案例1-6

案例1讨价还价——判断客户需要什么，想要什么

假设你的报价包括以下内容：

交货、安装并使机器运转：375，000美元

付款时间：30天内

交货时间：3月15日

买方还价：要求降价10%，才能成交。

需要提交一份新报价，让对方在经济上增加37500美元的价值。

方案：

1、如果在你和对方之间重新分配任务和责任可以减少项目成本。假设你的安装成本为

37500美元，如客户自己能安装，可能费用仅为21000美元。让客户承担这项工作将减少成本16500美元。（这对客户来说就代表着附加值。）

2、如果改变支付条款会降低成本。假设改变30天内支付的条款，你将得到总额的40%的

提前支付，这会节省你的利息，但会增加客户的利息成本。假设你节省的利息成本为25000美元，客户增加的利息成本仅17500美元，（25000美元—17500美元）的附加值便产生了；

3、如果客户从提前交货中获得利润。假设客户的邀请函中包括在3月15日前的要求，你

把这个交货日期列入了报价中，但是客户后来发现在2月1日前交货他能从中获利。现在假设六周时间对客户价值37500美元。而你做到提前六周所需成本仅6250美元，这会导致31250美元的附加值。（37500—6250美元）

案例2：避免单方面让步

“我们能降价5%，但你们必须在年度订货的基础上增加20%的订货。”

“让我想想，假如降价5%，价格是多少？”

“每件2.50美元。”

“好吧，我记住你们同意以每件2.50美元的价格卖给我们。假如我们同意修改支付条款，这事看起来是合理的。我们愿意30天内付款。”

“是的，但是对增加定货你怎么说？”

“关于那个问题我回头再谈。你同意支付条款吗？“

“是的。”

“你愿意免费运输吗？你的竞争对手同意这样做。

卖方没能让客户作任何承诺，这样就对局势失去了控制，也会因为过早亮牌，被迫做出一个又一个让步。一位对这种陷阱警惕的客户会更小心。

案例3 仔细计算

经过为期几个月的一轮又一轮的谈判，在谈判的最后时刻，一位想租用120辆小车3年的买主，要求在车上装一台立体声收音机。他表示，如果对此达成一致，他就签合同，他告诉卖主安装一台仅花10.60美元。卖主花了几分钟想了一下说：“可以。”他对其中的花费

没做任何计算。结果，因为安装收音机没有加价，所有的司机都想要，但这时卖方花的费用相当高。每个收音机月租费10。60美元，乘以36个月以及120辆车，总额是45752美元，其中的费用不是很容易就能算得出来的，至少不是几秒钟内就能算得出来的。

案例4 报价的解释与评论案：

1983年日本某电机公司出口其高压硅堆的全套生产线，其中技术转让费报价2.4亿日元，设备费工。12.9亿日元，包括了备件，技术服务（培训与技术指导）费心0.09亿日元。

谈判开始后，营业部长松本先生解释：技术费是按中方工厂获得技术后，生产的获利提成计算出的。取数是年产3000万支产品，10年生产提成率10%，平均每支产品销价8日元。

设备费按工序报价，清洗工序1.9亿日元；烧结工序3.5亿日元；切割分选工序3.7亿日元；封装工序2.1日元打印包装工序0.8亿日元；技术服务费分培训费，12人/月的日本培训，250万日元；技术指导人员费用10人/月，650万日元。

背景介绍：

1、日本公司技术有特点，但不是唯一公司，是积极推销者，该公司首次进入中国市场，也

适合中方需要。

2、清洗工序主要为塑料槽、抽风机一类器物。烧结工序主要为烧结炉及辅助设备。切割分

选工序，主要为切割机，测试分选设备。封装工序，主要为管芯和包装壳的封装设备和控制仪器。打印包装工序主要为打印机及包装成品的设备。此外，有些辅助工装夹具。

3、技术有一定先进性，稳定性，日本成品率可达到85%，而中方仅为40%左右。

问题：

1、卖方解释得如何？

2、买方如何评论？

案例5开发客观标准

假设你的车子被撞毁，而向保险公司请求赔偿。在这种情况下，可以采用下列的方式来衡量车价：

1、由购买扣除折旧。

2、车子未受损前的价格。

3、同年份、同类型车子的市价。

4、购买同样的车子所需要的价款。

5、由法院裁定该车的价格。

案例6 讨价方法

要求一个新报价的方法：

1、给予回报：“让我们试试用不同的方式来解决这个问题。我们能为你们做什么/假如我们提前支付30%的货款，你们能降价多少？”

