奎因企业文化因导向诊断模型详解

奎因企业文化导向诊断模型详解

作者：董贺超汉隆管理咨询

一、模型简介

美国组织行为专家奎因（Quinn）1988年开发出竞争性文化价值模型。该模型把企业文化指标按照内部——外部和控制——灵活两个维度进行分类，最后形成四个基本的文化类型。该模式经过含世界500强在内的1000多家企业、50000多个管理人员的测试，证明能够有效地测量企业的价值导向以及价值观导向下管理人员的胜任力，具有较高的效度及信度指标。上世纪90年代以来，该模型被国际上一些著名的咨询公司和研究机构广泛使用，模型的本身也在实际运用中不断地得到发展和完善，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来文化发展提供策略指导。二、模型的文化类型简介

从内部——外部和控制——灵活两个维度的基础上，将企业文化划分为四种文化类型，即部落式、临时体制式、市场为先式、等级森严式，这四种文化类型的文化解释见图2.1。

图2.1四种文化类型详解

三、模型的四个企业文化类型与指标体系

在模型中，四个企业文化类型与六大类指标的关系（如图3.1）是模型的关键所在。每大类指标对应4小项，共计24小项。

图3.1四类企业文化与6大类指标图

四、模型的计算与绘制

1、将四个小项（A、B、C和D）的平均分数绘制在轮廓表图上。选择A的得分反映了部落式文化。将这个得分绘制到左上角上。选择B反映的是临时体制式文化，将这个得分绘制到右上角上。选择C反映的是市场为先式文化，将这个得分绘制到右下角上。选择D的得分则表示等级森严式文化类型，将得分绘制到左下角的对角线上。

2、将四个象限中所得出的分数用直线连接起来得到一个四边形。这个有点像风筝的四边形就是表示你组织文化轮廓的图案，如图4.1。这个图案比前面中所得出的分数要形象得多，因为它能够形象地反映你的组织文化，你从中多多少少能够判断出左右你组织文化的类型。

图4.1组织文化轮廓图

五、模型的应用范围

（1）诊断企业文化的真实现状，确定企业的主导文化类型；

（2）识别企业文化短板，明确企业文化重构方向；

（3）明确现状文化与期望文化的差距，为未来的企业文化发展提供策略指导；

（4）诊断管理者的领导力和领导状况，确定其改进的目标。

六、后记

在本文中，主要讲述了奎因企业文化导向诊断模型中的四个企业文化类型及其与6大类指标的分析和解释，以后我将对模型的24个具体的条目加以分别说明，直到与实际案例相结合，实现理论模型与实践的结合。

【企业文化分析模型-4】丹尼森组织文化模型

丹尼森的组织文化模型什么是丹尼森的组织文化模型？衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。丹尼森的组织文化模型内容介绍 1.参与性参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。参与性三个维度授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展

的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？ 2.一致性一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。一致性三个维度核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？ 3.适应性适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。适应性三个维度创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？ 4.使命使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。使命的三个维度愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每

企业文化建设模型

企业文化建设模型摘要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与治理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业职员四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。关键词:企业文化同心圆核心项目组领导小组先导小组企业职员分类号：C931.2 文献标识码：B 企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业差不多建立了专门的企业文化部，设置了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。然而，据权威调查显示，许多企业家和治理者关于本企业的文化建设及其成果并不中意，中国企业文化建设最要紧的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化看起来专门美、讲起来专门甜、做起来专门难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。按照企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们按照长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的咨询题。 “四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，是企业文化咨询成败的关键。作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的制造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业治理咨询的一个新动向。作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违抗了以麦肯锡为代表的国

