论商业银行绩效管理

论商业银行绩效管理

目录

一引言 (3)

二绩效管理概述 (3)

（一）现代绩效管理的作用 (3)

（二）绩效管理的国内外研究现状 (4)

三商业银行绩效管理存在的问题及原因探讨 (5)

（一）商业银行绩效管理存在的问题 (5)

（二）商业银行绩效管理存在问题的原因探讨 (6)

四商业银行绩效管理方案的优化设计与实施 (7)

（一）商业银行绩效管理方案优化设计对策 (7)

（二）商业银行绩效管理方案具体实施中的注意事项 (11)

五结束语 (12)

商业银行绩效管理体系的优化与实施

【摘要】随着银行业人力资源综合改革的稳步推进，面对日益激烈的市场竞争，绩效管理已成为提升银行竞争力有效的手段之一，那么如何建立健全一套科学可持续发展的绩效管理，完善激励约束机制，是当前银行业急需解决的核心问题。本文首先简要阐述绩效管理作用和国内外银行绩效管理现状，然后在对我国商业银行绩效管理存在的主要问题及原因做出一定分析，最后正在此基础提出了我国商业银行绩效管理的优化设计内容及实施中的注意事项。以期完善商业银行绩效管理体系，提高其核心竞争力。关键词商业银行绩效管理问题优化设计

And implements by the Commercial bank achievements management system's

optimization

Abstract Along with banking industry human resources comprehensive reform's advancement with steady steps, in recent years, facing the intense market competition, the achievements management already became day by day promotes one of bank competitive power effective methods, then how to establish the perfect set of scientific sustainable developments the achievements management, consummates drives the restraint mechanism, is the current banking industry urgently needed solution core question. This article first briefly elaborated that the achievements management function and the domestic and foreign bank achievements management present situation, then in makes certain analysis to our country Commercial bank achievements management existence's subject matter and the reason, finally this foundation was proposing in our country Commercial bank achievements management optimization design content and the implementation matters needing attention. By the time consummation Commercial bank achievements management system, enhances its core competitiveness.

Key Words Commercial bank Achievements management Topic Optimization design

一引言

市场经济的本质特征之一是竞争，在市场经济条件下，经营实体的市场竞争优势源于内部良好的管理与竞争机制。一个企业要想长期有效发展，不仅取决于其战略经营方向是

否正确，更取决于其经营目标计划能否得到有效执行,而构成企业战略执行力的核心之一便在于企业自身的绩效管理机制。

建立绩效管理机制：一是可以将企业战略或经营目标转化为各级机构组织、各部门及员工个人的行动计划并为之认可；二是可以强化员工个人绩效行为并引导员工培养企业发展所需的核心专长和技能【1】。只有通过有效的绩效管理机制，将企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工个人绩效的有效结合，将长期的战略转化为近期内的计划，团队的目标转化为个体的绩效，将组织的战略再最终转化为个人的行动，才能确保长期战略目标和短期经营目标的有效落地和执行。

本文首先概要介绍了商业银行绩效管理的作用及从国内外研究现状，然后对商业银行绩效管理存在的主要问题及原因进行了深入探讨，并在此基础上提出了商业银行绩效管理方案的优化设计对策，以期促进商业银行健康、快速的发展。

二绩效管理概述

（一）现代绩效管理的作用

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用以及绩效目标提升的持续循环过程[2]。

绩效管理的作用应该包含三方面。

1.绩效管理促进组织和个人绩效的提升

绩效管理通过设定科学、合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持；下属通过工作态度及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。

2.绩效管理能促进管理流程和业务流程化

企业管理涉及对人、事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一项业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁这四个方面的问题。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高。

3.绩效管理保证组织战略目标的实现

企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标和近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件，制定出年度经营计划及投资计划，并

在此基础上制定企业年度经营目标。

（二）绩效管理的国内外研究现状

绩效管理不仅是银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断，同时其制度设计本身也反映了银行在特定时期的经营发展理念。现代商业银行经历了一个从追逐规模的粗放型经营模式向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式的转变过程，逐步树立了银行价值最大化的现代经营理念[3]。

