2017自考05963绩效管理

绩效管理

第一章绩效管理概论

1.美国学者贝茨和霍尔顿指出，绩效是多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。在绩效概论的理解上，首先应明确绩效有三个层次：企业、部门或团队、个人。

2.个人绩效理念的演变经历了三个阶段：个人绩效理念的第一阶段，即将任务绩效等同于个人绩效，第二阶段认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效。第三阶段是出适应性绩效，并认为个人绩效包括任务绩效、关系绩效和适应性绩效三部分。

3.在西方工业领域，罗伯特.欧文斯于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。

4.美国军方于1813年开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。

5.1954年首次提出目标管理概念的是著名管理学家彼得.德鲁克，在《管理的实践》一书中。

6.绩效评估是对绩效情况的反映，是绩效管理过程的一个环节，但是在相当长时间内，很多人都将其等同于绩效管理。

7.绩效管理应包括三个过程：计划、改进、考查。

8.绩效管理是指对绩效衡量、绩效诊断、绩效改进，从而达到组织总体目标的综合过程。

9.绩效管理包括两大步骤：第一晚上绩效管理的基础；第二是绩效管理实施，即绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈与改进四个环节。

10绩效管理的三层模式即企业层面的绩效管理、部门或团队的绩效管理、个人层次的绩效管理。

11.绩效管理的意义：第一绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段。第二次公司治理角度，绩效管理有助于加强对企业经营者的监督和约束。第三绩效管理有助于为激励企业经营者提供可靠依据。第四从企业管理的角度，绩效管理可以通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。第五绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。

12.关于企业经营绩效评估，众多国外学者经历了一个多世纪的研究。他们研究为绩效评估奠定了极为坚实的理论基础和丰富的实践经验。在众多的研究成果中主要以下三条清晰的研究脉络：企业绩效评估内

容的研究、企业经营目标的研究、数理分

析方法的评价研究。

13.在科学管理理论出现后，绩效评估才以

系统化、科学化的形式得以进行。

14.绩效评估以及绩效管理经历了以工作分

析为基础的绩效考核、以目标管理为基础

的绩效管理、以平衡计分卡为基础的战略

性绩效管理三个阶段。

15.20世纪90年代，以团队为基础的组织

结构出现，导致以团队而不是个人为基础

来进行组织工作分析。

16.目标管理的基本管理流程包括五个程

序：目标制定、目标分解、目标实施和控

制、目标评定和考核、信息反馈及处理。

17.1990年，克罗斯和林奇提出一个把企业

总体战略与财务信息结合起来的评价体

系。

18.1992年，美国学者罗伯特.卡普兰和大卫.

诺顿创建了绩效评价的平衡计分卡。

19.平衡计分卡法通过以下四个方面评价企

业的绩效：财务方面、客户方面、内部流

程方面、学习与成长方面。

20.20世纪90年代，霍尔认为，评价企业

的绩效应以四个尺度为标准：质量尺度、

作业时间尺度、资源使用尺度、人力资源

尺度。

21.平衡计分卡为主要的绩效管理之所以受

到广泛欢迎，在于它具有如下特点：一是

它将绩效评价纳入战略管理的全过程。二

是将财务指标与非财务指标相结合。三是

注重反映利益相关者的要求。四是将结果

评价与实时动态过程评价相结合。五是注

重对知识与智力资本等无形资产的评价。

六是注重对企业整体业务流程的评价。

22.和谐绩效管理的理念开始出现，和谐绩

效管理应该具有以下特点：追求短期目标

与长期目标的平衡，追求企业发展与管理

者、员工发展的和谐，追求管理者与员工

的和谐，追求管理者及员工物质需求和精

神需求的满足与和谐。

23.我国曾先后制定并实施过三个企业业绩

评价指标体系：一是1993年财政部出台的

《企业财务通则》所设计的一套财务绩效

评价指标体系；二是1995年财政部制定的

企业经济效益评价指标体系；三是1999年

由财政部等四部委联合颁布实施的国有资

本金绩效评价指标体系。

24.四个时期分别为：新中国成立后至《企

业财务通则》颁布的企业绩效评价；《企业

财务通则》颁布至《企业经济效益评价指

标体系（试行）》出台的企业绩效评价；《企

业经济效益评价指标体系（试行）》出台至

《国有资本金绩效评价规则》出台的企业

绩效评价；《国有资本金绩效评价规则》出

台至今。

25.从绩效管理实践的方法何工具方面来

看，我国企业绩效管理经历了三个阶段：

第一，绩效考核阶段；第二，绩效管理阶

段，第三战力绩效管理阶段。

26.绩效管理体系主要包括绩效计划、绩效

实施何辅导、绩效考核、绩效沟通何反馈

等过程。

27.绩效管理开展经过两大步骤是绩效管理

体系基础的完善和效管理实施过程。

28.绩效管理开展经过的三个层面是绩效管

理、部门绩效管理、个人绩效管理。

29. 绩效管理开展经过的四个主体是高层

管理者、被考核主体、评估人、人力资源

部。

30完善绩效管理体系的基础：一是要对组

织的使命何战略目标有清晰的了解；二是

对涉及的部门何职位有清楚的分析；三是

做好绩效文化的营造；四是要简历绩效薪

酬制度；无是要做好绩效管理的相关培训。

31.绩效计划在目标设计过程中，应注意以

下几个方面：第一企业目标、部门或团队

目标、个人目标应保持一致。第二工作目

标的设计是管理对象与其利益相关者共同

的任务。第三所确定的目标的表述应简洁

明了，符合“SMART”目标原则。第四应

确定主要目标，一般为5-7个目标，而且，

每一个目标都应赋予权重，并按主要程度

进行排列，最重要的排在最前面。第五每

一个目标都应可衡量的标准，所定标准应

尽可能量化，可根据可量化的程度选择数

量、质量、时间、成本等作为衡量指标。

32.简历各个层次的绩效指标体系的过程

中，必须注意一下几个方面：第一遵循上

级统领下级、低级服务高级的原则；第二

绩效指标的设计重在协商。第三绩效指标

应符合“SMART”原则。

33.绩效辅导是指记录绩效表现并分析产生

变差的原因、提供有针对性的辅导和帮助。

34.绩效评估就是按照绩效指标体系以及各

指标的期望值，通过收集被考核主体的工作任务完成情况，并江上述评定结果反馈给被考核主体的过程。

35.企业绩效包括企业绩效、部门或团队绩效、员工个人绩效三个层面。

36.企业绩效管理也相应地包括企业绩效管理、部门或团队绩效管理、员工绩效管理三个层面。

37.个人绩效管理是企业绩效管理的基石。

38.绩效管理的四大参与主体：由高层管理者、被评估人、评估人、人力资源部。39.绩效管理的原则：一是绩效指标同战略目标匹配原则；二是业态区别原则；三是绩效评估同人才发展与培养相结合原则；四是直线经理指导原则，五是团队绩效高于个人绩效原则；六是结果与过程并重原则，七是等级分布原则；八是绩效同薪酬挂钩原则；十是末位淘汰原则。

第二章绩效驱动理论与绩效管理方法

1.亚当.斯密从国际贸易的角度，提出了有关企业绝对成本优势理论。

2.英国经济学家邓宁提出的国际生产折中理论。

3.企业竞争优势的内涵：企业竞争优势是指企业在特定的市场、特定的阶段、特定的地域，在为消费者提供有价值的产品或服务的过程中所具有的超越主要竞争对手、获得超过行业评价利润的能力或潜能。

4.竞争优势的外部理论：从企业外部市场结构中寻求竞争优势；从企业外部群集与区委环境中寻求企业竞争优势；从企业生态系统中为企业寻求竞争优势。

5.竞争优势的内部理论即企业能力理论：企业表现为超额利润率的竞争优势并非来自外部市场力量，而应当是市场力量以外的、存在于企业自身的因素在起作用。

6.激励是管理心理学的核心问题。管理心理学的宗旨就是眼睛人类心理和行为的规律，调动人们的工作积极性。激励理论是管理心理学的核心理论。

7.内容型激励理论包含：层次需要理论、奥尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论、哈克曼和奥德海姆的工作特性模型

8. 麦克利兰的成就需要理论侧重于社会动因的研究。人的基本需要有成就需要、权利需要何情谊需要。其中成就需要对一个人、一个企业、一个国家的成长和发展起着特别重要的作用。

