你想颠覆谁就颠覆谁的时代,当然是最好的时代。 现在可能是最好的时代,也可能是最坏的时代。对于看坏的人,觉得现在是一个大变局,优势无法稳定持续;对于看好的人,这是个你想颠覆谁就颠覆谁的时代,当然是最好的时代。我谈十二点未来的机会: 第一,机会在于中国消费市场的全球地位现在还没被全世界认识。可以清晰地看到,越来越多的行业,在各位同学毕业之后的一两年内,中国的市场将占到它全球市场的20-30%,成为全球第一大市场,有一些行业已经是,有一些还不是。在已经是的市场里,比如说奢侈品,中国已经占到28%,但是其中还有很多奢侈品小分类的龙头企业,它的中国表现就还没有占到28%。这个gap就是价值投资的机会。 还有那些行业,现在中国市场规模还不到全球20-30%的,但是四五年内很快会到20-30%,这种高增长的潜力也是价值投资机会。比如说医疗医药,中国现在占到全球15%左右,很多人相信未来可以18%的速度增长,我告诉大家未来可能不止这个数字,为什么呢?因为中国的婴儿潮,1963年前后七年出生的人,占到全中国人口的45%,婴儿潮这拨人今年平均50岁,等到55岁的时候,他的医疗健康开支将相当于50岁时的3-5倍,所以我觉得只要等四五年后,这个医药的规模绝对不止按18%的增长,我觉得可能会是百分之20、30、40来 上升,所以我觉得在这里面机会比较多。 第二,最近美国伯南克说要退出QE导致的风险资产跌价跟未来的长期通胀威胁之间的落差。其实,他说的相当的模棱两可,也许、可能,明年我们要退出、我们会考虑,但是即便是这样一个模棱两可的话导致全球性的风险资产跌价。所谓风险资产包括现在的地产、股票,也包含金融。我觉得他这样一种姿态,说会退出的想法,更

【复星集团】复星集团的集团管控体系剖析

【复星集团】复星集团的集团管控体系剖析 复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办,是上海第一家民营高科技企业集团。复星集团只用13年时间,就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步,发展到年销售收入281.3亿元,上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域,逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。复星集团的成功可以说是战略的成功,可以说是产业经营的成功,但是华彩认为:复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。 第一节复星集团集团管控问题的由来 作为一家知识性的企业,在旁人看来,复星的发展仿佛也受到特别的眷顾,漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。 其实,在漂亮的业绩的背后,可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中,对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。

众所周知,复星集团以“多元化投资,专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资,构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构,使整个集团能够长期稳健成长;通过专业化经营,在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名,并积极扩展对标体系,努力成为有国际竞争力的专业化企业;通过专业化融投资,保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用,并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。 复星产业经营之路理念上无疑是先进的。但值得大家注意的是:德隆拥有同样的梦想和理念,德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。最大的疑问就在于,为什么德隆倒下了,而复星却依旧稳步前进呢? 复星产业运营成功的关键有两点:集团战略上对于产业的整体把握,及集团资源的有效共享;产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上,得到充分发展。两者结合复星拥有敏锐的行业发展预测能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力;同时在企业的管理方面具有持续的

一图了解复星集团总部组织架构

董事长 郭广昌 首席执行官 梁信军 总裁 汪群斌 高级副总裁 吴 平 高级副总裁 秦学棠 高级副总裁 丁国其 公共事务部 董事会暨 总裁办公室 行政支持部 纽约办 香港办 北京区域总部 品牌市场 发展部 安全质量环保 督察部 董秘办 国内法律 事务部 基金管理部 财务会计部 财务分析部 税务部 投资分析部 投资管理部 廉政督察部 复星中国 动力基金 创富 创投 基金发展部 (昆仲资本) 人力资源部 影视娱乐 事业部 国际发展部 海外保险投资 部 印度投资部 日本投资部 金融集团 地产控股 健康控股 旅游及商业集 团 钢铁及装备 集团 矿业资源 事业部 能源集团 文化产业集团 复星集团总部组织架构图 互联网发展部 复星瑞哲 创新投资 研究院 东南亚投资部 国际法律 事务部 食品饮料 事业部 互联网投资集 团 重大项目投资 发展部 公益基金会 银行发展部 公用 设施投资部 成本与采购管 理部 战略投资部 财审部 内审部 战略发展部 投资者关系部 资金管理部 影视娱乐 事业部

