SS炼化厂利润中心制度实施总体方案KD

一、项目背景:

XX炼化需根据利润中心实现内部分部业绩考核和盈利分析,目前参考国际惯例,按产品

:

链模式划分出5大利润中心(业务分部), 见图1

SS炼化厂利润中心制度实施总体方案KD

利润中心制度是公司战略目标的分解量化、利润中心的组织划分、目标实施、报告、审计并考核的动态管理循环。5大利润中心包括1个炼油利润中心和4个化工利润中心芳烃、烯烃、聚乙烯和聚丙烯,目前要求各利润中心间的产品和公用工程互供使用转移价格,并利用利润中心出具各种业务分部报告。

二、业务分析

首先,利润中心的生产经营业绩和盈利能力分析,应可以明确划分和辨认,利润中心责

任必须具体明确、界定清晰,根据分析,XX炼化目前划分出5个利润中心,利润中心转移

价格实现只限于跨利润中心的产品互供和公用工程消耗,转移价格制定策略企业自行决定,

转移价格的设置和修改可参考当时的市场价格或其他因素,其他跨利润中心业务如偶发的人

工或劳务不体现转移价格,跨利润中心的资产转移也不涉及转移价格。

为了在ERP中统一实现利润中心转移价,将水电汽风等公用工程从原来的实际成本分

摊修改为产品管理(只包括电和蒸汽), 这样凡是涉及利润中心转移价的业务全部使用物料核

算, 公用工程作为产品从相关装置中收货,然后以转移价格发出,公用工程的料号建立和成

本分摊原则需后勤和财务部门确定。

利润中心转移价不包括外购原料和辅料, 为了简化工作,采购工厂只设置1个,外购原料入库时原则上先尽量区分到各利润中心, 无法区分到具体利润中心的公用料则放置在炼油主利润中心, 跨利润中心的原材料消耗使用实际价格转移消耗。

原材料使用实际价格互供,采购工厂只设置1个;各炼化生产装置的产出互供使用转

移价,因此生产工厂按利润中心对应关系扩建为5个,后勤部门需给出炼油和化工利润中心

的产品互供表,确定产品转移规则,规范装置成本核算,参考表1和表2。

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