摩托罗拉之失落的十年(2003之前)

摩托罗拉之失落的十年(2003之前)
摩托罗拉之失落的十年(2003之前)

摩托罗拉失落的十年

https://www.360docs.net/doc/984360684.html, 2008年05月29日 12:00 商务周刊

这家公司拥有多得无法计数的荣誉。1944年,它的SCR300步话机伴随着盟军登陆诺曼底的照片一夜之间闻名全世界;1969年,宇航员阿姆斯特朗在月球上用它的无线设备向全人类发回电视信号和那历史性的一段话;1960年代末,它率先进入海外市场,开始国际化的征程,美国人骄傲地称之为“美国武士”(American Samurai);它发明了“六希格玛”,两次荣获人人向往的马尔科姆·鲍德里奇(Malcolm Baldrige National Quality Award )美国国家质量奖;离我们中国人并不遥远的是,10多年前,它即扎根中国,不仅成为呼机的代名词,而且多次荣获“中国优秀企业公民”和“最大外商投资企业”称号。

仅仅在10年前,摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表,享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。

它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业,有的10年还开创两个。成立80年来,它发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六希格玛”质量管理体系认证,它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业,并长时间在各个领域中找不到对手。但当这些工业兴盛起来,进入寡头竞争的成熟阶段之后,它却遭遇一次又一次重大的挫败。1974年,它退出电视机行业,1998—2008年,它又一口气在10年间退出了自己所开创的半导体、汽车电子——这些业务在它的手上陷入困境,它一旦撒手往往又起死回生。最新的迹象显示,摩托罗拉很可能要放弃它的手机业务。如果这个令人遗憾的消息真的变为现实,它几乎退守至集群通信和网络机顶盒这两个市场狭小的B2G、B2B市场,它将不再是一家B2C 公司。

这家美国“国宝级”公司究竟是如何走到今天这一步?

回溯摩托罗拉盛极而衰的历程,我们可以看到太多的教训,比如,过于自负的一代技术霸主如何失去对未来的把控能力;一家拒绝开放式竞争的精英型企业如何在新的游戏规则中进退失据;以及一场笨拙的自救,如何非但没有除其积弊,反而自乱阵脚导致速败。

“成也萧何,败也萧何”

“如果是别的企业,犯下这些错误中的任何一个,可能早就死了,但摩托一再铸错还依然活着,已然是一个奇迹了。”原摩托罗拉全球资深副总裁兼亚太区财务策略总监蔡国雄对《商务周刊》说。

的确,仅从技术战略的错误押宝来看,20年间摩托罗拉的战略选择错误不断,其中包括:

在PC半导体工业押宝封闭平台的苹果Power Mac,而不是开放平台的IBM PC兼容机,结果成就了英特尔和微软;

在手机芯片领域拒绝向自己的手机竞争者诺基亚、三星等供货,结果成就了德州仪器(TI)的GSM霸主地位;

在移动通信领域错看时间表,押宝CDMA,背后的原因也是舍开放而押宝封闭;

不合时宜地启动“铱星”计划,而且未能及时止损;

在手机操作平台的选择上辗转于至少4个的不同系统,导致其手机开发的混乱与迟钝……

从1973年摩托罗拉发明了约有两块砖头大的全球第一款无线移动电话起,摩托罗拉就成为模拟蜂窝移动电话的同义词,整个模拟时代,摩托罗拉几乎是世界上唯一的手机制造商

和顶级无线设备提供商。进入到1990年代,摩托罗拉的战略重心已经由半导体工业(再之前分别是彩电、对讲机和最早的汽车收音机工业)转移至方兴未艾的无线通信业。1997年,在摩托罗拉297亿美元的收入中,半导体业务占比下降到21%,蜂窝移动电话及寻呼机等无线通信业务则占53%。

中国的成语说,“成也萧何,败也萧何”。在前摩托罗拉(中国)公司总裁、董事长赖炳荣看来,摩托作为通信行业一代霸主,其衰落的种子也就在这个时候埋下了。

64岁的赖炳荣出生马来西亚华人家庭,1972年,即英特尔创立4周年时便加入英特尔公司,与安迪·格鲁夫、贝瑞特和欧德宁成为朋友和同事,官至英特尔全球高级副总裁兼亚太区总裁。50岁“知天命”那一年,在摩托罗拉追逐一年半之后,他被时任摩托罗拉董事长的老高尔文一句“你的舞台在中国”打动,加盟摩托罗拉担纲其中国业务。

1994年,赖炳荣前去芝加哥拜会摩托罗拉总部的所有高管,见到当时掌管摩托移动通信业务的负责人。赖针对移动通信技术的发展趋势问了他两个问题,一是第一代模拟技术向第二代数字技术的过渡将发生在哪一年;二是GSM制式和CDMA制式这两个第二代通信技术他更看好哪一个。这位赖炳荣不愿透露姓名的负责人给出的答案分别是“2000年”和“CDMA”。

该负责人是世界知名的通信学家,也是带领摩托罗拉进入移动通信行业,成为模拟(Analog)时代霸主的最大功臣,所以他的判断实际上就是摩托罗拉的观点。

“企业家首先要看大趋势,统军人物判断错误,看错了2G的时间表和战略方向,企业再有钱有技术,也是要走入‘地雷阵’。”时隔14年,被誉为一代“战略家+外交家”的赖炳荣充满感慨地对《商务周刊》说。

正是基于以上两大判断,一方面摩托罗拉并不急于进行第二代数字技术的产品研发,而是把几乎所有的技术精英都调往“铱星”研发部门。结果铱星系统于6年后在商业上遭遇惨败;另一方面,在第二代移动通讯技术上,摩托罗拉在全球的设备和终端生产厂都是以CDMA 开发为主。

后来的历史却是,数字技术对模拟技术的全面替代发生于1996年,整整比摩托罗拉的预计早了4年,摩托罗拉不仅耽误了4年时间,更给了诺基亚等后来者天赐良机;技术上逊于CDMA的GSM最终在中国、欧洲等全球市场占了压倒性优势,到2007年1月,世界上有82%的手机在使用GSM网络。

尽管我们不能以事后诸葛亮的眼光去评断摩托罗拉面对不确定性时的选择,但今天的人们仍然可以从摩托罗拉做出以上两大选择时的具体考量因素,和其间的过于自负中吸取教训。

蔡国雄认为,摩托选择押宝CDMA而不是GSM,在当时看来理由很充分,无论从技术角度还是商业利益两方面来看,摩托似乎都应该选择CDMA。首先,CDMA与GSM之争也是技术标准的阵营之争,前者是以高通、摩托罗拉为首的美国阵营,后者是主要以爱立信、诺基亚、西门子等欧洲企业为首的欧洲阵营。美国国内当时一共有三大相互竞争的数字技术标准——CDMA、TDMA和GSM,其中CDMA占有美国数字市场的50%份额,TDMA和GSM 各占25%。如果摩托罗拉选择CDMA,那么它将延续模拟时代在终端和系统设备市场的老大地位,与高通一起通吃整个产业链;如果它选择GSM,尽管也握有相当部分的GSM原始专利,但它就需要和爱立信、诺基亚等共同分享终端和设备市场。

其次,CDMA在技术上的确比GSM先进,它出身军工,号称2.5代,通话质量和保密性更好,辐射更低。对运营商来说,CDMA的频道容量是模拟系统的6倍,而TDMA和GSM 分别是3倍和2—3倍。GSM以时分多址技术(TDMA)为核心,据前西门子(中国)公司高级副总裁、CTO李万林介绍,GSM最开始的名字叫Groupe Spécial Mobile,是一个针对欧洲市场

的技术标准,流行起来后才改名为全球移动通信系统(Global System for Mobile communications)。

有着浓厚工程师文化的摩托罗拉一直以来都是一家技术驱动型企业,当然不会选择较差的技术。“摩托罗拉当年看不上GSM,我们内部开会有人说,‘Let them have fun’,GSM让欧洲的小弟们先玩玩吧,做起来了也没关系,我们在里面有专利,马上就能赶上。”赖炳荣回忆说。

蔡国雄也指出,摩托当时自负地认为,到底选择哪一个技术对自己来说差别不大,以它在通信行业的霸主地位,CDMA和GSM两个制式自己选择哪一个,哪一个便会胜出。

在数字技术浪潮席卷而来的当口,摩托罗拉不仅错判了技术更替的速度和非技术因素对技术商业前景的影响,更远远低估了技术更替时各种可能性所产生的巨大颠覆能力。

怠慢数字技术

1994年是一个暗流涌动的年头。这一年,摩托还拥有美国手机市场60%的市场份额,年营收刚增长了31%达到222亿美元,利润更飙升了53%,达到16亿美元,正处于模拟时代的全盛时期。这一年,来自芬兰的通信行业新军诺基亚刚刚在美国证交所上市。

“1994年我们的雷达显示屏上还看不见三星,诺基亚也只是一个小点。”赖炳荣说。1994年,摩托罗拉20年的国际化耕耘开始有所收获,特别是在亚洲。摩托主宰了亚洲的对讲机和传呼机市场,在模拟手机市场,它更占有70%的市场份额。在中国,摩托的传呼机响遍神州,蜂窝移动电话“大哥大”是有钱人的名片。“我们没想到在中国的传呼机工厂投产当年(1993年)就赚钱,而且是很多钱。”蔡国雄说,1994年以前,摩托只有内部竞争,没有对手。

但也就是在1994年,市场已经在发生着重要变化。摩托并非没有预见到数字时代的到来,只不过它没有想到会那么快。

1994年,美国的移动运营商们开始被数字技术吸引。美国的手机终端销售渠道基本上是运营商定制采购,在运营商们看来,相对于模拟技术,数字技术好得几乎难以抗拒:它发射范围更广,抗干扰力强,模拟手机只有通话功能,数字技术却可以支持来电显示、传呼和短信业务。1995年2月,美国电信公司(Ameritech)的手机营销总监巴内特(Barnett)在一次展会上告诉摩托蜂窝手机部门主管维斯哈勃(Robert N. Weisshappel)的女副手斯泰格(Suzette Steiger):“我需要数字手机,今年就要。”斯泰格回答说,“我们会全力以赴,满足你们的目标。”AT&T、大西洋贝尔等运营商也都向摩托罗拉明确传达了同样的需求。

