【精编完整版】家族企业财务问题的调研和分析毕业论文设计
目录
1 绪论 (1)
1.1 选题的背景 (1)
1.2 研究的目的及意义 (1)
1.3 研究的方法 (2)
2 家族企业概述 (2)
2.1 家族企业的定义 (2)
2.1.1 家族企业的概念 (2)
2.1.2 家族企业的发展 (3)
2.1.3 家族企业在中国产生的背景 (4)
2.2 家族企业在中国的比例 (5)
3 家族企业特点以及其财务管理的特点 (5)
3.1 财产所有权 (5)
3.2 掌控权力 (5)
3.3 资产私人所有，财务管理目标单一 (6)
3.4 资金来源多样，资金积累相对集中 (6)
3.5 投资者操纵财务，家族型企业非常普遍 (6)
3.6 重视财务管理，成本费用控制严格 (7)
3.7 财务管理水平差距悬殊，两级分化严重 (7)
4 我国家族企业发展中的财务问题 (7)
4.1 我国家族企业的财务问题 (7)
4.1.1家族企业对财务管理的重视不够，认识单一 (7)
4.1.2财务管理制度不健全，执行不力 (7)
4.1.3财会人员素质较低，变更频繁 (8)
4.1.4资金管理不善 (8)
4.1.5成本核算混乱，账目不规范 (8)
4.2家族企业财务问题的实地调研 (8)
4.2.1财务管理基本工作水平 (8)
4.2.2.财务机构设置和财务人员素质 (10)
4.2.3.总结实地调研，概括家族企业发展中的核心财务问题 (11)
5 我国家族企业应对财务管理问题的对策及方法 (11)
5.1 家族企业应对财务问题的对策 (11)
5.1.1增强家族企业的凝聚力，设立透明薪酬福利体系 (11)
5.1.2范财务会计基础工作，发挥财务管理在企业活动中的核心作用 (11)
5.1.3 建立健全的监督控制体系，完善家族企业内部审计 (12)
5.1.4提高家族企业资金运作能力，强化风险管理 (12)
5.2家族企业应对财务问题的方法 (13)
5.2.1全面预算概念 (13)
5.2.2全面预算合适家族企业的原因 (13)
5.3家族企业全面预算的步骤 (14)
5.3.1预算管理的组织设置 (14)
5.3.2 预算的编制 (14)
5.3.3 预算的执行与监督 (14)
5.3.4 预算执行结果的评估与考核 (15)
5.3.5 信息反馈与预算调整 (15)
5.4家族制企业应用全面预算管理的现状及存在问题 (15)
5.5全面预算在企业管理中的作用分析 (16)
5.6全面预算实施过程中的注意事项 (16)
6 研究结论 (17)
致谢 (18)
参考文献 (19)
附录 (20)
1 绪论
1.1 选题的背景
改革开放后，我国家族制企业发展迅猛且特色明显, 成为我国民营经济最主要的发展动力。民家族制企业已经撑起了我国民营经济的半壁江山。然而强调“人治”的家族制企业，不符合市场经济的商业原则和市场规则，与高效率的现代企业制度背道而驰，企业决策缺乏民主性和科学性。许多家族制企业主在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功，但是随着企业的发展，企业家所面临的决策越来越复杂，甚至在很多情况下完全超越了企业家本身力所能及的范围，再加上经营规模越来越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。因而决策的民主性、科学性成为家族企业家所面临的一个重要的坎。
1.2 研究的目的及意义
所谓成也萧何，败也萧何，毫无疑问，答案就是血脉相承的商业精神中所表现出的使命感和向心力。如果这种血脉相承无法找到有效形式传承下来，家族企业只能走向式微之路；传承的最成功的形式应该由两部分组成：一是上市发行股票，按时公布财务报表；二是家族掌控大部分股权，要么由自己亲自抓经营，要么雇佣职业经理人打理一切。但是，无论是选择上市进行社会化改造，还是引进职业经理人的温和“去家族化”，这样做的目的无非一是能够将企业的真实经营状况放到证券监管部门或相关利益者（包括非家族股东）的有效监督之下，这当中，家族和企业之间保持适当的距离是最重要的。
如此看来，家族企业中的公司治理尤其是财务治理，在家族企业进化中将扮演着至关重要的角色。据调查，两千零二年中国家族企业中设置监事会的比例仅为26.6%，设置股东大会的比例仅为33.9%。家族企业中重大经营决策由董事会决定的比例仅为30.1%。而根据我们对于国内中小企业板上市公司中家族企业的研究，三十六家家族类民营企业中有40%的CFO担任上市公司董事1，六成企业CFO还是在做传统的账房先生，而美国《财富》杂志调查的美国大公司1000名审计委员会成员中，2.9%的人是CFO；另外一项由猎头公司Heidrick&Struggles发起的针对CFO的调查发现：在一千
1《迈进权力核心——关于中小企业板家族类民营企业CFO的研究报告》
名美国大公司的CFO中有19%的人至少担任着一个独立董事的职务，8%的人在自己公司的董事会内任职，透过这样一组数据可以看出，中国家族企业的进化还刚刚开始，它们中的很多还处在像新农化工这样的萌动状态，因此，做好家族企业财务管理的课题，至关重要。
本文研究的主要意义如下：
（1）家族企业对于经济发展的重要性，是寻求解决那些制约家族企业发展的问题和困惑的方法。家族企业主要存在的问题是发展缓慢甚至破产，所以越来越多的学者将目光转移到财务制度上，希望通过不断提高管理的科学水平来提高企业的竞争能力；因此财务制度是家族企业经营管理中的一个重要方面，财务管理的建立对于家族制企业来说是非常关键的一步。但是家族企业财务制度的特征是由其产权制度和组织制度以及管理制度的现状决定的，所以进行财务制度创新，为了家族企业更加好的蜕变，符合中国国情；建立财务制度，在原有的基础上进行创新，从根本上解决家族企业成长中的各类问题，使得家族企业的经营与可持续发展更加具有现实意义。
