找对你的组织学习方式
哈佛经典：找对你的组织学习方式
作者：杨国安、刘雪慰
究竟什么是组织学习？组织通过哪些方式进行学习？不同的学习方式会给企业的经营业绩造成什么影响？一项针对400多家全球企业、1，500名企业主管的实证研究，将为追求组织学习的主管们提供方向。
组织学习并不是一门新学问。早在20世纪60年代，管理学者们就开始了这方面的研究，但直到1990年，彼得〃圣吉（Peter Senge）出版了《第五项修炼》（the Fifth Discipl ine Fieldbook）一书，才使“组织学习”这一概念广为流传。从那时起绵延至今，“组织学习”一直堪称最时尚的管理名词之一。
然而，现实情况却不容乐观，很多企业的高层管理者都反映：将组织学习这一观念付诸行动着实不易。其中一个重要的原因就是：直到现在，人们还无法给组织学习下一个确切的定义。管理学者对这一概念的描述五花八门，企业的经理人们也未见得比学者们理解得更透彻。从某种意义上说，组织学习已成为管理学上的罗夏墨渍测试（Rorschach）——面对一摊墨渍，你想它是什么样子，它就是什么样子。
那么究竟什么是组织学习？组织通过哪些方式进行学习？不同的学习方式会给企业的经营业绩造成什么影响？又有哪些因素会影响到企业对学习方式的选择？更重要的是，企业主管该如何增进组织学习？
这些问题是本文之核心。在这篇文章中，你将看到一项全球性研究结果，该研究基于对来自全球40个国家、超过400家公司的样本分析，以及对1，500多名高层主管的访谈和问卷调查。研究发现：虽然企业采取的学习方式异彩纷呈，但总体上可以归纳为四种：从实验
中学习、从内部的持续改善中学习、向标竿企业学习，或从员工的能力提升中学习。无论是韩国企业还是美国企业，无论是以赚取利润为目的公司还是像商学院这样的非营利机构，其学习方式总是脱不开本文所归纳的四种。它们也许同时采用多种学习方式，并侧重其中的一种；也许在不同的发展阶段采用不同的学习方式；但不管怎样，总是会择一使用。此外，研究结果也证明：经营环境会影响到组织对学习方式的选择，而不同的学习方式又将影响经营业绩——包括企业的创新能力、竞争力和新产品推出能力。
组织学习新解
首先，什么是组织学习？在本文中，我们将组织学习定义为组织通过一些特定的管理措施来创造新意，并能跨越多重组织边界，克服学习障碍，将具有实质影响力的新意予以推广应用。在此，组织学习由三个主要部分构成：创造新意、推广及应用新意，以及找出并克服学习障碍。（参见副栏“组织学习障碍的诊断及治疗”）我们的研究发现，组织最后采用的学习方式往往取决于它们发现问题和发明解决方案的方式，也就是我们所说的创造新意的方式。
让我们先来比较一下3M与三星电子（Samsung）两家公司，两者皆以出色的市场应变能力著称，在各自市场上也都占有举足轻重的地位。这两家公司都堪称学习型组织，不过，它们的学习方式却不尽相同。三星电子以合资伙伴、往来客户与供应商作为标竿学习对象，3 M则通过鼓励自己的员工勇于创新来不断创造新意。
柯林斯（James C. Collins）与波勒斯（Jerry Porras）在他们1994年的畅销书《基业长青》（Built to Last）中曾提到，3M公司在1902年初建的那段岁月里一直风雨飘摇，他们在磕磕绊绊中学到不少教训。早期的创业者将赌注押在了开采金刚砂矿的业务上，不过，他们很快就发现必须走产品多样化的道路来降低经营风险。为达到这一目标，公司从那时起
就开始鼓励员工进行“异想天开的实验”，并渐渐使之形成一种组织文化。拥有这一文化的3M公司对任何新想法都有一种海纳百川的胸怀，能从众多想法中筛选出符合人类需要的创新构思，哪怕有些构想看起来很荒唐。
