2014年O2O模式浅析及苏宁案例分析

O2O模式浅析及苏宁案例分析

导读：O2O这个概念是TrialPay的创始人Alex Rampell在2010年提出来的，而团购网站Groupon是最早实践者。O2O雏形起源于传统B2C里快递无法送达体验和服务从而进行的一种补充。然而随着这种电子商务模式的发展，它逐渐为人们勾绘出了一副非常大的图景。在电商的世界里，消费行为的每一个细节都被收集和分析，然后被进行精准营销、产品定制，也被用于制订生产计划、销售计划。而数百倍于线上销售的线下零售业却没有这种便利。但是O2O这种模式却把消费行为里很多关键步骤拉到了线上：消费者被各种方式引流入线上，然后搜索商品、接受营销、完成预约或者支付，最后线下完成交易，形成一个闭环。所有消费行为被量化分析，所以同样的手段也可以被零售商所用。同时，商户和消费者?第一次见面?这个传统零售业里成本极高的问题也被完美解决，消费者和商户在网上完成第一次成本低而效率高的?见面?。虽然O2O这个模式我不敢定论为零售业的未来，并且还有很多技术需要革新，但它已经不是一块画的大饼，而是一块实实在在的奶酪。

O2O模式在中国的炙手可热程度远大于美国，尤其最近这一年。已经引起美国主流媒体的关注。其实在美国O2O还不是一个热点概念，也没有大范围的进行一个定义和研究。包括Macy’s，也只是作为一个E-commerce的概念，提出了Omnichannel这个策略（即全渠道）。

O2O在中国被讲成了一个很好的故事，背后有资本市场的原因，也有几大电商运作的结果。但是MIT最近发布了一份关于美国市场的报告?Beyond the Checkout Cart?，报告中指出全渠道的消费者是改变电子商务和线下零售的主要力量，其中指出80%的零售店消费者会进行线上比价，1.1万亿美元的线下店铺销量被网络影响，移动终端的零售销量达到120亿美元，2013全年美国的电子商务规模达到2520亿美元。这些数据反应了O2O也将可能是零售业的必经之路。O2O开始给了大家一个非常大的想象空间。起初是团购的意图，或者是服务类的网购。因为这是传统的B2C没法解决的问题，服务不可能打包送到家。而O2O其它的关键概念，比如争夺流量，引导消费者做出消费决策等等其实和传统电子商务是一样的。

但是随着O2O的发展，O2O展现出来的意义就远大于它的初衷了。O2O是线上线下的一个有机结合，发挥着1+1>2的作用。尤其对于线下企业，以及拥有庞大线下资产或者线下资产是其主要赢利点的企业。这些企业不可能割裂分开发展线下和线上业务，形成对立，更不可能抛弃其线下核心竞争力。并且在电子商务的时代需要将其线下的核心竞争力也转化成发展线上业务的优势。这些企业就需求一个新的E-commerce的模式。

尤其大型的零售企业，转型做O2O是一条必经的路。但是中国当下O2O正是摸着石头过河的一个阶段。讲了很好的故事，但却没有非常漂亮的数据。很多企业做了很多尝试，例如，苏宁是其中走的比较远的，并且有壮士断腕勇气。易购发展势头很盛的阶段，毅然进入转型深水区，即使影响了苏宁的销售业绩，也要大投资大动作做O2O。