（2）本文选取财务管理问题中的一个方面：全面预算管理来进行着重论述，在全面预算管理在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，为企业家的科学民主决策做出依据。全面预算管理提高了企业管理水平和经营效率，是实现企业价值最大化的一种管理方法，是企业进行战略实施和管理控制的主要手段，对企业发展起着举足轻重的作用。家族制企业管理者只有广泛采用现代管理观念，充分认识全面预算管理的重要意义，懂得如何科学地编制全面预算，并且善于运用全面预算管理，才能使企业不断提高管理水平，真正成为管理先进的现代企业。
1.3 研究的方法
本文采用文献分析与实证分析相结合的分析方法。首先从国内各个相关法规制度对家族企业的定义范围进行诠释汇总，并总结学术界关于家族企业以及家族企业财务问题分析探讨的理论观点；之后通过文献阅读，整理资料，选取财务问题中的一个角度，就家族制企业全面预算应用过程中存在的问题，通过定性分析，为论文提供可靠的依据。
2 家族企业概述
2.1 家族企业的定义
2.1.1 家族企业的概念
家族企业（Family Enterprise）是指为一个家族所有并控制的企业。从广义讲是指由家族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业的所有权；从狭义讲则指企业不仅为家族成员所拥有，并且为其所控制。据资料显示，2世界上大约80%的企业与家族有关。美国学者克林?盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。3
家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态；在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律；资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2／3的企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第三代；而中国家族式私营企业的寿命就更短；从这些数据我们可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多。
2.1.2 家族企业的发展
当代中国的家族企业的发展主要包括了以下几个阶段：4
（1）第一阶段：1978年—1992年。1978年，全国14万城镇个体工商业者以家庭为单位的经营迈出了中国家族企业发展的第一步。一批进不了体制内企事业单位的城镇个体户和农村专业户，开始自谋出路，在求生中敲开了一扇致富之门。
（2）第二阶段：1992年—1997年。1992年，邓小平南方谈话发表；同年，十四大召开，家族企业进入了高速发展时期。
（3）第三阶段：1997年至今。十五大把民营经济确定为国民经济的“重要组成
2数据来自：邓亚丽，龚尚猛.浙江民营家族制企业财务管理问题探析.科技创业月刊，2008（3）：P36-38.
3张惠忠.论民营家族制企业财务管理的制度创新.当代财经，2004（10）：P118-120.
4数据来自：邓亚丽，龚尚猛.浙江民营家族制企业财务管理问题探析.科技创业月刊，2008（3）：P36-38.
部分”，家族企业进入理性发展的时期这一时期家族企业的特点，一是开始实施产业多元化和国际化，而是开始进行创新产权制度和管理制度的探索。
家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位；在世界各国，无论是发达中国家还是发展的国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者孔林?盖艾西科认为：“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占百分之六十五和八十之间。全世界五百强企业中有40%由家庭所有或经营”。5
据统计，家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50%，并为美国提供了50%的就业机会。而据美国家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%。同时在这些家族企业中，不再是控股严密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。据《幸福》杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业。而在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制，近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。
据郎咸平教授对世界各国公司治理的研究，目前在欧洲各国中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利时和法国甚至达到36.63%和33.80%，家庭企业在所在国的作用非常明显。6
在东南亚各国和地区中，最大的15个家族控制的上市公司的股票市值占总市值以及国内生产总值绝大部分。据2002年《新财富》第8期的资料，除了中国大陆、日本外，中国香港、印度尼西亚、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、中国台湾、泰国等国前15大家族控制的上市公司占据总市值和GDP的比例分别为34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、 20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在这些国家经济中家族控制非常明显。7