企业文化诊断模型word精品文档6页

企业文化诊断模型企业文化概念的提出和研究缘自20世纪七八十年代日本企业的崛起，以及日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成的威胁和挑战。人们注意到日美企业管理模式以及文化的不同对企业管理和经营业绩的影响，进而发现了社会文化与组织管理融合的产物——企业文化。目前被广泛认可的企业文化的概念，是指“在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式”。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。企业文化传递的信息与组织发展战略和经营管理理念密不可分，并且直接影响到企业当中人的行为。基于此，了解你的企业的文化，以及文化如何影响你的企业的经营业绩变得十分重要。国外已经有了一些相对成熟的对于企业文化的测量与定量分析研究，比较著名的有美国密西根大学工商管理学院的企业文化模型、民族工作文化的四个特征，以及由此扩展

的对组织文化的研究量表、组织文化测量和优化量表。美国学者Denison的“Denison 企业文化模型”有其独到之处。它是在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的。它用60个项目集中考察企业文化的四个维度：应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与。应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与四个维度与企业经营业绩密切相关，包括利润率、产品质量、销售增长率、创新能力、员工满意度等。该模型对企业文化的四个维度又分别从三个方面进行测量。

xx研究公司企业文化测评与诊断报告

中消研市场研究公司企业文化测评及诊断报告1.项目的目标 …… 企业文化建设的基础是准确地诊断自身的企业文化，包括深入了解企业文化的现状，以及根据文化现状和发展战略，明确未来企业文化的发展方向。准确诊断中消研公司的企业文化正是本项目的目标。2.项目采用的方法简介企业文化诊断的难点在于如何采用科学、实用的方法来进行准确的测量。本项目采用了定量和定性相结合的方法来对中消研公司的企业文化进行诊断。 2.1 定量部分本项目采用了三套成熟的企业文化测量问卷，包括《企业文化类型问卷》、《企业文化维度问卷》和《企业文化环境问卷》。 2.1.1 企业文化类型问卷 …… 2.1.2 企业文化维度问卷 …… 2.1.3 企业文化环境问卷 …… 2.2 定性部分 …… 3.数据来源 …… 3.1 企业文化类型问卷中消研人对企业文化类型的现状进行了回答，并对自己的最终结果进行了计算。然后对目标企业文化类型进行了回答…… 3.2 企业文化维度问卷共有中消研人参与了企业文化维度问卷的调查，另有中消研人对管理短板问题进行了回答…… 3.3 企业文化环境问卷 …… 4.诊断结果 4.1 企业文化类型 4.1.1 企业文化类型分布情况

表4-1 文化类型分值组别团队型创新型市场型层级型现状目标现状目标现状目标现状目标领导22.5 20.0 20.0 28.3 33.3 33.3 26.0 18.3 中消研17.2 28.6 21.2 26.0 30.2 27.7 30.9 17.8 职能1 17.8 27.7 25.0 27.7 32.0 27.3 26.0 15.0 职能2 13.3 45.0 21.7 14.0 35.0 25.0 30.0 16.0 平均17.7 30.3 22 24 32.6 28.3 28.2 16.8 标准差 6.1 8.0 7.8 5.3 7.4 5.0 9.0 7.0 图4-1 文化变革图数据及表格分析：第一，…… 第二，…… 第三，…… 第四，…… 4.1.2 领导的企业文化类型分布 a.领导的看法图标分析：第一，…… 第二，……