1.国内研究现状

在国内随着市场竞争环境的变化，以及监管部门以资本约束和资产质量为核心的监管体制的逐步建立，国内商业银行正积极推动全面的改革转型。转型的一个重要指向是建立以资本集约化为经营准则的价值管理体系，在此基础上，以监管部门相关办法为重要依据，借鉴国外银行先进管理技术，确立注重效益和质量的绩效考核体制[4]。国内主要商业银行已初步搭建了新的绩效考核体制架构，尽管在实际操作上因各行情况不同而各具特色，但都比较一致地突出了以下几个方面的改进：

(1)是树立了注重资本约束和综合效益的绩效考核理念；

(2)是突出经济资本和经济增加值在绩效考核中的核心作用；

(3)是提高了量化考核的能力；

(4)是依托信息技术平台推进绩效考核管理技术的革新，尤其是提高了成本精细化管理的能力。

但是国内银行绩效管理体制改革仍只是为了完善财务指标体系，没能建立起包括内部运营指标、客户指标和员工发展指标在内的完整的绩效考核指标体系，极大影响了制度的有效性和作用的发挥。

2.国外研究现状

西方先进银行的绩效管理体系是跟随外部环境的变化以及银行经营管理理念的更新而不断改进的，呈现出有规律的几个发展阶段。当前，西方先进银行的绩效管理体系发展到以信息化管理为依托的价值管理阶段，即以银行的价值是否实现增值为考核的核心目标，通过比较资本成本，动态反映银行内部不同部门、产品组合或客户系列的绩效，运用平衡记分卡(BSC)等技术建立全面的绩效管理体系，并根据战略发展需要随时跟踪和优化作业流程、产品及客户结构。

三商业银行绩效管理存在的问题及原因探讨

近年来，我国商业银行在绩效管理方面进行了积极的探索和实践，绩效考评管理体系建设步伐明显加快，针对一般员工建立个人的绩效考核机制，制定了高管人员个人、营业网点各岗位员工等特殊群体的绩效考核办法，以提高员工个人及团队绩效为导向，逐步改变目前单纯的绩效考核为包括绩效计划制定、过程跟踪、辅导沟通、绩效评估、绩效反馈等环节在内的循环绩效管理，并在向建立以岗位价值最大化为目标导向的员工绩效管理体系努力，但还存在以下问题：

（一）商业银行绩效管理存在的问题

1.绩效管理制度与科学的绩效管理理念差距较大

科学的绩效管理是包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估及绩效结果应用等环节及关键管理活动在内的循环体系；而一些管理者认为绩效考核就是绩效管理、绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据，这种片面的认识长期以来制约着我国商业银行制定科学有效的绩效管理制度。

2.绩效考核指标设置不够科学合理

纵观商业银行对于机构、部门或员工个人的绩效考评办法，现行的机构绩效考核机制还多依赖于财务指标体系，仍未完全建立起包括客户指标和员工发展指标在内的完整的绩效考核指标体系，尤其缺乏客户满意度、员工发展、明细化的内部管理；针对部门或员工个人的绩效考核指标，设置较为笼统，定量指标较少，部分指标明晰度不够，设计模糊，难以考核或考核操作弹性较大，不利于考核的公平性，激励效应容易打折扣，绩效管理制度的有效性发挥还有待继续加强[5]。个人绩效计划制定与机构、部门绩效目标的承接度和契合度不足，不利于全行整体经营目标的实现；部分支行员工个人绩效管理中缺少或甚至根本没有上级管理者或直接主管与员工个人的绩效反馈沟通环节，不利于调动员工工作积极性，个人绩效难以得到充分的发挥、挖掘，不利于持续提升员工个人绩效贡献。

3.绩效考评结果的应用范围较为局限

目前，部分商业银行针对各级机构、部门的绩效考核结果多用于绩效工资的挂钩分配，但绩效考核挂钩分配效益工资的比重不一；对员工个人的绩效考核结果也多仅用于员工个人绩效工资的挂钩分配，应用范围较为局限。