在我国，20世纪70年代末到80年代初，才掀起了家庭经营的第一次浪潮。随着对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到2001年私营企业增长到 202.85万户，增加了21.4倍，注册资金从84亿元增加到18212.2亿元，增加了215.8倍（未扣除价格因素）。在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对GDP的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世纪90年代
5福布斯中文网
6数据来自《幸福网》杂志
7数据来自《新财富》2002年第八期
以来平均每年提高近1个多百分点。在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。1989年，全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2001年时，已增至有33人流向私营企业。
可以看出，无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家，家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。特别是在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实意义。因此，从这个角度出发，对家族企业进行研究是一个非常有意义的话题。
2.1.3 家族企业在中国产生的背景
中国是一个家文化传统最为悠久和深厚的国度，家文化体现了中国传统文化的显著特征。特别是几千年家文化传统的社会心理积淀，对当今企业的组织与经营行为、对家族企业的生命周期都产生着重大影响。因此，重视对当代中国家族企业包括海外华人家族企业的研究，可以加深人们对华人企业形式、行为与社会经济环境之间关系的认识，帮助探讨传统文化与现代市场经济规则以及现代企业制度的交接点，寻找富有效率的中国企业管理模式，着特殊的理论与实践意义。
中国的传统文化是大陆农耕文化，农业社会的稳定，是依靠家国一体的宗法制度来维持的。家庭是这种社会的细胞，以父家长为中心，以嫡长子继承制为基本原则的宗法制度在中国延续了数千年之久；以家族为纽带，以血缘远近亲疏的关系来确定人们的尊贵卑贱地位。这种根深蒂固的家族观念已经成为一种民族意识，家族成员彼此之间自然产生出一种信赖，相信自己的家人或同族、同乡、同学、亲戚等关系密切的人，而对其他异地或异族人形成了一种先天的隔阂。家族观念在人们的头脑中浓烈、深厚。因此，特定的中华民族注重家庭的文化积淀将在相当程度上、相当长的时间内影响中国现实的企业组织形式的选择。
从历史上看，华人的家族性商业和家族企业在海外的发展恰恰成了近代中国家族资本类型演变的重要说明和范式表述。这既是对韦伯新教伦理与资本主义公理的支持，同时也是批判。韦伯认为，阻碍资本主义在中国发展的首要因素是儒教过于重视家族和家族关系。这个观点在很长时间里支配着研究者的观点。近年来美国学者福山的一个论点引起海内外的普遍关注，他认为华人社会对外人的信任感太低，企业倾向家族拥有和管理，多半不愿意为公司引进专业经理。而美国、德国、法国等属于高信任文化，企业易于突破家族制，能创建大规模的经济组织，因而竞争能力强。另位颇
负盛名的学者雷丁认为中国人的信任建立在个人的承诺以及保持名誉和面子的基础上的，“要推动华人家族企业通过西方所谓的'管理革命'，即把权力移交给职业经理人员，并把控制权与所有权分离，明显地存在着很大的困难”。当然，雷丁似乎也看到海外华人企业也处在发展变化之中，部分家族企业不是一味地注重亲和关系，而是同时注重能力、表现。在亚洲，在经营方面，打破同一家族经营的旧格局，起用有能力的专业经营者的倾向也广泛出现。
2.2 家族企业在中国的比例
《福布斯》杂志刚刚公布了中国家族企业风云榜，分别列举了在中国A股市场上表现最好和表现最差的10家上市家族企业。表现最好的家族企业前三名是：江苏宿迁，主营基础化工和信托网建设的吴培服家族；广东深圳，主营环境与设施服务的刘水家族；广东深圳，生产半导体产品的林洺锋家族。表现最差的家族企业是：广东主营房地产开发的刘绍喜家族和同样在广东主营休闲用品的廖学金家族，以及江苏主营建筑、农业机械与重型卡车的陶安祥家族。
《福布斯》杂志为何会关注到中国的家族企业呢？因为中国国内的家族企业起步比较晚，而且这些家族企业的体制变化也非常有意思；根据《福布斯》杂志的统计，在国内2272家上市企业中，1268 家为民营上市企业，这其中460 家为家族企业，占民营上市企业总数的32.68%。今年IPO的家族企业有62家，占今年IPO总数的44.6%。事实上，从2006年起，家族企业的上市就呈现井喷之势，一共有370家企业在最近的5年中进入资本市场。可以说，家族企业今年来的表现非常活跃。
而且，从数据上看，上市家族企业的表现要优于非家族企业，它的总资产回报率达到了6.66%，这明显要优于国有上市企业1.75%和上市非家族企业2.82%的回报率。在净利润复合增长率方面，家族上市企业虽略逊于上市民营非家族企业，但还是远好于上市国有企业。这种情况与欧美上市家族企业的表现基本一致。8
3 家族企业特点以及其财务管理的特点
3.1 财产所有权
财产所有权是按照血脉关系传承。家族企业的老板会把自己的股权转给自己的亲戚或者其他人，他有绝对的处置权。也就是我们常说的产权人格化。
3.2 掌控权力
8数据来自《福布斯》杂志
掌控企业的权力，特别表现在企业财富、社会声誉等方面的损益，掌控者占有最大的比例。也就是说，家族企业亏损，老板亏得最多；家族企业盈利，老板也赚得最多。
掌控企业的权力，特别表现在，家族可以随时更换管理层。比如，山姆·沃尔顿家族可以随时更换其公司的总裁和CEO。这种掌控过程，体现着经济学、管理学的逻辑，即产权人格化的决定权。