但在摩托罗拉服务了24年、并把摩托罗拉的移动电话业务带到一个高峰的维斯哈勃固执地相信,大多数消费者需要的是一部更好的模拟手机,而不是一部又大又重的数字手机(当时数字技术还不成熟)。他在一次小型聚会上告诉部下:“4300万模拟用户一定是理性的。”维斯哈勃手中有一张他自认为的“王牌”——1996年1月,摩托罗拉推出了StarTAC模拟技术手机。这款手机研发耗时两年,花费数百万美元,在设计上,它可以算是一个超乎想象的杰作:比一盒普通香烟还要小。维斯哈勃对于此款定价高达1500美元的产品非常自信,以至于他认为可以借它来延缓技术换代的潮流。

1996年夏天,维斯哈勃和他的团队针对StarTAC推出了名为“签名”(Signature)的销售策略——摩托罗拉将只把StarTAC的分销权交给那些同意将摩托罗拉手机作为自己主销产品的运营商,其标准是摩托罗拉手机占其销售手机的75%以上,并且运营商还必须同意重点宣传该款手机的功能。这等于是说:如果你想销售StarTAC,就必须买多少台——摩托罗拉当时的市场地位和自负风格可见一斑。

但大西洋贝尔、GTE、南方贝尔等远距离通信运营商都拒绝“签名”。据说在大西洋贝尔公司总部的一次会议上,当维斯哈勃用“你们必须怎样怎样”的态度宣布了摩托罗拉对运营商的要求之后,大西洋贝尔的一位人士针锋相对地问道:“你的意思是说,如果我们不同意‘签名’,你们就不打算在曼哈顿卖StarTAC?”双方不欢而散。

导致摩托罗拉在数字技术上进展不力的原因,不仅是维斯哈勃对于StarTAC的优先考虑,还在于摩托罗拉当时一心想从高通公司购买其数字半导体业务,以加速进入数字领域。这也是源于摩托罗拉一直以来的垄断化倾向,从芯片到系统设备再到终端进行全产业链布局。但维斯哈勃认为高通的出价太高,1995年他停止同高通的谈判转而自己研发数字芯片,然而摩托罗拉已经错过了宝贵的时机。

1995—1996年间,美国消费者对数字手机趋之若鹜,傲慢的摩托罗拉却无缘分羹。直到1997年2月,巴内特又一次在展会上遇到了斯泰格,他问她:“我们正在下订单,你们有数字手机吗?”在得到否定的答复后,与摩托罗拉总部同在芝加哥并保持了多年合作关系的全球第一家商业移动电话运营商美国电信也只好移情别恋,去找刚刚开始兴起的高通。

1997年初,小高尔文(Chris Galvin)履新摩托罗拉CEO。他在一次会议上质问手机部门为什么没有准备好数字手机,维斯哈勃无言以对。直到1999年7月摩托罗拉已经在生产销售数字手机,但它仍然没有能力向全美最大的移动运营商AT&T无线的“One Rate”计划供货,摩托在美国的份额下滑一半,至31%。这年8月,维斯哈勃离开摩托罗拉。

尽管摩托后来在数字技术上奋起直追,但竞争格局的变化实在太快了。摩尔定律使摩托罗拉积累数十年的技术和市场优势化为乌有。1995—1999年短短5年间,模拟手机的全球手机市场份额从100%急速降到4%。诺基亚、爱立信等企业抓住了千载难逢的机遇,其数字手机迅速崛起。到1998年10月,诺基亚发布的一份被载入公司史册的报告称:“我们确信,我们已经成为世界上最大的手机制造商。”2000年,也就是摩托罗拉预期中的数字替代模拟的年头,该公司仅占有了全球数字手机20%的市场份额。

“基站之王”的失算

尽管错失良机,不过由于1990年代中后期的数字手机市场年增长率超过30%,亡羊补牢的摩托罗拉总还能够抓住青春的部分尾巴。相对于手机部门,该公司的系统设备事业部就没有第二次机会了。

在模拟通讯时代,摩托罗拉与爱立信在无线通信系统设备市场分庭抗礼,各占50%的市场份额。由于前文所述的时间表预测错误,直到1995年,摩托罗拉的系统设备部门才着手开发数字产品,但他们却把几乎全部的研发都押在了CDMA这一个标准上。然而市场已经南辕北辙,1991年3月,世界上第一个GSM网络在芬兰建成,经过短短两年,全球就已经有48个国家的70个通信运营商建立了GSM网络,GSM成为全球2代移动通信的主流标准。技术上的判断失误直接导致摩托罗拉在GSM系统设备市场的被动。1996年摩托罗拉在杭州建立CDMA终端和设备合资工厂,但中国的移动运营部门后来决定上GSM,令赖炳荣措手不及。他对《商务周刊》回忆说,1996年时,诺基亚的GSM基站仅仅几十斤重,两个人就可以抬上楼去,而摩托罗拉生产的GSM基站要“6个壮汉”才能抬动,还要加冷却系统,耗电量是竞争对手的10倍。恼得一位电信局长当面质问他:“赖先生您是生意人,生意有这么做的吗?怎么可以卖给我们这样的设备?”

事后来看,中国这个近10多年增长最快的通讯市场选择GSM而不是CDMA,对于摩托罗拉来说是非常沉重的打击。1994年7月中国联通成立后,中国决定一步到位上2G通信技术,联通和中国电信移动部(中移动前身)也在GSM和CDMA中权衡。摩托罗拉认为中国肯定会选择单独上CDMA或至少两种制式并存,不仅是因为其技术优势,而且中国的近邻韩

国和日本都选择了CDMA制式,出于文化和市场相近原则,摩托罗拉想当然地认为中国也会选择CDMA。

但中国一开始没有选择CDMA的最大因素恰恰不是技术原因,而是经济因素。曾经在中国联通市场营销部门工作的电信分析师陈浩说,中国政府当时看到CDMA的专利过于集中在高通公司手中,而高通推行的高专利费政策令CDMA的成本远高于诺基亚、爱立信等多家企业共同开放合作推动的GSM,这一点使GSM的商用速度远远快过CDMA。加之CDMA 技术比GSM复杂,GSM的商用更为简单,1990年GSM成为欧洲标准后,第二年爱立信等就建成了第一个GSM通信网。形成一定规模效应之后,GSM的摊薄成本更低。

中国政府正是看到GSM的成本更低,受制于人的风险也更小,而且其网络优化进度也因其率先大规模建网而领先于CDMA,所以选择了前者。后来中国联通再上CDMA,则是6年后中国为加入WTO所做的妥协了。

“现在来看,中国当时的选择是明智的。”陈浩介绍说,到现在CDMA的成本还高于GSM 很多,有两方面原因,“一是高通收的专利费高,设备商、终端商,甚至入网检测环节,高通都要层层盘剥,产业链下游企业情绪都不高。每台CDMA手机高通大约要收8美元,厂家利润都没这么多;另一个原因是用户少,无法摊薄成本。后来联通就做得很痛苦”。

当时在摩托系统设备部门任职的现诺基亚西门子通信公司大中国区董事长何庆源介绍,当时摩托罗拉想游说中国采纳它主导的900兆CDMA技术。“摩托不喜欢用开放的系统。”他对《商务周刊》说。

但即使在CDMA领域,摩托罗拉的系统设备业务也江河日下。事实上,它并不是被后来崛起的华为、中兴这样的“成本杀手”打败,在此之前,它已经在同北电、朗讯、爱立信的竞争中败北。这一战场的失利,则更多是由于其优柔的决策节奏和低效执行力。

1995年9月,美国运营商Primeco公司有意让摩托罗拉承建一张覆盖全美的CDMA网络,该合同价值5亿美元。但摩托罗拉丢掉了该合同,原因是它在无线系统设备业务上的致命伤——缺少程控交换技术(telecom switch)导致电话市场无法接通。该技术在数字网络中至关重要,它需要比模拟系统更高的智能化。

据前高鸿通信技术有限公司总裁、通信网络交换技术专家李三琦教授介绍,通信网络由核心网和接入网组成,程控交换技术是通信业内核心网的关键技术之一,华为的崛起便始自于交换机技术攻关。一般来说,核心网只占整个网络销售额的30%,接入网占70%,但接入网的业务大部分却是靠核心网的销售来带动。摩托罗拉的技术强项在无线电频率技术上,其通信系统设备事业部是在基站业务上发展而来,号称“基站之王”。基站主要通过无线电频率在移动电话间发送和接收声音信号,而程控交换技术是由朗讯、北方电讯等传统的有线电话设备公司在引入智能网技术后应用于无线网络的,所以朗讯、北电等由有线转入无线领域的设备商当时可以提供包括程控交换在内的端到端整体解决方案,摩托罗拉是主要的玩家中唯一一家必须通过与别人合作来提供完整解决方案的公司。

摩托罗拉10多年中一直没有掌握程控交换这样的核心网技术,它一边和别人合作,一边试图自己攻克这一技术,甚至一度与思科和Sun合作,希望通过一种“包交换”技术创新来替代程控交换技术,但均未能成功。

1984年,它与DSC通信公司达成双方设备捆绑销售的伙伴关系,但1990年,因为交换能力不足,摩托失去了4个客户:GTE、西南贝尔、南方贝尔和Metro One电信。1992年,摩托又转而与北电合作,由于双方无法融合,该合作在两年后终结。此后,摩托在DSC、西门子和阿尔卡特之间辗转寻求交换机技术的合作。到1995年,摩托已经为此花了10年时间。据蔡国雄和李三琦回忆,摩托先后有多次机会通过收购解决自己的交换机技术问题,包括1998年华为愿意与摩托罗拉谈判,2000—2001年困境中的朗讯寻找买家,但摩托罗拉总是

拖拖拉拉下不了决心,最后令收购泡汤。摩托罗拉也曾经收购过一家小型的交换机技术公司,但没有起到明显作用。

“那个时候摩托罗拉唯一不缺的就是钱,它决定要买这个技术,就要买得准、买得快。但执行力差使它耽误好几年,好的东西没买,买的又是不好的。”蔡国雄说。

直到2000年,摩托还必须通过合作方式向运营商提供端到端解决方案,但这必然无法保证服务质量。1996年初,大西洋贝尔决定解决其电信网中的手机欺诈问题,它求助于其两家设备提供商——朗讯和摩托罗拉。朗讯在三个月内提交了相应产品,而摩托罗拉由于交换机技术方面的问题,足足花了1年多时间才提交方案,而且大西洋贝尔对该方案仍不满意。后来,在美国康涅狄格州,大西洋贝尔用朗讯替换了摩托罗拉作为自己的设备供应商。1996年底,PrimeCo不断接到用户对于摩托罗拉系统经常长时间宕机的投诉,摩托花了数月时间也没有搞掂,最后PrimeCo也转向了朗讯公司。