4. 管理制度不健全，风险管理执行不力

股份制商业银行由于“重业绩，轻管理”，致使各级业务管理部门对业务及服务的推出只注重业务的操作方法和业务的适用性、效益性的培训，忽略对业务和服务存在的内、外部风险的研究[6]。首先，在信贷风险控制上出现贷前调查不深人、贷中管理不全面、贷后监

控不敏感等现象。其次，当前银行业竞争十分激烈，各种金融创新产品层出不穷，新业务此起彼伏。随着创新产品的不断出现，新的经营和管理风险也不断产生，而对这些风险进行控制的相应制度建设没跟上。第三，目前股份制商业银行的考核激励和惩处机制不健全，把业务发展指标作为衡量一个经营机构绩效的主要标准，风险管理目标的权重很低。由于内部管理考核指标较软，相关激励机制缺失，使得基层行缺乏明显的动力效应，挫伤了员工们防案件防风险的积极性和主动性。

5.人员管理上存在问题，风险管理人才缺乏

首先，一些支行管理层仍然存在“重业务、轻管理”思想，对抓风险管理及内控制度存在畏难情绪，由于他们直接跟客户接触，跟金钱打交道，独立性大，复杂性强，容易发生权力失控问题；其次，部分营业机构负责人的业务素质由于跟不上网点功能综合化发展的要求，对制度规定不熟悉，领会不准确，以致在执行过程中产生偏差；再次，柜员合同工是一线业务的主力，但是由于待遇等多种原因，执行制度责任心不够强，业务不熟练不精通，影响营业网点的规范化管理和规范化操作。最后，风险管理人员数量较少，缺乏精通风险管理理论和管理技术的专业人才，没有形成职业化的风险管理人才队伍。

6.对国家宏观调控政策认识不够，准备不足

在我国间接融资占主体的融资框架下，股份制商业银行贷款规模的迅速扩大成为我国固定资产投资高速增长的重要推动力量[7]。股份制商业银行在经济过热中所扮演的这种角色，也必然使它成为随之而来的宏观调控的风险承担者。例如，从2003年9月开始。中央银行相继采用了提高存款准备金率、贷款利率浮动、再贷款浮息制度、差别存款准备金率、窗口指导等货币政策对商业银行经营行为进行大力度的调控。这调控措施，在降低信贷规模增长速度的同时，也给股份制商业银行的经营带来了较大的风险。

（二）商业银行绩效管理存在问题原因探讨

1.以绩效考核代替绩效管理

长期以来，商业银行仅将绩效管理等同于绩效考核，忽略了绩效管理的绩效辅导等环节，从而在一定程度上导致绩效管理缺乏有效的宽度，另外也容易导致在绩效管理中轻过程、重结果，影响绩效考核制度缺乏持续的计划、指导、评定和激励作用，不利于发挥绩效管理持续提升绩效水平和绩效贡献的重要作用。

2. 绩效管理制度不够健全

由于我国商业银行起步较晚，在制度建设上还沿袭前苏联时期的陈旧制度;进入21世纪后我国加入了WTO,我国商业银行才逐渐的改革以适应国际金融市场，但由于时间较短我

国商业银行在制度建设、员工绩效考核措施和绩效考核指标设置上还不够科学合理。

3.各项管理制度执行不到位

科学的管理制度是股份制商业银行规避风险的基础保证，风险文化需要制度的支撑[8]。在信贷管理上要做到：一是建立独立的内部评级部门，该部门在组织架构和人事任免上应独立于决策者和发放贷款的部门，以保证评级结果的客观性；二是建立合理的内部评估程序，确立风险管理标准、信息披露制度、评级认定程序等，以便银行首先对其面临的风险有正确判断，并在此基础上及时进行评估；三是建立内部评级部门，在内部评级部门外部设立监督部门，以便定期对评级结果进行检验，从而对内部评级部门形成制衡作用。建立健全股份制商业银行的考核激励和惩处机制，加强风险管理，提高工作人员防范风险的积极性和主动性。严格执行各项管理制度，克服有章不循的现象和打擦边球的现象。