9.过程型激励理论包含：弗洛姆的期望理

论、亚当斯的公平理论、目标管理理论

10.强化理论由著名的心理学家斯金纳提

出。

11.美国心理学学家弗洛姆认为，人们从各

项活动得到的满足，与他对自己能否胜任

这项任务以及任务成功可能性的评价有极

大关系。

12.在工作中的积极性或努力程度是效价、

条件、期望值的乘积。

13.美国心理学家亚当斯对奖酬公正性进行

了深入研究。他从报酬与其贡献的比例关

系出发，提出了公平理论。

14.综合激励理论包含：波特和劳勒的综合

激励模型、麦克雷戈的X理论—Y理论、超

Y理论、Z理论。

15. 麦克雷戈的X理论—Y理论：X理论认

为，人天性懒惰、尽可能的逃避工作；

16.运用激励理论提高绩效的几种模式：物

质激励、工作激励、目标激励、典型激励、

组织文化激励。

17.人们对胜任特征的界定主要有以下两

种：胜任特征是个体的潜在特征；胜任特

征是个体行为。

18.胜任特征模型是一系列人力资源管理与

开发技术（招聘、选拔、培训与开发、绩

效管理、薪酬管理等）的重要基础。

19.基于胜任力的选任机制，科学招聘要根

据拟应聘岗位胜任特征模型，对包括性格、

态度、价值观、行为方式等在内的能力特

征何技能进行评估、预测应聘者在该岗位

的未来表现，做出是否录用的决策。

20.工作分析又叫岗位分析或职位分析，是

通过观察法、访谈法、工作写实法或问卷

调查法等方法，对组织中某个特定工作植

物的目的、任务或职责、权利、隶属关系、

工作条件、任职资格等相关信息进行收集

与分析，对该植物的职责作系统的描述何

规范化记录，并确定完成该工作所需要的

行为、条件、人员的过程。

21.系统的工作分析先后经历三个阶段：一

是与科学管理理论相适应的早期工作分

析。二是与行为科学理论相适应的工作分

析。三是与人本主义相适应的工作分析。

22.基于工作分析的绩效考核的实施：明确

绩效考核目标、进行工作分析、绩效考核

指标设计、业绩绩效考核方法及考核标准、

表现绩效考核方法、综合绩效评定。

23.工作分析是现代人力资源管理的基石。

24.目标管理是德鲁克提出的最重要、最有

影响的概念之一，并已成为现代管理学理

论体系的重要组成部分。

25.目标管理的一个鲜明特点，就是运用了

行为科学理论。目标管理具体运用的行为

科学理论主要有两个方面：自我控制和参

与管理。目标管理的中心思想是引导管理

者从重视流程、管理制度等细节问题转为

重视组织的目标。

26.目标管理的核心是，每一个经理人的工

作目标，应该由他们对自己所属的上级单

位的成功应做的贡献赖规定。

27.目标管理的优点：形成激励、有效管理、

明确任务、自我管理、控制有效。

28.关键绩效指标即将这些业绩驱动因素进

行目标式量化管理的指标。关键绩效指标

是伴随着目标管理而产生的，但是现在它

已经不是单纯和目标管理联系在一起了。

29.关键绩效指标构建具有五个特征：纵向

分解、横向联系、整体考虑、重点突出。

30.建立明确的切实可行的关键绩效指标体

系，是做好绩效管理的关键。它有以下几

层含义：第一关键绩效指标是用于评估和

管理被评估者绩效的定量化或行为化的标

准体系。第二关键绩效指标体现了对企业

目标有增值作用的绩效指标。第三通过在

关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理

人员就可以进行工作期望、工作表现何未

来发展等方面的沟通。

31.关键绩效指标主要有四类：数量、质量、

成本和时限。

32.关键绩效指标体系的建立：确定工作产

出、建立评估指标、确定指标标准、审核

绩效指标

33.为使工作产出的确定更加符合组织的战

略目标，促进组织工作绩效的改进，在确

定工作产出时，应遵循以下几个基本原则：

增值产出的原则、客户导向的原则、结果

导向的原则、确定权重的原则。

34.一般来说，我们可以用以下几种方法来

提炼评估指标：以战略为导向设计评估指

标；以工作分析为基础设计评估指标；综

合业务流程设计评估指标。

35.一般地，审核KPI可以从以下几个主要

方面进行：产品是否为最终产品？多个评

估者对同一个绩效指标进行评估，结果能

否取得一致？是否从客户的角度来设定KPI？KPI必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。

36.基于目标管理的关键绩效指标绩效管理强调完整的系统，该系统包括如下几个步骤：绩效计划、动态、持续的绩效沟通、绩效评价、绩效诊断与辅导、绩效再计划。

37.以目标管理为基础的绩效管理容易出现的问题及其对策：注重形式、思想不变；设置目标、不重实效；抓大放小、层级混乱；强调速度、忽视沟通；二级目标、目的混淆；只顾两头、不顾中间；素质考核、标准不一。

38.平衡计分卡的主要特征：平衡记分卡提供了将战略转化为行动的架构；平衡记分卡强调目标之间的因果关系；“平衡”观念是平衡记分卡系统的关键；平衡记分卡是一种有效的组织沟通工具。

39.平衡计分卡的基本框架：财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度。

40.企业生命周期的三个阶段分别是成长期、维持期、丰收期。

41.客户维度的五大衡量核心：卡普兰、诺顿认为，企业应以目标顾客何市场份额为方向，故以市场占有率、现有客户的维系、新客户的取得、客户满意度及顾客的获利能力作为客户维度。