1997年,摩托罗拉在数字设备市场还赢利11亿美元,占有美国市场13%的份额,而朗讯则占到了38%,到1998年,摩托罗拉在此业务上亏损了10亿美元。2001年和2002年的损失更是超过了20亿美元。中兴、华为崛起之后,摩托罗拉在中国通信设备市场被彻底边缘化。

近年来,摩托罗拉逐渐淡出GSM核心网市场,随着全球CDMA市场出现萎缩,其CDMA 系统设备的市场份额被中兴、华为等竞争对手用低价大肆挤压。2006年,摩托罗拉无线设备出货量不到40亿美元,和往日的对手爱立信、诺基亚等早已不在一个档次之上。对现有的3G市场几乎没有话语权的摩托罗拉在这一年宣布,将其研发重点转向WiMAX、4G等下一代无线通信技术,同时在运营商市场之外拓展企业网市场。2007年上半年,该部门净亏损高达2.07亿美元。此后,“摩托罗拉将出售或合并方式处理掉其通信系统业务”的传闻风生水起,《华尔街日报》今年2月的一篇报道称,摩托罗拉计划将此业务分拆到同北电组建的合资公司中,相关谈判仍在进行。

痛失半导体城池

今天的人们大多以为英特尔是当代半导体产业的开创者,这是因为半导体工业的真正鼻祖摩托罗拉在PC大规模进入家庭时已经败给了英特尔。

1955年,摩托罗拉推出车载收音机用锗晶体管,这是全球第一个进入商用的半导体产品。摩托罗拉由此开创了半导体集成电路产业。据蔡国雄介绍,1960年代摩托罗拉在半导体行业保持领先时,英特尔还是一家危机重重的存储器制造商。直到1978年英特尔和摩托罗拉几乎同时推出16位的第三代微处理器8086和68000,后者集成的晶体管数目(68000个)是前者的(不到3万个)两倍还多。当时,惠普、Sun等厂商的工作站都采用的是摩托罗拉处理器。

1982年,英特尔和摩托罗拉又同年推出80286和68010,后者性能明显好于前者,继续作为当时主要工作站的处理器。在32位微处理器的较量中,摩托依然在技术上占上风,它的68020 明显好于英特尔的80386,被苹果选作1984年推出的Macintosh电脑的处理器,支持其大名鼎鼎的Power Mac系列电脑。之前的1981年,IBM公司将8088芯片用于其研制的PC机中。

也就是从那时起,大型机衰落,微机时代来临。PC走进美国人的工作和生活,两大阵营的对决开始了:一方是IBM(PC硬件)、微软(软件)加英特尔(CPU);另一方是苹果(PC软硬件)加摩托(CPU)。在当时,似乎后者更符合“强强联合”标准,不仅摩托罗拉的芯片一直强过英特尔;自1976年推出AppleⅠ以来,苹果一直是个人计算机领域最声名显赫的公司,大

型机之王IBM 1981年才杀进PC业。至于微软,谁都没有把这家还未IPO的小公司当成改变历史的角色。

Mac甫一推出时,的确获得了巨大的成功。但接下来的故事众所周知,由于乔布斯自信凭自己之力可以打败蓝色巨人而拒不开放Mac的技术许可,IBM兼容机的开放平台很快打败了苹果的封闭系统,一手创办苹果的乔布斯黯然下野。

风水轮流转,1991年,IBM、苹果两家没落贵族又和摩托罗拉走到一起,成立PowerPC 联盟联手抗击英特尔。虽然PowerPC在技术体系架构上要比英特尔的x86 CPU性能优越得多,但由于PowerPC在操作系统和应用软件方面已经落后Wintel(微软+英特尔)阵营太多,联盟分崩离析。此后,苹果Mac龟缩高端市场,摩托罗拉为苹果定制的芯片难以在其他产品上使用,使得其PC芯片未能成为工业标准。10年后,苹果也开始使用英特尔的处理器,摩托罗拉在市场上被英特尔越拉越远,只得彻底淡出微机处理器市场,专攻通信和消费电子等嵌入式芯片。

虽然摩托罗拉在这场大战中有一点受苹果拖累和牵连的味道,但毕竟押宝苹果是它自己的主动选择。据蔡国雄介绍,当时以摩托罗拉的技术优势和财力,如果选择与IBM和微软结盟完全没有问题,但摩托罗拉却习惯性地看好苹果当时技术更优的封闭系统。“苹果死也不肯公开软件接口,软件工程师们只好在IBM的平台上写程序,众人拾柴火焰高,到头来成就了英特尔和比尔·盖茨”。盖茨也是桥牌大师蔡国雄的牌友,他的另一个有名的牌友是沃伦·巴菲特。

之所以说摩托罗拉败的并不冤枉,是因为这之后它在同一条河里又跌倒了一次——在手机数字信号处理器(DSP)芯片上的败北如出一辙,无论失败的原因还是过程都几乎一模一样。在该领域,摩托罗拉的对手是同样有着悠久历史的德州仪器(TI)。1980年代初,摩托罗拉和德州仪器分别推出了自己的DSP,形成双寡头格局,摩托罗拉要领先于德州仪器。但后来却是德州仪器成了通信芯片产业里的英特尔,最主要的原因还是在于摩托罗拉拥抱了逆时代潮流的封闭政策。

据蔡国雄介绍,以前机商摩托罗拉的手机半导体按规定只能供应给本公司的手机部门,不可供给其他手。在摩托罗拉一家独大的模拟时代,这一策略有利于延续垄断地位;但到了数字时代,当市场已经进入一个竞合游戏阶段,摩托罗拉依然错误的继续该策略。结果,诺基亚、爱立信等手机商在被摩托罗拉拒绝之后,转向了自己不做手机的德州仪器,成就了后者的辉煌。

1999年之后,摩托终于意识到开放平台是大势所趋,于是与中国企业达成联盟,将自己的手机半导体供应给国产手机厂商,扶持中国的手机产业。但这一策略最后也因国产手机败退而收效甚微。

1995年以后,摩托罗拉半导体部门始终处于亏损状态。2001年摩托罗拉遭遇到公司成立70多年来的首次亏损,而半导体业务的亏损就占到了1/3。到2002年,一直排名世界前三的摩托罗拉半导体业务不仅销售额已不在全球前10名之内,而且运营亏损高达15亿美元,占到整个公司亏损额的4/5。股东们向高尔文家族施加压力要求卖掉这块业务。2003年10月,尽管老高尔文反对,但摩托罗拉还是倒贴2亿多美元,将半导体业务拆分成独立的公司飞思卡尔(Freescale)。独立后的第2年,飞思卡尔就从净亏3.7亿美元转为赢利2.1

亿美元,并在纽交所成功上市,2005年其净收入又扩大到5.63亿美元。2006年,私人股权基金黑石集团最终以176亿美元的适中价格将飞思卡尔揽入怀中,此时距离摩托罗拉抛出全部飞思卡尔股权不过两年时间。

摩托罗拉作为芯片巨人的衰败,与其通信业内的败局异曲同工,都是因为在通吃产业链的野心之下,习惯性地拥抱封闭的技术或产业系统,而没有看到一个开放的、标准化的、产业协作时代的到来,最后被擅长在开放合作中赢利的后起之秀所超越。

应该说,摩托罗拉犯下上述错误虽然在今天看来不可思议,却有着其历史必然性。早期的摩托罗拉作为半导体、移动通信、集群通信、汽车电子工业的开创者,在这些当时最前沿的“高科技领域”都处于绝对领先地位。摩托罗拉以舍我其谁的技术创新就可以创造出一个又一个市场,并在一个个“供给创造需求”的市场中引领产业的方向和潮流。几十年的霸主地位难免会让公司内部长期沉迷于技术创造的精英工程师形成一种自负的幻觉:一旦我用尖端技术引领或开创一个新工业,市场自然就会跟我走,至于市场本身的变化可能,不需要摩托罗拉花很多时间去研究。

这种“孤立看待技术而轻视市场”的幻觉不仅体现于通信终端和设备领域,更登峰造极地体现于其惨痛的“铱星”项目之中。这次,摩托创造出一个经典的技术与市场错位的案例——技术上的唯美奇迹与市场中的无用废物。

铱星:技术自负与市场幻觉

2001年的一天,蔡国雄接到他的老板从总部打来的一个电话:“Patrick(指蔡),你能不能在6个星期之内给我5亿美元?”蔡国雄不由一惊。作为摩托罗拉全球资深副总裁兼亚太区财务策略总监,他手中有两个“钱仓”,一个在新加坡,一个在中国。新加坡的钱仓之前已经因为尽数向总部输血几乎“空了”,这次他只好找赖炳荣商量。赖炳荣又找到生产基地所在的天津市,争取到了各部委的配合,在摩托罗拉全球最困难的时候,特事特办的从中国区利润中拿出5亿美元支援总部。之后两年间,摩托罗拉中国又先后拿出10亿美元支援总部。当时的摩托罗拉究竟发生了什么灾难需要这么多钱?答案大部分在于“铱星”。2000年8月,铱星公司申请破产,摩托罗拉损失50亿美元。祸不单行,2001年在土耳其,摩托罗拉因两年前投资一家名为Telsim的无还债能力的电信公司而遭资产诈骗损失20亿美元。摩托全球陷入困境。“儿子需要救爸爸了。”赖炳荣说。

“铱星”(Iridium)早已作为一个经典的MBA案例被连篇累牍的剖析,本文只想涉及摩托罗拉在这样一个空中楼阁式科技项目上所体现出的迷恋尖端技术的倾向,和市场分析意识的惊人匮乏。

“铱星”计划基于摩托内部工程师们的一个恢弘构想:搭建一个低轨道卫星网络,覆盖包括南北极及各大海域的整个地球,使人类在地球上任何“能见到天空的地方”都可以进行无缝隙的永不中断的通信联络,打造“真正意义上的全球通”。除了铱星计划,摩托还启动了另一个名为“Teledesic LLC”的卫星计划,用以传输声音、数据和手持设备的高速互联网接入服务。以卫星通信超越地面移动通信,是一次巨大的赌局。如果卫星通信后来真的成了气候,摩托罗拉也将越过第二代地面通信技术,直接由模拟时代的霸主晋升为卫星通信时代的垄断者。而对于动辄能开创一个新工业的摩托罗拉和高尔文家族来说,在别人看来超乎想象的构想从来不足畏,它非常擅长以这种路径从一个工业跃迁到另一个更有未来的工业。而且放眼全球,当时只有摩托罗拉有技术能力和财力牵头搞铱星系统。因此老高尔文决定上马铱星,绝不仅仅是出于商业利益考虑——高尔文家族素有造福全人类的梦想,铱星也承载了老高尔文天降大任的使命感。