4.风险管理不完善，没有建立预警系统

加大对国家宏观政策和经济形势的研究，从战略高度上确定银行业务的重点方向。提出商业银行业务发展的重点区域、行业，尽量避免因与国家或监管当局的政策抵触而导致的政策风险[9]。建立完善的风险准备制度。风险是可以管理的，但是风险的发生也是必然的。股份制商业银行的风险管理体系并不完善，风险管理水平也不高，因而风险准备制度对于银行的持续经营就更为重要。积极推进股份制商业银行的结构调整，包括资产结构、负债结构和收入结构的调整。

四商业银行绩效管理方案的优化设计与实施

（一）商业银行绩效管理方案优化设计对策

1.商业银行绩效管理方案设计原则

适当和先进的商业银行绩效管理制度有利于商业银行建立健全激励和约束机制，提高经营管理水平和综合竞争力，因此，商业银行的绩效管理制度的地位越来越重要，而在制定制度是一般要遵循一些原则[10]。

（1）客观考核的原则（2）公平公正的原则（3）细分化原则（4）界限清楚原则

（5）开放沟通原则（6）常规性及差别性原则（7）发展性原则（8）反馈的原则

2.商业银行绩效管理方案优化设计内容

（1）完善绩效考核管理环节

绩效管理是一个有步骤的循环体系，无论是机构绩效管理、部门绩效管理、个人绩效管理均应包括“绩效计划、绩效辅导、绩效评估及绩效结果应用”四个环节[11]。应改变过

去传统意义上绩效考核替代绩效管理的认识和做法，完善绩效管理环节，特别是要加强各层面绩效管理过程中原来比较缺乏的绩效辅导与信息反馈环节的工作，而且应逐步将绩效辅导贯穿于日常管理工作。例如绩效辅导具体可从以下几个方面着手：

机构绩效辅导工作要强化对辖属机构绩效的跟踪监测，及时发现各部门工作中存在的问题和不足，给予明确的改进意见；

部门绩效辅导除了对部门绩效执行情况进行持续监测，并需根据需要提供支持和指导，作为领导每年至少对部门可通过召开部门年中绩效回顾会议或单独沟通等方式进行一次正式的年中绩效回顾与辅导；

员工个人绩效沟通与辅导应贯穿于个人绩效管理的全过程，各级管理人员要持续对直接下属的绩效计划执行情况甚至工作态度、思想动态等进行跟踪与辅导，辅导方式可采取规定的正式辅导方式，通过科学系统的绩效管理流程，促进员工后续绩效的进一步提升。

总之，绩效考核的标准就是通过被考核者和考核者的充分交流制定的。考核的办法要确保员工的积极参与,这样员工在沟通中可以感受到绩效管理并不是与自己作对,而是为了齐心协力提高工作业绩。与此同时,员工在沟通中也明确了绩效目标,认可考核办法,使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

（2）设置科学合理的绩效考核指标

这需设计一套评价指标体系，平衡计分卡具有与发展战略和银行长远发展相联系的特点，可以帮助银行解决有效的绩效评价和战略的实施[12]。平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个不同角度衡量业绩（如表 1）。在做好银行发展战略的大前提下我们还必须做好对员工的具体绩效考核（如表2），以推动银行发展战略的实施，从而达到银行发展和员工绩效考核的双螺旋递增影响的效果。

表1不同层面的绩效考核指标

（二）商业银行绩效管理方案具体实施中的注意事项

系统科学的绩效考核评价体系方案设计完成后，就应进入实施阶段。平衡计分卡体系应在全行范围内陆续展开，可以首先从总支行进行，再过渡到部门，最后延伸到每一位员工。各个层面应将实施的总体情况以及实施过程中出现的问题迅速反馈到上一层面，以便由上一层的有关人员及时判断是否有必要根据实际情况对指标体系进行调整和修正。同时加强员工的学习和银行的成长，注重银行的风险控制管理，规范化制度化内部流程，提高客户的满意程度，以使整个体系与银行长远发展战略密切相关，保证银行战略发展目标的实现。这样可力争使考核对象完全明确其在各部门的责任和目标、贡献与价值，促进和确保各部门业务发展速度、规模、质量和效益的协调统一，按照经济资本管理要求，力争实现经营效益价值最大化[13]。在实施时具体注意下面两方面的内容：