42.客户价值主张可以归纳成三大类：产品何服务的属性、客户关系、形象何商誉。

43.内部流程的关系：创新、营运、售后服务。

44.平衡计分卡将战略转为评估体系的原则：一是指标要体现因果关系、二是成果测量指标与绩效驱动因素指标相结合、三是成果测量指标与财务指标相结合。

45.平衡计分卡包括三个层级：企业层面平衡记分卡、部门层面平衡计分卡、普通员工平衡记分卡。

46.以平衡计分卡为基础的战略绩效管理体系的制定流程：战略研讨、构建企业平衡计分卡、构建部门平衡计分卡、构建个人平衡计分卡。

47.按照战略重点，战略地图中的战略主体可划分为四种类型：开创市场优势、增加客户价值、建立作业优势、成为良好的企业公民。

48.平衡计分卡的适用对象：适用战略导向型企业、适用具有较高管理水平和沟通能

力的企业、适合具有指标创新能力何意愿

的企业。

第三章企业层面绩效管理

1.企业层面的绩效管理：广义的企业层面绩

效管理也可称之为整合绩效管理、它是通

过制定可行的战略规划、科学的薪酬制度、

完善的培训制度、合理的工作流程何建立

高绩效的企业文化等配套措施，同时进行

三层绩效管理促进企业整体绩效的持续提

高。狭义的企业层面绩效管理是指通过科

学的方法进行企业层面的绩效计划、绩效

实施与辅导、绩效评估、绩效反馈何改进

的管理循环，狭义的企业层面绩效管理中，

企业目标确定和企业绩效指标体系的构建

是基础和核心。

2.企业层面绩效目标和绩效指标体系的演

变：成本绩效评价时期、财务绩效评价时

期、企业绩效评价创新时期。

3.企业层面绩效管理实施的流程：企业绩效

计划、企业绩效实施与辅导、企业绩效评

估、企业绩效反馈与改进

4.以BSC为基础的绩效管理系统建设的前

期准备：组建以BSC为基础的绩效管理系

统建设的项目小组、编制以BSC为基础的

绩效管理系统的推荐计划、以BSC为基础

的绩效管理系统建设的前期调查、进行前

期宣传、组织培训何学习、收集所需要的

信息资料进行战略分析

5. 组建以BSC为基础的绩效管理系统建设

的项目小组应具备以下特征：具有组建以

组建以BSC为基础的绩效管理系统所需要

的组织能力；了解企业整体运作、熟悉各

个只能领域的现状；拥有BSC系统建设所

需要的专门知识和技术。

6.在系统建设之前，应在企业内部组织一次

大面积的前期调查活动，调查活动主要是

为了明确四个方面的问题：了解员工对战

略的认识和认同程度、了解全体员工对以

BSC为基础的绩效管理系统的认识何认同

的程度、掌握企业绩效管理实施现状、传

达企业将要进入以BSC为基础的绩效管理

阶段的信号。

7.为了获得全体员工的支持、参与以理解、

项目小组应组织号建立何实施以BSC为基

础的绩效管理系统的宣传、培训何学习工

作。具体包括以下几个方面：动员大会、

网站宣传、培训、方法宣传资料、分小组

学习。

8.战略研讨会上，项目小组应与参会的高层

管理人员一起明确以下内容：企业的使命、

核心价值观以及愿景；未来几年内企业的

战略管理何目标；驱动这些战略管理重点

或目标的主要流程即关键绩效领域；项目

小组要依据前面几个内容绘制战略地图。

9.SWOT分析方法是在于企业外部环境何内

部环境分析中最常用的方法。它是把企业

内部环境所形成的优势、劣势、机会、威

胁四个方面结合起来进行分析，以寻找制

定合适本企业实际情况的经营战略和策略

的方法。

10.根据SWOT分析，企业可以选择四种战

略方案：优势-机会战略，劣势-机会战略，

优势-劣势战略、劣势-威胁战略。

11.SO战略是用一种发挥企业内部优势而

且利用企业外部机会的战略。

12.WO战略的目标是用过利用外部机会来

弥补内部弱点。

13.ST战略旨在利用本企业的优势回避或减

少外部威胁的影响。

14.WT战略是一种旨在减少内部优势同时

回避外部环境威胁的防御性技术。

15.典型的平衡计分卡绩效测量系统由关键

绩效领域、绩效指标、权重、目标值等四

个核心要素组成。

16.平衡计分卡绩效测量系统各要素的确

定：确定关键绩效领域、确定测量指标、

确定指标权重、确定目标值、制定行动计

划、确定相关责任人/部门。

17.高层管理团队是指企业高层经理的相关

效群体、包括CEO、总经理、副经理以及

直接向他们汇报工作的高级经理。

18.高层管理团队的传纪性特征及团队结构

对组织绩效的影响：包括年龄、教育水平、

专业背景、任期、同质性与异质性等。

19.高层管理团队的运作过程：高层管理团

队运作过程研究的核心问题是行为的整合

和协调，即高层管理者在班子内参与集体

互动，者种整合包括信息交流的数量和质

量、合作行为以及共同决策。团队领导、

团队冲突、团队沟通。

第四章部门和团队绩效管理

1.部门绩效管理是通过一定方法对部门的

绩效进行测量、发现问题、改善工作的过

程。它包括部门绩效计划、部门绩效实施

和辅导、部门绩效评估、部门绩效反馈与

改进四个环节。

2.部门绩效管理实施流程：部门绩效计划、部门绩效实施与辅导、部门绩效评估、

部门绩效反馈与改进。

3.部门绩效计划是确定部门绩效目标和建立部门绩效指标体系的过程。

4.通常可以采用以下四种方法确定部门绩效目标和绩效指标体系：平衡计分卡、客户关系图法、组织绩效目标法、工作流程图法。

5.工作流程图是描述各部门向组织内外部客户提供产品或服务的一系列步骤。客户既包括组织内部的客户、也包括组织外部的客户。在工作流程图内，含有三个衡量部门绩效的测评维度：向客户提供最终的产品、整个部门应发展的重要工作的移交质量、整个部门应负责的重要工作步骤的执行情况。

6.用工作流程图作为确定部门业绩测评维度的工具有几点好处：把质量与流程改良计划何绩效管理联系起来，那些有清晰工作流程的部门能够对它们在工作流程方面的有效性进行评估，对工作流程进行计划可以确定简化何重新设计流程的机会，从而形成更好的工作流程。

7.部门绩效实施与辅导包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。这个过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。

8.实施部门绩效管理应处理好的几个问题：确保部门绩效管理与企业的整体战略挂钩；处理好人力资源管理部门人员和部门管理人员在绩效管理中的职责关系，合理确定绩效管理的考核方法，平衡制度与经理人的责任，建立支持绩效管理的管理信息系统，协调好部门之间的绩效管理。9.部门平衡计分卡设计的基本原则：第一原则是指标设置宜简不宜繁，宜粗不宜细；第二原则是注重沟通，不易强加。

10.从一个部门的角度看，企业的内部利益相关者莫过于两个：一是企业与上级；二是组织中的其他平级部门。

11.从企业与上级的角度看，部门运作的最终目的就是为了确保企业目标的实现，所以部门必须满足企业、上级的期望，这可以通过分解企业层次平衡计分卡的指标体系来实现。而满足其他部门的期望有两种方法：一是在企业层次平衡卡计分卡的指标体系设计中进行全面的工作流程分析；

二是部门层次平衡计分卡指标体系设计时

进行其他部门的需求分析。

12.部门关键绩效领域的选择，一般有四个

步骤：分解企业层面何高层管理人员的平

衡计分卡指标体系，初步获得部门关键绩

效领域；分析其他部门对该部门的需求，

补充部门关键绩效领域。进行部门职能分

析，完善部门职能对应的关键绩效领域。

将上述三个步骤得到的关键绩效领域进行

对比、调整、形成最终的部门平衡计分卡

关键绩效领域。

13.以人力资源管理部门为例说明部门平衡

计分卡的构建：财务指标、客户指标、内

部流程指标、学习与成长指标。

14.团队：就是一种为了实现某一目标而由

相互写作的个体组成的正式群体。

15.团队的优势：创造集体主义精神、使管

理层有时间进行战略性思考、提高决策效

率、促进员工队伍多元化、提高绩效。

16.团队的形式：质量圈、任务团队、项目

团队、过程完善团队、跨职能团队、自我

管理的团队以及虚拟团队等。

17.高效团队的特征：清晰的目标、相互的

信任、良好的沟通、一致的承诺、相关的

技能、恰当的领导。

18.团队绩效衡量是团队绩效管理的关键。

19.以Pettigrew等的“内容—过程—背景”

方法归类，可以将团队绩效衡量系统的研

究分为TPMS指标内容、TPMS开发过程特

征、TPMS开发和实施的影响因素三大类。

20.团队与绩效衡量系统开发的核心内容是

确定绩效指标。

21.在综合上述研究的过程中，JILL

MACBRYDE等人提出团队绩效指标应符合

的十大特征：源于团队的利益相关者、能

清晰界定团队目标、相关且易建立和维护、

易理解和适用、可提供快速和准确的反馈、

能促进团队的持续提高、指标精炼、有意

义、数据收集何绩效水平计量的方法要界

定清晰、清晰界定绩效衡量频率、与团队

绩效的驱动因素挂钩。

22.根据以上特征要求总结了决定团队绩效

的四个维度：效果或有效性、效率、学习

与成长、团队成员满意度。

23.影响团队绩效衡量系统开发和实施的因

素分析：商务运作视角、组织文化类型、

战略部署、组织在绩效衡量系统使用方面

的经验、使用TPMS的目的和好处、质量管

理框架的系统使用、团队成熟程度、关注

评估和建立内容、管理承诺何管理驱动、

TPMS开发的结构化方法、IT支持程度。

24.团队绩效衡量系统开发过程的七个步

骤：考场现有的组织绩效内涵，确保上一

层次的绩效内涵被团队理解、并与团队绩

效衡量有联系；确定团队绩效的衡量点。

确定团队成员个人对团队有支持作用的

“功”。对“功”赋予权重。发展团队和个

人产生的支持作用的“功”。发展团队和个

人绩效度量方法。发展团队和个人在各绩

效指标上的标准。决定如何跟踪绩效、即

确定团队如何收集各指标方面的数据并将

数据反馈给团队的方法。

25.在开发过程的要求方面，提出了团队绩

效衡量系统发展过程应符合的特征要求：

对现有团队绩效衡量系统作综述、能够界

定企业战略目标、能够照顾团队利益相关

者的利益、绩效指标能够不断发展、聚焦

于团队能够负责的领域、绩效目标清晰明

了可排优先次序、必须得到团队绩效衡量

系统关键使用者、高层管理者、团队成员

的支持和参与。设立团队绩效衡量系统开

发何实施的时间表、确定何定义团队绩效

关键驱动因素的衡量指标、明确个人能促

进团队目标实现的工作的责任。

第五章个人绩效管理

1.在研究绩效问题上，研究人员普遍采用以

下三种观点：个体差异观点寻找个体性格

差异作为绩效差异的根源；情境观点，集

中研究了情境因素如促进何妨碍的因素、

绩效监控观点，主要描述了绩效过程。

2.个人绩效管理就是通过科学的方法，促进

员工的绩效提高的过程。它包括个人绩效

计划、个人绩效实施与辅导、个人绩效评

估、反馈何改进四个环节。

3.个人绩效计划是管理人员与员工共同讨

论以确定员工评估期内应该完成那些工作

和达到怎样的绩效水平的过程。它最终形

成个人的绩效目标、个人绩效指标体系和

各指标期望值。

4.个人绩效计划的制定过程分为准备、沟通

和确定三个步骤。

5.绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的

沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。

6.绩效计划的沟通步骤：选择适宜的沟通环

境、回顾有关的信息、绩效计划目标具体

化、制定衡量的标准、讨论计划实施的困难和需要提供的帮助、结束会议。

7.个人绩效管理流程：个人绩效计划、个人绩效实施与辅导、个人绩效评估、个人绩效反馈与改进。

8.绩效沟通的必须要性主要体现在以下几个方面：作为个人绩效评估基础的目标责任书、工作计划表必须在有效沟通的基础上完成。正向激励作用的发挥需要通过有效的双向沟通来实现。有效的绩效沟通是提升管理者素质的重要手段。

9.绩效沟通的原则：真诚原则、时效性原则、发展性原则。、

10.沟通方式可分为正式沟通和非正式沟通。

11.绩效沟通的内容：工作目标和任务、工作评估、要求与期望。

12.工作目标和任务主要包括：双方各自阐述自己的工作目标、明确团体目标、并努力把二者统一起来；讨论确定下一个个人绩效评估周期的工作计划何目标，以及为此应采取的措施，制定短期和长期个人发展计划。