复星集团各团队 董事会 公共事务部 董事会暨总裁办 公室 行政支持部 廉政督察部 安全 质量环保督 察部 人力资源部 投资管理部 投 资 者 关 系 部 董秘办 国内法律事务部 财审部 海外保险投资部 战略发展部 印度投资部 日本投资部 国际发展部 基金发展部/昆仲资本 纽约办 香港办 复 星 资 本 基 金管理 部 复星创富 复星创投 财务公司 金融集团 地产控股 健康控股 钢铁及装备事业部 矿业资源事业部 旅游及商业集团 文化产业集团 品牌发展部 复星中国动力基金 集团投资团队 集团职能部门 能源事业部 复星瑞哲 创新投资研究院 互联网投资集团 东南亚投资部 国际法律事务 部 食品饮料事业部 互联网发展部 重大项目投资发展部 银行发展部 公用设施投资部 I T 部 成本 与 采 购 管 理 部 战略投资部 影视娱乐事业部 北京区域总部 投资分析部 财务分析部 资金管理部 财务会计部 税务部 内审部

重磅资料-复星集团人力资源管理的启示

复星集团人力资源管理的启示 改革开放以来,中国大地上涌现出大量的优秀民营企业,它们的发展思路、发展模式以及内部的经营管理,都值得我们去学习、借鉴。复星集团就是其中杰出的代表,一个优秀企业的掘起,必然有一个优秀的领导人和一支优秀的团队,必然有一套领先的内部管理体系。他山之石,可以攻玉,研究一些优秀企业的发展历程及在人力资源方面的管理理念与做法,能给我们从中能够得到一些启发。 1、复星的组织发展历程 2007年7月16日电复星国际(0656.HK)上市,首日开盘报10.98港元,高出招股价19%。董事长、实际控制人郭广昌持有复星国际共计29亿股,市值超过318亿港元,成为内地第三富。 (1)起步阶段:创立阶段1992-1994 1992年郭广昌与四个同学用从老师那里借来的出国学费3.8万元开始创业,先后从事过市场调查,食品、电子以及化工产品的生产。从成立市场咨询公司开始,获得市场上第一个“百万元”,开始发展。 1993年郭广昌决定将公司最初积累的“第一桶金”,全部投入基因工程检测产品的开发上。开始生产乙肝诊断试剂,靠乙肝诊断试剂获得第二桶金。之后进入房地产销售,初期为当时民营房地产集团-大华房地产集团代理销售,开拓了中国房地产集团采用第三方营销公司的先例。 (2)发展阶段:1994-1998年

1996年10月开始,郭广昌先后斥资近5亿元,坚持市场导向,在现代生物医药产业、信息产业、房地产业领域里,积极参与了一批国有大中型企业的合资合作和改造嫁接,整合资源,发挥优势,开展了资源优化配臵和“1+1>2”的共同发展。 (3)快速发展阶段:1998-2003年 1998年复星实业(主要从事生物医药行业)上交所IPO,成为上海第一家成功上市的民营企业。之后,公司实施医药产业深度扩张及产业多元化扩张;进入钢铁行业、媒体行业、金融、汽车及汽车配件行业等; (4)证券化及整合阶段2004-2007 2004年实现复地集团成功上市; 2007年实现招金矿业的成功上市; 2005年底完成红筹重组,2007年7月实现复星国际在香港成功上市。 自2003年至2007年,连续四年排名中国民营企业纳税榜单第一;2007年民营企业500强排名第四。 2、复星的人力资源管理经验 从95年几个复旦毕业生几万元起家,到如今作为中国最大的综合类民营企业集团之一,领域涉及钢铁、房地产、医药、零售、金融服务及战略投资,复星只用了12年的时间。一个平均年龄38岁左右的团队,是如何实现在短时间内积聚巨额财富的神话的呢? 分析复星的发展可以发现,其前期创业成功具有一定的偶然因

金融行业公司及职位整理大全

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