技术篇企业文化落地的一个概念与三个模型

技术篇企业文化落地的一个概念与三个模型自从我们开始企业文化建设咨询以来，我们给数十家企业做过企业文化建设咨询，这其中，既有中土畜、中航油、华电、长城资产管理公司这样的国有大中型企业，也有蒙牛那样著名的民营企业。总体而言，我们的工作都得到了客户的认同，一般都会有二期的跟进。客户对我们的认同是我们前进的动力，使得我们更加充满信心，也让我们更加有一种责任感，要尽其所能的做好自己的工作。在我们数年的企业文化研究和咨询历程中，结合我们的实践和企业的反馈，我们对企业文化建设的认识是一步步深入的，逐渐产生了我们自己的对于企业文化建设的想法和思路，形成了进行企业文化建设的三个模型。这三个模型，形成一个由核心到外围、由理念到推进的完整的企业文化建设路径和系统。它将解决企业文化建设中的两个关键问题：一个是企业文化能否建设的问题；一个是企业文化如何建设的问题。而贯穿于始终的，是企业文化的核心概念——价值观。一、企业文化建设的“洋葱图” 企业文化在很多人看起来是很虚的，能否对企业文化进行建设是有很多疑虑的。前几年， CIS 建设成了企业文化建设的代名词，企业往往花费巨大，却不过是热热闹闹的场面功夫，没有得到想象中的效果，各种巨额的花费成了纯粹的成本，变不成能带来产出的资本，对于企业文化能否建设的怀疑更加的甚嚣尘上。那么企业文化究竟能不能建设呢？答案无疑是肯定的，关键的是要找到企业文化建设的合适路径。荷兰组织人类学和国际管理学教授G?霍夫斯塔德在其著作《跨越合作的障碍一一多元文化与管理》中开篇即论述：尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构形式大体是一致的，即由各不相同的物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化等四个层级构成。根据该理论，我们把企业文化剖分成形象、行为、制度和价值观四个层次，如图 1表示。

企业文化建设模型

企业文化建设模型 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

企业文化建设“四个同心圆”模型摘要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与管理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业员工四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。关键词:企业文化同心圆核心项目组领导小组先导小组企业员工分类号：文献标识码：B 企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的问题。 “四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，

是企业文化咨询成败的关键。作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的创造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业管理咨询的一个新动向。作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违背了以麦肯锡为代表的国际咨询机构“不参与企业变革的具体实施，不参与企业政治和内部利益纷争”的独立性原则[2]，但在中国，这一点却直接关系咨询的效果，尤其是企业文化项目。正是基于此点，我们通过广泛的实践与论证，创造出了这种咨询公司参与式的企业文化建设“四个同心圆”模型。企业文化建设“四个同心圆”模型是指咨询公司与企业在企业文化建设中设立的、从内向外的四个同心圆结构，包括企业文化建设核心项目组、领导小组、先导小组及企业员工四个层次（如下图），它们在企业文化建设中分别承担不同的角色。一、核心项目组核心项目组是企业文化建设项目的核心机构，负责整个企业文化建设规划的制定与推布，是企业文化的核心执行者和推动者。核心项目组一般由咨询公司与企业内相应文化部门共同组成。咨询公司项目组负责对整个企业的企业文化进行诊断，写出诊断报告，提炼出企业的企业精神、核心价值观、经营理念等企业精神层文化，撰写和制定企业文化手册、员工管理制度、员工行为规范、企业文化培训手册等文本，并制定整个企业文化建设的规划。在核心项目组，咨询师不仅仅扮演“顾问”的角色，还要起到“指导员”和“教练员”的作用。企业内负责企业文化建设工作的部门一般由企业文化部（处）、人力资源部、党委工作部、企业宣传部、企业工会、行政办公室等组成，核心项目组一般