2、拖延：“仔细看看我们的要求。不要有任何的时间压力，我们可以安排新的会谈。”

3、发出有和解准备的信号：“不要把这当作我们最后的要求。我们相信你能改进你的报价，这样我们就能找到双方都可以接受的折衷办法。

案例7：谈判部分靠事实部分靠遇见

自以为发现了一种能始终应用的方法是危险的，你不能确切知道对方会做什么。假如

他的行为与你的设想完全不同你该做什么？为了达到目的，可能有上百种路径供你选择。对所有可能发生的意外做好准备几乎是不可能的。当你需要重新分析形势或需要根据情况、困难调整策略时暂停一下。但是，你应该尽可能为所有的主要选择做好准备。在此推荐的方法为多项思维。

设想你是一个农场主，想出租一块商用地，你要得到的租金，以年为单位计，是每平方米160美元。设想你是租，从全盘考虑，面对每平方米租金160美元的房屋你有多少不同的选择。

案例8：草拟谈判计划书

谈判计划书

谈判的基本目的：

主要交易条件及人际关系目标：

交易条件A：

交易条件B：

交易条件N：

双方关系：

双方地位评价

对方优势：

对方劣势：

己方优势：

己方劣势：

人员及其职责

队伍负责人：

谈判人员A：

谈判人员B：

谈判人员N：

谈判队伍工作的基本原则：

谈判的时间安排：

完成谈判任务的时间要求

各个时段谈判任务的安排：

谈判地点安排

国家及城市：

具体地点：

谈判成本预算

货币成本：

机会成本：

时间成本：

谈判策略安排：

替代方案：

谈判计划说明及附件：

案例9 文化因素对谈判的影响

80年代，我帮宜家（IKEA，一家跨国家具连锁店，总部在瑞典的Almhult）培训采购人员。在斯德哥而摩的一次会议上，我和一位培训经理就此达成协议。就在我准备去Almhult 与一些采购人员见面时，我打电话给他，说我的航班上午8：00离开斯德哥而摩，他回答：“好！我知道你什么时候到达。”

当我到达他的办公室时，他有点疑惑地说：“你到得太早了。我们以为再过半小时你也到不了。”

“我说过我8：00从斯德哥而摩起飞。”

“我们知道。但你不可能到得这么早。”

“但我到了。”

“如果你8：00出发，不可能到。”

“我都在这儿了，怎么到不了？这是毫无疑问的。”

“从Vaxjo出发的公共汽车再过一小时也到不了。”

“公共汽车？我租了一辆小车。”

“谁付费用”

“你们”

文化冲突发生了。宜家的规定是用公交车，尽管我听说过很多次，但我忘记了确认这一点。我穿一件运动夹克、打领代也不合适，因为两者在公司里是禁止的。虽然我完成了在会面时要求我做的事，但气氛并未向应该的方向发展

案例10：多准备“稻草”

“稻草”就是己方可以作出让步的一些不很重要的或对己方利益影响不大的交易条件。例如：一方可以报一个较晚的交货期，创造一根“稻草”，为谈判留有余地。由于谈判

常常是以让步换让步，因此“稻草”准备得越多，让步的资本越充足。

第二次世界大战结束以后，非洲各国的独立解放运动风起云涌，生产食用油和肥皂的联合利华公司在非洲拥有大片种植落花生的沃土，面临被各国政府收回的风险。总经理柯尔亲自来非洲与各国政府周旋，柯尔采用了6条让步的措施：

（1）在非洲各地的子公司中，启用非洲人作为首席经理；

（2）取消原来非洲人与白人在工薪上的差异；

（3）在干部中培养提拔非洲人

（4）与非洲各国利益共享

（5）在非洲以让步换取公司的生存

（6）以创造最大利益为目标，不拘泥于所谓体面的问题。

在联合利华利益受影响最大的加纳，柯尔主动把公司的沃土献给加纳政府，并积极与加纳合作，获得了加纳政府的好感，赢取了信任。最后加纳政府指定联合利华公司为加纳食用油的买卖代理人，是联合利华独占了食用油的专营权。

柯尔的让步策略化解了联合利华公司在非洲独立运动中所遇到的风险，不仅使公司转危为安，而且还有了发展。

案例11：僵局的产生

在一场价格谈判中，一方突然冲口而出“这个价格太高。你们简直是漫天要价。”

另一方立刻反唇相讥“那你们的出价也太低了，简直毫无根据诚意。”