3.3 资产私人所有，财务管理目标单一
我国的家族企业资产属于私人所有，受国家法律保护。家族企业所有制结构决定了私营企业以追求利润最大化为财务管理目标，其生产和经营活动只要不违反国家的法律和税收政策规定，就完全受利润机制的驱使，而追求个人财富累积、扩张和施展个人经营才能则是私营企业发展的内在动力。为实现财务管理资本所有者的资本增殖最大化，家族企业的各个部门力图以较少的投入获得较大的产品，以较少的资本获得较大的利润。据广西统计局日前调查，以广西为例，有95.8%的家族企业最关心的问题是“企业盈利”、“利润增长”， 95%以上的家族企业把企业利润摆在第一位。9 3.4 资金来源多样，资金积累相对集中
家族企业的资金来源很多，可以由个人投资、集资入股、按规定提取的更新改造资金、生产发展基金、税后累积补充和金融部门的贷款及其他借款形成。其中以自我投资和自身积累所占比例最大，因为这样可以减少风险系数。据1998年家族企业治理结构调查，私营企业在开业时初始资金以个人投资为主，私人股份占92%，集体股份所占小于2%，政府股份占1%，其他约占2%。10
在经营期间，详细见表一：
表一：11
资金来源表单位：％
资金来源银行信用贷款民间贷款企业积累
基本建设１５.６５.６７１.７
固定资产投资９.８３.７８０.７
9简家进.家族制企业财务管理状况不佳的原因和对策.经济师，2006（6）：P184-185.
10吉利，张建国.民营企业财务的制度缺失及其重构.商业研究，2005（23）：P60-62.
11数据来自：邓亚丽，龚尚猛.浙江民营家族制企业财务管理问题探析.科技创业月刊，2008（3）：P36-38.
流动资金３１.７８.２４９
3.5 投资者操纵财务，家族型企业非常普遍
１９９８年家族企业研究课题组进行了全国第三次大规模私营企业调查，在全国１２个省、市、自治区的250个市、县、区抽取了不同城乡、行业、规模的私营企业1974家。调查资料显示：目前全国实行“家族式”管理企业，约占总数的70%，以资本在100万以下的中小企业为主，他们大部分是以血缘、亲缘、人缘为纽带投资合作创业并发展起来的，80%以上的资产集中于企业所有者身上，财产所有权企业经营权往往集于一身，董事长兼总经理是普遍现象。在这类企业里，近40%的管理者是家族或者准家族成员，基本上居于企业的重要岗位，控制着决策、生产、经销等活动，其中由投资者操纵财务的占26.7%，由投资者亲属操纵财务的占44.2%。有37.5%的企业主认为“企业要稳定发展，就必须由我本人或者家人来管理。”在私营企业内部，管理权、决策权和所有权紧密结合，财务监督薄弱，私营企业的家族特征非常明显。12 3.6 重视财务管理，成本费用控制严格
私营企业作为盈利性的经济组织他们重视财务管理，对成本费用控制严格。一方面，财务管理是加强企业管理的一部分，也是依法纳税的重要依据，有条不紊的财务管理反映了企业的管理水平和生产经营的发展前途，所以家族企业的所有者比其他性质的企业所有者更加重视财务管理；另一方面，私营企业为了降低产品成本，降低费用开支，提高产品质量，增强企业产品的市场竞争力，增加企业盈利，在企业的采购、生产、销售、财务、劳动雇佣等各个环节各个部门上对成本费用实行严格的控制。
3.7 财务管理水平差距悬殊，两级分化严重
在家族企业的发展过程中，由于受国家经济政策、产业政策、经济发展水平、金融市场状况等外部环境因素以及私营企业组织形式、结构、生产经营管理水平、所有者及财务人员素质状况、企业文化等内部环境因素的影响，使其管理水平高低悬殊，形式差距较大的两个极端。
4 我国家族企业发展中的财务问题
4.1 我国家族企业的财务问题
12数据来自《福布斯》杂志
4.1.1家族企业对财务管理的重视不够，认识单一
家族企业大多带着“江湖气”，企业一人说了算，有一种说法是“英雄式”管理，无论事情大小，无论是否在权责范围内，都要管，一管到底。他们认为：企业是我的，挣钱多少都是自己的，财务管理只是个形式，仅限于财务控制。在这样的认识下必然导致许多制度过于简单且流于形式，摆摆样子。甚至有些业主嫌麻烦，不愿建账；怕多缴税，不敢建账；缺乏专业知识，不能建账。致使财务管理处于混乱状态，给国家的税收造成损失，为自身的发展埋下了隐患。13
4.1.2财务管理制度不健全，执行不力
由于企业管理者对于财务管理的重视不够，认识单一，往往不能建立起一套健全的财务管理制度。古语有之，“没有规矩不成方圆”，无章可循，赋予财务人员太大的权力，这是导致企业管理混乱不科学的直接原因。现金的中小家族企业很多都缺少制度化这一理念，经营者往往认为企业是自己的，什么事情都是我自己说了算，不需要什么制度，而且有了制度在一定程度上也是约束了他们自己。同时有的企业虽然有财务管理制度，但只是一纸空文，这样再好的制度又有什么用处呢？所以不但要有一套健全的财务管理制度，还要管理者带头执行，使财务管理的各个方面都有章可循，逐渐走上正规化的道路。
4.1.3财会人员素质较低，变更频繁
基于对团体以外的人天然的不信任，在财务这一敏感部门，“忠诚度”成为用人的重要标志，无血缘、亲缘关系的财务管理能人很难进入家族企业参与到财务管理工作中。而且在实际情况中，很多规模小的家族企业，根本没有专门的财务人员，或者财务人员未经正规的专业培训，缺乏财务管理的能力，难以为管理高层提供有效的财务信息。管理者和财务工作人员不能随着企业的成长而成长，缺乏继续学习的能力和机制，创新能力递减，不能适应现代企业发展的需要。还有一种情况就是由于企业的特殊性，财会人员变得较快，有些一年变几次。所有这些，都容易导致操作中出现很多错误。
4.1.4资金管理不善
资金管理上的失误常常是许多企业破产的重要原因之一。家族企业在成立最初往往是抓住了一两个稍纵即逝的机会，凭借家族成员的果断和勤劳得到了第一桶金。资13邓亚丽，龚尚猛.浙江民营家族制企业财务管理问题探析.科技创业月刊，2008（3）：P36-38.