1.制定科学合理的绩效考核奖评办法

以表1为依据增加奖励浮动工资比重，使每位员工都能意识到银行绩效的好坏与自身的经济利益是密切相关的。对于没有完成经营任务的的个人，要做出相应的组织处理；对于出色完成经营目标的支行和个人，要加大奖励力度，并作为提职的重要依据。年终分数具体核算办法: 企业年终绩效分数=（第一季度分数+第二季度分数+第三季度分数+第四季度分数）÷4

以表2为依据设立员工个人工资年终奖励，是每位员工都能体会到绩效管理考核和自身的关系。个人绩效考核成绩高的员工年终奖金高反之就低。个人年终绩效分数=12个月各个月评分数相加÷12；其中各月的绩效分数也是组成绩效月工资奖励的基本参数：

月绩效工资实施办法：90分以上基本工资×30%

70～90分以上基本工资×20%

50～70分以上基本工资×10%

50分以下0%（不进行绩效奖励）

在月绩效考核基础上增加了年绩效考核评定奖励措施：

年终绩效总分=银行年终绩效分数×60%+个人年终绩效分数×40%

总之，新的绩效管理方案从设计原则、实施环节、各项指标设定到最终奖励措施都从

不同程度上弥补了原有绩效管理的不足及不科学之处。而且让银行绩效和员工绩效得到了有效结合使其相辅相成，能够形成有效的双螺旋递增效应[14]。

2.加强绩效管理宣传

商业银行应加强对绩效管理的宣传，逐步转变员工对于绩效管理的理念及意识。积极培育各级机构及员工以经济增加值为价值核心的风险管理文化和绩效激励文化，提高股改后新的绩效考核管理机制的落地执行力[15]。经济增加值等先进价值理念和管理方法的运用必然会对原有体制形成巨大冲击，打破原有的利益分配关系，引起相关机构和部门人员的不适，因此，人力资源部门和相关管理者的持续宣传与多方面培训是绩效管理普及教育必不可少的措施。所谓言传身教，正是如此。各级管理者要通过自身做好执行绩效管理的表率作用，即为“身教”。人力资源部门通过“绩效管理理念培训”、“绩效管理标语”等有创意和意义的宣传工作使绩效管理的思想深入人心，即为“言传”。

全行应上下通过广泛、深入的培训和理念传播，在全行树立以经济增加值为核心的现代商业银行效益观，员工岗位贡献与价值收入应相一致，按照原则性与灵活性相结合的要求协调改革和利益调整中出现的各种矛盾，逐步提高绩效考核管理的质量和执行效果。通过探索与创新，逐步形成符合现代商业银行管理模式和自身实际需要的绩效考核管理机制，从而促进业务发展，实现经营的价值最大化目标，增强商业银行可持续发展力。

五结束语

综上所述，绩效管理作为组织中一项重要的管理职能，应该是每位管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评估为自己提供工作产出的对象。绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。它更重要意义在于为企业提供了一个方法，一个促进工作改进和业绩提高的方法。总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。商业银行必须抓住行业关键成功因素，结合自身特点，建立符合竞争要求、适应企业未来战略发展的绩效管理体系，才能使得人力资源按照企业的要求发挥最大的潜力，使企业得到可持续发展。绩效管理如今正处在一个逐步发展和完善的阶段，相信伴随着对现存问题的发现和解决，商业银行的绩效管理一定会逐步走向成熟、完善。

由于绩效管理涉及的范围比较广，本人的理论水平和学识的有限，并且本文较多的理念是从宏观的角度出发，在许多方面研究还不深入和全面，还需在以后的学习和生活中不断地去摸索、总结和完善。