领导科学资料复习资料

一、填空题

课后习题答案

1.美国最著名的领导学家柯维认为，领导的本质是（影响力）。

2.领导者经常使用的领导方式一种是命令，另外一种就是（授权）。

3.领导权变理论包括了（菲德勒模型，路径-目标理论，领导生命周期理论）。

4.按照领导产生的方式，可以将领导分为（正式领导者）和（非正式领导者）。

5.按照组织的形成方式，可以将组织类型分为（正式组织）和（非正式组织）。

6.领导职位不会因为某一领导者的离职而（消失),也不会因为某一个人的加入而（增加）。

7.权威是一种以（职位性权力）为基础或以个人拥有的（特殊资源）为基础而形成的一种影响力。

8.人格权威与领导者的（自身素质）密切相关。

9.珐仁和卡耶人为领导者在组织中的角色除了指导者和组织者外，还充当了（促进者）、（评估者）、（预测者）和（最终帮助者）的角色。

10.（领导力）是实现领导效能的核心。

11.（实事求是）原则是科学决策的首要原则。

12.决策的科学性与信息的（准确性）、及时性、（完整性）成正比。

13.头脑风暴法，也称（专家会议决策法）。

14.勒温提出三种领导方式：（专制型的领导方式，民主型的，放任性的）。

15.参与型的领导者相信（追随者）参与做决定的（合法性），尽管他们可能保留做出最后决定的权力。

16.把参与性与指导性领导方式对立的原因是把（做决定）和（执行决定）作为一件同样的事的趋势混淆起来了。

17.魅力型领导者有四种个人特征，即（自信）、支配欲、（对他人施加影响的需要）和确信自己的信仰在道义上的正当性。

18.情境领导方式是指领导者通过分析（自己所处的环境），然后根据环境的需要采取最适合的领导行为的领导方式。

19.情景型领到方式可以分为四种：（命令型）、教练型、（参与型）、委派型。

20.交易型领导方式人为领导者与下属之间的关系是一种（讨价还价）的关系。

21.变革型领导方式是一种领导向员工灌输思想和（道德价值观），并激励员工的领导方式。

22.领导方法，就是领导者为达到一定（领导目标），按照（领导活动的规律）采取的领导手段。

23.领导方法可以归纳为（基本的领导方法）和（专门的领导方法）两大类。

一.填空题(每小题1分,共15分)

1.领导工作是科学和艺术的统一体,是受领导活动规律所制约的客观条件和（个人）因素的高度结合.

2.现代社会生产的巨大发展和现代科学技术的突飞猛进,带来了领导活动的一系列变化,要求现代领导由（经验领导）上升为科学领导.

3.领导者是指在社会共同活动中履行一定领导职务的（个人或集体）.

4.在社会化大生产条件下,生产的目的是为了满足市场的需要,其经济发展公式应是市场--（技术）--资源.

5.（实事求是）原则是科学决策的首要原则.

6.中国共产党历来主张的人才路线是（任人唯贤）.

7.领导者奖励人才的主要方式是荣誉奖励,物质奖励与（晋升）奖励.

8.理想是人们对未来生活的有（科学）根据的向往和追求.

9.体制指的是国家机关,企业和事业单位的（机构设置）和管理权限划分及其相互关系的制度.

10.完整制和（独立制）是既对立又统一的领导体制,两者相互依存,相互补充.

11.良好的（生理素质）是领导者素质形成和发展的客观物质基础.

12.从领导活动看,认识世界主要是（领导者）的责任.

13.从认识论角度看,领导科学是（理论性）的领导艺术.

14.党性是基础,是党风的（内在根源）.

15.贡献为主的原则也就是（功绩主义）.

二、选择题

1.领导具有哪些特点？（ACD)

A.系统性

B.具体性

C.权威性

D.超前性与战略性

E.基层性

2.领导行为理论的几种主要理论是？（ABD)

A.X理论与Y理论

B.连续统一体理论

C.路径-目标理论

D.利克特的四领导模式理论

3. 组织中的权力可以分为（BC)

A.背景权

B.职位权力

C.非职位权力

D.奖励权

4.非职位权力包括（AC)

A.专长权

B.个人魅力权

C.背景权

D.感情权

5.权威分为（BC）

A.领导者权威

B.职位性权威

C.人个性权威

D.执法性权威

6.分散工作组织的领导形式包括（ABD）

A.正式的领导

B.特别的领导

C.项目领导

D.每一个项目团体内的每一个成员所具有的领导能力

7.委员会之所以能广泛应用在于（ABCD)

A.能集思广益

B.具有协调作用

C.分权

D.强化沟通

8.非正式组织结构的阻碍作用表现在（ABC)