金是企业可持续发展的生命，第一桶金以后的若干桶金如何运用是事关企业生死存亡的大计。有些家族企业的管理者对此马马虎虎，费用支出管理混乱，甚至剩余的流动资金不用在企业的再投资上，而是用于个人的享乐。最后，由于资金不足，企业无法运转，如果再次筹资又难以实现，导致企业破产。
4.1.5成本核算混乱，账目不规范
成本核算有严格的开支范围。然而许多企业不按规定的成本核算内容来进行核算，一些不应该记入生产成本的支出也随意记入成本，任意扩大或者缩小范围，从而使成本资料失去了真实性和准确性。账目设置不全，会计科目混乱，有些企业只有一本总账和一本明细账，甚至有些制造业企业中没有“制造成本”这一账户。成本核算不准，库存也不实，即使出现了“跑、冒、滴、漏”的现象，也无从察觉。如此的财务状况怎能提供出真实的财务信息，又怎么能为企业长久发展提供决策的依据？4.2家族企业财务问题的实地调研
2012年3—5月份，我们在浙江省内进行了两次有关民营家族制企业财务管理问题的实地问卷调查（实地调研问卷表见附录一、二）。共发放问卷515份，回收问卷共307份，问卷回收率近60%，其中有效问卷为280份，来自全省8个地区，有效率达91.2%。
4.2.1财务管理基本工作水平
（1）财务预测
在回答“企业对重要的筹资、投资问题有无可行性分析”时，280个企业中：有172个企业回答是“都有”，占61.43%；有60个企业回答是“有时有”，占21.43%；还有48个企业回答是“一般没有”，占17.14%。
从调查结果可以看出，有17%多的企业在面临重大筹资、投资时不搞财务预测，有21%的企业仅是有时搞一些财务预测，或至少不搞详细科学规范的财务预测，究其原因，有两个方面：一是家族制管理模式下家长不愿把管理的权力下放，自以为是，凭过去的老经验办事，整个管理包括财务管理处于相对粗放阶段；二是有些小型家族企业极端缺乏财务管理方面的专业人才，无力进行真正意义上的财务可行性分析，可以说是无奈之举。
在回答“企业如果搞重要的财务可行性分析，一般由谁来做”时。在232个企业中：有154个企业回答是“自己做”，占66.38%；有37个企业回答是“请外部的专家做”，占15.96%；有41个企业回答是“以上两种情况都有”，占17.67%。
（2）财务决策
在回答“企业对筹资、投资、利润分配等重大问题在作决策时由谁来决定”时，280个企业中：有100个企业回答是“由主要投资人决定”，占了35.82%；有47个企业回答是“由企业董事会决定”，占了16.79%；有62个企业回答是“由总经理决定”，占22.14%；有63个企业回答是“由老板和其他管理人员共同商讨决定”，占22.39%；还有8个企业回答是“财务部门决定”，占2.98%。
从上述调查数据来看，在浙江民营家族企业中，重大的财务决策权仍主要掌握在企业的“家长”手中。提升浙江民营家族制企业财务决策的科学化程度，还有很长的路要走。
在回答“一般决策或者一些小的决策由谁做出决定”时，280个企业中：有31个企业回答仍然是“有主要投资人定”，占11.27%；有36个企业回答是由“企业的董事会”，占12.68%；有126个企业回答“由总经理定”，占45.07%；有87个企业回答是由“老板和其他管理人员共同商讨定”，占30.98%。
（3）财务预算
在回答“企业实行预算管理吗？以及预算管理工作做得如何？”时，280个企业中：有28个企业回答是“做得很好”，占10%；有208个企业回答是“有一些做法”，占74.29%；有44个企业回答“根本没有实行预算管理”，占15.17%。
调查结果显示，财务预算的编制、落实以及依据预算进行的控制和考核等管理工作自以为做得很好的仅占10%，但是值得欣喜的是，有将近3／4的企业已经有了一定的财务预算管理的做法，说明民营家族企业对财务预算管理的重要性的认识已经越来越普遍。
（4）财务控制
至于与内部会计控制应该相互独立的有关资金筹集、资金投放、资金耗费、资金收回、资金分配的真正意义上内部财务控制制度，遍寻280家企业几乎没有见到。浙江民营家族制企业内部实施最多的财务控制是财务预算管理，而如何通过财务预算、财务决策进行财务控制，进行财务危机预警，则实在是凤毛麟角。
（5）财务分析
在回答“企业是否定期做一些财务分析”时，280个企业中：有16个企业回答是“每月底做”，占5.71%；有87个企业回答是“每年底做”，占31.07%；有116个企业回答“需要时做，占41.42%；有61个企业回答是由“没有做”，占21.78%。
从浙江民营家族企业的实际看，多数企业搞了一些财务分析，定期和不定期进行的占近80%关键是财务分析的功用是否充分得到发挥，效果是否明显，企业中能进行财务分析的人才是否已经到位等问题是否已经解决。根据调查判断，上述问题在民营家族制企业的财务管理实践中与市场经济条件下企业管理的要求还存在较大的差距，其根本的解决还有待时日。
4.2.2.财务机构设置和财务人员素质