13.绩效沟通的技术包括：倾听技术和反馈技术。

14.个人绩效反馈与改进是个人绩效管理过程中的一个重要环节。面谈是绩效反馈的主要方式。

15.个人绩效评估的方法可以分为特征导向的评估、行为方法何结果导向的评估，具体操作方法则包括比较法、行为法、目标导向法等。

16.绩效反馈面谈的主要目的：首先，在评估者和被评估者之间架起一座沟通的桥梁，使评估公开化、确保评估的公平和公正。其次，使被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效。最后，绩效反馈可以排除目标冲突、有利于增强企业的核心竞争力。

17.绩效反馈面谈有以下四种类型：发现事实和收集情报型、通知指导与激发向上型、解决问题与商量型、混合型。

18.个人绩效管理流程的特点：有序性和相关性、动态性和循环性、环境的适应性。

19.个人绩效评估也叫个人绩效考核，是指采用既定的绩效指标体系，对照统一的评估标准，按照一定的程序，通过定量和定性对比评估，对员工业绩做出客观、公正和准确的综合评判。

20.绩效评估是一个含义广泛的概念，它包

括由直线管理者带着解决问题、改善绩效

和发展个体的目的，对员工的工作行为与

工作结果进行全面、系统、科学的考察、

分析、评估与传递的过程。

21.个人绩效评估的目的：作为人力资源的

工具、作为薪酬分配的依据。

22.个人绩效评估的类别：特征导向评估、

行为方法评估、结果导向评估、评估趋势。

23.个人绩效评估的原则：内容规范化原则

（全面性与完整性、相关性与有效性、明

确性与可操作性、可靠性与正确性）；客观

公正的原则（依据职务公正的客观需要，

建立科学适用的评估指标体系和评估标

准，实事求是地进行考察；评估的量表要

科学严密，评估量表的设计既要集中专家

智慧和国内外企业评估工作经验，又要适

合本企业的特点；评估过程要民主和透明；

评估人员应具有代表性，应有代表企业不

同领域部门和不同层次的广大员工参与，

检查公正性、原则性、能够客观、辩证、

全面、深入、细致地认识问题和分析问题，

对员工的绩效做出实事求是的客观评价）。

全方位评估的原则（上级评估、同级评估、

下级评估、员工评估、客户评价）。评估经

常化、制度化原则。责、权、利相结合的

原则。绩效评估的效率原则。

24.绩效评估标准是对员工绩效的数量和质

量进行监测的准则。

25.绩效评估的标准由三个要素组成：标准

强度和频率、标号、尺度。

26.评估标准的分类：按评估的手段分类（定

量标准和定性标准）；按评估的尺度分类

（类别标准、等级标准、等距标准、比值

标准、隶属度标准）；按标准的属性和形态

分类（主观标准与客观标准、相对标准与

绝对标准；按标准的形态分为静态标准和

动态标准）。

27.静态标准主要包括分段式标准、评语式

标准、量表式标准、对比式标准、隶属度

标准。

28.动态标准主要有行为特征标准、目标管

理标准、情景评估和工作模拟标准。

29.制定绩效评估标准的程序：对员工进行

绩效评估，就是要给每个员工的绩效指标，

以及每个指标的绩效标准。绩效指标及其

标准由三个来源综合形成。绩效指标及其

标准的第一个来源是由组织的战略目标逐

步分解而来。第二个来源是职位说明书、

职位描述。第三个来源是业务流程的最终

目标。

30.绩效评估系统引入成功的关键因素：强

有力的支持者、沟通、企业文化、人力资

源管理政策的配套、培训、评估周期、容

易操作和具体化、对评估者的监督、对系

统的检查。

31.影响评估过程的因素：评估者、被评估

者、评估者和被评估者的关系。

32.不同的个体在评估过程中有不同的反应

方式，有许多人格特质可能会影响个体在

被评估时的反应，包括：动机、自我察觉、

自尊和自我效能感、控制点和归因方式、

反馈态度等。

33.个人平衡计分卡构建步骤：制定企业战

略、构建企业平衡计分卡、构建部门平衡

计分卡、将部门平衡计分卡分解至个人、

确定岗位职责、调查与明确客户需求、明

确个人职业生涯规划、形成最终的个人平

衡计分卡。

34.个人战略地图：岗位价值和个人发展规

划、财务层面、客户层面、内部流程层面、

学习与成长层面。

35.绩效衡量模块包括以下几个主要要素：

绩效指标说明、计算公式、目标值设置责

任人、跟踪报告责任人、完成目标责任人、

数据来源、考核周期、上一期实际值、本

次考核期的期望或目标值。

36.行动方案模块包括以下几个主要要素：

行动方案描述、方案支持人、责任人及其

项目小组成员、方案开始及结束日期、阶

段里程碑及其描述。

37.个人绩效评估的其他方法：比较法、行

为法、目标导向法、责任中心法、工作标

准法、直接指数法、成就记录法、手段导

向法、强制选择法、因素评分法、图表评

估法、评语法、考试评议法、360度反馈。

38.360度反馈又称多评估或多来源反馈，

它是人力资源管理中正式化的反馈系统。

其具体含义是指帮助一个组织成员从与自

己发生工作关系的所有主体哪里获得关于

本人绩效信息反馈的过程。

39.360度反馈的作用机理可以从以下几点

体现：信息来源多元化、评估标准个性化、

评估过程公正化、评估结果可接受性强、

40.360度反馈成功的关键因素：管理要健

全、做好信息渠道管理、选好并培训评估者、结果的陈述讲求策略、对结果保密。

41.360度反馈系统的影响：对个人绩效的影响、对组织绩效的影响、对组织文化的影响。

42.影响高绩效的需求因素：目标、自我效能感、增长性任务、个体差异。

43.影响高绩效的中介变量：注意力指向、努力和坚持、任务策略。

44.影响高绩效的调节因素：能力和工作复杂度、条件局限性和不确定性、反馈以及目标承诺感。

45.高绩效结果产生的影响：绩效的内部和外部奖励，满意引起组织承诺感。

第六章个人绩效潜能分析和评估

1.潜能分析：是机械化的观点，它认为潜能分析是对个体可以发展的方向和程度的测量，而发展的驱动力完全来源于个体的外部，例如：来源于组织。对个体可能发展或肯呢过发展的能力和技巧的确定。包括了解自然发生改变的可能性。

2.绩效评估与潜能分析的区别：绩效评估和潜能分析都是测量绩效的，但是潜能分析与绩效评估在许多方面都不一样。第一个重要的区别是绩效测量的时间范围。绩效评估反映了个体的工作行为满足其职位的绩效期望的程度；而潜能分析并不一定限制于现有职位相关的绩效维度。绩效评估聚焦个体在过去表现出的绩效；潜能分析的绩效描述都是聚焦于对个体未来行为的判断，它不仅仅指向现在的职位，也指向个体在组织和不同类型工作达到高水平的绩效的可能性。第二个区别在于两者的目的。潜能分析通常是确定被评估者的优点和缺点，并提供反馈以获得绩效的改善和支持人员调配的决策。而绩效评估的主要目的，是对行为的控制和对实现目标的评价。另外，潜能分析并不具备绩效评估所具有一些作用。绩效评估可作为薪水分配及企业决定雇佣关系的维持和终止的基础，但潜能分析则不能。第三个区别在于绩效评价的来源。理论上讲，绩效评估有许多获得数据的来源，但在大多数情况下，只有上司是评估数据来源。相比之下，潜能分析的数据来源显得更多，其来源不仅有上司，还有高级管理者和人力资源专家。第四个区别是评估维度的种类。在非判断的测量或定量结果、可观察的工作行为、个人特征等判断性的结果之间，绩效评估