转型O2O是个过程。一般分四个阶段：

第一阶段是使用成熟的电商开放平台，形成自营自采的品牌售卖，和线下相对独立，需要采取手段平衡渠道利益。

第二阶段是把联营品牌纳入整个ERP管理系统，从商品和财务的角度来统一管理。

第三阶段是筹建独立的B2C平台，并形成全渠道布局。

第四阶段是打通线上线下会员，统一库存、支付体系，纳入移动终端产品多屏同步。以下是一些大型零售商在O2O实践的案例：

案例1 新世界百货与微信平台合作情况

2013年10月,新世界与微信合作，推出?微乐付?卡，然而2014年3月，因央行暂停二维码支付而暂停了‘微乐付’卡的充值工作。

应对国家的规定，目前采取的操作方式是，卡内的余额仍可在商场内继续使用，只是不能再往里面充钱了。消费者若想将卡内的钱取出亦可。

?微乐付?便利性具体体现为：

●与传统开预付卡的程序不同，用户省去了跑商场、填资料及缴费等麻烦手续，开卡、充

值和支付流程都可以在微信中自助完成。

●微信平台即可方便开通。用户只需要在微信中关注?新世界百货微乐付卡?微信公众账

号，并进行开卡设置就能开通。

●支付便捷。使用?微乐付?用户购物时无需再携带实体卡，并通过微信支付进行充值。

在商场购物时，仅需打开微乐付卡虚拟条行二维码界面，收银员使用POS扫描就可扣款。

●信息迅捷。通过微信公众账号即可获得新世界百货优惠促销信息，另外可查询余额。

推出后的具体实施情况：

2013年10月，?微乐付?正式推出，首先在巴黎春天浦建店试点，友谊股份旗下第一八佰伴年末跨年促销联合百联电商，采取二维码手机支付的形式，简化支付流程。2014年3月停止。

如果今后禁令取消，除了香港新世界百货——上海巴黎春天浦建店推行外，之后会陆续在上海、北京、武汉等多家分店开通。

案例2 王府井与微信合作

今年情人节，王府井宣布与微信展开合作，并于情人节当天试运营微信购物。王府井与腾讯的合作，目前也只是在北京市百货大楼试点，各家门店虽已上线微信，但内容尚有欠缺。另一方面，王府井宣布与微信合作后股票连续两天涨停，足见公众对此的关注。

相关信息：

此前，杭州解百、天虹商场等多家传统百货已推进与微信的合作。王府井百货、银泰百货、乐天百货等一大批传统零售企业纷纷上线App应用，大有决战App的味道，但时至今日，各大佬的App应用就像之前企业纷纷上线的网上商城一样，难扛大旗。

案例3 万达大数据

?万达电商定位于两个方面———大会员、大数据，真正做到线上线下结合。?王健林对于万达电商模式的解释是，建立大会员、大数据体系，利用现代的移动终端的先进技术，把会员消费的次数、额度、喜好等信息建立起来，然后做出分析，有针对性地进行下一阶段的招商和调整商家布局。

背景情况：

万达于全国100多家万达广场，每年超10亿人次的购物人群。如何利用、发掘消费者的细分需求，建立全国统一会员体系，利用现代移动终端技术，收集会员消费的次数、额度、喜好等信息，之后通过大数据技术分析。有了消费者的准确信息，万达广场以及广场内的每一个商家都可以精准地实现需求与产品、服务的对接。

万达的计划是，商家拿出1%-2%的货币价值积分来回馈消费者，顾客在万达广场所有消费均可获得货币积分，积分可在全国所有万达广场的任何业态里使用。考虑到万达相对高端的定位，数以十亿人次的流量，万达的会员甚至普通消费者的消费数据价值巨大。

在《大数据时代》的启示下，万达电商平台于去年年尾开始上线试运行。目前，名为?万汇?的万达APP已经在苹果和安卓平台登陆。进入万汇首页，下方为?首页、活动、优惠券、餐饮、我的万汇?等栏目，在横版栏目则设置了?会员卡、找车位、扫广场、无线网、晒宝贝、找商户、大歌星、看电影?8个明细项。由于万汇仍处于试运行状态，现在仅开通了6个万达广场的线上参与，武汉、大连、郑州（两处）、福州（两处）共6个广场网上业务开通。2014年，这一范围将扩展至万达全国所有广场。