（1）财务管理机构的设置
在被调查的280个企业中：有269个企业有专设的会计部门，占96.07%；有11个企业也有专司会计核算的会计人员，但因为只有一二个人，虽然其中会计人员一般都是专职，但是出纳员还要兼任统计、计生、工会等其他工作，因此财会人员放在办公室等相关综合管理部门。
（2）财务管理人员配备
在回答“企业在筹资、投资、成本管理等方面是否有专职人员进行管理”时，280个企业中：有41个企业回答是“有专职人员进行管理”，占14.64%；有202个企业回答是“主要由会计等相关人员兼管”，占72.14%；有3.57%企业回答“是由领导自己在管”；有27家企业没有回答这个问题。
在调查企业在销售产品过程中，对客户的资信情况是否进行调查时， 280个企业中：有205个企业只对新客户进行资信调查，占73.21%；有35个企业对新老客户都进行资信调查，占12.50%；有40个企业对新老客户都不进行任何资信调查，占14.29%；在调查企业遇到客户逾期不付款时，是否有专职财务人员负责催款时，有44个企业设有专职财务人员，占15.71%。
从上述负责财务管理日常工作的人员配备看来，浙江民营家族制企业的财务管理人员配备很难适应市场经济对企业管理的要求。因为，培养、锻炼和造就一大批素质较高的企业财务管理专门人才已经成为浙江民营经济发展过程中的一项重要任务。
（3）企业财务管理意识
在回答“企业发展中最重要的三个决定因素是什么”时，280个企业中：“老板的能力”（184个，占65.71%）、“经营管理水平”（134个，占47.85%）、“产品市场销路”（132个，占47.14%）。这与民营家族制企业的具体情况非常合拍，因为家族制企业中“家长”的权威本来就是通过自己的能力树立起来的，家长的能力和个性确实能够左右企业的前途和命运，但也是家族制企业的缺陷之一。
除了以上三项主要因素外，本次调查中被民营企业认为是企业发展中最重要决定因素的依次是：“工艺技术领先”（占39.29%）、“全体员工的素质”（占37.50%）、“资金运作良好”（占33.57%）、“产品质量”（占31.07%）、“充足的资金”（占26.79%）、“成本低廉”（占18.21%）、“生产组织”（占11.43%）、“政府支持”（占4.64%）、“税收低、摊派少”（占1.43%）。这其中，“资金运作”“充足资金”“成本低廉”这三项因素与企业财务管理水平密切相关。可见，市场经济条件下民营家族企业的财务管理意识虽然有所提升，但与财务管理在企业中的应有地位尚有一定差距。4.2.3.总结实地调研，概括家族企业发展中的核心财务问题
（1）企业在面临重大筹资、投资时不搞财务预测，或至少不搞详细科学规范的财务预测。
（2）民营家族企业中，重大的财务决权仍然主要掌控在企业的“家长”手中。而“家长”多以自己的经验来决策，而非市场导向。
（3）大多数民营企业对财务预算的编制、落实以及依据预算进行了控制和考核等管理工作的重要性只在认识阶段，未良好的实施。
（4）家族企业的财务管理意识，大多数企业只停留在“家长”为主要责任的基础上，而非强调企业全员参与。
5 我国家族企业应对财务管理问题的对策及方法
5.1 家族企业应对财务问题的对策
5.1.1增强家族企业的凝聚力，设立透明薪酬福利体系
长期致力于家族的凝聚力的打造家族的凝力是维持家族企业所有权的、无形的非财务原因，很多情况下，家族凝聚力可能是家族企业最令人满意的回报。增强家族凝聚力的方法包括定期的家族会议、提高下一代企业家精神的培训项目以及家族范围的慈善事业等。这种慈善对发展、确立和巩固家族核心价值观大有裨益，对社会的价值是一种正面的积极的影响，同时也是家族荣誉感的源泉。
建立透明的薪酬福利体系，处理好企业主与雇员之间的关系与股东们对公司管理的介入程度是不同的，他们之间的关系应立在互信任的基础上，家族企业给予外部经理和雇员公平合的报酬就显得尤为重要。作为家族企业的企业主，首先要通过行业一般的报酬水平以打消股东、银行、债权人和员工的疑虑。其次要通过会计师事务所和薪酬专家提供不同行业、不同规模公司的经理人员的薪资数据，将薪酬福利控制在行
业内可接受的范围之内。
5.1.2范财务会计基础工作，发挥财务管理在企业活动中的核心作用
（1）加强培训，提高财务人员的素质
家族企业的管理者要从根本上认识到财务管理的重要性。管理者必须走出轻财务管理的误区，在管理工作之余学习先进的管理知识及必备的财务知识，更新观念，强化管理。对财会人员应重点加强职业道德和财经法规的教育，增强责任心和敬业精神。会同财政、税务部门进行专业知识的学习，让财会人员持证上岗，使管理上一个新台阶。另一方面，注意财务管理人员的稳定性，不应该频繁地更换财务人员。财务信息有其连续性和周期性，同时财务信息又是企业的商业机密，所以频繁地更换财务人员对企业是不利的。
（2）采用和公众公司一样的会计准则