三星电子则代表着组织学习方式的另一种范例。从1969年创建以来，该公司始终以不断满足顾客的新需求为目标。10世纪90年代，面对着顾客要求产品数量少、样式多、交货快的现实，三星电子开始酝酿大规模的改造计划。他们发现：采用柔性制造系统的日本企业能在同一生产线上快速生产出少量多样的产品，既满足客户需求，也不会损失利润。于是，三星公司高层主管决定对自己的生产系统进行改造。由于他们中没有任何人接触过这种新系统，此举风险可谓不小。公司要求主管们阅读相关书籍、参加研讨会，并求得咨向顾问的协助。所有这些做法都是涉足新领域的通行策略，并不值得大书特书，三星公司的过人之处在于他们能从战略角度出发，通过战略联盟、采购以及生意往来与其他公司建立合作关系，从而有系统地从这些合作伙伴身上学习柔性制造系统技术。三星电子生产系统的改造，从启动到成功只花了6个月时间。
很明显，三星电子与3M都有极强的组织学习力，但是两家公司的学习方式全然不同，一个是从自身的实验中学习，另一个则是以他人为标竿来学习。那么，我们该如何对这些不同的学习方式进行分类呢？
通过大量的文献研究和案例分析，我们把学习方式以两个维度分成四类，这两个维度是由两大学习来源（亲身体验与借镜他人）和两大学习方向（开发新领域与利用既有机会）构成的。（参见幅栏“组织学习的四种学习方式”）
组织学习的两大来源：亲身体验或借镜他人不管是个人还是组织，学习不外乎来自亲身体验或借镜他人这两大源头，两种来源都很重要，也都对组织贡献良多。首先，组织经由亲身体验而学习的方法很多，不管是市场测试、新产品推出、新管理方法的试行，还是工作磨炼，都是企业或个人从实战经验中学习，而非从既有的知识中学习。3M公司就是以自己作“白鼠”，从实验中学习什么是可行的、什么是不可行的，由此从实践中学到窍门、创造新意的。
组织学习的第二种来源是借鉴他人经验，也就是说，组织不必亲身试验便能学习新知。借镜他人的学习方式包括：标竿学习、招募员工以吸纳新知、求助咨询顾问、从教育机构与专业组织取得知识等等。经由观察、检视、标竿学习以及模仿别家公司成功的产品、流程与做法，公司主管及员工会受到启发，从而开发出属于自己的新产品及流程。三星电子公司的成功就是借镜他人学习方式的最佳范例。
组织学习的两大方向：开发新领域以及利用既有机会除了学习的方式不同外，组织学习的方向也各有不同。组织学习可分为“开发新领域”（Exploration）及“利用既有机会”（Exploitation）两大方向。开发新领域指公司通过全新的核心能力、科技或思路方面的实验，以求在产品、流程及经营效率上有重大突破，从而建立竞争优势，如思科公司（Cisco）的e化运作、索尼公司（Sony）的智能宠物等。相反，利用既有机会则是对现有核心能力、技术与战略进行修改及延伸，以求充分发挥现有产品、流程与经营效率的潜力。对有闯劲的公司而言，利用既有机会的目的是为了对那些以现有技术制造的产品进行跨跃式改良或流程再造，如阿尔卡特-贝尔（Alcatel Bell）在20世纪90年代初的变革计划。不过，大多数公司只不过是更有效地利用现有技术和资源而已。
当然，组织对学习方向的选择会随时间的推移发生变化，比如，中欧国际工商学院（C EIBS）就在发展的不同阶段根据环境变化采用了不同的学习方式。在1994年到1999年的起步阶段，它主要通过实验学习和标竿学习来获取新意并推广新意；在1999年到2003年的发展阶段，它通过不断改良，巩固并加强在中国大陆已经取得的优势地位；而从2003年开始，中欧国际工商学院进入了第三阶段，在此阶段，它通过提升能力来与世界一流商学院展开角逐。
四种学习方式及其对经营业绩的影响