倾向于使用定量结果维度和行为维度，而

潜能分析中则普通使用个人特征。

3.潜能分析的功能和目的：从组织整体的角

度来看，潜能分析是系统地使未来的人事

决定最优化、使培训投资和管理发展开支

更有效率的方法。潜能分析中获得的信息

是企业晋升决策的基础。潜能分析还可以

帮助员工制定职业规划并控制人力资源。

潜能分析为培训决策提供正当理由。制度

化的潜能分析程序为人力资源管理拒绝晋

升候选人或录用应聘者提供了合理的解

释。潜能分析是组织的动力和文化财产。

4.潜能分析的方法：需要分析、未来工作职

责和所需资格的确定、个人特征的稳定性、

预测的不确定性、判断者评估的信度和效

度。

5.潜能分析的需要分析应分三步：组织分

析、未来工作职责分析、满足工作职责所

需求的资格以及个人分析。

6.测量潜能的方法和技术包括：智力测验、

人格测量、价值和动机测量以及评估中心

和发展中心。

7.智力测验也叫智力测量，是心理测量的一

种。

8.智力的差异如同认定其他差异运用是客

观存在的，人们很早就有用数量来区分折

中差异的想法。但是由于智力的复杂性，

人们一直找不到好的方法。

9.科学的智力测验起始于20世纪的法国，

比奈和西蒙用语言、文字、图画、物品等

形式编制了世界上第一个智力测验量表，

产生了测量智力的测量工具、开启了智力

测量的发展道路。

10心理测试的基本性质：心理测验的对象

是心理特质；对心理特质的测验是间接的；

心理测验具有误差；心理测验工具的使用

性与社会文化背景有关；心理测验要考虑

信度和效度。

8.智力测验的类型：个别测验和团体测验、

文字测验和非文字测验、速度测验和难度

测验。

9.智力测验的构成：第一层次即顶端为一般

智力因素，它是个人解决新的问题而组织

其适应策略的一种认知组合及控制的过

程。第二个层次由晶体能力、流体-分析能

力及短时记忆构成。第三个层次报三个因

素：语言推理、数量推理、抽象/视觉推理，

这些因素比第一、二个层次的因素更特殊

和更具体。

10.短时记忆有两种功能：暂时地保存新接

受的信息直到它能被存于长时记忆中、保

存由长期以及正在进行中的工作信息。

11.人格测验是以人格为测量对象的测验。

人格是个体其环境交互作用的过程中所形

成的一种独特的身心组织，而此组织使个

体适应环境时，在需要、动机、兴趣、态

度、价值观念、气质、性向、外形及生理

等诸多方面不同于其他个体。

12.人格的显著特点：复合性、相对稳定性、

差异性、可变性。

13.人格测验的分类：一类为结构明确的问

卷测验、另一类为结构不明确的投射测验。

14.问卷式人格测验又可以分两类：自陈式

量表、评定量表。

15.自陈式量表是一种自我报告式问卷，即

对拟测量的人格特征编制许多测试题，要

求受测者作出是否符合自己情况的回答，

从其答案来衡量这项特征。

16.霍兰德职业能力人格测验是美国心理学

家与就业指导专家霍兰德在其职业人格理

论的基础上修订的。

17.罗克奇价值观包括两种价值观类型：终

极价值观、工具价值观。

18.动机是个体通过高水平的努力实现组织

目标的意愿，而这种努力以能够满足个体

的某些需要为条件。

19.马斯洛需要层次理论假设每个人内部都

存在着以下5种需要层次：一是生理需要，

包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需

要；二是安全需要，即保护自己免受生理

和心理伤害的需要；三是社会需要，包括

爱、归属、接纳和友谊；四是尊重需要，

分内部尊重因素和外部因素，前者如自尊、

自主和成就，后者如地位、认可和关注；

五是自我实现需要，即追求个人能力极限

的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和

自我实现。

20.马斯洛的需要层次理论得到了广泛的认

可，尤其是在从事实际工作的管理者中，

这可归功于改理论的直觉逻辑和易于理

解。

21.价值和动机测量的应用：使用动机测量

有须有有点，在个体层次上，使用动机测

量工具可揭示个体的动机模型特征、评估

动机与职业的匹配度，有助于个人了解自

我、评估工作满意度、作出适当的自我设计和调整。对组织来说册有助于预测员工的行为表现、稳定性，是有效地控制管理人员和选拔合格应聘者的重要信息支持。在团体层次上，使用动机测量工具可帮助管理者了解控制组织成员的动机结构、水平，并进行有效的激励，以提高组织绩效和员工满意度。

22典型的评价中心或发至中心包括以下模拟练习：公文处理、无领导小组讨论、管理游戏、个人演说、客观测试、面试。23.管理培训生计划是企业为获取优秀经理人才流而制定的一种人才发展计划，管理培训生计划是指向“高潜能者”的目标群体提供广泛的培训和发展项目、

24.管理培训生制度的内容：招聘甄选机制、定期的专题培训、导师辅导机制、工作轮换、项目管理、表现评估机制。

25.管理培训生成功的关键因素：全员认同与支持、清晰定义管理者内涵，输入符合要求的人才。

26.管理发展活动是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。管理发展是人力资源领域最有可能决定组织管理团队的决策能力的活动。

27.管理人员发展过程包括两项基本任务：人员规划与预测；管理人员需求与分析。

28.管理发展活动的步骤：一是制作一个组织设计图，并根据业务扩展或缩减等因素来设计部门的管理人员需求。二是由人力资源管理部门盘点本企业管理人才库，以确定当前聘用的管理人才状况。三是画出管理人员安置图，用这种图概括每个管理职位可能的候选人，以及每个的开发需求。

29.管理发展活动的方式：在职培训、脱岗开发、特殊的管理人员发展活动。

30.脱岗开发管理人员的方法有：案列研究法、管理竞赛、企业外研修班、与大学相关的教学计划、角色扮演、行为模仿、企业内部开发中心等。

31.特殊的管理人员发展活动主要用于开发领导能力，增强管理人员对他人的敏感性，减少部门之间的冲突。包括领导者匹配培训，维罗姆-耶顿领导能力培训、人际关系心理分析和组织发展。

32.工作轮换是管理人员培训的技术之一，包括让受训者到各部门去丰富工作经验，确定其长处和弱点。工作轮换是一个工具，

它的目标在于，一方面增加员工的受雇就

业能力和进一步发展管理潜能，另一方面

为员工提供所需要的挑战。

33.工作轮换的优缺点：通过在个体需要时

给他们展示新的挑战，可以激发个体更好

的工作、相关个体的灵活性得到了增强，

这对组织和个体都有积极的影响；是一个

使个体达到持续学习经验的目标的好工

具。为每个人提供周密的培训体验计划外，

它还有助于避免由于不断介绍每个部门的

新情况而造成的呆板。定期改变工作还可

以改善部门间的合作，使经理人员能更好

地理解相互间的问题，轮换使受训者更多

地与管理人员相识。缺点：一些涉及诸如

生产过程技术和某些任务要求的基本专业

知识的领域，工作轮换就无法实现，经历

越来越多地根据“赋权”和“指导”的原

则来定义他们的职位，这样做可以使得参

与该项目的经历人员在较高的管理层次积

累越来越多的与其原有专业相区别的管理

和指导经验。

第七章绩效培训

1.绩效管理培训的内容：绩效管理的介绍、

绩效评估的培训、关键绩效指标的培训、

绩效评估工具的培训、准备和实施绩效反

馈面谈的培训、绩效改进指导技能的培训。

2.三层次培训需求分析：组织分析、工作分

析、个人分析。

3.组织分析主要包括以下几个方面：组织目

标分析、组织资源分析、组织特质与环境

分析。

4.工作分析的母的在于了解与绩效问题有

关的工作的详细内容、绩效期望值及达到

绩效期望值所具备的知识和技能。

5.个人分析也称工作者分析，主要是通过分

析员工个体现有状况与应有状况之间的差

距，来确定谁需要接受培训以及培训的内

容，工作者分析的重点是评价员工的实际

工作绩效以及工作能力。

6.确定培训需求的具体方法：面谈、问卷调

查、评价中心、观察管理者的行为、客户

的反馈意见、利用财务数据来确定培训需

求、利用绩效差距来确定培训需求。

7.面谈：是培训工作人员通过与员工的面对

面谈话确定对方的培训必要性和培训内

容。

8.培训设计的考虑因素：培训内容的顺序、

适当的信息加工和练习、反馈、认知和元

认知能力的练习。

9.培训方法：演示法、互动法、团队建设法、

新技术培训法。

10.演示法是将受训者作为信息的被动接受

者的一些培训方法。这些信息包括事实、

过程及解决问题的方法。演示法包括：将

座法、视听法。

11.互动法是要求受训者积极参与学习的培

训方法。这类方法包括主动学习、导师制

或学徒制、自我指导学习、案列研究、商

业游戏、情景模拟、角色扮演、行为模仿。

12.团队建设法主要有冒险性学习和团队培

训

13.冒险性学习注重利用有组织的户外活动

开发团队协作和领导技能。

14.团队培训是指通过对团队成员进行团队

工作所需的技能、态度的塑造来提升团队

绩效。

15.团队培训包括交叉培训、协作培训和团

队领导技能培训。

16.培训的目的是希望员工通过学习新知

识、提高能力水平、养成适当的工作行为

来提高工作绩效最终使组织受益。培训包

括两个阶段：学习、应用。

17.培训迁移是指员工把在培训中获得的知

识、技能、行为、态度应用在实际工作中

的程度。

18.影响培训迁移的因素：个人动机、组织

学习气氛、培训迁移气氛、组织工作节奏。

19.促进培训迁移的管理策略：重新认识培

训、做好相关因素评估、建设学习型组织、

加强管理制度建设。

20.提高培训迁移水平，必须从战略需求、

组织、个人三个方面对影响迁移的因素进

行评估分析，以便掌握和消除不利因素。

21.组织分析应考察以下几个方面：员工成

员间的相互支持性、组织的健康竞争机制、

组织的可持续发展性。

22.加强管理制度建设：建立目标要求、建

立反馈系统、利用奖励系统、利用经验交

流。

23.培训评估的步骤：分析培训需求、确定

评估的目的、建立培训评估数据库、确定

培训评估的层次、调整培训项目、培训评

估结果的沟通。

第八章绩效薪酬

1.绩效薪酬是将员工的收入与绩效水平挂

钩的薪酬制度，它充分体现员工的价值及其重要性。通过对薪酬的短期项目、长期项目、固定项目、依业绩变动项目的不同比例的设定，采用不同的激励方式。

2.绩效薪酬的种类：计件工资、绩效工资、绩优奖励、技能薪酬。

3.计件工资是最早形式的绩效薪酬制度，是指按照合格产品的数量和预先规定的计件单位来计算的工资。

4.计件工资有以下几种形式：直接计件工资、间接计件工资、有限计件工资、无限计件工资、累进计件工资、计件奖励工资、包工工资。

5.绩效工资又称绩效加薪或与评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬。

6.绩效工资的优点：它将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。严格的、长期的绩效工资系统能有效让员工不断改进自身工作能力、工作方法，提高工作绩效。这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。当不景气的时候，虽然没有了奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以很少去解聘员工，让员工有安全感，增加员工的忠诚度，当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。