当一个私人公司决定转变成公众公司时，它通常会很吃惊地发现：为了符合公众公司的标准，它的财务制度不得不做出许多调整。很明显，两套财务制度的同时存在是一种不合理的现象。新东方俞敏洪早在企业的创办之初就采用了上市公司的财务会计管理准则，而当公司做大做强准备要上市时，公司早就进入了规范科学的财务管理轨道，年度审计和内部会计控制能够使公司得到股东更多的信任，同时也为制订决策提供了重要的依据，为上市节省了时间和成本，更赢得了企业信誉，公司一上市，股价一路上扬。因此，科学、规范的财务管理体系将给公司到来了巨大的经济利益。
5.1.3 建立健全的监督控制体系，完善家族企业内部审计
毛泽东说过：“敌人的堡垒最容易从内部被攻破。”没有严格的监督控制，在市场竞争激烈，疯狂追逐利益的今天，家族企业很容易就是去控制，陷入财务危机当中。因而，为了避免自毁长城，完善企业内部审计系统是在必行。
设置企业专门的会计、出纳、保管机构，明确各自职责，适当授权，形成有效的内部牵制，做到“统而不死，分而不乱”。
加强内部稽查工作。在企业中推行“事前计划，事后分析”的财务管理模式，增加财务管理的透明度，建立完善的内部稽查制度，如定期检查盘点财产，借鉴“零货存”管理经验和应收账款于营销业绩挂钩的办法，敦促管理人员和记录人员保持警戒。完成从事后财务收支审计向经济效益审计、管理审计、管理绩效审计、内部控制评价、专项审计的领域转变和发展。
全面推行家族企业财务会计报表注册会计师审计制度、促进企业健康发展。
5.1.4提高家族企业资金运作能力，强化风险管理
努力提高企业自信度，拓宽家族企业融资渠道，建立起稳固、通畅、强有力的资金链家族企业要健康，仅仅依靠家族成员内部融资是远远不够的，还要有效地从外部融入资金。筹资战略不是具体的资金筹措实施计划，而是为适应未来环境和企业战略的要求，对企业筹资的重要方面所持的一种长期的、系统的构想。筹资战略的直接目的是确保企业长期资金来源的可靠性和灵活性，并以此为基础不断降低企业长期的资金成本。要为企业的可持续发展经营做好资金准备。
要把钱用在企业上。其次，要有一笔应急储蓄资金。这是在日常消费中逐渐积累起来的，用于应付意外开销或负债。这样可以增强企业生存的韧性，提高企业抵御意外风险的能力，为企业可持续发展提供一层保障。再次，要做好为未来投资的准备，将盈利进行再投资。
科学规划企业财务战略，提高家族企业的投资能力投资战略主要解决企业投资的目标、规模、方式及时机等重大问题，家族企业在经常变化的不利环境中生存和繁荣的能力，很大程度上依赖于它通过资本投资决策更新自身的能力。企业在投资决策时一定要把握好两个目标：收益性目标，它是企业获利方面的目标，如利润、投资报酬率、权益报酬率等；成长性目标，企业创业或成长时期，这一目标尤为重要，包括销售额增长、市场占有率的提高、规模的扩大、多元化经营等决策。
建立现代企业制度，明晰产权，规避风险家族现象的存在并不能代替企业严密、科学的产权安排和制度建设，随着企业不断发展、规模不断扩大、行业竞争加剧，要保证企业的持续经营能力，建立现代企业制度是唯一出路。同时，要求企业管理者和财务人员必须要有正确的风险观，要善于捕捉环境变化带来的不确定因素，有步骤、有预见地采取各种防范措施，把可能遭受的风险损失降到最低限度。一是要树立资金风险意识，构建有效的资金管理机制，强化资金管理责任制：二是要建立合理的利益分配机制和财务分配结构，防范骨干员工的“道德风险”和所有者之间的利益吞食：三是要建立财务风险预警机制，防患于未然。财务部门要充分利用自身掌握的财务信息，多方收集企业外部的相关情报，主动研究市场发展动态。全程监控企业的生产经营活动，发现异常及时报警，将风险消灭在萌芽状态。并通过健全自内部财务管理制度，堵塞漏洞，保证资金安全有效使用。影响家族制企业发展的因素很多，既有外部因素，又有内部因素，其中财务管理是中小家族企业管理的核心和基础，充分重视和
发挥财务管理的重要作用是保证企业可持续发展的必要条件，所以家族企业要采取有效的措施加强财务管理，而且通过财务管理的完善，来提高企业的效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
5.2家族企业应对财务问题的方法
为了应对财务问题，财务人员针对企业经营目标，借助经济数学和电子计算机的手段，运用运筹论、系统论和信息论的方法，结合财务管理活动的具体情况，对家族企业资金的筹集、生产资金的投入、产品成本费用的形成等企业经营管理活动进行财务预测、财务决策、财务控制、财务计量、财务分析、财务报告和财务监督的技术，它是财务人员完成既定财务管理任务的主要手段。
针对实地调研发现的财务问题，我提出全面预算管理这个方法。
5.2.1全面预算概念
全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
5.2.2全面预算合适家族企业的原因