企业文化的模型

企业文化的模型作者：宋联可党的十六大把“社会更加和谐”作为全面建设小康社会的目标之一，党的十六届四中全会又把“提高构建社会主义和谐社会的能力”作为党执政能力的一个重要方面。构建社会主义和谐社会体现了广大人民群众的当前利益和未来利益，表明我国社会主义建设的总体布局已发展成为社会主义经济建设、政治建设、文化建设和社会建设四位一体。和谐社会具有民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处六大基本特征。前五个特征强调人与社会的关系，第六个特征强调人与自然的关系。胡锦涛指出：构建和谐社会要在全社会形成团结互助、平等友爱、共同前进的社会氛围和人际关系。企业文化是特定企业在处理适应外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时所发明、发现或发展起来的基本假说的规范（Schein，1984）。可以根据企业文化的某些相似性将其分类，一些学者（Deal and Kennedy，1982；Wallach，1983；Quinn，1983，1984；罗长海，1991；Kotter and Heskett，1992；Mannlx，1995；Goffee and Jones，1998）曾尝试分类，但因视角不同而划分有异。一些学者从不同角度描述强调内部关系的企业文化：Wallach（1983）的支持文化，意在建立友好的环境，鼓励员工平等、互进，倡导开放、和谐，强调“家”的价值观；Quinn （1983，1984，1991）的团队文化，关注内部，强调灵活，提倡关心、承诺、士气、讨论、参与和公开，关心人际关系；Mannlx（1995）的关系导向企业文化，强调关系，提倡建立和谐、合作、支持的环境；Hood (1998)的平等文化，鼓励高度的团队参与决策，倡导参与、授权和过程；Goffee和Jones（1998）的共有型文化，具有高度的社交性和团结性，企业充满了亲密、尊重和友善，同时企业目标放在优先位置。强调内部关系的文化是和谐文化的雏形，宋联可（2006）认为Quinn（1991）竞争价值模型中的团队文化与和谐的企业文化最为接近，因此，可以借鉴相关理论来构建和谐文化理论框架，从而为创建和谐文化提供理论支持。针对这一类企业，宋联可在2007年提出了“基于人力资源管理的企业文化”这一概念。基于人力资源管理的企业文化（corporate culture based on human resource management）是指，在一定社会大文化环境之下，经过核心人物长期倡导和全体成员共同认同，在实践中以人力资源管理为主要手段创建起来的企业文化。企业文化除受社会大文化的影响外，还受到多种因素影响。不少学者注意到人力资源管理的作用，认为人力资源管理影响着企业文化的创建、维系和变革，是影响企业文化的一个重要因素。Wong（1996）发现跨国公司文化建设仅通过器物表现是无效的，更为重要的手段是人力资源管理系统，它可以说明公司的价值观、信仰、假设。Cabrera（1999）认为设计符合组织战略需要的人力资源实践规划是获取战略文化的两条途径之一。无论是人力资源管理实践还是人力资源管理系统，它们都对企业文化有着重要的影响作用。构建和谐的企业文化是整个社会的需求，借助人力资源管理可以更简单、更迅速、更彻底地实现这一目标，H-H模型为完成这一伟大使命提供了理论依据。H-H模型是通过人力资源管理创建和谐企业文化（harmonious corporate culture built through human resource management）模型。创建和谐企业文化是目标，人力资源管理是手段。企业文化有多种类型，和谐企业文化是其中一种。和谐企业文化是符合中国当代社会需要的企业文化，该文化的定义、构成、特征需要进一步分析，这是当前的一项重要课题。

企业的企业文化诊断方案

企业的企业文化诊断方案企业诊断是假设企业是一个生命体，研究企业生命体生存和发展一般规律，从而为企业健康的预防、治疗和预后做铺垫。一般来说，企业沿着一定目标建立并实施经营活动，具有独立的财产，并且逐渐建立一定组织制度和组织结构。法律上企业往往赋予与自然人相类似的地位，以特定的身份开展经营活动，享受相应的权利，并承担一定的义务。在现实社会企业也将向人一样面临各种生存问题。通过企业管理层—大脑的思考指定经营策略及方法，通过企业成员的共同努力，从而实现企业目标。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。各层次需要的基本含义如下：生理上的需要，是人类维持自身生存的最基本要求，如果这些需要任何一项得不到满足，人类个人的生理机能就无法正常运转。换而言之，人类的生命就会因此受到威胁。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动最首要的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。安全上的需要。这是人类要求对以下事物的需求。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。情感和归属的需要。这一层次包括对以下事物的需求。人人都希望得到相互的关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。尊重的需要。该层次包括对以下事物的需求。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。自我实现的需要是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。假如将企业成长划分成五个阶段，那么企业在成长的各个阶段同样会遇到各个层次需求问题。从企业年幼期的生存危及一直到企业成熟期的如何确立企业核心竞争力。企业处于年幼期，根据马斯诺的需求层次理论，同样可以将企业成长过程分成五个阶段。企业第一阶段即年幼阶段，业如何解决生存危机将是企业的首要问题。第二阶段，企业已经具备一定经济实力，但随着快速企业扩充而来的内部秩序混乱也影响企业发展。第三阶段企业已经开始规范，但是企业将遭遇战略制定和计划失控的危险。第四阶段企业将出现滞涨难题。第五阶段，此时企业家将如何自我实现成为可能，企业如何解决核心竞争力，并且长期在市场是具备长效抗风险能力。企业文化测评如同病人看病诊断，首先要判别是发烧、感冒还是其他营养提升、增强免疫力等等。这里并非强调企业文化测评存在多样的目的，而是强调此次测评的根本应用。有