我们的400多份回收问卷证实了组织学习方式至少有四种：实验学习、提升能力、标竿学习及持续改善（experimentation，competency acquisition，benchmarking，continuo us improvement）。同时，我们也分析了不同的学习方式对组织经营业绩的三项指标——竞争力、创新能力及新产品推出能力（注：在本研究中，指过去三年内的新产品销售额占公司年度总营收百分比。）所产生的影响，结果发现：实验学习与经营业绩之间有着密不可分的
关系，其中尤以与创新能力的关系最为显著——企业越是善于实验学习，它的创新能力越强。（参见副栏“学习方式与企业经营业绩的关联度”）另外，竞争力、创新能力和新产品推出能力还与提升能力这一学习方式有关。由此我们得出结论：提升能力与实验学习均对经营业绩具有重大影响。
提升能力是受访组织使用最多的一种方式。这类公司通过吸纳或培养新能力、新技术来达到学习目的。对采用这种方式的组织而言，学习是其经营战略中极为重要的一个组成部分，他们借鉴他人经验，帮助组织成员快速构思并开发出新产品、新技术与新流程。常见的做法包括招募关键人才、投资培训关键能力及技术、组建战略联盟、兼并有特别技术和能力的公司、与大学及顾问公司等合作。像摩托罗拉、通用电气，惠普、思科、微软等公司，通过建立企业大学、聘请尖端人才、培养新技术能力、兼并拥有特殊技术的团队，来累积智能资产，培育竞争优势。它们那是采用提升能力策略的成功范例。以思科为例，为了快速提升公司的技术能力，它从1984年创业至1999年，短短15年间便并购了50家有特殊技术的公司。
而在另一个例子中，摩托罗拉则通过全面系统的教育培训，鼓励员工从潜在客户、现有客户、供应商及其他信息来源酝酿新想法，协助开创公司的未来。例如，为了帮助管理层寻找未来契机，摩托罗拉曾安排他们与一些十六七岁的学生聚会，了解青少年对未来的看法以及他们喜欢的产品。正是通过这些接触，摩托罗拉发现手机在青少年中有巨大的市场潜力，
从而设计出了备受“新生代”们青睐的MOTO等新款产品。同样，由于在教育和培训方面的努力，当摩托罗拉进入新兴市场时，他们能很快了解并适应东道国的文化与经营环境，并为该国的经济发展做出显著贡献。比如，文革十年曾造成中国大陆工商管理人才的断层，198 7年当摩托罗拉开始进入中国电信市场时，该公司与当时的中国邮电工业部合作，提供高品质的培训课程，10，000多名中国电信行业的管理人员因此受惠。在培训过程中，摩托罗拉不但深入了解了中国的企业文化与实践，还与政府部门建立了良好的合作基础。可以说，他们达到了提升能力这一学习方式的极高境界。现在，中国大陆已经成为摩托罗拉成长最快的市场之一，年营业额从1990年的5，000万美元增加到2003年的近50亿美元。横跨17国、17个办事处的摩托罗拉大学所提供的所有培训课程，都本着一个目的——培训学员构思、推广新经营方法及策略的能力。1987至1993年，摩托罗拉在不解聘一名员工的情况下，单凭教育员工简化流程、减少浪费并提高质量，总共减少了33亿美元的成本费用。
持续改善也是一种受访组织广泛欢迎的学习方式。这类公司强调在现有技术、产品、流程上不断改进，以达到学习的目的。此种类型的组织通常要求员工高度参与，参与方式包括群策群力、品管圈、问题解决小组或自我管理团队等，他们以客观数据为基础，通过亲力亲为不断改良现有技术、产品和流程，满足内部和外部客户提出的各类需求。阿尔卡特-贝尔和通用电气都是持续改善的模范企业。
以阿尔卡特-贝尔为例，该公司的改革并非在一朝一夕之间，而是经历了一个循序渐进的过程，而正是这样一个全员参与的、在现有基础上的不断改进使得它在极度不稳定的产业环境中得以生存。20世纪90年代初期，通讯产业经历着革命性技术变革的阵痛。当时，阿尔卡特公司的高层管理者认为，如果无法对阿尔卡特-贝尔这家子公司的企业文化实行变革，不通过技术提高生产力并进行员工再培训，这家公司终究会失去竞争力。1990年12月，首席执行官约翰〃古森斯（John Goossens）邀请1，200位阿尔卡特-贝尔公司的经理们共商