“什么？你说我们毫无诚意，那我们为什么还在这里与你们谈判呢？我看你们才是毫无诚意呢！”

——僵局。

[分析]不要受对方激烈的言辞的误导，要冷静对待对方的过激态度。

案例12：打破僵局

某种稀有产品是我国的特产，底价每公斤30美元，外商P前来购买，A是我方代表。

第一天上午，外商看了样品、规格，双方初步谈了一下意向。

第一天下午，谈判开始。A即提出每公斤38美元的要价，外商感到吃惊：“价格这么高，是不是搞错了？”

“没有，没有搞错！”

在得到确实的回答以后，外商要求降低售价。双方各自陈述理由，谈了半天，价格只降了1美元，外商还是不满意，双方就这样僵持着。

晚餐的时候传来消息，有一个紧急会议要A去开，以后的谈判委托B来接任。

第二天上午，B面带微笑与外商一起坐到谈判桌旁，他还亲自给外商递过去一杯中国绿茶。外商询问价格，B笑着说：“听说昨天你们已经谈妥37美元。”

外商一听连说：“搞错了，搞错了，根本还没有达成协议呢！”

接着，再次开始价格拉锯，到中午时，B说：“这样吧，我们再让0.5美元如何？我原来以为你们已经谈妥，我是受命前来商谈其他细节的，价格方面我没有足够的权利，下午A 回来。现在要么你同意这个价格，要么你与A再谈。”

外商顶了一句：“那么A是否有决定权？”

“是的，A有决定权。”

第二天下午，A没有来得及回来，谈判暂停，安排外商游览当地名胜。

第三天下午，A与外商再次谈判，提出的起价点是37美元，外商一听，又急又火；“怎么昨天谈的不算呢”

“可以，就以36.5美元成交！”A说。

“不，不！你们怎能指望我出35美元以上来买你们的产品呢？”

情急之中，外商说漏了嘴，A立刻抓住：“这么说你愿意按每公斤35美元的价格成交了？”

外商只好同意。这样，成交价要比底价高16.7%

案例13 结束谈判的技巧举例

1、表现出对“结束谈判”的积极态度，反复询问对方：“既然我们对所有的问题都达成了

共识，何不就现在签署协议呢？”

2、在结束谈判时，话不必太多。以免忽略了对方的反应，同时，话太多也会让对方觉得你

紧张以及情绪不稳定。

3、反复询问对方，影响达成协议的问题何在。或许在对方的回答里，你能够找到解决困境

的线索。

4、反复告诉对方，达成协议是很明智的抉择。尽量把理由说得堂堂正正一点。

5、不妨假定谈判已达成协议。如果你是买方，准备一支笔记下协议要点。

6、和对方商量协议的具体内容，比如遣词用字、运送方式，以示该谈判已在主要议题和价

格上达成共识。

7、以行动表示。业务人员开始填写订单，买方则给卖家购物凭证，并相互握手。行动可以

具体表达你对达成协议的诚意。

8、强调如果达不成协议的话，可能带来一些损失。有些人可能对得到什么无动于衷，但却

非常在意失去什么。如果你是买方，你可以告诉对方，你提供这么优厚的条件，这已经超越了你的权限，所以对方如果不马上决定的话，等一会儿老板来了，可能就没有这么好说话了，而且，老实说，还有很多人在排队等着这个千载难逢的好机会呢？

9、提供一项特别的优惠，诱使对方尽早结束谈判。比如赠送折价劵、允许分期付款、提供

设备等。

10、以讲故事的方式告诉对方，某某人就是因为错失良机，使自己陷入痛苦的境地，从反面说出双方成交是桩很值得的事。

11、除非屡遭拒绝，否则不要随便放弃。

案例14 谈判中信息的价值

我国某家工厂与美国一公司谈判购买设备时，美商报价218美元，我方仍不同意。美方压价到128美元，我方仍不同意。这时美方很不高兴说要撤销合同，我方不为所动。第二天美方真回国了，而我方有把握他们会回来。果然，没过几天，美商回来继续谈判。我方代表亮出国外查到的美商在两年前曾以此为98美元卖给匈牙利同样设备的信息后，美商让步了，这笔交易最终以108美元.