A.阻碍变革

B.抵制组织的政策和目标

C.限制成员个人自由

D.可以减轻领导者的工作负担

9.柔性化的组织实际是一种双模式的组织，它的主要标志是(ABC)

A.集权与分权并存

B.稳定性与动态性并存

C.单一性与多样性并存

D.柔性与刚性并存

10.组织文化具有下列功能中的哪几种？（ABDE)

A.约束功能

B.凝聚功能

C.缓解功能

D.导向功能

E.激励功能

11.按哈罗德.孔茨的观点，中层领导者应具备的最重要的技能是（B)

A.见识技能

B.调控技能

C.技术技能

D.管理技能

12伯恩斯坦人为建立领导者可信度的“六C”标准除可能力与勇气外，还包括哪四项？（ABCE)

A.可信

B.品质

C.沉着

D.冷静

E.关心他人

13.决策由决策者（ABDE）五个要素组成。

A.决策目标

B.决策备选方案

C.决策过程

D.决策情景

E.决策后果

14.领导者在决策中可以采用的基本决策方法除了模拟决策法以外，还有（ACDE)

A.哥顿法

B.海德尔法

C.德尔菲法

D.决策树法

E.头脑风暴法

15.情感强度包括哪几个方面？

A.自我超越

B.情绪感知

C.自我认知

D.真诚

E.谦虚

二.单项选择题(在每小题的四个备选答案中选出一个正确的答案,并将正确的答案的序号填在题中的括号内.每小题1分,共15分.)

1.领导科学研究的领域可以概括为领导活动的主体,结构以及(C )

A.原则

B.规则

C.过程

D.组织

2.领导科学的明显特点是综合性,应用性和(B )

A.主观能动性

B.社会历史性

C.组织原则性

D.客观规律性

3.决定领导本质的主要因素是领导的( B)

A.群体属性

B.社会属性

C.自然属性

D.创造属性

4.在社会主义现代化建设中,领导者最重要的价值观念是重视人才和( C)

A.资金

B.设备

C.知识

D.技术

5.决策活动的第二阶段是(A )

A.集思广益,拟定方案

B.分析评估,选择方案

C.明确问题,确立目标

D.实施方案,完善决策

6.对于能挑150斤的人,领导者既不是只让他挑100斤,也不是硬要他挑200斤,这体现了(B )

A.扬长避短,各尽所能

B.量才用人,职能相称

C.用人不疑,疑人不用

D.五湖四海,宽以容人

7.领导者在考察,识别人才时应注意( C)

A.言行并重

B.以行为主

C.以言为主

D.唯行唯准

8.领导者开展思想政治工作的唯一正确方针是( B)

A.疏通

B.疏导

C.引导

D.教导

9.我国各民主党派在国家政治生活中的重要任务是(C )

A.参加竞选

B.联合执政

C.参政议政

D.干预政权

10.我国国家机关过去在领导企业方面存在的弊端是(C )

A.放得太活

B.监督太严

C.统得太死

D.税收太重

11.领导者素质的基本内容包括:文化知识素质,能力素质,道德品质素质和(D )

A.专门技能素质

B.演说口才素质

C.气质人格素质

D.政治思想素质

12.领导艺术是一种(B )

A.主观存在

B.客观存在

C.先天存在

D.经验形态

13.领导科学同领导艺术相比表现为( A)

A.模式化的知识

B.非模式化的技能

C.科学性的知识

D.经验性的知识

14.领导效绩考评主要是考核和评价领导者的领导能力和( A)

A.工作成果

B.思想品德

C.工作表现

D.实践行为

15.社会主义领导从本质上讲就是(C )

A.管理

B.指挥

C.服务

D.决策

三.多项选择题(在每小题五个备选答案中选出二至五个正确答案,并将正确答案的序号填入题中的括号内,错选,多选,漏选均不给分.每小题1分,共15分)

1.学习领导科学的目的主要是为了(ABDE )

A.开创现代化建设的新局面

B.全面深化改革

C.推进领导体制的改革

D.迎接世界新技术革命的挑战

E.促进干部队伍的"四化"

2.用比较的方法学习领导科学,可以进行( BCD)

A.前后之比较

B.中外之比较

C.古今之比较

D.不同学派之比较

E.不同学科之比较

3.领导为人们服务的内涵包括(BCDE )

A.政治性服务

B.指导性服务

C.管理性服务

D.生活性服务

E.事务性服务

4.信息的特点是( CDE)

A.预见性

B.空间性

C.时间性

D.可扩充性

E.可共享性

5.中层决策的性质大多属于( AD)