改革大计，并制订出执行计划。比起全面变革或是新价值观这类抽象的概念，阿尔卡特-贝尔变革计划的目标是摘下那些“伸手可及的果实”，即对现有流程、技术和制度做出改善。这种变革的规模较小但是切实可行，而且是持续和渐进的，鼓励组织各层级的积极参与。因此，它能够使得公司业绩稳健成长。
通用电气公司的“群策群力”（Work-Out）计划也是持续改善的一个范例，该计划通过为员工创造一个轻松的环境，赋予员工权力挑战“一贯的做事方式”，鼓励他们针对公司业务中的弊端坦率地向上级主管提出自己的看法，从而使自己的管理流程和做事方法更简单、更快速，使生产效率大大提高。通用电气公司实行“群策群力”计划后，生产效率提高之显著有目共睹：从1981年到1987年间，公司年增长率是2％；而从1988年到1992年间，公司年增长率达到4％。
不过我们也看到，持续改善这种学习方式虽然能够帮助企业提高竞争力，但对创新能力及新产品推出能力没有太大影响。
实验学习在受访组织中并不是最为普遍的学习方式。但是，我们相信它是最能增进组织竞争力与创造能力的方法，对企业开发新产品也极具助益。实验学习是指组织通过尝试新构想、新产品、新流程来达到学习的目的。其新意的创造主要依靠组织成员的各种尝试与实验，以及对顾客需求的了解。像3M公司，以及非营利组织中欧国际工商学院等，都是实验学习的典型代表。
前面已经提过，3M公司的“实验”传统可谓由来已久。1920年，3M公司中一位名叫迪克〃德鲁（Dick Drew）的员工在拜访客户途中，经过一家专为双色汽车喷漆的烤漆房，他看见喷漆工正对着喷得斑驳不匀的漆面唉声叹气，这都是用来做分色保护的胶带惹得祸。喷漆工用的那种临时在背面刷一层胶水的所谓胶带根本无法阻止两种油漆相互渗透，而且还会形成胶转移，以至在剥离胶带的时候留下残胶。这名喷漆工懊丧地喊道：“难道就没人能想
出个办法吗？”德鲁回答他说：“我们能。”于是，他回实验室后开始了研究，最后发明了遮蔽胶带。现在，为了鼓励那些以客户需要为本的发明，3M定期送一批被称为问题解决小组的技术人员到客户那里，了解并解决顾客的问题。公司希望通过此举能激发3M人想出更多有创意的解决方案。3M公司还有一条众所周知的“15％规则”——技术人员可以将工作时间的15％花在个人计划上，“漫无边际地随想”以产生新意。正是因为公司鼓励员工将各种奇思妙想大胆付诸实践，3M公司才能在过去的100年中成功发明并创造出6万多种产品。
成立于1994年的中欧国际工商学院在起步阶段也是一个实验者。学院的管理者大胆摸索，在中国创出了一条体制外办学的新路。这个年轻的组织在中国管理教育界创下了很多第一：第一个实行企业化运作，第一个从一开始就同时开办MBA、EMBA和各类工商管理短期培训课程，第一个组织自己的入学笔试，第一个聘请企业高管参与考生面试，第一个进行全英语教学，第一个与海外商学院交换学员，第一个提供MBA助学贷款……这些大胆的尝试使中欧国际工商学院在短短10年内挺入世界百强商学院。
既然实验学习是最有效的学习方式，为何却叫好不叫座呢？我们认为造成这一现象的原因主要有两个。第一，虽然实验学习对于组织长期业绩有促动作用，但从短期而言，会暂时降低组织竞争力。这是因为实验学习通常耗资不菲、风险高，又费时，而且得经过数年才能收回成本，所以组织在资源不足时，多不愿意采纳实验学习，而改用成本较低的其他学习方式。第二项原因与组织的主流文化及组织管理模式有关，比如层级式文化及管理，就可能压抑主管及员工尝试新方法、新技术的积极性（参见副栏“企业文化与学习方式的关联度”）。值得一提的是，我们相信实验学习在新经济环境下的组织学习中将占有越来越大的比重，组织能否鼓励员工创造、尝试、实验与众不同的新意将成为未来成功的关键。因此，我们提倡，组织应该通过组织文化、高层主管引导、管理制度、奖酬机制等积极发展实验学习的能力。