摩托罗拉的这一构想的确有其合理性。1987年“铱星”计划提出时,移动电话的全球普及率还不到10%,不仅网络和终端普及率低,通话地域有限,而且最先商用的GSM网间漫游和切换时也时常因技术原因而发生掉线、失真等故障。一旦铱星成功,人类就将一步跨越到最高级的通信时代,摩托将再次泽被全人类。

“铱星”1991年正式立项,对于这个耗资数百亿美元的项目,摩托罗拉表现出其自负和刻舟求剑式的思维。美国“雷鸟”商学院(ThunderBird)后来的一份研究报告称,摩托罗拉花在铱星项目技术与商业可行性论证上的时间仅仅1年——从1987年底到1988年底,1989年

秋,老高尔文便在公司内部宣布将上马铱星。1990年初,摩托成立了由20名精英组成的铱星项目团队。

事后证明,摩托罗拉既没有预见到第二代数字移动通讯会很快以非常简单的技术手段解决网络漫游问题:随着基站铺设速度的指数式增长,GSM网络能以比铱星低得多的成本实现几乎覆盖全球的自由通信;它也没有意识到一个常识,手机用户绝大部分是在建筑物内或车内通话,而非那些人迹罕至的“能见到天的地方”。据报道,早在1990年代初就有一位运营商的高管曾经提醒过摩托罗拉,运营商不可能卖出这种“用户必须首先将自己置于在电话天线和卫星之间没有任何障碍物的地点才能顺利使用”的电话。

摩托罗拉也高估了自己实现铱星构想的效率。原计划于1995年投入运营的铱星系统,由于技术太复杂和融资等方面的原因,直到1998年11月才投入运营。在这期间,全球移动电话的普及率快速提升,1992年是超过25%,2000年是超过45%。早期的技术问题也早已得到解决,“人们需要铱星”的理论基础和市场基础都已经不复存在,摩托罗拉早就应该“壮士断腕”及时止损。

但摩托罗拉却选择继续坚守这个已经明显不合时宜的“让地球村真正变小”的技术理想。历时12年,耗资50多亿美元,由66颗卫星组成的铱星系统正式投入商业运营后,摩托罗拉原本预期到1998年底拥有5万用户,但却仅有1万用户愿意买单,直到其破产时也只有5.5万名用户。铱星一年的运营维护费用高达数亿美元,要想实现赢利最少需要65万个用户。摩托罗拉原本预计到2000年铱星收入将达到26亿美元,但1999年第一季度,铱星亏损已达5.05亿美元。2000年3月,美国联邦破产法院宣布背负40多亿美元债务的铱星公司破产,留下一堆至今还没有结果的财务官司和66颗在太空游荡的美丽卫星。而此后,由于种种后文将述及的原因,直到2001年,拥有铱星公司17.7%股份的摩托罗拉才从这个巨大的无底洞中抽身。

今天的铱星在被一家私人股权基金以不到当初投资额1%的低价买下,拥有了超过20

万用户和近3亿美元的营业额,似乎开始起死回生,但这一切已经与摩托罗拉无关了。

从技术角度看,铱星系统是真正的科技精品。“我常常想,我们这些被称为高科技的互联网公司做的东西和铱星系统相比,简直就像是玩具。”Google公司研究员吴军在Google黑板报上感叹到。但从商业的角度,铱星却是不折不扣的“在错误时间认准错误市场投入的错误产品”。其根源正在于以技术而非市场驱动的摩托过度为“工程师文化”主导,没有学会从用户和市场需求的角度来反求技术战略,而是习惯于从技术蓝图出发去勾画市场。当它在技术判断上出现重大偏差时,遭到市场的惩罚也就不奇怪了。

最新的表达失落的句子大全

最新的表达失落的句子大全 1、人生短短几十年,不要给自己留下了什么遗憾,想笑就笑,想哭就哭,该爱的时候就去爱,无谓压抑自己。 2、承诺常常很像蝴蝶,美丽的飞盘旋然后不见。 3、天使都是比别人多一对翅膀,多一些责任,多些坚强。可天使也会累。天使也会那么容易受伤。可谁懂天使的悲哀类? 4、当我们失去了一些东西时,才能得到另外一些东西。 5、人生不止,寂寞不已。寂寞人生爱无休,寂寞是爱永远的主题。我和我的影子独处。它说它有悄悄话想跟我说。它说它很想念你^原来——我和我的影子——都在想你。 6、苦恋三载成泡影,无可奈何泪沾襟。相形自惭愧对人,收拾雄心仍追君。 7、七月有着莫名的伤感,如同夏日明亮却又孤寂的月,漫无边际的伤感,延续至久远的大地。七月,凋零颓废的季节,心底总会些有种莫名的伤感,不知道为什么?把心口压得紧紧的,却又无法诉说些什么。或许有很多伤感的事都需要被放逐,被放逐在自己能遗忘的天地里。 8、天灰蒙蒙的,十分得冷,小草低下了头,树枝弯弯曲曲,抬起头,发现乌云密布,没想到雨竟已静悄悄地下了起来。 9、手插口袋,谁都不爱…今生今世,我只是个戏子,永远在别人的故事里,流着自己的泪…什么叫快乐?就是掩饰自己的悲伤对每一个

人微笑。 10、不要怕爱会带来伤害,要相信,他伤的只是,不是你。 11、世界上最凄绝的距离是两个人本来距离很远,互不相识,忽然有一天,他们相识,相爱,距离变得很近。然后有一天,不再相爱了,本来很近的两个人,变得很远,甚至比以前更远。 12、淡然而遇,随意而行。深深浅浅的思念在心。荣辱不惊,闲看门前花开花落,去留无意,漫随天外云卷云舒… 13、请你记得我的名字,也记得我撒在你身上的年华,那是我单薄的一生中仅有的一点财富,请你记得我,记得我用眼泪和微笑教会你的事情… 14、你要包容那些意见跟你不同的人,这样子日子比较好过。你要是一直想改变他,那样子你会很痛苦。要学学怎样忍受他才是。你要学学怎样包容他才是。 15、你是我猜不到的不知所措,我是你想不到的无关痛痒。 16、痛过之后就不会觉得痛了,有的只会是一颗冷漠的心。 17、有谁不曾为那暗恋而受苦?我们总以为那份痴情很重、很重,是世上最重的重量。有一天,募然回首,我们才发现,它一直都是很轻、很轻的。 18、不要想象他应该会怎么样,我们真正爱上的,和我们以为会爱上的,常常差很远。 19、我愿意相信点亮夜空的每一抹小小的烟花都未曾熄灭,它们最终升上天空,化做今夜的星辰。只是那些放烟花的人,早已散落于茫茫

最新十年心情随笔

十年心情随笔 十年,不长也不短,十年到底给予了我们什么? 十年心情随笔【第一篇】:十年前,十年后 十年前我很年轻、很帅,很天真。十年后我依然很年轻、很帅,但惆怅。 十年前泼墨成文真性情,十年后江郎才尽装矜持。 十年前纯洁多可贵,十年后纯洁多可笑。 十年前谈情说爱心跳脸红,十年后谈情说爱死缠烂打。十年前初恋难舍难分,十年后初恋形同陌路。 十年前分手寸断肝肠,十年后回忆一笑而过。 十年前为了未来而省吃俭用,十年后为了自贱而花天酒地。 十年前虽艰辛但很充实,十年后虽安逸但很空洞。 十年前收到丁点稿费会高兴一星期,十年后摞着一叠钞票冷孤寂。 十年前同学聚会感慨多,十年后同学聚会多攀比。 十年前理想很单纯,十年后理想很现实。 十年前追逐梦想斗志激昂,十年后追求生活遍体鳞伤。十年前我能驾驭生活,十年后生活能驾驭我。 我的十年前后,是我改变了生活,还是生活改变了我? 十年心情随笔【第二篇】:墨香十年

时光匆匆逝流水,谁摘浮云点华琼。且饮一杯岁月酒,淡品人生墨香浓。 ――月上陌香 感受丝丝清风,沐浴暖暖阳光。信手打开一本闲书,浅啄一口清茶,一阵清香在口中化开,久久没有散去,徒留心底一片宁静。 不知从何时起,看书已经成了一种习惯、一种爱好、一种难以割舍的情怀。它给我带了太多的感动、喜悦和从容。喜欢畅游在书的海洋,随着文字的跳动,一起去回朔历史,探寻那古老的时光。 闻着淡淡的书香,灵魂早已随着那美丽的字符,回到了千年之前。 “明月几时有,把酒问青天。不知天上宫阙,今夕是何年?”一名男子身影浑厚的声音正在对月低吟。此时天上月满,而地上却影单。不禁有些激动,这就是苏轼,这就是那个留下千古名篇的伟大诗人。轻抚文字,感受到他对远方亲人的思念。但即使悲伤,他依旧乐观、豁达,不怨叹人生,给后世的人们留下千古的遐想。 还沉浸在他的诗中,想象“但愿人长久,千里共婵娟”的美好时,画面却突然斗转。此时他站在赤壁江边,望着滚滚江水,思绪万千。写下那流传千古的《念奴娇赤壁怀古》,描绘壮丽江山,如画美景,感怀时间如水,品论人生得失。

企业应该如何应对不签劳动合同不买社保的员工呢

企业应该如何应对不签劳动合同不买社 保的员工呢 摘要:当员工不续签劳动合同时,企业应该如何应对劳动法有规定,自用工之日起一个月内,经用人单位书面通知后,劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的,用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系,无需向劳动者支付经济补偿,但是应当依法向劳动者支付其实际工作时间的劳动报酬。 法律咨询: 我是一家工厂厂的企业负责人,现在不少工人进厂后不愿签订劳动合同,也不愿参加社保,很苦恼。企业该怎么办工人写一份声明是否就可以不为其购买社保 律师解答: 《劳动合同法》第十条规定:“建立劳动关系,应当订立书面劳动合同。已建立劳动关系,未同时订立书面劳动合同的,应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。” 《劳动合同法实施条例》 第五条规定:“自用工之日起一个月内,经用人单位书面通知后,劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的,用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系,无需向劳动者支付经济补偿,但是应当依法向劳动者支付其实际工作时间的