[分析]

可随时发生的谈判破裂的风险是限制谈判中夸张性报价的一个因素。同时信息也是阻止双方这种谈判中虚假性游戏的因素。例如在上面的案例中，对谈判双方的夸张性报价起着约束作用的就是合作关系。多年合作的老客户之间或者希望达成长期合作关系的双方之间往往不存在这种夸张性报价行为。因为想长久地把自己的这种真实价格以及欺诈行为隐藏起来是件很困难的事，而且自己报价太苛刻也相当于给了同行竞争者可能得手的机会，

因此相比于丰厚的长远收益，谈判者都不愿舍本求末，追求这种一次性投机的蝇头小利。

案例—15跨文化谈判

我把最后一处房子卖掉后，房地产代理商打算把房子直接出售给阿拉伯人，因为他们正在大量涌入我们居住的地区。我知道中东地区的习俗，一旦新现象一出现，就要调整协议。我还知道美国的一个新风俗：任何容易出现麻烦的地区都使用家庭监视系统监控整所房子。我的房子是所挺不错的小房子，只是旧了点。我估计装上监控系统后，买主会考虑重新谈判——但我并没有这样做。

我的房地产代理人很快给我带来一位中东买主的报价。我运用了一组策略，这种策略适用于任何谈判。我认为避免对价格重新谈判对我非常有利。我获得了“候补”报价。就是说，我接受了第一位买主最初的报价，条件是房屋所有权在45天内转让。如果到时或在此之前转让没有完成，房子就要移交给候补买主，与通常的延期做法相反。对于候补买主，我准备了一分文件，指明接受他的押金后，如果第一位买主在规定期限之前没能完成房屋所有权转让，就要把房子出售给他。

买主一收到房子的监督报告和监督结果，就打算重新谈判。我并不失望，因为这正是我所希望的。我出售房屋选择了另外一个民族作为出售对象，这一习俗是他们文化传统的一部分。我对“候补”策略行之有效，感到十分满意，在价格上也不用作重大让步。我不愿意重新考虑协议条款，而且态度很强硬，他很不高兴，还有点上当的感觉。他已经习惯了某种习俗。幸运的是我对那种习俗很有经验，因此能制定出计划，避免损害我的利益。

最后，他在转让契据规定期限的前一天终于弥补了他的损失。这份最终报告在最后一刻出了一个小小的问题，在契约到期之前，我已经没有时间解决了，只好放宽规定。我觉得在下一回合中有讨价的余地，而买主也觉得他夺回了一些失地，所以我们双方都很满意。

案例—16 就房屋装修的合同进行谈判

1、在授权某个承包商做工之前，先了解他。（让有过房屋装修经验的朋友或是陌生人推荐给你好的承包商。）

2、在同意用他之前要先看他关于这个工程的详细企划书

3、与其达成协议：除非你先毁约，否则将不再多付钱。

4、在工程通过最后审查之前，不要把钱全部付清。

案例-17 香蕉谈判

60年代初，我动身周游世界。我驾车从沙特阿拉伯到利比亚的迪黎波里考

案例-17 坦诚利弊开局

1986年，广东玻璃厂与美国欧文斯玻璃公司进行引进设备的谈判，在全套引进还是部分引进问题上产生了分歧。欧文斯公司的首席代表是一位高级工程师，他对欧文斯的技术非常自信，同时坚持认为一定要全套设备一起交易，不能分开来提供。

广东的首席代表用坦诚利弊的方法进行了劝说：“我们知道欧文斯的技术和设备是世界一流的，我们最先想到与你们合作。如果合作成功，我们借助于你们的一流技术和设备，就能在专业制造方面成为全国第一，而你们欧文斯的名字也将在中国市场上传扬，对你我都有好处。”接着他十分坦率的说明：“你们知道我们的外汇十分有限，要全套引进是不可能的，因此自己有的和国内可以买到的就不进口了。另外法国、比利时和日本等都正在与北方的几个厂搞合作，如果你们不尽快与我们达成协议，不能保证投入最先进的技术设备，坚持全套一起交易而使这件好事办不成的话，那你们将失去中国市场。”

欧文斯的首席代表不得不承认我方首席代表讲的是真话、实话。此后，双方很快达成协议。

案例-18 进攻式开局

日本一家著名的汽车公司在美国刚刚“登陆”时，急需找一个美国代理商来为其推销产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。当日本公司准备同美国的一家公司就此问题进行谈判桌时，日本公司的谈判代表因路上塞车迟到了。美国公司的代表抓住这件事紧紧不放，想要以此为手段获取更多的优惠条件。日本公司的代表发现无路可退，于是站起来说：“我们十分抱歉耽误了你的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，所以导致这个不愉快的结果，我希望我们不要再为这个无所谓的问题耽搁宝贵的时间了，如果因为这事怀疑到我们的合作诚意，那么我们只好结束这次谈判。我认为我们提出的优惠条件是不会在美国找不到合作伙伴的。”日本谈判代表的话说得美国代表哑口无言，美国人也不想失去一次赚钱机会，于是谈判顺利进行下去。