万达进军电商的思路主要体现在两方面：

●做虚拟产品、虚拟服务，而非实际商品，抛开了低买高卖、烧钱的模式，没有仓储、物

流，避免了电商的脏活、苦活；

●O2O

从以上案例可以发现这些大型零售商做O2O关键在支付和大数据采集。

支付方式是O2O的一个关键点，各大零售商都在构建自有支付通道。

其一，走银联的通道会被收取2%手续费，并且需要和银联结算，资金上自己处于被动。

其二，最重要的是，支付数据是O2O量化分析最重要的一环，具有极大地可挖掘性。对于O2O意义的体现有无可替代的作用。比如完成这一消费行为的消费者的信息，就包括了他

的消费能力（卡内余额或信用额度）、在某处的消费记录，而银联是不会和商户分享这些数据的。

第三，互联网金融。有实力的零售商都瞄准了这一个具有巨大利益的增值业务。比如支付宝，它吸收资金形成巨大的资金池，然后推出余额宝这一个理财产品，短短几个月时间，天弘基金就成长为中国规模最大的基金。其中的利润是非常庞大的。值得花费巨大成本代价来进行布局。

关于大数据挖掘，就是契合了支付手段的第二点再加上别的一些技术手段和策略。

比如线上线下会员体系的打通。这样一来，消费者身份就和支付通道结合起来了，加大了数据关联性，赋予了数据更多的意义。完全靠差价盈利是传统零售，凭借渠道的推广展示，收取营销费用是传统电商。在O2O的阶段，需要形成新的利润区，利用数据来了解消费者和引导消费者。比如他的支付情况，商品搜索以及浏览情况，消费历史等等。以对这些数据进行分析挖掘来量化自己的营销成果，定制自己的产品和营销手段，制定自己的仓储计划，规划未来的产量。

麦肯锡的研究结果显示，大数据有四大商业价值：

1、对顾客群体细分；

2、运用大数据模拟实境，发掘新的需求和提高投入的回报率；

3、提高大数据成果在各相关部门的分享程度，提高整个管理链条和产业链条的投入回报率；

4、进行商业模式，产品和服务的创新。

根据麦肯锡的估计，如果零售商能够充分发挥大数据的优势，其营运利润率就会有年均60%的增长空间，生产效率将会实现年均0.5%-1%的增长幅度。

自营O2O目前只是一种经营模式，而具体可预见盈利模式有：

●更多的更精准的营销机会，吸引更多的消费者。

●可追踪的营销成果和交易情况，进行大数据挖掘和客户关系管理。

●某种意义上和消费者的直接沟通，更好的了解消费者的需求，在购物行为发生时，更好

的满足消费者需求。

●有效地在线预订可以减少运营成本。

●店面扩张和产品发布的有效地市场工具。

●帮助零售商上溯至制造商的角色。

●可以减少人力成本，或者重新分配员工到业务的其他领域。

●减少店铺租金。

●减少仓储，零售店，经销商之间的物流成本。

我们可以拿苏宁的案例做一个具体的分析。苏宁在电子商务领域做出了傲人的成就，但苏宁易购的成功没有让它停下脚步。它继续深度布局O2O。据我们所知，传统O2O平台的盈

利模式实际就是建平台，然后以返点或别的方式赚取营销费用，并且获得宝贵的数据资源。但是依托成熟平台进行自己的O2O布局对苏宁来说实在有些小儿科。

首先，苏宁有自营的B2C平台，苏宁易购。在和IBM和这次合作里，苏宁获得了非常成功的电商平台和成熟的电商运营经验。比如仓储物流，客户管理等等。这些经验对于运作

O2O平台是非常关键的。

其次，苏宁积累了大量的会员，据了解，目前苏宁线下门店会员与苏宁易购会员总计已超过1亿大关，在实现线上线下会员系统的全面融合后，苏宁不仅可以通过大数据分析实现消费者行为层面的精准分析与预测，更可以在促销形式、促销资源融合，在有效提升资源效率的同时为消费者带来更加便捷的双边渠道消费，进一步扩大其O2O模式的领先优势。