现代家族企业应该采取现代化管理制度。比如：“方太”较早就一改老板独掌乾坤的做法，开始实施全面预算管理和绩效考核体系，全面预算体系将财务收入和支出全部列入计划，实施后销售经费积压比之前少了3%，而我认为这项系统有助于整个管理层的成本概念，并能将财务权下放给职业经理人。14
全面预算适合家族企业的原因有：
（1）全面预算可以对未来的精确规划。
（2）全面预算以提高企业整体经济效益为根本出发点。全面预算管理将企业管理的职能化整合为企业管理的整体化，讲究联合管理、联合行动，大大提高了管理效率，从而增进企业经济效益。
（3）全面预算以价值形式为主的定量描述。
14 2010年福布斯中文网《中国式接班》茅理翔
（4）全面预算以市场为导向，避免了“家长”以经验为导向。在企业全面预算的编制、监督、控制与考核中必须始终牢牢树立以市场为导向的管理意识，注意把握市场的特点和变动，揣摩市场规律，并在实际工作中较好地运用规律为企业创造效益。
（5）全面预算以企业全员参与为保障，纠正员工的意识：财务管理不只是“家长”的职责。只有企业全体人员重视并积极参与预算编制工作，企业制定的预算才易于被员工接受，才能减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称造成的负面影响，为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。
（6）全面预算以财务管理为核心。预算的编制、执行、控制和考评等一系列环节，以及众多信息的搜集、传递工作都离不开财务管理工作，财务管理部门是全面预算管理的中坚力量，具有不可替代的重要作用。
5.3家族企业全面预算的步骤
全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的管理控制系统。
5.3.1预算管理的组织设置
企业推行全面预算管理，必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会，作为预算管理的最高权威机构。其主要部门及职能如下：（1）预算管理委员会的主任一般由总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。（2）预算管理委员会下设置办公室，由财务部负责人兼主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。（3）预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的负责人担任委员。（4）在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会，分别负责制定销售及价格政策、业绩考核、制定和实施奖惩制度、预算执行结果的审计等项工作。
5.3.2 预算的编制
全面预算体系主要包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：（1）提出预算思想与目标。（2）下发预算目标并由各职能及生产经营部门等相关单位结合自身情况编制预算草案。（3）由预算管理委员会进行初步协调和汇总。（4）预算管理委员会负责组织各相关成员单位及部门对预算草案进行反复研究讨论、平衡协调、修改，直到各方的目标达到一致，并形成最终预算审批通过。
（5）将通过的预算方案以内部法案的形式下达到各单位执行。
5.3.3 预算的执行与监督
预算经预算管理委员会审批后，在预算执行过程中，作为各责任中心的预算执行单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度。这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。预算委员会可以利用计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各预算执行单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。
5.3.4 预算执行结果的评估与考核
预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。
5.3.5 信息反馈与预算调整
信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程，一般不做调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情是确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则”，使总经理将主要精力用在考虑企业的整体发展上，以大大提高工作效率。
5.4家族制企业应用全面预算管理的现状及存在问题
企业全面预算管理制度不完善，执行不得力。目前相当一部分家族制企业的全面预算管理制度不健全或有关内容不够合理，但更多的是有章不循，已订立的企业全面