A.战略决策

B.战术决策

C.战役决策

D.宏观决策

E.微观决策

三、名词解释

第一章领导概述

1.领导：领导是在社会的共同生活中，具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，通过建立和维持健全的关系，让组织成员理解和同意必须去做和如何有效地去做的过程，以及促进个人和集体努力去实现共同目标的过程。

2.管理：是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。

3.领导职能：包括以下几个方面：（1）构建组织价值观并将价值观从上到下贯彻始终；（2）确定组织的使命与愿景，并激励组织成员为实现组织愿景而努力工作；（3）指导并授权组织成员，为提升组织的竞争力培养合格的现实或后备人才；（4）给予组织成员必要的资源支持，发展并致力于团队建设；（5）依据环境变化的要求，对组织进行及时和必要的变革。

4.领导内容：（1）定义组织的目标；（2）制定成功的战略；（3）制订正确的执行计划；（4）科学的选择和确定领导方法；（5）创建、维持与变革组织文化。

5.组织：是按照目标合理地设置结构、建立体制、分配权力、试用人员等。

第二章领导理论

1.权变理论：就是指关于领导者在不同的领导环境因素下，如何选择相应的领导方式，最终达成理想的领导效果的理论。

2.领导四分图理论：也叫二元理论，是美国俄亥俄州立大学研究小组在大量调查研究的基础上，于1945年提出的一种领导方式理论。

3.成熟度：指成就动机、承担责任的意愿和能力、个人或小组具有与工作有关的学识和经验的程度。

4.领导行为理论：是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。

第三章领导生态：三边互动

1.领导过程：是一种复杂的动态交流。

2.领导生态：社会生态系统的一个组成部分。

3.领导者：是指在社会共同生活中，经过选举、任命、聘用或从群众中涌现出来、能够指导和协调组织成员向着既定目标努力的、具有影响力的个人或集体。

4.领导环境：是指制约和推动领导活动开展的各类自然要素和社会要素的组合，只政治、经济、文化、法律、科学技术和自然要素影响领导行为模式的组织内部和外部的环境氛围与条件。

5.组织：是领导活动赖以存在的基础。

6.学习型组织：是指通过培养弥散于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

7.追随者：亦称被领导者，是指在领导活动中执行具体决策方案、决定、命令，实现组织目标的具体行动者。

第四章领导者的职位、权力与责任

1.领导者职位：是领导者有效工作的首要条件。

2.权力：一种影响他人做事、并达成组织目标的一种力量。这种力量可能是强制性的，也可能是来自领导者自身的人格感召力，它表现为下属的自愿服从于自愿归依。

3.非职位权力：包括专长权、背景权和参考权。

4.领导者责任：拟想目标、确定价值标准、诱导、管理、达成可行的一致、解释、作为一种象征、代表群体、更新。

第五章领导体制与领导结构

1.领导体制：就是指组织内部基于权限划分所设置的机构及其相互关系的制度和规范。

2.领导结构：是领导体制的一部分，是领导活动得以开展的框架体系。

3.团队：是一些才能互补并为负有共同责任的同一目标和标准而奉献的少数人员的集合。

4.内部市场：广义上的内部市场是指任何把生产和购买职能相分离的公共部门改革；狭义的内部市场是指对行政部门自身提供的某种服务供自己使用的模式进行改革（也就是市场模拟）。

5.群体结构：分静态结构和动态结构；静态是指领导者个人素质之间的搭配，包括专业结构、知识结构、智能结构、年龄结构和气质结构。

第六章现代组织领导者的角色定位

1.领导者角色：是指作为一个领导者在组织体系中从事各种活动时的立场、行为表现等一些特性的归纳。

2.战略：是指对于任何一个组织的全局性和决定性的谋划。

3.组织文化：是特定组织在处理适当外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现和发展起来的基本假设的规范。

4.追随：是被领导者的一种行为，追随者只会是被领导者扮演的角色。

第七章现代组织领导者的素质

1.素质：是指一定社会制度下，人所具有的认识世界和改造世界的条件和能力。

2.个性化权力动机：追逐的是权力本身。

3.社会化权力动机：是指将权力作为一种达成自己希望的目标或者设想的手段。

4.创新能力：是领导者在组织和自己所从事的领导领域中善于敏锐的观察现有事物的缺陷，准确的捕捉新事物的萌芽，在此基础上通过分析、判断和推理，做出大胆新颖的推测和设想，然后进行周密的论证，拿出可行的方案来付诸实施的能力。