7. 绩效工资的缺点：绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。绩效工资鼓励员工追求高绩效。员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。在行政事业单位中，绩效工资是由单位领导发放的，而这会使单位领导的权力更大，从而很可能导致耽误领导更为严重的腐败行为。

8.根据奖励实施的对象和范围，绩效奖励可以划分为对个人实施的绩效奖励、对团队实施的绩效奖励、企业层面的绩效奖励。

9.绩效奖励的缺点：测量困难、反馈不明确、奖金的数量并不高。

10.技能薪酬：指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度来支付基本薪酬的一种报酬制度。

11.绩效薪酬与职位薪酬、胜任力薪酬的区别：以职位为基础的薪酬，这种薪酬模式

的依据是员工处岗位的重要性，以及职位

在企业中的相对价值。它的优点是比较直

观、简单易行、较好地体现内部公平、应

用广泛；它的缺点是不利于创新、容易形

成官本位思想、对职位分析和职位评价的

要求比较高。以胜任力为基础的薪酬模式

以员工所具备的知识、技能和对企业价值

的认同程度来确定其薪酬水平。其优点是

有利于个体和组织核心能力的形成、鼓励

员工往专业正深发展，谈化官本位思想。

有力提高员工的综合素质，增强员工对企

业的认同程度。其缺点是成本大、应用范

围小、胜任力和绩效因果关系需要进一步

验证。以绩效为基础的薪酬模式是将员工

的薪酬与业绩挂钩，根据员工的个人和所

在的团队的绩效确定其薪酬水平，是以结

果为导向的价值分配方式。这种模式的优

点：由于绩效奖励计划往往有明确的绩效

目标、因此，它能够把员工努力的方向集

中在组织认为重要的一些目标上。激励和

约束并存。突出激励重点、简单易行。体

现公平性、由于绩效薪酬的支付实际上变

成了一种可变成本，因此，它的实施减轻

了组织在固定成本开支方面的一些压力，

有利于组织根据自身的经营状况，灵活调

整自己的支付水平。绩效薪酬往往是与直

接的绩效改善联系在一起的，并且高工资

的授予对象是那些为更高绩效的实现作出

贡献的人，因此，绩效薪酬有利于组织综

艺绩效水平的改善。其缺点是：导致企业

和员工短期行为、对团队合作不利、有一

些岗位的绩效难以定量化，特别是一些需

要创新的岗位。

12.以胜任力为基础的薪酬模式主要适合知

识型企业的知识员工。

13.绩效薪酬的发展趋势：团队化、风险化、

长期化、战略化。

14.基于个人和团队绩效的薪酬制度的实施

步骤：明确企业战略目标、企业目标分解

至部门目标、确定个人绩效目标、考核标

准的制定、各项绩效指标的考核、根据绩

效目标的完成情况计算绩效薪酬、沟通与

回馈。

15.绩效薪酬设计的原则：公平性原则、竞

争性原则、激励性原则、经济性原则。

16.薪酬的公平性可以分为以下三个层次：

外部公平性、内部公平性、个人公平性。

17.如何推进绩效薪酬在我国的应用：我国

正处于经济转型期，虽然已经走出计划经

济的模式，但是人们在思想上还没有完全

进入市场经济。我国也必须大力推进绩效

薪酬的应用，以促进企业生产效率的提高。

对员工进行培训、企业的薪酬战略与发展

战略保持一致。把绩效薪酬纳入绩效管理

系统。完善各种量化绩效评估系统、建立

科学合理的工作分析制度。进行科学的植

物评价、针对不同岗位的工作特性制定不

同的绩效工资。

18.基础管理人员薪酬管理的重点取决于其

工作的如下特点：一是基层管理人员是公

司战略的最终落实者，二是基层管理人员

是公司政策和高层管理决定转变为员工行

动的底层传达者，公司政策和决定能否得

到贯彻和执行，首先取决于基层管理人员

贯彻政策和决定的态度与能力。三是基层

管理人员是公司业务的主要执行者，公司

业务能否顺利开展，业务范围能否不断扩

大，效益能否提高，很大程度上取决于基

层管理人员的主观努力程度和能否有效地

调动下属的积极性，他们的稳定和高效对

公司业绩的好坏起着十分重要的作用。四

是基层管理人员是员工的直接主管，其管

理活动和管理行为不仅是员工行为的示

范，而且直接影响员工的工作效率和工作

业绩。

19.基层管理人员的绩效薪酬模式：基本薪

金、奖金、福利。

20.奖金的设计上要体现以下几个方面的要

求：业绩定额、奖金的提取以超额完成定

额、给企业带来的利润为基数，以一定的

百分比为提取系数。奖金奖励的对象是针

对部门，而非个人，奖金奖励以月度为奖

励周期。

21.福利计划有以下特点：基层管理人员承

担者对员工的直接指挥任务，在其素质要

求方面，对技术技能的要求比较高，因此

要因人而易地为基层管理人员设计一些技

术业务方面的培训计划，帮助基层管理人

员提高技术技能。基层管理人员管理任务

重，工作时间长，有的甚至要长期盯在生

产岗位，与员工吃住在一起，无暇顾及家

庭与子女，因此要有意识地增加服务性福

利项目，为基层管理人员提供更多的家庭

服务，解决其后顾之忧。基层管理人员直

接面对被管理者，在行使管理职能时容易

与被管理者发生冲突，因此矛盾较为集中。基层管理者长期坚守在本职岗位上，过着枯燥、乏味而又紧张的生活，给予此可考虑为其增加一些事物性福利项目。根据基层管理人员的工作环节设置福利项目。22.专业技术人员的工作特点：工作过程不容易被检查、工作业绩不容易被衡量、工作时间很难估算、市场价格高、权高位低。

23.专业技术人员的薪酬模式：技能取向型模式、价值取向型薪酬模式、

24.技能取向型薪酬模式是根据专业技术人员的专业技术职务设计的薪酬。专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技能成长紧密相关。

25.专业技术人员的技能成长可划分为六个阶段：培育期、成长期、成熟期、鼎盛期、维持期、衰退期。

26.专业技术职务等级与员工专业技能成长的关系表现在：与职位等级薪资增长渠道相对应，专业技术职务薪资为专业技术人员开辟了一条薪资增长渠道，增加了加薪的机会，改变了过去那种单纯依靠管理职位等级晋升实现加薪的局面。专业技术职务的薪资标准起点较高。与非专业技术人员相比，其薪资晋升速度较快。为了促进专业技术职务与职位等级并行发展，培养复合型管理人才，改公司规定相应职位等级的管理人员应当具备同职等或低一职等专业技术职务的工作经验。

27.技能取向型薪酬体系有以下两个方面的优点：一是把员工的薪资提升与员工的专业技术能力提升结合起来，使员工在提升自己专业技能的同时，其薪资也能不断得到提升，有力地调动了员工学习和提升技能的积极性，二是把袁弘薪资水平的提升与员工职业发展结合起来，拓宽了员工的职业晋升渠道，有利于员工的职业发展，提高企业的职业管理水平。

28.价值取向型薪酬模式就是企业将体现专业技术人员的技能和业绩因素价值化，员工按其所拥有的技能和业绩因素的多少或者等级，来确定其薪酬待遇的薪酬体系。

29.公司专业技术人员薪资的基本模式：薪资总额=基本生活费+工龄薪资+知识价值+岗位薪资。

30.关于专业技术人员薪酬管理的几点建议：一是营造一个“尊重科技、尊重人才”的良好的企业文化氛围。二是将专业技术人员的职业管理与企业薪酬管理有机地结

合起来，满足专业技术人员的职业期望与

需求。三是完善技术人员的福利体系。四

是将专业专业人员纳入企业长期激励体

系。

31.销售人员工作的特点：一是工资业绩直

接影响到企业的生存，工作时间不确定、

工作过程无法实施有效的控制和监督，工

作业绩能够衡量，业绩不稳的，波动性大。

32.销售人员的薪酬模式：纯薪金模式、纯

佣金模式、薪金佣金模式、薪金佣金奖金

混合模式、总额分解模式。

33.纯薪金模式指的是对销售人员实行固定

的工资制度，而不管当期销售完成与否。

34.纯薪金模式的优点表现在：易于管理、

销售人员的收入可获得保证、增强其安全

感、易使员工保持高昂的士气和忠诚度。

35. 纯薪金模式的缺点表现在：由于对销售

人员缺少金钱的刺激，人员形成“大锅饭”