第三，苏宁拥有强大的ERP系统，这是SAP、IBM、efuture(富基)和苏宁电器四方合力打造的。O2O项目的关键是要考虑清楚整个服务的流程，各个环节的数据回馈、分析，确保各环节协接的流畅，并将整个流程分解精细化，尽可能的映射到ERP系统中。财务，仓储等实现精细化的统一管理。不可不说这是苏宁的一个深谋远虑的布局。

第四，苏宁发展起来了易付宝，这个第三方网上支付渠道。

第五，二十年积淀下的售后服务管理体系和售后服务理念。

第六，苏宁作为零售巨头，对于联营品牌有着强大的议价能力。

第七，苏宁在三线城市以及偏远地区的销售、售后以及物流网络的布局，这一点是在一线城市拼杀的天猫、京东做不到的。

以上七点决定了苏宁有做O2O的先天优势。

做O2O有几个点是要关键解决的：

首先是在线流量争夺，尤其是目标消费群体。只有获得可观的线上流量才能形成规模经济，进而通过精准营销行为将其转化成消费者，而苏宁易购和苏宁门店1亿的会员量是非常可观的财富。并且这样大基数的样本更有利于苏宁得到更准确的大数据分析结果。而且据统计，苏宁有80%的消费群体是由苏宁会员组成的。所以说这是一个规模很大的优质的在线流量，可了解，有黏性。

其次要解决的是支付问题，就如我们上面提到的，支付渠道的自有对于整合支付数据有非常重要的意义。苏宁旗下的第三方公司推出了易付宝。目前，易付宝注册会员数超过3000万，年交易量近二百亿元，已和全国20多家主流银行建立了深入的战略合作关系，线上支付覆盖全国100多张银行卡，成为金融机构在电子支付领域最为信任的合作伙伴之一。苏宁的自有支付渠道将会给O2O布局奠定稳固的基础。

再次是库存的统一问题，要打破线上线下的界限，必须要统一管理库存。库存无法很好地同步将使得商品管理分开，最终就是实体店退回变成库存，电商部分自建仓库又是一堆存货。或者是实体店货卖完了，却不知道电商仓库有多少货，也无法快速调配给各地实体店，反之亦然！由于库存无法同步，O2O中销售后检测最近库存地(实体店或仓库)以最低成本最

短时间配送给消费者，产生售后也可以通过邮寄、到实体店或上门取货来实现的设计只能是美好的设想无法实现。而苏宁的强大的ERP系统给予了它集约化一体化管理。使得苏宁对供应商和物流的整合度达到95%。

再者就是价格问题，不管是差异化销售，还是双线同价。都需要自身有强的议价能力，才能更好的互联网经济中生存。而目前电器线上销售量只是线下销售的10%不到，苏宁作为零售巨头，掌握着电器很大一部分的销售渠道，所以拥有着强大的议价能力。

最后还有很重要的物流问题，从可达性来讲，苏宁在偏远地区的布局让他在这一块没有后顾之忧，也远远跑开了竞争对手。可以在很广的范围内完成销售、售后。在物流速度方面，苏宁也有不错的表现，比如他的半日达、隔日达等业务。媲美Macy’s的Sameday-delivery。

但同时苏宁也面临一些现在或将来需要解决的问题：

第一就是线上线下同价策略。首先线上线下同价的策略是对苏宁非常重要的。这个策略很大程度可以留住苏宁线下的会员。并且在一定程度上打破线上线下壁垒，解决消费者选择困难，增加消费者黏性。而且线上线下同价可以加速推广苏宁自有的支付通道，因为苏宁支持消费者进行线上下单，线下取货。但问题是线下经营成本高，如若线上线下同价，而且要面临线上竞争对手的挑战，怎么才能协调收益。有一种阴谋论的说法是，苏宁依靠强大的议价能力来推高整个网络上的电商进货价，以达到同价目的。而且通过实际消费体验，发现店内和网上商品的重叠率非常低。使得线上线下同价某种程度成为一个噱头。在实际操作上，门店内价格变动涉及更换价签，更新系统，但面对互联网的频繁跳价，苏宁需要进行一系列门店升级。