5.情商：是测定和描述人的：情绪情感“的一种指标，具体包括情绪的自控性、人际关系的处理能力、挫折的承受力、自我的了解程度以及对他人的理解与宽容等。

第八章领导力

1.领导力：是实现领导效能的核心。

2.沟通：就是指人们在互动过程中，发送者通过一定渠道，以语言、蚊子、符号等表现形式为载体，于接受者进行信息、知识与情报等交流、传递和交换，并寻求反馈以达到相互理解的过程。

3.决策：是领导的基本职能。广义：是指决策者为实现组追目标，判定、选择、实施方案的整个过程。狭义：专指决策者对行动方案的最终选择。

4.执行力：是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力；它是把组织战略、规划转化成为效益、成果的关键。

第九章领导方式、方法及其运用

1.领导方式：是在领导行为理论与权变理论的基础上提出来的。它主要是指领导者在进行领导活动时对待下属的态度与行为的表现。

2.领导方法：就是领导者为达到一定领导目标，按照领导活动的规律采取的领导手段。

四、简答题

第一章领导概述

1.简述领导的特点。

答：领导的系统性；领导活动的动态性；领导的权威性；领导活动的超前性与战略性；领导的综合性。

2.简述领导在组织中的基本作用。

答：a.了解和唤起追随者对领导者能部分地控制的结果的需要；b.对达到工作目标的追随者增加个人回报；c.通过指导和教育，是工作更容易进行；d.帮助追随者明确预期；e.减少令人受挫的壁垒；f.增加在有效地工作环境中偶然产生的个人满意的机会。

3.简述组织变革的三种基本方式。

答：改良式变革；革命式变革；计划式变革。

4.怎样认识领导与管理的区别与联系。

答：区别：a.领导是较高层次的管理，一般中层次以上的管理称为领导，基层的具体管理不称为领导；b.领导具有战略性，管理着重于追求某项工作的效益；c.领导具有超脱性，管理具有操作性；d.领导的功能是推进变革，管理的功能是维持秩序。联系：领导通过管理实现目标，管理是一种方法，是一种程序，领导是驾驭在管理之上，管理是领导实现目标、计划、成效的体现，通过管理可以更好的实现生产运作的程序化和效率化。领导就像大脑，通过管理实现各个组织密切协作配合，完成组织预定的目标。

5.领导的教育职责包括几个方面？

答：支持国民教育；加强职业教育与培训；培养未来领导者。

第二章领导理论

1.领导理论研究的三个不同阶段各有什么特征？

答：领导特质理论是从领导者所具有的特质去理解领导，以领导者为中心，探讨领导者不同于其他人的特点，是人们研究领导理论的起点；领导行为理论则是冲人际关系和情感因素去研究领导行为，强调通过领导活动对组织成员施加影响、激发员工的工作热情来完成组织的任务；权变理论则从组织所处的环境去研究如何使领导行为与环境相互适应，以达到最佳的领导效果。

2.领导者与被他人发生互动的方式是否具有灵活性？你是否相信领导者可以改变被领导者的行为甚至他们的人格？

他们之间的互动方式是有灵活性的。我不认同这种说法，理由是：在领导活动中，领导者与被领导者之间的关系是一种相互依存、相互制约的关系，这种关系的实质是追随和依从，而不是一种等级关系。如果领导者仅仅凭借自己的领导职位和权力来左右被领导者，那么这种领导者同管理者就没有区别了。

3.价值领导的基本原则。

答：a.重视人力资源；b.鼓励团队合作；c.小范围实验；d.履行承诺；e.抵制自满情绪；f.通过多种途径取胜；g.为社会作贡献。

4.杜拉克认为领导者应具备哪五项主要习惯？

答：a.善于处理和利用自己的时间；b.注重贡献，确定自己的努力方向。c.善于发现和用人之所长；d.能分清工作的主次；e.能做有效的决策。

5.超Y理论的主要观点是什么？

答：领导方式要根据工作性质、成员素质等因素来确定。

6.简述利克特的四种领导方式。

答：专权独裁式；温和独裁式；协商式；参与式。

7.总裁的领导周期经历哪几个阶段？各有什么特征？

答：a.受命上任阶段。特点：是一个尝试阶段；b.探索改革阶段。特点：总裁的认知模式会表现出较大的弹性，不符合环境的认知模式部分将会被舍弃；c.形成风格阶段。特点：形成的风格往往与当时的领导环境相吻合，故能取得较好的领导效果；d.全面强化阶段。特点：总裁的领导风格渐渐定型并得到进一步强化，最后成为各自最突出的行为特征；e.僵化阻碍阶段。特点：将导致自己的领导方式有可能不再适应环境变化的要求，甚至成为企业变革的阻碍力量。