案例-19 如何促成签约

某机械厂派张生前往某公司推销新设备。几轮谈判后，对方李经理仍忧虑重重，下不了购买决心。张生听其言，察其色，揣摩其心思，适时地说了三句话，终于促成了这笔交易。

①“李经理，请看这是宏达公司、威远公司跟我方签订的合同，价格和给您的一样。”

②“李经理，关于设备安装的问题，您尽管放心，我方保证派技术人员进行技术指导。”

③“李经理，你若再订多一倍的量，我方将减价5%。”

案例20：将双方收益的蛋糕做大

我国某公司代表团出国订购商品，他们找到日本最大的厂商询价。日方开价每台350美元，这一报价基本接近我方所掌握的国际市场价。我方提出是否能再优惠一点，日方提出345美元，但说明这已是最低价了。我方还价340美元，经过一段时间的磋商，日方同意了。随后，我方又表示希望能通过增加数量再进一步降价。又经过一番协商，日方同意在数量从原来一千台增加到一千五百台的基础上，以338美元的价格成交。在谈判中，我方发现日方倾向于用日元成吏。于是，我方表示最好用美元成交；如果用日元成交的话只能按当时汇率的335美元折算成日元，因为当时美元有下跌趋势。日方对此表示理解和同意。接着，我方又提出希望能把原来的CIF条款改为FOB，即由我方负责租船订舱和办理投保业务，运保费另算。对此，日方没有表示异议。最后，我方表示请日方考虑把原来的即期信用证改为见票后120天付款的远期信用证。日方开始不同意，在我方谈了一系列困难之后，日方同意以见票后60天付款的远期信用证支付。成交后，我方核算下来实际进，成本只要将近330美元。

案例素材：《国际商务谈判技巧0994年》》(整理：井润田)

案例21：追求原则而不是立场

我国某外贸公司在与中东客商洽谈出口1000吨PP-1商品的交易中，我方报价为每吨650美元，CIFC2%KT港。由于对方是佣金商（即以获得佣金为收入的中间商），所以为了其自身的利益，要求我方在不改变金额的基础上把佣金从2%提高到3%。我方经过核算主动提出愿意在价不变的基础上把佣金从2%提高到4%，但是价格条款则由原来的CIF改为FOB。于是，我方的报就是每吨650美元FOBC4%KT。尽管这项改变增加了外商在运保费方面的负担，但外商考虑到自己能增加2%的佣金收入，也就接受了。我方经过核算得出，这批货物的运费占总金额的3%左右，保险费为1%，两者相加约3%~4%，而现在我方多付了2%的佣金，却节省了3%~4%的运保费，这样既能照顾到了外商的利益，又增加了我方的利润，真可谓是两全其美。