标竿学习也是受访组织较少采用的学习方式。这种以别家公司的经验为主要借鉴的学习方式，首先了解、分析别人的营运方式及最佳实践，然后对其进行消化、改良，继而应用于自己的组织，以达到学习的目的。整体业绩卓越或是在某一领域营运有术的公司，往往都会成为标竿学习的对象。所以说，标竿学习主要是吸取他人的成功经验，利用的是现成的成功技术及运作方式。三星电子、中欧国际工商学院及通用电气公司等都强调这种学习方式。
三星电子积极效法日本公司的成功经验，建立了自己的柔性制造系统。截至2003年，这家韩国公司营业额高达368亿美元，利润为61亿美元。通用电气则早在20世纪80年代就锁定了一些20年来生产力增长率比自己高的公司为标竿对象，进行系统性的学习，并将学习结果总结归纳成培训课程，及时与各单位主管分享。他们从照明公司学到如何提高生产力，从家电公司学到“快速响应”的资产管理方法，从资金公司学到有效交易，从摩托罗拉学会了六西格玛，将世界上商业精华和管理才智都掌握在手中。
但是，在我们调查的组织中，标竿学习方式未能广受青睐而且效果也不甚理想。我们相信并非标竿学习这种方式不好，而是组织未能对其加以妥善运用。我们认为真正的标竿学习，必须是有系统地进行，而不是只派少数人参观几家像海尔或摩托罗拉这样的标竿企业，别人的经验必须经过消化，改良才能应用于本组织。在这方面，中欧国际工商学院提供了一个很好的参考。中欧国际工商学院在招生中采用的“路演”方法最早就源自沃顿（Wharton）和INSEAD等商学院的“全球早餐会”（Global Breakfast）（注：沃顿商学院和INSEAD商学
院每年都会在欧洲和亚洲举行若干次早餐会，参加者超过百人，均为当地大型企业的人力资源主管。在这一聚会上，企业人力资源主管可以推介自己的最新项目，而更重要的是学院为自己做了宣传。），但不同于沃顿和INSEAD的是，中欧国际工商学院在借鉴的过程中结合了中国的特色，与之联袂出演的不是企业，而是知名教授。让教授在招生咨询会上唱主角，与参加者分享最新的管理理论和管理方法，这一做法为参加者带来了实实在在的价值，同时也是最有说服力的宣传。中欧国际工商学院从成立至今，报考生源无论从数量和质量上每年都在中国大陆保持第一位，这与其洋为中用的“路演”不无关系。
当然，以上这四种学习方式只是概念上的分类。正如一个人不可能只有一种个性，组织也不会只采用一种学习方式，尤其是像通用电气或摩托罗拉等大企业。通常组织都会同时采用一种以上的学习方式，但混合方式与运用程度皆不相同。那么，到底有哪些因素会影响到组织对学习方式的选择呢？
组织经营环境影响学习方式
我们曾假设产业特性、经营战略以及组织文化都会影响学习力，并促使组织采用不同的学习方式。然而，问卷调查结果显示，只有经营战略与组织文化这两个因素对组织学习方式有较显著的影响。而包括供应商关系、市场集中度及技术依赖性在内的诸多产业特性，对于学习方式的选择并无显著影响。下面让我们探究组织的战略和文化与学习方式之间的关系。
战略确实会影响组织的学习方式整体而言，我们发现，当公司以产品创新为战略，把重点放在产品差异性时，它们通常都是持续改善者、实验学习者或是提升能力者。这是因为公司能通过对现有产品特性的不断改进，或是以尝试或吸纳新技术来研发新产品，从而达到产品差异化的目的。毫无疑问，靠标竿学习及借用他人构想，是无法独树一臶的，因此标竿学习与产品差异化战略没有明显关系，即使是制造日用品的公司也是如此。就拿乐柏美公司