8.简述管理方格理论的主要观点。

答：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。

9.试述菲德勒领导权变理论的主要内容。

答：从领导者性格特征和行为习惯出发，总结出组织绩效受制于个人心智导向及其他三个情境变量，即领导者与下属的关系、职位权力以及任务结构。这一理论解释了组织绩效在上述变量两两作用下的不同结果，揭示了在不同变量情境下的有效领导风格。领导效能就是领导风格与领导者工作环境属性交互作用的结果。

第三章领导生态：三边互动

1.领导生态的组成要素之间是如何发挥作用的？

答：领导者与被领导者之间的关系是领导活动中的基本关系，二者之间的相互依存、相互制约，既有协调统一的一面又有冲突的一面；作为领导活动的主体，领导者与被领导者对环境的作用主要体现在主动地适应、有限的改造与影响上。

2.简述领导环境对领导主体的影响有哪些？

答：a.环境决定了领导主体的价值取向与行为理念；b.领导环境决定了领导者的行为风格；

c.领导环境的变化是推动领导变革的重要力量；

d.特定时期的领导环境决定着领导变革的最大限度。

3.领导环境中的外部环境因素包括哪些方面？

答：政治、经济、文化、法律、科学技术和自然要素。

4.如何区分正式领导与非正式领导？

答：正式领导者是由组织指定的领导者。他们拥有组织结构中的正式职位、权利和地位，其重要功能表现为通过领导活动达成组织目标。非正式领导者是指在正式组织或非正式组织中，通过组织内成员自发选择的领导者。他们不用有正式的职位、权利和地位，其领导者地位主要是因他们具有某方面的才能而赢得的，即他们是靠个人的魅力赢得众人的拥戴的。

5.霍金森将领导者划分为哪几种类型？

答：野心家、政治家、技术专家、诗人。

6.什么是学习型组织？

答：是指通过培养弥散于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

第四章领导者的职位、权力与责任

1.权力与权威是怎样一种关系？

答：权威的基础是权力。权力是职务赋予的。权威是个人执行职务中魅力的体现。有权力不一定有权威，有权威一定是有权力的。

2.领导者承担着哪些责任？

答：决策；塑造、确立和维持价值观；动员；保持稳定性等。

3.领导职位有何特征？

答：a.领导职位是根据组织的工作分析确定的；b.领导职位的设置有一定的数量规定性；c.领导职位本身具有相对稳定性。

4.权力有哪几种基本类型？

答：职位权力和非职位权力。

5.职位性权威与非职位性权威的差别是什么？

答：表现形式不同、影响时限不同、影响效果不同。

6.如何获得权力？

答：a.要尽可能地展现自己的能力；b.同有权势的人形成联盟；c.支持与帮助；d.从危机中获益；e.谨慎地寻求顾问；f.争取关键岗位的工作；g.提高自我监控的能力；h.个人关系网络的构建在当今的网络环境中对获取权力具有重要的意义。

7.未来的领导者面临哪些挑战？如何应对？

答：a.领导者在21世纪将面临更多的和更复杂的需求；b.领导者们所处的世界正在日益变得复杂化；c.领导者还必须适应不同的社会领域内正在变化的角色和关系；d.一个主要的挑战将是要有效地领导与管理同组织相关方面的关系；e.有效的利用组织作为文化创建者的角色来定义标准、奖赏和组成文化的价值观，并通过个人的行为来强调这些方面是另一个挑战。

第五章领导体制与领导结构

1.如何发挥非正式组织的作用？

答：a.允许非正式组织的存在，为其形成提供必要的条件，并努力使其与正式组织相吻合；

b.通过建立和宣传科学的组织文化，影响非正式组织行为规范的形成，引导非正式组织提供积极的贡献。

2.领导活动包括哪些内容？

答：集权型的领导活动方式；民主型的领导活动方式；放任型的领导活动方式。

3.现代领导体制有哪些基本模式？

答：集权制与分权制；一体制与分立制；首长负责制与委员会制；职能制与层级制。

4.直线制不再发挥作用的原因是什么？

答：a.组织成员的基本素质发生了较大变化；b.直线制的等级指挥链不能够解决复杂性的问题；c.只限制的组织结构不能够提供密切的跨职能沟通和持续的同伴之间的协调；d.直线制组织结构采用的标准化的领导方式对组织内外的变化反应迟钝，对复杂问题处理不力，不支持内在的联系；e.直线制条件下，组织成员通过晋升获得职业生涯的发展，不符合现代社会条件；f.直线制依靠的是非个人情感维系组织成员间的关系，但现代需要更密切的关系。5.领导组织结构的发展趋向是什么？