企业文化诊断与测量

企业文化诊断与测量企业文化作为企业的一个特性。企业的每一次变革都会对现有文化产生影响，而现有文化也扮演着阻碍或推动变革的角色。因此，对企业文化现状的诊断与测量，是了解、控制、管理甚至改变企业文化的基础工作，也是企业文化建设的基础和关键环节。一、企业文化测量的特点客观性：测量目的在于发现并精确地描述客观存在的“真实”的企业文化。很多企业有明确的企业文化理念的的提法，比如GE的文化理念是“更精简、更迅速、更自信”，但这一理念是否真正融入到了每个员工的行为取向中，是否客观地存在于企业中，可以通过企业文化测量来验证。因此，企业文化测量是从员工认同实践的程度来衡量企业文化特征，而不只是简单地描述某种文化理念的内容。相对性：测量时所得到的只是企业成员对企业文化特征的一个描述性序列，企业文化测量就是分析这种描述性序列的特征，然后把它与其他企业文化的平均水平比较，一般以类别或等级来表示。间接性：企业文化是一种内化的企业特性，但它可以通过企业生产经营活动中的各种行为表现出来，所以，企业文化测量是通过测量企业成员的行为特点来间接地得到企业内在的价值观。个异性：每个企业都有自己特定的历史和外部环境，企业文化具有个异性。测量中对文化个异性的反映深度取决于量表的设计，一个量表的侧量维度划分得越细致，越能够反映出企业与众不同的文化细节和文化特征。二、企业文化测量的范畴企业文化的测量界定在企业的理念层。目前大多数的测量量表都是以企业价值观与基本假设作为测量对象。 “企业文化应该被视为一个独立而稳定的社会单位的一种特质。如果能够证明人们在解决企业内外部问题的过程中共享许多重要的经验，则可以假设：长久以来，这类共同经验已经使企业成员对周围的世界和他们所处的地位有了共同的看法。大量的共同经验将导致一个共同的价值观，而这个共同的价值观必须经过足够的时间，才能被视为理所当然和不知不觉”。 ——美国麻省理工大学斯隆商学院教授沙因（1985）在10套国际上常用的企业文化测量工具中，有3套用于测量企业员工行为特征（如FCA量表），其余7套则用于测量企业价值观与基本假设（如DOCS量表），其中有2套量表的测量内容包括价值观和企业管理特征（如VSM94量表）。三、企业文化的测量维度影响企业文化特征的因素很多，例如民族文化传统、企业所在地域，甚至企业的类型、规模、生命周期等都将产生重要影响。在设计企业文化量表时需要选择能够反映不同企业文化之间差异的关键因素，也就是如何来设计企业文化的测量维度。测量维度的选择一般有三个要求：能够反映企业文化特征，这是最基本的要求；能够度量出不同企业之间的文化差别，具有代表性；维度相互独立，满足统计检验的要求。企业文化测量维度的研究，西方国家起步较早，我国及东亚地区的研究10

克拉克洪—斯托特柏克构架(企业文化分析模型)