劳动报酬。” 第六条规定:“用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的,应当依照劳动合同法第八十二条的规定向劳动者每月支付两倍的工资,并与劳动者补订书面劳动合同;劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的,用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系,并依照劳动合同法第四十七条的规定支付经济补偿。前款规定的用人单位向劳动者每月支付两倍工资的起算时间为用工之日起满一个月的次日,截止时间为补订书面劳动合同的前一日。” 在实际生活中,有的劳动者由于个人原因不愿意签订劳动合同,不愿意参加社保的情况确实存在,法律、法规也赋予了用人单位因此而单方解除劳动合同的权利,但是用人单位依然要尽到及时催告的义务,否则将承担不利的后果,如《劳动合同法实施条例》第六条的规定。但是无论哪一种情况,劳动者已经付出的劳动,用人单位都应当及时支付相应的劳动报酬。 同时,用人单位为职工缴纳社会保险是法定的,劳动者不愿意参加是违法的。如果迁就了这种违法行为,要承担违法责任,不仅要如数补缴,还要缴纳滞纳金等。 《广东省高级人民法院广东省劳动争议仲裁委员会关于适用《劳动争议调解仲裁法》、《劳动合同法》若干问题的指

【VIP专享】格力空调连续十年产销量全国第一

题目:格力电器营销渠道历史 专业:工商管理 学生学号:15410408 学生姓名:王鹤钦 任课教师:徐丽娟

格力空调连续年产销量全国第一,不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势,而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。 一、格力公司的创立 1991~1993年,新成立的格力电器,是一家默默无闻的小厂,只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线,但格力人在朱江洪董事长的带领下,发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神,克服创业初期的种种困难,开发了一系列适销对路的产品,抢占了市场先机,初步树立格力品牌形象,为公司后续发展打下良好的基础。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商,格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、石家庄、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦大生产基地,8万多名员工,至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品,能充分满足不同消费群体的各种需求;拥有技术专利近2000项,自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、G-Matrik直流变频空调等一系列高科技产品填补了国内空白,打破了美日制冷巨头的技术垄断,成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范,在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 “一个没有创新的企业,是一个没有灵魂的企业;一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业,一个没有脊梁的人永远站不起来。”展望未来,格力电器将坚持“自我发展,自主创新,自有品牌”的发展思路,以“缔造全球领先的空调企业,成就格力百年的世界品牌”为目标,为“中国创造”贡献更多的力量。 二、格力营销渠道发展历程 (一)初期阶段,格力电器集中开发强势品牌影响力和覆盖力较弱的地区,重点经营专卖店和百货店,通过良好的售后服务维持客户关系。随销售业务急速扩展,格力电器的销售渠道却显得混乱,缺少章法。 (二)1994年以来,格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策。创立背景:1994年,空调市场竞争激烈,商家普遍亏本,同样艰难的格力依然决定拿出一个亿返还给经销商,增强了经销商的信心。后来,“淡季返利”和“年终返利”策略被董明珠运用到股份制区域销售公司中,并为很多业内厂商所模仿。 (三)1997年,“湖北格力空调销售公司”的成立,标志着格力区域股份制销售公司模式计划正式开始实施。成立背景:1996年,格力在湖北的四个业绩很好的空调批发大户,为抢占地盘,开始恶性竞争,商家和厂家利益都受到严

联想收购摩托罗拉案例分析

中国地质大学(武汉) 经济管理学院 课程:跨国公司管理 题目:对于联想收购摩托罗拉的研究 姓名:张弛(背景介绍、文档整合、视频下载) 陈盼(理论分析、问题整理) 何洋洋(收购方式)王玉婷(收购评估) 游雪梅(战略分析、PPT整合、参考文献整理) 石真真(结论与思考)陶启航(总结拓展) 学院:经济管理学院 班级:83121

目录 1.理论分析 (3) 2.战略管理 (3) 3.背景介绍 (6) 4.收购方式 (8) 5.收购评估 (9) 6.战略分析 (12) 7.结论与思考 (17) 8.总结拓展部分 (19) 9.附录 1 (22) 10.附录 2 (23)

1.理论分析 1.1并购分析 并购类型 按行业关系划分,本案例中的联想并购摩托罗拉是横向并购与纵向并购的综合体。 联想和摩托罗拉处于同一行业,生产同类产品,能够扩大生产经营规模,且摩托罗拉是手机行业的资深前辈,拥有更完善的系统和技术,所以是二者的综合。 1.2并购动机 通过并购,跨国公司能取得协同效益、避税目的,进入新产业新市场,更好的掌握前沿技术、巩固销售市场,避开相关限制性的法律政策,优化资源配置,达到降低生产和运营成本的目的。 摩托罗拉在专利、品牌、合作关系、技术研发等领域都会给联想带来一定价值,这是促使联想收购摩托罗拉的重要动机。 2.战略管理 企业战略”是企业对发展方向、长期目标及其实现路径的系统认识和统一行动(三性:长期性、全局性和竞争性)。 “战略管理”则是企业实施其战略的计划、组织、协调与控制的活动过程,是企业管理的一个基本组成部分。 四种跨国经营战略的主要特征

2.1 战略类别 2.1.1 总公司层次的战略 确定企业应当经营的业务组合,决定各种业务在组织中的地位,是由最高管理层制定的指导企业长期发展的总体性战略。 公司战略分为增长型战略、稳定型战略和紧缩型战略三大类型。其中,增长型战略又可细分为产品市场战略、一体化战略、多元化战略、企业并购战略、战略联盟等。 2.1.2经营层次的战略 当一个企业经营多种不同的业务时,竞争战略的目标是在每种业务领域内建立或增强竞争优势。竞争战略的主要类型有成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。 2.1.3职能层次的战略 在总体性战略和竞争战略的统帅下,由企业各个职能部门制定的战略,如生产战略、市场营销战略、研究与开发战略、财务战略和人力资源战略等。 2.2 战略管理过程 2.2.1明确公司宗旨 公司宗旨从根本上说是要回答“我们的企业是什么”和“我们的企业将成为什么样的企业”问题,是一个企业的根本思想与发展线路。 2.2.2 明确经营方向和经营目标 所谓“经营方向”就是指企业做什么和不做什么,即明确企业的经营范围和

十年岁月感言一句话

十年岁月感言一句话 1 、欢乐的时光无法永留,依恋的身影终将远去。为了珍藏这美好的时光,留下难忘的记忆,组委会制作了这本纪念册。她不华丽也不娇美,就像我们化校303、304班同学的情谊,淳朴而本色;她见证了xx年6月那个欢歌笑语的日子,那个让我们期盼了三十年再相聚的美好时刻;她承载着我们浓浓的同窗友情,深深的师生情缘,她也将把这份没有染尘的纯洁情感永远延续。 2、时光荏冉,岁月如歌,回首同学生涯,我们不仅收获了学业,更收获了友谊!回顾那青春燃烧的岁月,是那么的美好、那么的亲切!同桌的笑声记忆犹新,老师的教诲至今难忘!回首风风雨雨,有太多的感言,有太多的追忆。如今的我们,已为人夫,为人妻,为人父,为人母。步入社会,成家立业后,才知道青春的可贵。 3、记忆似乎停留在了过去的时光中,那种青春和朝气又一次的来临,我们不得不承认这个社会有点情比纸薄,人与人之间的交往越来越功利化,但今天的老同学聚会不会掺杂任何一丝利益。对于这次参加聚会的老同学们来说,取得什么成就并不重要,因为每个人都在不断地以各种方式、方法来证明自身的存在和价值。我们或许没有必要去计较身份与地位的高低,也没有必要去苛求财富的多少,只要珍惜这来之不易的彼此共处的时光就可以了。 4、相聚是短暂而又愉快的,在充满激情的聚会之后,互道珍重,又要各奔东西了,之后又将是长长的别离,但友情的芬芳会给我们平淡的生活增添一缕和煦的阳光。数十年聚散两茫茫,不思量,自难忘。

走上社会,方知校园生活的美好;经过洗礼,才知道惟有同学友情的可贵。美好的中学时光,恰似流光溢彩的画卷,烙在我们记忆的深处。往事如烟,温馨如昨,相聚使我们重温起那一同走过的日子,回忆起那段激情燃烧的岁月!历久弥新,永不褪色! 5、同学是一生一世的情缘,同学相聚并非展示仕途得意、生意兴隆的舞台,而在描绘经历了风雨沧桑的那道彩虹,重温那充满梦想的花样年华,叙说那份纯真的师生友谊,分享成功的喜悦,安抚受伤的心灵,把散落天涯的珍珠重新串成美丽的项链。 6、青山在,人未老,同学情正浓;岁月增,水长流,情怀依旧深。欢乐的时光无法永留,依恋的身影终将远去。为了珍藏这美好的时光,留下难忘的记忆,组委会制作了这本纪念册。她不华丽也不娇美,就像我们化校303、304班同学的情谊,淳朴而本色;她见证了xx年6月那个欢歌笑语的日子,那个让我们期盼了三十年再相聚的美好时刻;她承载着我们浓浓的同窗友情,深深的师生情缘,她也将把这份没有染尘的纯洁情感永远延续。 7、祝福同学,祝福老师,永远健康快乐!一帆风顺! 8、年年岁岁花相似,岁岁年年人不同,不知不觉中校园一别已有三十多个年头了,世间有这么一种情感,虽然不能时时相聚,但却能一见如故,这就是同窗之情。忘不了三十多年前那个七月流火的日子,依稀还记得那个告别的晚会,依稀还记得宿舍楼前那些整装待发的行李,还有那分别时的拥抱和泪水,带着年轻的梦想,带着和同离别的伤感挥别了学校,踏上了社会,谁知这一挥就是三十多载。