答：简单性、非正规化和分权化的、松散灵活并具有高度适应性的有机组织。

6.如何利用非正式组织？

答:利用非正式组织的方法是关系网方法，关键是识别对中间联系人。

7.委员会制有何优势？

答：能够集思广益，克服一人领导能力的不足；利用集体智慧进行决策，考虑问题角度多、选择广，有利于保证决策的正确性；能减轻主要负责人的工作负担，也可以避免滥用职权现象的发生。

8.非正式领导组织有何特点？

答：极强的凝聚力；隐蔽性；渗透性强；领导者是自然产生的；信息沟通快捷。

9.阐述西方领导体制的演变过程。

答：家长制的领导体制→经理制的领导体制→“软专家”式的领导体制→专家集团式的领导体制→集中与分散相结合的多级领导体制。

第六章现代组织领导者的角色定位

1.领导者在组织工作中还能扮演哪些角色？

答：人际关系角色-名誉领袖，领导人，联络者；信息传递角色-监听者，传播者，发言人；决策制定角色-企业家，混乱驾驶者，资源分配者，谈判者。

2.巴特利特和后沙尔认为在未来领导者的角色将有什么样的转变？

答：组织意义的阐明者。

3.制定组织战略应把握哪些原则和技巧？

答：a.充分掌握影响组织战略的各种内部和外部环境因素；b.战略制定必须推陈出新；c.让组织成员充分参与；d.放权是制定正确战略的必要方式；e.将自上而下与自下而上进行整合。

4.领导者在沟通中扮演了哪些角色？

答：内部沟通-信息收集者，信息的控制者与传播者，协调者；外部沟通-联络者，信息中心，公关者。

5.领导者作为教练时应如何对下属进行辅导？

答：a.清楚了解下属存在的问题；b.正确评价问题对象的优缺点；c.准确评估辅导对象在组织中的作用；d.弄清辅导对象错误行为的可纠正程度；e.弄清问题对象改变错误行为的意愿是否强烈；f.要以正确的心态对待辅导对象。

6.哪些偏见影响到组织的战略决策？如何控制？

答：a.行动导向偏见（过分乐观，过分自信，忽视竞争对手）；b.利益偏见（相互错位的个人动机，不恰当的忠诚，对组织的目标理解不一致）；c.模式识别偏见（证实偏见，用实例进行管理，错误的类比，编故事的能力，优胜者偏见）；d.社会偏见起因于对弥合分歧、融洽和谐的偏爱（向日葵式的管理，群体思维）；e.稳定性偏见（抛锚和调整不足，损失规避，沉没成本误区，现状偏见）。

7.领导者如何成为组织文化的变革者？

答：改变自己的观念和行为；预测变个可能失败的原因，及早采取措施加以预防。

8.试述领导者应掌握的危机处理技巧。

答：迅速控制事态；找到突发事件的症结；解决问题。

9.波特是如何阐述战略这一角色的？

答：战略就是创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位

10.领导者为什么应成为组织中的追随者？

答：追随能够提高领导者的领导效率。

第七章现代组织领导者的素质

1.领导者素质有哪些特点？

答：综合性，阶级性，动态性，层次性。

2.伦理与道德是什么关系？领导者应具备哪些道德素养？

答：道德包括伦理，都属于调整和约束人们行为的社会规范，但伦理常用与家庭等有亲属关系的人．道德使用范围更广

伦理主要指客观的道德法则，具有社会性和客观性；而道德是客观见之于主观的法，主要指称个人的道德修养及其结果。了领导者应具备：责任感，宽容和严于律己，真诚，信赖他人。

3.领导者的思维过程主要有哪几个步骤？

答：分析和综合，比较和分类，抽象、概括和具体化。

4.如何培养创新能力？

答：培养广泛的兴趣，培养敏锐的洞察力，培养创新思维能力，要富有独立意识和坚定的信心，坚持终身学习。

5.简述领导者应具备的心理素质。

答：动力，强烈的领导动机，前瞻性，积极、乐观的个性，充分的自信与顽强的意志，丰富的想象力和创造性思维。

6.组织领导者为什么要具备一定的法律基础知识？

答：遵纪守法的领导者，他们能够使组织的一切活动和行为都符合国家法律的要求，能够自觉维护社会经济秩序，遵守公平竞争规则，为组织赢得更广阔的发展空间。

7.试述领导者情商的培养途径。

答：保持敏锐的境况判断能力，培养自我管理的能力，要不断被自己的目标所激励，对关系负责。

第八章领导力

1.什么是领导力？富有领导力的领导者一般具有哪些行为特征？

答：领导力就是居于一定的组织结构中，在实现组织目标的过程中领导者所具有的影响力。特征：以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心。