（RubberMaid）来说，它不断尝试新的产品创意，以使自己有别于竞争对手。公司首席执行官沃尔夫冈〃史密特（Wolfgang Schmit）曾说过：“我们每年都会开发出400多种新产品……我们的5，000多种产品中，哪一种不是经过好几代的革新？而革新正是乐柏美公司能在众多竞争者中脱颖而出的原因。”
相反，那些强调成本而非产品创新或差异化的公司，则倾向使用标竿学习方法，通过模仿现成的产品设计或流程来降低学习成本。此外，以成本为竞争优势的公司，会使用持续改善的方法，它们改进制造流程及产品设计以降低生产和原材料的成本。有新意的产品未必就能稳胜不败，有时候质优价廉才是制胜法宝，台积电（Taiwan Semiconductor Manufactur ing Company，TSMC）便是这方面的典型例子。台积电在创立10年之内，年收入便超过10亿美元；1991年到1994年间，公司净利润增长了28倍，营收也提高了6倍；1995年，公司毛利更是达到52％。然而，台积电自己从不设计或试制任何新产品，它只为德州仪器（T exas Instruments）、摩托罗拉、西门子等知名公司代工生产半导体。台积电的优势在于：它制造的芯片比这些业界大牌自己制造的质量更好、生产速度更快、价格更便宜。台积电因为不断改良技术和流程而建立了符合自身运营所需要的学习力。
组织采用何种学习方式，往往是基于对内部和外部诸多因素的考量。那些效法或模仿他人的企业也能达到创造新意的目的，而它们之所以选择利用现成的技术或流程，而不自行开发突破性的技术和流程，一定有其充分的原因。基于战略与学习方式的研究结果，我们建议企业应思考三个问题：一、目前我们公司的竞争战略是什么？二、我们公司现行的主要学习方式是否与竞争战略相符？三、我们的学习方式虽与竞争战略相符，但力度是否够大？是否有加强的必要？
组织文化也会影响学习方式我们在研究中最显著的发现是，层级式（hierarchy）文化的公司很少采用实验学习（参见副栏“企业文化与学习方式的关联度”）。层级式文化
的公司循规蹈矩，强调各司其责。因此，层级式文化占主流的企业想要成为创新者，要么必须彻底改变组织文化，要么就得另创一个文化迥异的子公司。通用汽车就采用了后一种方法——于20世纪90年代初期另外成立了土星汽车分部，以全新的生产技术，加上全新的管理方法——全面自动化、高绩效小组、存量控制、劳资合作等展示自己有能力与日本对手抗衡。相比之下，家族式（clan）文化重视与员工的长期关系以及组织内部的凝聚力。这类企业以日本公司为代表，他们多采用提升能力、实验学习及持续改善的学习方式。事实上，具有浓厚家族式文化的企业通常愿意不惜重金培训员工，因为他们认为投资于人力资本从长期看回报丰厚。家族式文化为主导的企业也较能营造一个让员工尝试新想法的环境，因为这些公司视员工为长期资产，比较能够容忍失败，这便增加了员工创新的勇气。的确，如果3 M公司没有这种实验兼容忍的文化，如果3M不为实验新构想提供了一个“安全可靠”的环境，报事贴可能永远不会问世。另外，家族式文化的企业强调团队合作，因此常常还会采用持续改善的学习方式。
多变式（adhocracy）文化的企业追求灵活、速度和创新，美国硅谷多数高科技公司都是这种文化。多变式文化的企业最常使用提升能力与实验学习的方法来创造新意，通过不断尝试及提升能力（例如吸纳人才、兼并有特殊技术的公司、自我学习、求教于大学教授或咨询顾问等），快速推出新产品和新技术。此外，我们的问卷调查结果还显示，多变式文化的公司也非常看重不断改良，为的是使现有技术和产品的潜能得以充分发挥，以应用于不同领域和客户群。根据我们问卷调查的组织文化分类，阿尔卡特-贝尔公司可以说是多变式文化和家族式文化的综合体。所以，当面临科技新挑战的最高管理层提出变革计划时，各级别的员工多半是跃跃欲试，而非忧心忡忡，因为他们对变化无所畏惧。