教育经历回顾回顾这十年的经历

教育经历回顾回顾这十年的经历 从参加工作至今,已经有19个年头。回顾自己的教育经历大致可划分为三个阶段。刚刚大学毕业的我,便担任初一的班主任。那时的我可说是稚气未脱,值班室的大爷以为我是初三的学生,不让我进校门;带着学生去秋游,司机一本正经地问我:“你们班主任呢?”这样的我要教比我小七八岁的孩子,会发生什么可想而知。 本班的学生看我是班主任,有些惧我,然而另一个班的学生就不同了。当时的老教师面对学生都板着面孔,我也模仿,对学生非常严厉。这招还真灵,学生上课老老实实,没有敢违反纪律的,可是好景不长,一个叫刘伟的学生让我很烦恼。他上课要么睡觉,要么东张西望,要么出怪声。一天,他又坐不住了,一会儿叫叫张三,一会儿又捅捅李四,我瞪了他几眼,他不但没有收敛,反而质问 __瞪他。态度野蛮,令我火冒三丈。我当时停止讲课,训斥他:“你的表现直接反映了家长的素质,你就是父亲母亲的影子……”听完此话,他居然从座位上跳起来,冲出了教室。我继续上课没有理睬他。中午,他带着他的爸爸找到学校,叫嚷着要打我。后来政教处的老师了解到,他对父母说老师骂他祖宗八代。 这件事情过后,我感觉这个孩子太坏了,居然说谎制造老师和家长之间的矛盾,真是不可救药。现在想来,自己也有不妥之处。首先,我对他缺少爱心,没有耐心地做思想工作。其次,我当时是把学

生当作征服的对象,对不听话的学生总是简单粗暴地训斥。第三,没有灵活有效的教育方法。这与自己的不成熟和学生观有直接关系。 六年后,我又担任班主任,所教的学生是职业高中的学生。他们基本上是成绩偏低,对学习不感兴趣,是初中班级里的差生。班里又都是男生,口头脏字是家常便饭,打架斗殴时有发生。经过耐心细致的教育,一学期后,学生各方面都有明显的进步。有两个学生家境贫寒,一个是密云农村,家里每年的收入就是地里的收成。他没有钱买学校的饭菜,只是周末从家里带几个馒头和一瓶咸菜,经常不吃晚饭。另一个是单亲家庭,跟随母亲度日,母亲又下岗,每月只有三百多元的生活费,它也是自己带饭,经常吃不饱。看到这种情况,我经常从家里给他们俩带好吃的,让他们吃饱。同学们知道他们的情况后,也纷纷伸出援助之手,轮流把食物分给他俩。学生和我的关系非常融洽。 可是后来发生的一件事我处理不当。新学期开学,他们打算到外面饭馆吃顿饭,特别邀请我参加。李东说:“老师,您和我们一起吃吧。”眼神里充满期待。说实话,我对那种大吃大喝的行为非常看不起,更何况一个老师和学生一起去,这不是助长了这种歪风邪气?而且这些学生看上去素质不高,我觉得和他们吃饭很丢人。于是就托词道:“你们还是自己吃吧,我有事情去不了。”当时李东就撇着嘴说:“老师你是看不起我们,还找借口。”我说不是,他却生气地说

如何应对企业变革中的员工个体阻力

如何应对企业变革中的员工个体阻力 文/李斌周亚波 摘要(引言):当企业变革遇到阻力步履维艰时,我们是该逢山开路、遇水搭桥,还是望而却步、知难而退? 关键词:企业变革阻力对策 作者单位:陕西汇思达企业管理咨询有限责任公司 当企业变革遇到阻力步履维艰时,我们是该逢山开路、遇水搭桥,还是望而却步、知难而退?作为一名管理咨询师,笔者近年来参与了多家企业的管理变革项目,包括组织变革、文化变革、薪酬改革、绩效改革、流程再造等,这些项目在推进过程中无一不遇到这样或那样的阻力,如组织系统阻力、资源阻力、环境阻力和员工个体阻力等。在这些阻力中,组织系统阻力、资源阻力和环境阻力是客观的、外在的,当企业决定要变革时,这些阻力往往容易解决,而员工个体阻力却是主观的、内在的,一旦解决不好,就会引发负面的连锁反应,甚至导致变革夭折。因此,来自员工的内在阻力,就成为企业变革中必须认真对待和真正消除的阻力。那么,我们该如何面对变革中的员工个体阻力呢? A公司是一家国有中型生产制造企业,成立于1990年,刚刚进行完组织变革、薪酬改革和绩效改革项目。项目开始时,只有董事长一人支持,上到总经理,下到基层员工,几乎全部反对或者不支持。项目推进过程中,需要和各部门经理进行大量沟通,但是各部门之间互相推诿,虚与委蛇,项目一度中止,企业变革步履维艰。鉴于这样的情况,项目组人员暂时中止了项目本身,转而研究该企业变革中的员工个体阻力,建立了应对机制,并将其与企业变革项目本身同步实施。该应对机制实施后,各级员工从阻碍变革逐渐转变为支持变革,这也为项目成果的落地奠定了基础。

图1,企业变革中的员工个体阻力分析与应对机制 一、员工抵制企业变革的原因 A公司的变革是在这样的背景下进行的:公司的组织和薪酬体系是12年前制定的,虽然中间有调整,但是总体结构无变化;公司基本上没有绩效管理的理念;公司从2002年至2009年连续亏损,2010年开始扭亏为盈,但是业绩增长乏力;董事长是2013年入主该公司的,力求进行改革,力挽狂澜;总经理、副总经理、总工程师全是技术出身,在企业已经工作15年以上,缺乏先进的管理理念,也不主张改变现状;公司90%以上的员工有5年以上工龄,对公司文化、工作方式已经有了惯性。在这样的背景下,企业变革几乎是在董事长的行政命令下推动的,高层管理者之间并没有形成思想统一的变革领导力,公司也缺乏变革文化。 通过对A公司的调研分析,我们发现,在企业变革过程中,员工个体阻力主要来源于人的基本特性,如知觉、个性和需要。从员工阻力的来源看,个体抵制变革主要有以下几方面的原因: 习惯:人是有习惯的动物,每个人都有好的习惯或坏的习惯。在工作中,当我们频繁使用某种思考和行动的方式而使它差不多变成一种自动行为时,习惯就产生了。而当一个人面对变革时,以惯常的方式作出反应的趋向就会成为变革的阻力源。在A 公司,很多员工习惯了现有的工作方式,对变革的紧迫性认识不足,认为变革没有必

市场无法预测,为什么会有人连续数十年跑赢市场

市场无法预测,为什么会有人连续数十年跑赢市场 文/君盛天弘黄文杰 【关键字:原油期货、黄金期货、股票资讯、黄金行情、君盛天弘】 为什么经济学家和证券分析师都难以预测经济或者股价的走势?为什么却有极少数投资大师能够几十年持续复利?这两个问题按理说应该是相互矛盾的,既然无法预测,为何又能产生确定性的赚钱结果呢? 有人提出是因为幸存者偏差,然而,三十年以上连续决策取胜恐怕就不能仅仅依靠幸存者偏差解释了。探索问题,从来都是剥去层层迷雾,追求最深层次的原因。 问题的表象——经济模型的失灵 曾经有人用“在过去的5次经济危机中,经济学家预测到了15次”这样一个段子嘲笑经济学家在经济危机预测方面的无力,不仅如此,经济学家在预测平常的经济事务也常常出错,而经济学家和媒体人常使用经济模型失灵来解释这一问题。 的确,用经济模型失灵解释这一问题看起来是比较恰当的,因为本身经济运行连接着许多要素,而这些要素相互作用产生的结果很难用经济模型去解释和预测,但是,如果将其作为根本原因恐怕有些站不住脚。特别的,很多人也可以通过与数理科学的比较,将经济学列为伪科学,从本质否定经济模型的作用。 同时,回归开头第二个问题,既然如此,怎么还是会有持续跑赢市场的人存在呢?

另类的解释——行为心理与反身性 医学和心理学实验中都有一个要规避的效应——安慰剂效应。 安慰剂效应指病人虽然获得的是假治疗,但却因为相信其治疗有效,而让病患获得了 有用的治疗效果。安慰剂效应是一种典型的心理暗示,它的存在说明心理暗示有一种比较强大的力量。同时,这种力量也经常影响经济学家、分析师、甚至整个证券市场。 经济学家和分析师常因为掌握的相关知识超出普通人而过度自信,而曾有统计数据表明,越是自信的经济学家,越有可能预测经济现象,犯错的几率也要比普通人高很多。同时,心理暗示经常性的将人引入某种单一的线索,更容易遵从情感而非理智。一些 分析师常会因为对某篇研报付出了相对较大的努力而对其赋予更强烈的意义;而那些 热门股票随着调研机构数量增多,也会增强股民甚至分析师对它的信心,导致人们更 容易忽略一些常识性的经营风险。 索罗斯曾用反身性理论来解释一些经济现象的发生。他认为,当一件事情有人参与时,参与者对世界的看法始终是片面的、歪曲的,这是易错性原则。另一个命题则是,这 些歪曲的观点能反过来影响到的与该观点有联系的事情,因为错误的观点会导致不适 当的行动,从而影响事件本身。这就是反身性原则。 例如,把吸毒成瘾者看成是罪犯导致他们真的产生犯罪行为。因为误解了问题并干扰 了对吸毒者适当的治疗。笔者认为,从这个角度可以稍微解释一下后面这个问题,首先,有经验的投资者往往已经掌握了怎样规避情绪对其投资行为的困扰。其次,他们 要么顺应或者利用这种反身性,要么本身就成为反身性形成的参与者。第一条既可以对应一些技术分析派别,又可以对应价值投资派别。而后者,才是他们真正几十年持 续复利的重要原因。即他们本身成为了反身性出现的促成者。 有趣的类比——蝴蝶效应与量子物理 “一只蝴蝶在巴西扇动翅膀,有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。”蝴蝶效 应指的是事物发展的结果,对初始条件具有极为敏感的依赖性,初始条件的极小偏差,都将可能会引起结果的极大差异。 这个效应可以用来解释一些天气预报不准的现象,同时,大概也可以解释经济模型出现误差的部分现象。一般来讲,经济模型都是多因子的,随着建立的因子增多,出现 误差的可能性也就越大。用比较直观的词语解释就是非线性。可以结合企业多因素研究理解,支持一个企业的要素是一个复杂的网络结构,任何一个节点的变化都会引起 其它节点的连锁反应,不能简单用原来我们认为的简单线性因果来解释。

表达心情失落的古风句子

表达心情失落的古风句子 1、叹一世碧落黄泉,此生魂梦缠绵,这一场月下花前,谁许一笔千年执念。 2、生在阳间有散场,死归地府又何妨,阳间地府俱相似,只当飘流在异乡。 3、琴弦凝曲敌不过你一次近水得月,再落韵,律断华章不过一句水月镜花。 4、醉过才知酒浓,爱过才知情重。你不能做我的诗,正如我不能做你的梦。 5、与其车尘马足,高官厚禄,不如行扁舟,赏垂柳。笑看人生,一世风流。 6、长歌当哭,为那些无法兑现的诺言,为生命中最深的爱恋,终散作云烟。 7、抱郁思,独倚望远忧,苦寻七载迷踪影,含情脉脉情悠悠,肠断思念中。 8、天下风云出我辈,一入江湖岁月催;皇图霸业谈笑间,不胜人生一场醉。