氛围和平均主义倾向，实施固定工资制给

销售人员的业绩评估带来困难，不能形成

有效的竞争机制，不能吸引和留住进取心

较强的销售人员，不利于形成科学合理的

工资晋升机制，不利于企业控制销售费用。

36.纯佣金模式即销售人员的工资收入全部

来自销售额提成。

37.薪金佣金模式是指销售人员的收入包括

基本薪金和销售提成两部门。

38.薪金佣金模式的优点：使得销售人员收

入既有固定薪酬作保障，又与销售业绩挂

钩，既有提成的刺激，又给员工提供了相

对固定的基本收入，使他们不至于对未来

收入产生恐慌。

39.薪金佣金奖金最大优点是兼顾薪金、佣

金和奖金三种报酬的特点，考虑到销售人

员工作的独特性，充分发挥薪酬在调动销

售人员积极性方面的激励作用，因此它作

为薪金佣金模式的补充，在国内外企业界

被广泛接受。

40.总额分解模式是指实现确定销售部门销

售人员工资收入总额，然后在本月结束后，

按个人完成的销售额所占销售部门总销售

额的比例来确定其个人工资收入的模式。

41.总额分解模式的优点：管理简单、易于

操作、成本固定、便于核算、鼓励竞争。

42. 总额分解模式的缺点：容易引发内部矛

盾，不利于团队建设和整体战斗力的提升。

43.五种薪酬模式需要注意以下几点：第一

企业所处的行业不同，对销售人员的薪酬

模式也会有所差别。第二企业所处的发展

阶段不同，对销售人员的薪酬模式也会有

所差别。第三企业产品所处生命周期不同，

对销售人员的薪酬模式也会有所差别。第

四对销售人员的薪酬模式要坚持动态原

则，不可一刀切，也不可一成不变，而应

随着经营环境的变化、随着企业的发展而

不断进行调整。

44.战略性薪酬管理是以企业发展战略为依

据，根据企业某一阶段的内部、外部总体

情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬

体系并实施动态管理，使之促进企业战略

目标实现的活动。

45.战略性薪酬管理体系包括：薪酬策略、

薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关

系及其相应的薪酬管理制度和相应的动态

管理机制。

46.战略性薪酬管理与传统的薪酬管理相

比，主要以下三个方面的特点：战略性薪

酬管理拓展了传统薪酬管理中薪酬的内

涵，薪酬政策的不同，薪酬设计依据的转

变。

47.战略性薪酬管理的目的：倡导以人为本

的战略性薪酬管理理念，将薪酬战略与企

业战略相匹配，培育和增强企业的核心能

力。

48.战略薪酬设计主要考虑以下三个问题：

薪酬制度与企业战略相适应，二是企业制

度与企业发展阶段相适应，三是薪酬制度

与不同的员工群体相适应。

49.针对不同的战略设计不同的薪酬结构：

根据企业的经营战略类型设计薪酬制度：

低成本薪酬战略、差异化薪酬战略、专一

化薪酬战略；根据企业的战略态势设计薪

酬制度：稳定薪酬战略、快速发展薪酬战

略、收缩薪酬战略。

50.针对不同的企业发展阶段设立不同的薪

酬结构：企业成长阶段，以激励为主；企

业成熟阶段，以平衡为主；企业衰退阶段，

以成本控制为主。

51.针对不同的群体设定不同的薪酬结构：

按照员工所处管理层次、工作职能或质疑

等标准，可以将企业员工分成不同的群体。

高层管理人员的薪酬结构（分为三部分：

基本工资和年度奖金、长期激励机制、福

利计划）；高层管理人员激励机制的外部约

束。

第九章绩效文化

1.企业文化是指在组织内部普遍具有的信仰、价值观和行为理念，它引导和关注员工的态度、洞察力、偏好和行为，给员工提供灵活地解决各种问题的依据。

2.企业文化第一层面的内容是可观测的和最具有实体性质的内容，即可观察到人工制品。第二层面的内容包括了价值、标准、思想意识等志愿道德。第三层面的内容最抽象，也最难达到，它们由员工共同分享的基础观念和最大限度上的潜意识假设组成，可以理解为精神文化。

3.企业文化对绩效的影响途径：常常通过两种机制实现，一是宏观文化的影响，主要指企业结构的设计和文化，对企业效率的影响；二是微观文化的影响，主要指企业内部的规则，影响员工行为和绩效。从宏观方面看，优秀的企业文化可以帮助企业建立合理的组织结构和工作流程，将有效地提高企业工作效率。

4.企业绩效文化的核心是绩效文化。

5.企业绩效文化包括以下要点：重视绩效文化、明确绩效目标、以绩效为标准、制度与文化的高度结合。

6.企业文化对个人绩效的直接影响从两个方面表现出来：一是标准化进程，即全体员工都有共同遵循的行为和思考方式；二是员工与企业向匹配，即个人的价值观念和行为方式要与企业的期望相一致。

7.企业文化对个人态度、偏好情况和行为的直接影响：标准化进程为员工的行为提供了示范；员工与企业的匹配提高了员工归属感。

8.企业对个体绩效的间接影响：人力资源实践和标准契约体现企业风气、领导和监督行为体现企业风气和标准契约、企业风气和标准契约会影响员工态度、偏好状况和行为、良好的个体行为能提高企业绩效。

9.企业文化还会利用许多间接的方法来影响个体层面的绩效，这些方法主要包括两种：一是通过一些人力资源实践影响企业风天气，企业风气进而对个体层面的态度和行为发生影响；二是企业文化先影响者领导和监督的形式和风格，领导的形式和风格再对企业风气造成一定的影响，企业风气进而对个体层面的态度和行为造成冲击。