最后，市场式（market）文化的企业，即那些以抢夺当前市场份额和客户为重的企业，通常会采用提升能力，持续改善与实验学习的方式。比如西南航空（Southwest Airlines）、
迪士尼乐园（Disney）、丽嘉酒店（Ritz-Carlton）等市场和客户导向型公司就常以招聘志趣相投的员工，辅之以系统化的课程及在职培训来提升员工的能力。不仅如此，这类企业还不断搜集外部客户和内部客户的反馈，了解产品和服务的主要瓶颈，并制订改进计划。市场式文化的组织也会针对顾客需求的改变，尝试新产品与新服务。值得注意的是，标竿学习与任何类型的组织文化都没有显著关系，这表明不论组织拥有的是哪种类型的文化，都有可能采用或不采用标竿学习。
在考虑组织学习方式与组织文化的契合性时，我们建议组织的管理者思考另外三个问题：一、为了符合我们的文化和做事方法，组织需要何种学习方式？二、我们的组织文化与所需的学习方式是相符，还是相抵触？三、为了建立所需要的学习方式，组织文化应做出什么样的改变和调整？
如何增进组织学习？
设想以下的场景：你是某公司的一名高层主管，由于行业市场日趋成熟，加上来自国外厂商的激烈竞争，国内市场的销售增长率逐渐趋缓；随着中国加入世贸组织，你深信只有迈向东南亚（如泰国、越南、马来西亚）等新兴市场，才有进一步的成长空间。
不幸的是，在这个地区，你们公司的几个事业部在建立独资或合资工厂以及销售渠道的过程中，有些业务进行得很顺利，有些则不然。它们中有几个成功地找到了合作伙伴，并达成合作协议，而有些却始终没有开花结果。此外，虽然在东南亚投资设立新公司并不困难，但要有效管理当地人才，发挥他们的积极性却相当艰巨。
你所在公司的管理团队至少已跨出了重要的第一步——认识到组织需要发展学习力以及向国际市场拓展。你深知新兴市场的游戏规则与本国市场截然不同，你迫不及待地想在最短时间内学会如何在这些国家有效经营；你也明白各事业部必须系统地整理和分享经验，才
能避免重复劳动或重蹈覆辙；你还知道公司同时还需要把管理方式及技术从母公司移植到海外新厂。现在，你要跨出的第二步便是如何圆满地完成这些任务。
这种全球化的场景对许多企业并不陌生。虽然企业高层管理人员多半意识到组织学习对执行战略的重要性，但是他们仍苦于无法增进组织的学习力。
我们从不否认增进组织学习是件难事；如果你是公司中级主管或人力资源主管，而你所在的公司又尚未将学习纳入公司目标及文化价值，那更是一件苦差事。不过，我们创造的“学习架构”（参见副栏“组织学习架构”）可以帮助主管在增进组织学习力时做出系统及整体性的分析，并选择适当的工具。我们将以“学习架构”来说明那些影响组织学习的重要领域，并阐释这些领域是如何彼此关联的。主管可将此架构运用于自己的公司，根据自己的选择，制定组织学习的蓝图。
学习架构的组成部分
“组织学习架构”演示的是我们用来评估一个组织学习力的架构。此架构分为三大部分。最上面的是文化，它就如同组织的天花扳，是将管理实务与经营战略联系在一起的核心价值观。中间部分是四限支柱，分别代表员工学习力、员工学习后果、治理制度与变革能力，组织必须依靠这四根支柱，才能“撑”起文化的屋顶，也才能使经营战略得以贯彻执行。基座部分是领导者，领导者如何分配时间、如何确定重点以及如何承担责任等都是建筑学习架构的坚固基石。
文化许多专家学者都将组织文化定义为组织内部共享的价值观。但我们将文化视为组织内部员工与外部相关人士（供应商、客户、竞争者）对组织整体的看法。文化的核心价