9、我最不甘心就是,你清醒的时候不喜欢我,现在你傻了爱的也不是我。 10、君写我诗盈寺壁,我题君句满屏风。与君相遇知何处,两叶浮萍大海中。 11、虚幻大千两茫茫,一邂逅,终难忘。相逢主人留一笑,不相识,又何妨。 12、陌上柳絮吹又少,来去熙攘不多长。笙歌酒散夕阳斜,谁为谁一世执着。 13、咫尺相思守不尽你一句情深缘浅,再执念,落叶归根不过一世一言不发。 14、柳絮飞时别洛阳,梅花发后到三湘。世情已逐浮云散,离恨空随江水长。 15、满地落花描不尽你一句画骨成沙,再伏笔,残华谢幕不过一丝似水年华。 16、韶华已逝,物是人非,坐拥天下又有何用,不如为他覆了江山袖手天下。 17、琵琶倾心弹不去你一声沉鱼落雁,再拨弦,曲高和寡不过一世青梅竹马。

18、年轻时我们放弃的,以为那只是一段感情,后来才知道,那其实是一生。 19、锺情怕到相思路。盼长堤,草尽红心。动愁吟,碧落黄泉,两处难寻。 20、半城烟沙,谁许你倾尽天下;血染朱砂,谁人沏下,这一壶杯中铭茶。 21、欲相守,难相望,人各天涯愁断肠;爱易逝,恨亦长,灯火阑珊人彷徨。 22、泪雨问花花不语,又见散花落满地。步雨深夜夜不许,再盼长夜破晓时。 23、红颜远,相思苦,几番意,难相付。十年情思百年渡,不斩相思不忍顾! 24、梦一场落地惊鸿,誓言生死与共,这一缕盛世花容,谁叹一世虚梦成空。 25、与其车尘马足,高官厚禄,不如行扁舟,赏垂柳,笑看人生,一世风流。 26、独守寒窗月漫漫,静思春夜雨蒙蒙。我自流连随风笑,凡人痴梦各不同。

在企业面临困境时 如何做一名好员工

在企业面临困境时如何做一名好员工 采掘队王琳 2015年出现了神宁集团组建以来第一次亏损,二季度虽然有所好转,但不容乐观,企业还没有走出困境,作为企业的一名员工,作为企业的一份子,要迎难而上、迎接挑战,与企业同命运共呼吸,以主人翁的精神和姿态来关注企业、爱护企业。坚定信念,团结一致、凝聚力量,迎难而上,企业一定会转危为安的。 作为分公司一份子我们要做到以下几点: 一、作为一名员工,首先要认清形势,积极关心企业生产经营状况。“企业是我家,发展靠大家”,关心企业发展形势、生产经营状况,应是每一个员工的自觉行为。其次要立足岗位,安全、优质、高效地干好本职工作。如果每个人都能在本岗位上加强安全工作,提高生产效率,本着勤俭持家的态度节约生产成本和其它各项开支,科技创新,岗位争优,实现各自最大的贡献,汇集起来就是企业的最大利润。第三要坚定信心,理解和支持领导所制定的战略目标、行动方针、管理理念及管理措施。第四要应该积极面对困难,主动了解企业,要积极主动为企业的生存发展献计献策,只要大家齐心协力、艰苦奋斗,明天迎接我们的一定是灿烂的彩虹。

二、企业有困难,员工都要有“企业在我在,企业亡我亡”的紧迫感和使命感,对自身的定位应发生变化,不再认为自己仅仅是企业的打工者,而是要站在企业当家人的角度,围绕生产经营和企业发展,群策群力,出谋划策,共同推动企业向前发展。做到一人干两人活、两人干多人活。广大员工要以实际行动让企业吃颗定心丸,形成“企业有困难,我们来分担”的责任共担局面。我们需要的是对生活的坚定信念,要学会对自己说:“我能应付过去。”企业有了困难,我们员工不能观望,不能等待,更不能漠视。我们应该坚定信心与企业同呼吸共命运,充分发挥每一个人的作用和力量,与企业共渡难关。 三、企业以员工而发展,员工以企业而生存。只有企业发展了,员工的才能才会有施展的舞台,因此,我们要明白“唇亡齿寒”的道理,要时刻心存企业,时刻想着去解决企业的困难,企业要用温暖来揽住员工的心。企业的发展离不开员工的用心支持,企业有困难时,更离不开员工齐心协力去克服,因此,员工与企业要同呼吸、共命运、共赴难关。我们要明白任何一个企业的发展壮大不可能一帆风顺,肯定会遇到这样或那样的困难。越是困难时期,越能考验每一位领导干部和职工的耐力。我们决不能被困难吓倒,要紧紧依靠企业、依靠职工,众志成城,迎难而上;要坚定战胜困难的信心和勇气,通过自己有效的工作把职工发动起来、团结起

[知识]人力资源管理案例分析——摩托罗拉公司

[知识]人力资源管理案例分析——摩托罗拉公司摩托罗拉公司的人力资源管理分析 一、公司简介 摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC, 创立于1928年。1947年,摩托罗拉创始人保罗?高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”,并将多种无线电产品注册“摩托罗拉”商标,总部地址在美国伊利诺斯州。摩托罗拉是美国最大的电子公司之一,世界财富百强企业,是全球通讯行业的领导者,在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。公司借助良好的管理和正确的方针政策,在许多美国公司走下坡路的同时,一直增长迅速,成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。公司现任董事长是爱德华?詹德、首席执行官是Greg Brown。公司在管理体制上主要分七大分部,通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。 摩托罗拉公司于1987年进入中国,首先在北京设立办事处,于1992年在天津注册成立摩托罗拉(中国)电子有限公司,目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等,产品销售到中国和世界其他市场。梁念坚先生任摩托罗拉(中国)电子有限公司董事长,高瑞彬任总裁。 目前,摩托罗拉在中国大陆有1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、16个研发中心和25家分公司,员工10,000多人。截止2005年12月底,摩托罗拉公司在中国投资总额约为36亿美元,是中国最大的外商投资企业之一。其中,研发投入超过6亿美元。 二、人力资源管理分析 (一)人员招聘:本土化原则和返聘制度

摩托罗拉目前被认为是在华企业中本土化程度最高的跨国公司,公司的成功可以说是人才的成功。摩托罗拉公司一直信奉“最佳员工来自本地”,因此力求从中高级管理层到员工全面实现本土化。摩托罗拉(中国)公司的员工90%以上是中国人,管理层中72%是中国人。他们还有一个规定:中层管理人员基本雇佣本地员工,并计划在5年之后实现高层人员中只有10%是外国人的目标。摩托罗拉的本土化表现在:从文化上与中国社会相融合,人才队伍充分本地化;从业务沟通及行事做事的方式方法上与中国文化融合,将中国建成全球的研发基地,研发更接近本土需求的产品;对本地人才的培养与重视,为他们提供了广阔 的发展空间。 公司另一点人才聘用的特点是返聘制度。摩托罗拉坚持以人为本,不断创新人力资源管理的新途径和新方法,在实践中积极探索并充分应用了“回聘”这种非常“人性化”的制度。摩托罗拉不会对辞职员工有成见,一定问清楚他们为什么辞职,如果自己内部有问题,一定会以此为戒。与此同时,摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”,尤其是欢迎所谓“核心人才”的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务,较之新进员工降低了不少招聘和培养成本。很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用,原因之一是摩托罗拉认为他们在离开摩托罗拉期间转换了公司与工作岗位,会带给摩托罗拉更多的新经验和做法,摩托罗拉公司多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。 (二)人员开发和保留:女性占主导地位,鼓励终生职业 在人才的发展上,作为一家大型的跨国公司,摩托罗拉强调多元化,认为不同的性别、文化、才能等背景的多元化人才会给公司带来更多的创造力。其中特别推出了性别多元化项目,倡导职业女性的发展,吸引和保留优秀女性人才。摩托罗拉十分注意发挥女性在公司中的作用,管理层中女性的比例都远远高于其他同类公司。这在大型跨国公司中是不多见的。据一项调查表明,女性在管理中往往能发挥

西部大开发制定新十年规划

西部大开发制定新十年规划 1、胡锦涛:实施西部大开发战略重点抓好六大工作 5日到6日,中共中央、国务院在北京召开西部大开发工作会议。出席会议的中共中央总书记、国家主席、中央军委主席胡锦涛强调,当前和今后一个时期,深入实施西部大开发战略,要集中力量解决全局性、战略性、关键性问题,重点做好以下工作: 一是坚持夯实基础,进一步提升发展保障能力,加快构建功能配套、安全高效的现代化基础设施体系和国家生态安全屏障。 二是坚持协调发展,进一步调整产业结构,大力推进经济发展方式转变和经济结构调整,发展特色优势产业,扎实推进社会主义新农村建设,努力形成传统优势产业、战略性新兴产业、现代服务业协调发展新格局。 三是坚持为民谋利,进一步保障和改善民生,加快社会建设,建立覆盖城乡居民的公共服务体系。 四是坚持改革开放,进一步增强发展动力和活力,建立有利于西部地区又好又快发展的体制机制,加快完善内外联动、互利共赢、安全高效的开放型经济体系。 五是坚持和谐发展,进一步维护社会和谐稳定,推进社会管理创新,维护群众合法权益,做好民族工作和宗教工作,推动各民族和睦相处、和衷共济、和谐发展。 六是坚持大局意识,进一步加大支持力度,加大中央对西部地区的政策支持力度,广泛动员社会各界支持和参与西部大开发。西部地区广大干部群众要顽强拼搏、不懈奋斗,用自己的辛勤劳动和汗水建设美好家园。 胡锦涛强调,全党全国要从大局出发,将西部大开发推向深入,努力建设经济繁荣、社会进步、生活安定、民族团结、山川秀美的西部地区。