案例22：施加外部竞争的压力

1980年7月，航空工业部中国航空技术进出口公司与法国宇航公司，透博梅卡公司签订了海豚365N型直升飞机、阿赫耶发动机生产技术转让及为掌握技术所需50架飞机、发动机整机、部件和原材料的合同。这个项目开始在美国几家厂商中挑选，以美国贝尔直升机公司生产的贝尔212-412直升机作为首选对象。经过几次接触、谈判和考察，贝尔公司对我们的要求比较清楚，认为这种直升机非常适合我国使用。并且知道我们引进心切，肯定会被选中。因此在谈判中态度非常僵硬，条件苛刻，要价很高。经多次商谈无法达成协议。当法国了解到我们正在与美国贝尔公司谈判的信息后，迅速改变了原来不愿转让海豚直升机生产技术的态度，并积极参加与美国的竞争。先后5次派出宇航公司代表来华商谈，法驻华使馆的大使、参赞、武官也都积极主动找我政府机关洽谈。法国政府认为，如果与中国合作谈判成功，将对美国贝尔公司是个严重打击，今后在国际市场竞争中使法国取得优势地位。美、法之间的竞争，使我由被动变为主动，并上升为支配的优势地位。我们巧妙地、不失时机地运用了美、法两方的互相竞争，使首轮谈判取得了预期的效果。我们从直升机的技术性能和价格两个方面全面对贝尔直升机和海豚直升机进行了分析比较。海豚直升机是70年代生产的新机种，旋翼、桨壳均用复合材料制造，应用涵道尾桨代替外露尾桨，机身约20%使用复合材料，气动外形流线性好，发动机是单元体结构。这些新技术、新材料的应用，使直升机具有较好的性能：机吏3800kS，可载12人，用作运输、勘探、救扩、巡逻、吊装、石油开发等用途。与贝尔相比，海豚速度高、经济性好(耗油率海豚为1kg／km，贝尔为1.53ks／lan)、维护性好，安全性好，其他性能大体相同。价格上，法国海豚技术转让4850万法郎，发动机1100万法郎，50架整机、零部件25385万法郎，三项共计31335万法郎。按当时汇率计为7460万美元；而贝尔直升机按同等项目相比，美方价格共计9000多万美元，比法高24%。当时法郎贬值，美价比法高出40%以上。当然，法国的价格是经过激烈斗争后才得到的。法方第一次报价比美方高，但由于法政府对该公司不但在行政上予以大力支持，而且在经济上也予以贴补，因此法在谈判中态度灵活，五次讨价还价，八次降价。有一次法公司商务人目被压得难受，很生气，一拍桌子走了，但法方不愿谈判破裂，又回头找我们道歉恢复谈判。而美国由于对形势判断错误，态度一直很僵硬，不作让步。经过较量和相比，最后在对我取得非常有利条件下与法国宇航公司签订合同。同时在合同期内争得了我方向亚非地区的出，销售权(据了解法出口直升机过去从不允许第三国有出口权)。为了节省外汇，还争得30%的产品返销权。法方提供用于返销产品的原材料每小时加工费77法郎。比国内实际支付的加工费高10倍。

案例23：寻求外部利益的补偿

我国一个经贸代表团访问过一个发展中国家。这个国家在连年战争之后百废待兴，十分需要建造几个化肥厂来支持农业的复兴。在我们提出了一揽子方案后，该国的谈判代表认为价格太贵，希望下降30%。我们经过分析，认为他们提出价格太贵是由于要引进的项目很多，在支付能力上有围难。于是我们详细地介绍了设备的情况，强调了项目投产对发展农业生产的重要性。与此同时，我们又提出从设计、制造、安装、调试、人员培训等方面提供一揽子服务。对方经过反复比较、分析，最后确认我们的报价是合理的，这样就化消极价格为积极价格，促成这笔交易。

作为买者，我们也可以利用积极价格与消极价格的原理，通过谈判促成交易。例如：上海某机械厂计划引进西欧某公司的一条生产线，委托外贸公司来做这笔生意。该公司由于热切地希望进入中国市场，提出了十分合理的价格80万美元。由于种种原因，当时机械厂用于购买生产线的外汇只有50万美元，差距很大。因此，这是一项十分艰巨设备引进价格谈判。外贸公司先请外方的销售经理汤姆先生来上海方面进行具体的商务洽谈。汤母先生来沪后，外贸公司先安排他参观了有关用户，向他发出了我们的诚意购买的信号。同时，外贸公司介绍了该厂在中国同行业中的地位，这些引起了对方的兴趣。于是外贸公司乘机提出如果这笔生意做成，将协助这家公司在上海举办展销，并负责邀请中国的有关企业来参观。由于该公司的产品优秀，在世界各地都有其产品，而在中国却没有，该公司对进入中国市场又很有兴趣，听了这些介绍以后，汤姆先生考虑再三，表示这次只收设备的成本费，不赚利润，把报价降到了70万美元。

然而，买主只有50万美元，还差20万。于是，外贸公司就说服买主扣除国内能配套的部分设备，使价格降到60万美元。此时对于外方公司来说已经不能再退了，还差lO万美元怎么办?外贸公司与买主反复研究后，决定取消5万美元可以以后再订的备件，使双方的距离缩小到只有5万美元。这时外贸公司再次深切表态，说只要同意再降5万美元，将免费向对方介绍一家外地的买主，并言明对此价格严守秘密，不向任何人透漏。汤姆先生经过反复比较，终于下决心按50万美元成交。汤姆先生确实受到了积极价格的吸引，做出了重大让步。而外贸公司也未食言，在此后同时介绍这家西欧公司与外地的企业成交了两合同类设备。在不到一年的时间里。这家公司连续在中国成交了十多台设备，使该公司进入中国市场的愿望得以实现，保证了它的基本利益。