值观涵盖广泛，它可以是强调客户服务、产品质量或成本，也可以是“我们对社会责任的承诺”，或是“我们是业界最负盛名的领导者”。如果高层管理者想在组织中建立学习力，就必须使学习成为组织核心价值的一部分。为了确保学习力成为组织文化的重要一环，组织可以使用不同管理方法来创建、保持、改变文化。想要创造学习型文化的主管应该鼓励员工彼此学习，欢迎大家对所有决策提出疑问并进行分析，对于因目标设定过高而导致的失败采取支持态度，鼓励交换经验或知识等。
员工学习力能力这个名词在过去几年被广泛使用。它的初始意义包括了知识、技能以及经验。如果管理者将建立组织学习力设定为主要目标，毋庸臵疑，员工相关能力就是达到这一目标的基本条件。这些能力包括质疑、反省、系统性思考、冲突管理、以数据说话、建立人际关系网、承担风险、具有创造性，或对分歧的忍受力等。为了使员工与团队获得这些能力，企业可以实行人员调配或是加强培训。事实上，以提升能力作为学习方法的企业，更有可能广泛使用招聘、训练、在职培训、晋升等工具，从而有系统地建立员工的学习力。
员工学习后果通常情况下，人们总是会以个人利益作为行动取向。如果有选择的自由，人们总是将时间和精力花在那些会产生好结果的事情上，而不会去做那种劳而无功的事情。要想让员工相信“种瓜得瓜，种豆得豆”的道理，就要确保好的行为必得好报（比如加薪、公司嘉奖、赞许等），而坏的行为不得好报（比如降级、记过等）。为了确保增进学习力会得到回报，主管必须做到两件事：首先，要找出与学习相关的好行为，例如创造新意、将新意与他人分享、有效率的团队合作等；其次，主管必须筹划好如何表彰这些行为，从而带动学习风气。
治理制度治理制度包括组织架构方式、决策方式以及信息分享方式。事实上，这三项管理要素直接影响着内部的组织行为。为了建立鼓励学习力的治理制度，组织架构、决策过程与信息系统都须采用鼓励创造与推广有影响新意的方式。很明显，传统的层级式组织（或
官僚式组织）妨碍学习的进行，而虚拟组织却对学习有推动作用。组织架构越是灵活简洁，创意越容易被大家分享。
变革能力工作分配与系统流程的设计也有助于学习。更重要的是，工作系统的设计与架构能够持续强化企业的整体改革能力。诸如像邀请客户参与决策、摆脱差的客户、与“创意孵化器”建立合作关系等，都是借由工作设计促进学习的做法。具有高度变革能力的公司更有可能创新，在项目执行方面也更有效率，他们大多是“行动者”。
领导者领导者是企业建立学习力的关键所在。能否建立学习力最后还要看企业领导人是否全力支持新意的创造与推广。如果领导人注重学习、了解学习的价值、自己肯花时间去学习，并鼓励别人也跟着做，全体员工就能了解学习的重要性。事实上，组织文化通常会反映出领导者的个性：通用电气、三星、摩托罗拉、惠普及3M等公司都是如此。
文中的组织学习架构展现了组织内部学习层面的各种领域，若要增进组织学习，主管必须统筹考虑这六项因素，找出其中对组织学习影响最大的项目，然后从那里着手进行改进。最后，让我们回到本节一开始描述的某公司全球化情景。这位公司高层主管可以检视其学习架构中的六个领域：文化、员工学习力、员工学习后果、治理制度、改革能力及领导者，找出需要改进加强的地方，并依先后顺序排列，然后采取行动。
举例来说，想要在东南亚及印度等新兴市场发展，你可以考虑让资深主管组成地区运作委员会，定期通报在东南亚及印度进行战略联盟的进展情况并分享经验，制订出找寻潜在合作伙伴的标准流程与核对清单，成立专业才能中心来协调并引荐高潜力的亚洲战略伙伴，经由跨地区工作轮岗加速知识传送，以及开发最佳实践培训课程等等。尽管每一家公司的学习架构蓝图都不相同，但在所有成功的范例中，有系统的管理方法和制度是任何成功学习的动力来源。
※※※※※