2.领导力发展有哪几个层次？

答：五个层次：职位，认同，成就，育才，做人。

3.决策是一个过程，还是一个结果？

答：就整个决策过程来说，决策方案的最终选择，只是整个决策过程中的一个具体环节，虽然它是决策过程中的关键环节。但是如果没有最终选择前的一系列活动，就无法做出正确的科学决策。决策方案的最终选择，以选择前的各项工作为前提，它是决策活动全过程的标志性成果。

4.决策由哪几个基本要素组成？

答：决策者，决策目标，决策备选方案，决策情景，决策后果。

5.如何排除沟通中的障碍？

答：优化组织沟通环境，检查和疏通沟通网络，明确沟通的目的，调整沟通风格，沟通因人而异，建立反馈机制，排除沟通中的各种干扰因素，在组织中应建立双向沟通机制。

6.领导者如何才能提高自身的执行力？

答：了解自己的组织和员工；坚持以事实为基础；设定目标及其优先顺序；跟进，再跟进；对执行者进行奖励；提高下属的执行能力；了解自己。

7.如何培养女性领导力？

答：应用麦肯锡建立的重心平衡领导力模型。

五、案例分析

英荷壳牌石油公司(以下简称壳牌公司)是欧洲最大的公司。1994年利润达到创记录的40亿英镑，比前一年增长了24％。规模如此庞大，经营还算不错的壳牌公司却于1995年3月底宣布将公司的组织结构进行重大调整。壳牌公司荷方董事长赫克斯特罗克的解释是：壳牌公司的表现远不如国际上其他竞争对手。公司10．4％的投资收益率在石油行业来说是相当一般的，不能满足公司长期发展的需要。公司现行的组织结构不适应油价低的商业环境，难以面对日益激烈的市场竞争。

1．英荷壳牌石油公司传统的矩阵型组织结构的利弊。

答：：英荷壳牌石油公司在改组前，公司是传统的矩阵组织结构。这种组织结构适用于公司产品和数繁多，地区分布甚广；公司海外业务的开展，要求产品部，区域部，职能部等要同时作出反应；公司最高决策者的协调能力强，公司内部有完善的，效率高的管理网络；公司有基础允许资源在多重部门中共享。使有这种组织结构，可以综合地，全面地设计公司发展

战略，充分地利用公司内各种资源；能多方面地调整各部门的工作积极性；能够使公司更加适应外界的变化，及时地调整公司的行为。但矩阵型组织结构过于复杂；多重的报告关系有时造成管理混乱；管理决策者们常陷于处理部门冲突问题之中；有时会产生责权不清的现象。2．英荷壳牌石油公司于1985年对其组织结构进行改组的目的和内容是什么?

答：英荷壳牌石油公司于1985年对其组织结构进行改组的目的和内容是：让下属分公司的主管既享有更大的自主权，又不须对公司的经营状况直接负责。机构调整改变了以住多头管理的头部，从而使分公司主管能集中精力做好第一线的工作和更好的为客户服务。同时，借助这种新的组织结构在确保集团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时。能最大限度地发挥一线企业的主观能动性。壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行管理。

保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。

1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？

答：保罗作为一位领导者的权力来源是由法定权力和自身影响力两方面构成的。法定权力包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权，保罗作为该会计师事务所达拉斯的经营合伙人，拥有这方面的权力；自身影响力包括：品德、学识、能力、情感。

2．保罗在达拉斯没能成功,其影响因素有哪些？

答：保罗在纽约主要业务是审计，要求工作人员具有较强的判断力和自我控制力，说明他采用的是授权式领导方式，职责权限划分明确，工作人员在职权范围内有自主权。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定，还说明的这一点。而在达拉斯主要业务不一定是审计，工作人员素质、环境等也不同，他用同一种管理方式是行不通的。管理行为好不好，是一个很多因素的函数。它是诸多因素起作用并且相互影响的过程。没有一种“最好”的领导行为，一切要以时间、地点、条件为转移。保罗应针对不同的被领导者、不同的环境而采取相应的领导方式，学会用各种领导方式进行管理。管理方式选择关键在于提高领导者自身的判断能力，能有效地判定领导者自己面临的情况，采用不用的处理方式。

张先生是某跨国医疗器械企业的大客户经理，负责华南区10家大医院大型医疗设备的销售工作。他爱岗敬业，对销售技能的学习及对销售工作的领悟能力特强，连续三年销售业绩在公司排名第一。总经理决定重点培养他，把他作为公司销售总监的候选人之一。为了让张先生对公司相关部门有个全面了解，人事部安排他到放射产品事业部任地区经理，负责管理3个项目经理和近20名销售人员，开发200多家二级以上医院。

经过短暂的培训，张先生走马上任。然而三个月下来，在这个总经理期望值很高的区域，业绩不仅没有提高，反而比去年同期下降了20%。总经理非常困惑，本来期待张先生能在新的岗位做出成绩.