第二就是线上线下差异化经营或者是互补经营的问题。苏宁目前对于此没有一个清晰的解决方案。参照美国零售商Macy’s，它更重视的不是同价，而是互补销售。Macy’s会把部分品牌的销售重点放在线上，比如年轻的，自有的品牌Maison Jules。或者他们在线上推出更多的尺码和颜色供消费者选择。再或者线上的反季推销帮店铺清库存（另一种把库存推销给顾客而顾客更容易接受的方式），并减少物流成本。

第三是苏宁线下门店的精确定位。Macy’s 定位门店为小型仓储、分销中心和商品展示点。它会把当季的精品在店内展销，以推动线下消费。另外它主要推动线上下单，店内取货，同时也希望吸引线上消费者去到他们的店里去体验他们的商品。Macy’s 希望在2014年末，实现全美840家店铺全部可以满足线上下单。苏宁庞大的零售店铺数量占据着苏宁很大的运营成本，给予这些店铺精准的差异化的定位或许才能实现高的回报。

第四是自有品牌布局。美国O2O布局比较成功的企业，比如沃尔玛，Macy’s都有大量的自有品牌。苏宁有没有想通过大数据来分析消费、定制产品、制定产量来转化为制造商呢，同时又能进一步加强苏宁对于产品的控制以更好的进行O2O运营。掌握大量自有品牌，可更顺畅推行线上线下同步策略，更加契合消费者需求，并提升利润率。

第五是店内扫码下单。这其实很容易被理解为是绕开了线下银联支付，而这是央行禁止的。但是线下扫码又是O2O的重要一环。苏宁要怎样去规避这样的政策性风险呢。

反观Macy’s在美国的表现，2012年12月线上销售有了52%的增长，线下有4.1%的增长（2013年Macy’s不再分开发布线上线下的销售数据，因为线上线下的界限已经越来越模糊）。Macy’s线上部门已达到1150员工，并建成了第三个130万平方英尺的仓库。这些数据都证明了O2O是Macy’s选择的一条正确的路。

通过以上分析，有三个问题值得讨论：

第一个就是在以后商业地产的发展中，经销商或者个体经营体如果放弃和商业地产合作（规避高的租赁运营成本），选择和O2O平台合作怎么办？因为商业地产本来就是通过营销（好的地段是非常关键的因素）、招商等手段来聚拢人气。而现在移动终端可以争夺到大量的线上资源，再进行更精准的成本更低的营销。甚至我们可以设想，O2O平台可以自建商场（选择在偏僻的，成本低的地方），免费供商家入驻，然后收取返点。传统商业地产该如何应对呢。

第二个就是大型零售商在布局O2O时会选择自建支付渠道。而据我们了解，互联网金融现在炙手可热。比如支付宝，它通过消费者预付形成了巨大的资金池，然后推出余额宝产品（截至2014年1月15日，天弘基金余额宝规模已超过2500亿元，客户数超过4900万户，天弘增利宝基金的规模在全球货币基金中可排名第14位，并成为中国新的行业第一）。以上可见互联网金融是个超级大蛋糕，而像是易付宝，同样也推出了零钱宝这一理财产品。面对这样巨大的利润，我们不禁要想苏宁进行这样布局是不是醉翁之意不在酒。

第三个是，苏宁线下的积淀，比如会员、产品采购渠道、售后服务、物流等等对其线上是非常好的促进，这也是苏宁做苏宁易购做的很成功的一个关键因素。但是现在布局O2O

同时也需要线上对线下的促进。而线上引流入线下这一步骤里，在苏宁的case其实是门店会员和易购会员合并达成的，很多其实也是苏宁本身的积淀。从运营角度讲，线上对苏宁的价值是什么，比如清库存、降低物流成本或者主要还是引入线上流量并转成线下（就像一般O2O一样）。