10高绩效文化的特征：鼓励参与和参加、保持一致性、外部适应性、具有使命和愿

景。

11.高绩效文化模型：组织文化类型模型、

高绩效文化的人力资源过程模型。

12.高绩效文化的构建：建立企业核心价值

观，构建激励的精神文化（建立“以人为

本”的企业核心价值观、建立勇于创新的

企业核心价值观、建立团队合作的企业核

心价值观、建立服务意识的企业核心价值

观、建立竞争意识的企业核心价值观）；改

善企业环境，建设物质文化（提高产品的

质量和服务水平，打造过硬的品牌文化、

营造企业物质环境氛围，塑造企业形象、

优化工作环境，促进员工身心健康、改善

生活环境，增强员工的归属感）；规范企业

行为，塑造行为文化（企业行为的规范、

企业人际关系规范、企业公关关系的规范、

服务行为的规范）；建立科学的管理制度，

构建制度文化（制度观念变革、建立全面

审视制度、完善制度实施机制）；通过人力

资源管理工作促进企业文化的建设（通过

招聘挑选到符合企业价值观的员工、通过

教育培训促进新员工理解企业文化、通过

绩效考核引导员工应有的行为、通过薪资

制度反映企业文化、通过晋升制度进一步

扩大文化的影响力、通过继任制度承续企

业文化）。

第十章高绩效工作系统和整合绩效管理

1.认为高绩效系统是“一种能充分配置组织

的各种资源，有效的满足市场需求和客户

需求，并实现高绩效的组织系统。”的是纳

德勒、葛斯坦、肖

2.许多学者认为，高绩效工作系统的最重要

特征是组织通过对人力资源管理实践进行

匹配，促成人力资源管理实践与企业目标

契合，从而获得高附加值、稀缺性，以及

难以模仿和不可替代的竞争优势。

3.互动关系又分为替代关系和协同关系。

4.人力资源管理其他实践主要包括招聘和

挑选、人力资源规划，它们都会对企业的

绩效产生影响。

5.整合绩效管理实际上是高绩效工作系统

的一个环节，其中三层绩效管理是整合绩

效管理的核心内容。

6.支持高绩效的培训系统包括两大核心、三

个层面、四个环节。

7.高绩效的企业文化一般具有哪些特征：促

进员工参与工作决策、保持一致性、外部

适应性

为任务作出贡献，建立起明确的目标。

8怎样支持高绩效的企业文化的建立：首

先，企业文化建设要着眼企业发展战略，

注重培育企业精神。其次，企业文化建设

需要有企业高层领导的支持再次，要选

择有利的时机导入企业文化建设，最后，

要做好控制。

填空

1、绩效管理应该包括三个过程：计划、改

进和考查。

2、在绩效考核中，工作目标及工作重点必

须是可衡量的、可控制的、可实现的。

5、个人绩效管理是通过科学的方法，促进

员工的绩效提高的过程，它包括个人绩效

计划、个人绩效实施与辅导、个人绩效评

估、反馈和改进四个环节。

7、目前最常见、最常用到的一种评价方式

是学习层评估。

9、一般企业会提供包括新进职员入职培

训，在岗培训和离岗培训这三类培训课程。

10、支持高绩效的培训系统包括两大核心、

三个层面、四个环节。

12、经济学与管理学最本质的区别在与：

经济学的视角是以市场为核心，管理学的

研究视角是以企业为核心。

13、企业层面绩效管理实施包括企业绩效

计划、企业绩效实施与辅导、企业绩效评

估、企业绩效反馈和改进四个环节。

15、绩效研究的三种观点是个体差异观点、

情景观点、绩效监控观点。

16、潜能分析中第二普遍的来源是同事评

价，它可以帮助获得某些一般人观察不到

的行为信息。

17、一般来说，绩效培训需求分析应从组

织、工作、个人

18、绩效工资是劳动制度、人事制度与工

资制度密切结合的工资制度。

19、管理者和监督者是企业中最具有影响

力的角色，也是众人心目中的焦点人物。

单选

1、下列不属于个人绩效理念第三阶段的是

（A）

A、目标绩效

B、任务绩效

C、关系绩效

D、适应性绩效

2、下列不属于企业周期的三个阶段的是

（A）

A、萌芽期

B、成长期

C、维持期

D、

丰收期

3、下列不属于企业层面绩效管理时期的是（ B ）

A、成本绩效评价时期

B、劳动绩效评价时期

C、财务绩效评价时期

D、企业绩效评价创新时期

4、下列不属于确定部门绩效目标和部门绩效指标体系的是（C）

A平衡计分卡B客户关系图发C绘制战略地图法D组织绩效目标法

5、下列不属于坎贝尔的个体绩效差异模型的函数的是（C）

A.叙述性知识

B.程序性知识和技能

C.描述性知识

D.动机和激励

6、下列不属于人格测验的是（D）A.自陈式量表 B.评定量表 C.投射测验 D.兴趣测验

下列不属于加强管理制度建设的是（A）建立追踪系统B建立反馈系统C利用奖励系统D利用经验交流

8、下列不属于绩效薪酬管理发展的趋势的是（）

A.团队化

B.风险化

C.长期化

D.经济化

9、以下不属于高业绩的企业文化的特征的是（C）

A鼓励参加和参与B保持一致性C目标切实性D外部适应性

10、下列不属于高绩效工作系统通过提高员工工作的意愿来产生积极效果的条件的是（C）

A人力资源B技术C文化D经济

11、个人绩效理念的第二阶段认为个人绩效包括（ B )

A、任务绩效和和组织绩效

B、任务绩效和关系绩效

C、关系绩效和适应性绩效

D、任务性绩效和适应性绩效

12、目标管理具体运用的行为科学理论主要有自我控制和（ C ）

A、集中管理

B、绩效管理

C、参与式管理

D、民主管理

13、关于企业外部环境和企业内部环境分析最常用的方法是（ D ）

A、PEST分析方法

B、SMART分析方法

C、SOWT分析方法

D、SWOT分析方法

14、下列不属于团队的优势的是（C）

A创造集体主义精神B使管理层有时间进行战略性思考C责任明确D促进员工队

伍多元化E提高绩效

15、下列不属于个人平衡计分卡构建步骤

的是（B）

A.制定企业战略

B.制定部门规划

C.构建

企业平衡计分卡 D.构建部门平衡计分卡

16、以下不属于智力测验的类型的是（C）

A个别测验 B.团体测验 C. 情景

测验 D. 文字测验

17、下列属于演示法的是（B）

A互动法B视听法C讲授法D讨论法

18、.下列属于专业技术人员的薪酬模式的

是（A）

A.技能取向型薪酬模式

B.知识取向型薪

酬模式 C.态度取向型薪酬模式 D.行为

取向型薪酬模式

19、下列不属于企业做好对外适应的内容

是（C）

A任务战略和目标B结构系统和进程C任

务系统和方向D自评发现并改正错误的方

法

20、下列不属于网络化结构的特点是（D）

A集权与分权的统一B稳定与变化的统一

C一元性与多元性的统一D纵向和横向

的统一

多选

1、下列属于适应性绩效维度的是( ABCDE )。

创造性适应绩效B、不确定性适应绩

效 C、适应性学习绩效 D、人际适应绩效

E、文化适应绩效

2、下列属于KPI绩效管理流程的是（ABDE ）

绩效计划 B、动态持续的绩效沟通C、

绩效反馈D、绩效诊断与辅导E、绩

效再计划

3、项目小组组织好建立和实施以BSC为基

础的绩效管理系统的宣传培训和学习工作

具体包括以下几项(ABCDE)

A、动员大会

B、网站宣传

C、培训

D、方

法宣传资料E、分小组学习

4、下列属于团队的优势的是（ABCDE）

A创造集体主义精神B使管理层有时间进

行战略性思考C提高决策效率

D促进员工队伍多元化E提高绩效

5、影响高绩效的调节因素有（ABCD）

A能力和工作的复杂度B条件的局限性

和不确定性 C.反馈D目标承诺感 E.评

价方法

6、测量潜能的方法和技术包括（ABCD）

智力测验B人格测验C价值和动机测验

D评估中心和发展中心E情绪智力测验

7、下面哪些属于硬标准(AC)

绩效指标及其标准B绩效指标C绩效管

理流程D绩效管理E绩效标准

8、绩优奖励的缺点（ACE）

测量困难B反馈不明确C评价方法不科

学D评价结果有争议E奖金的数量并不

高

下列属于企业风气的是（ABCDE）

对目标的强调B对途径的强调C奖励机

构D任务支持E社会情感上的支持

10、下列属于组织一次完整的培训开发活

动要经历的四个环节的有（ACDE）

A进行培训需求的评估B进行培训结果的

预测C设计培训方案D实施培训方案E

对培训方案进行评估

11、下列属于关系绩效表现的是( ABCDE )。

A、为成功完成工作而保持高度的热情和付

出额外的努力 B、自愿做一些不属于自己

职责范围内的工作

C、助人与合作

D、遵守组织的规定和程序

E、赞同支持和维护组织目标

12、下列属于企业能力理论的主要流派的

是（ABCE ）

A、资源基础理论

B、核心能力理论

C、知识基础理论

D、动作技能理论

E、

动态能力理论

13、以BSC为基础的绩效管理系统建设的

前期调查主要是为了明确哪些方面的问题

(ABCD)

A、了解员工对战略的认识和认同度

B、

了解全体员工对BSC为基础的绩效管理系

统的认识和认同程度

C、掌握企业管理实施现状

D、传达企业

将要进入以BSC为基础的绩效管理阶段的

信号

E、组建以BSC为基础的绩效管理系统建设

的项目小组

14、下列属于确定部门绩效目标和部门绩

效指标体系的是（ABCD）

A平衡计分卡B客户关系图发C工作路

程图发D组织绩效目标法E绘制战略地图

法

15、下面属于个人绩效评估的类别有：

（ABC）

A.特征导向评估

B.行为方法评估

C.结果

导向评估 D.目的导向评估 E.过程导向评

估

16、意愿是影响个体倾向于执行某个任务的程度的情绪和心理因素，它包括动机和（ABCDE）

工作满意度B人格C个人常模D价值E工作投入

17、企业战略包括以下哪些（ABCD）

稳定发展战略B单一产品战略C同心多样化战略D调整战略E多样化产品战略18、销售人员的薪酬模式有（ABCDE）（八、311）

纯薪金模式B纯佣金模式C薪金佣金模式D薪金佣金奖金混合模式E总额分解模式19、企业绩效文化包括以下哪些要点？（ABCD）

重视绩效文化B明确绩效目标C以绩效为标准D制度与文化的高度结合E提供了优秀绩效示范

20、认为高绩效系统是“一种能充分配置组织的各种资源，有效的满足市场需求和客户需求，并实现高绩效的组织系统。”的是（ABC）

A.纳德勒

B.葛斯坦

C.肖

D.菲利斯

E.赖特

1、绩效管理开展的步骤

答：（1）完善绩效管理体系的基础;(2)绩效计划;(3)绩效实施与辅导;(4)绩效评估;(5)绩效反馈与改进

绩效培训效果评估的步骤

答：1、分析培训需求；2、确定评估的目的；3、建立培训评估数据库；4、确定培训评估的层次；5、调整培训项目；6、培训评估结果的沟通

3、高层管理团队的绩效应哪从三方面衡量答：（1）决策速度，即考察领导班子对环境变化速度的快速反应能力，以及制定重大决策花费的时间；

（2）决策质量，包括决策反映出来的结果，以及执行决策过程中解决和根据实际情况调整决策的应变能力；（3）决策公正性，包括高层管理团队成员对决策的认同，通过决策过程领导间的信任的增强，以及是否对群体有更清楚的认识等。

4、请简单论述个人绩效概念的动态性？答：个人绩效并不是稳定不变的，它随时间变化而变化。另外，绩效在短时间内可以发生改变，这主要是由个人的心理和生理原因引起的，包括不同时间的加工能力。