1.张先生的苦恼怎样才能解决呢？

答：首先，主动承担责任，在下属心目中树立威信。

针对销售业绩下滑的现状，张先生没有怨天尤人，而是主动承担责任。项目经理和销售人员本来以为张先生会对他们大发雷霆，没想到张先生不仅没有责怪他们，反而检讨自己在以前工作中的不足。这样一来，张先生在员工心目中威望大增，大大增强了他对员工的亲合力。其次，根据客观事实，寻找业绩下滑的原因。

张先生主动承担责任，在员工心目中树立负责、义气的形象后，并不是急着向销售人员分配销售任务，施加工作压力，而是和员工推心置腹地座谈，根据客观事实，寻找业绩下滑的原因。经过分析张先生发现：导致业绩下滑的主要原因就是没有根据市场容量整合公司的优势资源，没有对业务人员进行有效组织，没有帮助销售人员提高业务能力，自己没有履行好地区经理的职责。

再次，加强团队建设，帮助每一位员工提升业绩。

在认识到自己的失误后，张先生根据区域把20人分成3组，3位项目经理担任组长，直接负责下属业务人员的日常管理。自己在协助项目经理管理业务人员的同时，协调各区域及各产品之间的业务问题，协助业务人员对重点客户攻关、签单。根据自己开发客户的经验对员工进行培训，及时发现业务员的问题，并帮助他们解决。

2.通过本案例你认为对经理人来说，如何塑造和培养领导力？

答：第一，整合可利用资源，提升团队合力；第二，协调各种关系，扫除组织障碍；第三，提升培训力，让员工快速成长。

蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。

1.你认为如何处理好领导者与被领导者的关系？

答：要树立领导就是服务的思想，要选拔好领导干部，要建立健全法规制度，处理好当先生与当学生，做同志与做朋友的关系，要充分发扬民主。

2.从领导生态的角度分析欧阳建的领导行为的优缺点，当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？

答：欧阳健进人蓝天公司时采取了专制式的领导方式，而留任的董事长的领导方式属于放任式的。两者的不同在于：前者指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是领导者个人的事情；后者指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。这种领导者的职责仅仅是为下属提供信息，并与外部联系，以利于下属工作。欧阳健对研究部门和生产部门各自采取了关系型和任务型的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。

根据菲德勒的领导权变理论，领导者究竟应该采取什么样的领导方式，取决于领导者的特征、被领导者的特征和领导环境等因素。领导环境又取决于：职位权力、任务结构、上下级关系

这三大因素。菲德勒通过研究分析得出这样的结论，即当领导环境较好或差时，应采用任务型的领导方式，而当领导环境中等时，应采用关系型的领导方式。因此，欧阳健在不同的领导环境下所采取的上述领导方式是有其理论根据的。

————福特公司的创始人亨利。福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道，许多美国人从事汽车制造后，于1896年制造出第一辆福特汽车。1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”型和“S”型汽车参与几十家汽车公司的竞争，当时并没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、容易驾驶、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产线并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产体制，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆。在美国汽车生产中形成垄断局面。福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报并由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”，企业无需管理人员和管理。随着环境变化，其他竞争者崛起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到了1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间仍无法进行有力的竞争。当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德。斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套严密的组织结构，根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化协作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，组织坚强的领导班子，从而于1926年至1927年使“通用”的市场占有率从10%一跃而起达到43%，此后多年均达50%以上；而“福特”则每况愈下，到1944年，福特的孙子——福特二世接管该公司时公司已濒于破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做过的事，创建了一整套管理组织和领导班子，五年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。

问题：

1、福特汽车公司在20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产？可结合环境变化来分析。(7分)

2、从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴起来看，管理人员和管理如何发挥作用？分析在哪些方面必须有专业管理？(8分)

答：

1、成功的主要原因: a.适应大工业发展的要求;b.降低了成本, 产品价格具有竞争力;c.价格和车型符合广大中低收入消费者的需求。失败的主要原因:a. 管理体制落后;b. 产品缺乏更新换代;c. 日系车型的冲击;d. 金融危机。

2、未能正确分析企业的外部环境，再加上内部中央集权过于严重，导致企业结构中的不同层次不能有效沟通，从而失去市场份额; 管理人员要确定正确的位置和职责，管理的作用是将企业各个职能部门联合统一，保持一致性及整体使命性。