2、西部大开发新十年定目标西部普推资源税改 每经记者宛霞发自北京 西部大开发新十年战略总体目标最终确定。此前被广泛寄予希望的"保留企业所得税15%的低税率"的优惠政策得以延续,同时,煤炭、原油、天然气等资源税由从量征收改为从价征收。 近两日,中共中央、国务院在京召开西部大开发工作会议。昨日(6日),央视《新闻联播》用超过13分钟的时长报道了这一会议。 企业所得税将继续优惠 西部大开发工作会议指出,今后十年,深入实施西部大开发战略总体目标是:西部地区经济综合实力上一个大台阶,基础设施更加完善,现代产业体系基本形成,建成国家重要的能源基地、资源深加工基地、装备制造业基地和战略性新兴基地,生态环境保护上一个大台阶,生态环境恶化趋势得到遏制。 会议同时明确的还有西部大开发在中国区域协调发展总体战略中居于优先的地位。 在具体措施方面,首先是以培育特色优势产业为龙头,大力发展农牧业、现代工业和服务业,加快构建现代产业体系,使西部地区资源优势转变为经济优势。 西部大开发政策时限也延长了十年。对西部地区属于国家鼓励类产业的企业,减按15%税率征收企业所得税。即西部地区的现行税收优惠政策将继续按照15%的企业所得税政策执行。这意味着西部地区企业的所得税将再享有10年的税率优惠,该措施有利于西部地区吸引外来投资。目前我国已经统一内外资企业所得税率为25%。 此外,对煤炭、原油、天然气等资源税由从量征收改为从价征收。这意味着6月1日实施的新疆资源税改扩大至西部12省区市。税改范围由油气拓宽至煤炭、原油、天然气。 率先实施生态补偿政策 第二个西部地区十年规划以增强自我发展能力为主线。新政策加大了对西部地区均衡性转移支付力度,推进地区间基本公共服务均等化;用于教育、医疗、社保、扶贫开发等方面的专项转移支付重点向西部地区倾斜;中央投资项目将重点投向西部地区民生工程、基础设施等领域。 距离"建立生态补偿机制"进入国家重要议事日程已有5年时间,作为我国重要的生态屏障区和水源涵养地,西部地区成为首个突破口。 西部大开发工作会议上明确,在生态建设和环境保护方面,西部地区定位为"全面增强可持续发展能力"。据悉,中央已经决定在西部加快实施有利于保护环境的生态补偿政策,逐步提高国家级公益林生态效益补偿标准,增加对上游地区重点生态功能区的均衡性转移支付等。(每日经济新闻)

回顾十年,展望未来

回顾十年,展望百年 尊敬的___________及_______________: 各位领导、嘉宾、家长、朋友、亲爱的老师、同学们,大家上午好! 今天,大家能在酷暑之时,百忙之中,受我校邀请冒雨欢聚在这里,我十分高兴。至此,我谨代表霍峰中学董事会及学校一千余名师生员工向与会的领导、嘉宾、家长、朋友表示热烈的欢迎! 向长期以来关心、支持和帮助霍峰中学的各级领导及社会各界表示衷心的感谢和崇高的敬意! 借此我向大家汇报一下,霍峰中学十年来的教育教学工作。 霍峰中学自2011年诞生在这座历史悠久、文化底蕴深厚的凤凰城以来,她是春华秋实的十年,是风雨同舟的十年,是自强不息的十年,是创新加突破的十年,是茁壮成长的十年,是丰硕的十年。 十年历程,弹指一挥间,有精彩也有辛酸,霍峰中学长大了,霍峰人精神了。 十年来办学理念发生了质的变化,才走到了今天,说老实话,起初的办学,只为图利,挣了钱,认为教育的钱好赚,但真心投入教育后,才真正意识到,实际并非如此,办学与办企业是两个不同的概念,办学是一份很大的社会责任。企业失利赔钱,仅仅是个钱,今年输了,可东山再起,赢的机会,效益好了,才想如何回报社会,但办学误了人,是一生,是一辈,是一个家庭希望的破灭。特别是面对一个满怀希望,把孩子送到这里

的家长,他们都有望子成龙的期盼,这是一个至始至终都在回报社会的事业。 回想:我也是农村娃,农村长大的孩子,我深知求学的不易,深知家长的苦心。同时我父亲也是一位教育工作者,从小受到家庭的熏陶,长大后,在龙鑫集团的培育下,历尽了社会在国家的好政策下,富裕了,深知学好文化知识的重要性。温总理说:“不读书的人,是没有前途的,不读书的民族,是没有希望的。”然而,面对这一个个家长的期盼,一个个怀着梦想的孩子,震动了我的初衷,改变了我的思路,坚定了一个信念:踏实办学,办家长放心,学生称心,社会满意的学校,让每个学生都有好的前途。我相信,付出总会受到社会的承认。 就这样,十年来一批又一批的幼稚的学子,从这里奠基走出,能顺利地到临一、临三、洪一、等高一级的学校深造发展,实现了自己的人生梦想,在我的印象中,王海峰、_____薛浩、周泽文、李岩等一批批同学,就是从我校毕业,到高一级学校深造,考上了理想的大学,王海峰考入北大,________是我县今年的理科状元,当然,也有不是很好的,但就读三年,也比在小学成绩好于自己的同学,发展好。因此,我们的努力值得,选择的路子是对的,我将坚定不移的走先去。 回顾十年,成绩有目共瞩,但成绩的取得只能证实过去,与今天学生的要求,家长的期盼,新的教育形势的发展,差距很远。展望未来,任重道远,学校向何处发展,怎样发展,这是摆在我们面前急待回答的一个问题,我作为学校董事长,对学校而言,是举足轻重的一个关键人,在此,我向社会,向家长,向关注关心支持我校的社会各界珍重承诺:

管理者应如何对待自己的员工

管理者应如何对待自己的员工 --明阳天下拓展培训一个老总跟我抱怨,说他公司的员工太不忠诚了,一年里总走掉30-40%,公司因此很难长大,就像在沙滩上盖房子,盖起来没过多久就塌了,又得从头再来。我建议他做个员工离职原因和员工满意度调查。结果出来了:超过50%的员工对公司整体不满,近80%的员工说他们离开是因为在这个公司看不到成长和晋升的希望,超过70%的员工说他们的收入和市场比太低了,超过60%的员工离开是觉得自己部门工作氛围不好,顶头上司不值得跟随。 这个案例中凸显的问题自然是整个公司的问题。 但问题的另一个根源却来自公司的各级管理者:如果各级管理者关心员工,就会创造出比较好的工作氛围,这样即使员工收入普遍不高,他们通常也不会马上选择放弃;如果各级管理者关心员工,员工收入大大低于市场的问题就不会一再被回避,即使公司整体上没有实力普遍支付更高的工资,也可以通过设计合理的绩效管理的办法让能干的人得到更多的收入而留下,而有实力的公司只要正视这个问题就很容易解决;如果管理者关心员工,就会主动培养自己的员工并从公司争取资源帮助他们成长。 这个案例中的管理者没有这么做。 他们大部分人关心的只是自己的晋升,自己的晋升在他们看来掌握在公司的领导手中,员工的利益和员工的角度被系统地忽略了。但

这样“只向上看不向下看”的后果其实对管理者自己很不利:对员工关心少导致员工的问题得不到解决;员工出于无奈选择离职,管理者不得不重新招聘新人,重新为新人做培训,同时不得不承受新人不到位给自己带来的巨大压力。更为可怕的是:因为担心新人像离开的人一样在公司呆不久,管理者的策略是更少地投入为新人做事,以致让这个本来就已经很糟糕的恶性循环更加严重。最终的受害者当然还是我们管理者自己。 管理者,尤其是管理新手很容易走两个极端:要么做老好人,只为自己舒服而处处迁就员工;要么只关心领导关心的事情,不关心员工的利益。其实两个极端最终都对我们自己不利。前者我在一篇标题为“做好人,不做老好人”的易友卷首语中做了分析。而从前面的分析我们可以看到,关心员工其实最终是在关心自己,不关心员工,最终受害的是我们自己。 管理者都应该关注三个维度的事情:公司的期望是什么?员工的期望是什么?自己的期望是什么? 只有三个维度都关注到了,只有在这三个维度上找到平衡,才能把事情做好。只有公司和员工的关切都照顾到了,才会有第三个关切得到照顾,也就是我们自己的关切。只关注自己利益的人是自私的,但只关注公司和自己利益的人还是自私的,只有同时关注员工利益,公司利益和自己利益的人才是真正负责任的,也只有这样的人才是聪明的,因为关心员工的结果其实是关心自己。 更多相关信息,请访问明阳天下拓展培训网站!

失落的笑声

失落的笑声 山羊是大森林中学的老校长,如今胡子一大把,换来桃李满天下。 最令山羊校长苦恼的是,近十年来,它们学校考上重点学校的人数不如新办的几所学校。十多年来,山羊校长再也没有兴致开怀大笑了。 为了提高升学率,只有铺天盖地地向学生压作业,接二连三地考、考、考,不厌其烦地排名次,再加上分设A、B班:差生受歧视、下地狱;优生昏天黑地全方位补课,同样下地狱。从此,学校里的笑声失落了。久而久之,莘莘学子原先最发达的笑神经退化了,个个表情冷漠,全都成了做作业的木偶和应付考试的机器人。 有一天,远方来了一名转校生小猪仔。上课时,同桌碰了它的胳肢窝,它竟然哈哈哈笑出声音来。大家都感到惊奇:这是什么怪物?怎么会发出笑声,而且连眼睛都笑成了一条缝! 梅花鹿班主任立即将这“发笑事件”报告了山羊校长,山羊校长紧急召开校务会议,校务会议马上作出决定:将小猪仔记大过一次,留校察看一年,并罚抄

写第一册语文课本100遍。 这一回,小猪仔的笑神经也麻木了,哭都来不及哪,哪还有心思笑啊! 小猪仔受不了啦。它想,再这样憋下去要憋出“猪”命来的。小猪仔逃学了,但它不敢回家,猪妈妈肯定会伤心的。想来想去,它还是跑到大森林教育厅猴厅长那儿告状去了。 因为孙悟空和猪八戒曾经是师兄弟,情谊深厚,所以猴厅长对小猪仔也特别关照。 猴厅长当即带上小猪仔和一箩筐开心果,来到大森林中学。猴厅长将开心果分发给全校师生,每人一颗,并命令大家立即吃下,于是,心锁开了。 顿时,笑声此起彼伏,一浪高过一浪。这久违了的笑声犹如仙乐在校园上空久久回荡。 这时,大家想到了小猪仔。是小猪仔第一个给学校带来笑声、带来欢乐、带来春天,而小猪仔却受到了处分,多么反常的一个错误决定啊。山羊校长当场将那份处分公告撕得粉碎,猴厅长满意地告辞了。…… 可是,不一会,这美妙的笑声又戛然而止,突然凝固了,刚刚被开心果打开

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