克拉克洪—斯托特柏克构架（企业文化分析模型）是在分析文化差异时引用最多的方法之一，这一构架确定了6项基本的文化维度与环境的关系，时间取向，人的本质，活动取向，责任中心和空间概念。文化维度环境关系(Relationship to the Environment) 人们是屈从于环境，还是与环境保持和谐关系，抑或能够控制环境?在很多中东国家中，人们把生活视为命中注定的事情。当什么事情发生了，他们倾向于认为是“主的旨意”。相反，美国人和加拿大人则相信他们能够控制自然。比如，他们愿意每年花费上亿经费从事癌症研究，因为他们相信可以找到癌症的病因，发现癌症的治疗办法，最终消除这种疾病。介于两个极端之间的是一种更为中立的看法，即希望寻求与自然的和谐关系。比如，很多远东国家的人们，对待环境的做法就是以它为中心活动。可以预期这些对待环境的不同看法会影响到组织的实践活动。我们以目标设置为例说明。在屈从环境的社会中，目标的设置并不普遍。如果你相信人们实现目标的过程中不可能做很多事，那有什么必要设定它呢?在一个与环境保持和谐的社会中，可能会使用目标，但人们预期到它会发生偏差，并且对未能达到目标的

惩罚也是极轻的;而在一个控制环境的社会中，广泛地应用着目标，人们希望实现这些目标，并对未能达到目标的惩罚也是很严重的。时间取向(Time Orientation) 文化注重的是过去、现在还是将来?不同的社会对时间的价值观也不一样。比如，西方文化把时间看作一种紧缺的资源。“时间就是金钱”而且必须高效利用。美国人关注的是现在和近期未来。你可以在绩效评估的短期取向中看到这一点，典型的北美组织每6个月或一年对员工进行一次评估。相反，日本人则以一种更长远的观点看待时间，并且也在他们的绩效评估方法中得到反映。日本的工人常常用10年以上的时间来证明他们的价值。还有一些文化对时间持另一种观点他们关注的是过去。比如，意大利人就追随着他们的传统，并寻求保护他们历史的实践活动。对不同文化的时间取向的了解能够帮助你对下面这些问题有所认识最后期限的重要程度，是否普遍采用长期计划，工作任务安排的时间范围以及构成迟到的原因。比如，它可以解释为什么美国人热衷于安排和维持约会，还可以解释为什么并不是每个社会都像北美人那样迷恋节省时间中设备，如记事本、昼夜邮寄服务、汽车电话、电子邮件和传真机等。人的本质(Man Orientation)

企业文化报告

企业文化报告江苏交通科学院有限公司工作文化报告目录第一部分综述 3 1.1工作文化的概念 3 1.2研究工作文化的意义 3 1.3工作文化属性及诊断工具介绍 3 1.4工作文化的形态 4 1.5 探讨工作文化时需要注意的两个方面 5 第二部分交科院的工作文化及其核心价值观 7 2.1交科院工作文化诊断及核心价值观的确认流程 7 2.2交科院工作文化讨论的起点和依据 8 2.3交科院文化诊断的结果 9 2.3.1对目前工作文化的看法 9 2.3.2对理想工作文化的看法 11 2.4交科院形成共识的理想工作文化属性 12 2.5 交科院的核心价值观 13 第三部分交科院在实践中如何宣贯工作文化及核心价值观 15 3.1文化及核心价值观的宣贯原则 15 3.2文化及核心价值观的宣贯方式 15

第四部分交科院工作文化与核心价值观在实践中的应用 20 4.1江苏交科院文化及核心价值观对组织架构的要求 21 4.2江苏交科院文化及核心价值观对薪酬激励机制的要求 21 4.3江苏交科院文化及核心价值观在绩效管理方面的要求 22 4.4江苏交科院文化及核心价值观在人员素质方面的要求 22 4.5江苏交科院文化及核心价值观在员工培训与发展方面的要求 22 关于交科院工作文化及核心价值观应用的两点说明 23 第一部分综述第一部分综述 1.1工作文化的概念工作文化也叫组织行为，它体现了三个方面的内容，一是公司所共同认可的企业的运作方式，二是公司的核心价值观，即公司所有员工的共同信念，以什么样的价值和力量塑造着组织的愿景、使命和战略目标，三是员工的行为模式，它体现了对员工选拔、任用、培养、管理及回报的原则。 1.2研究工作文化的意义研究表明:在特定的市场环境下，一个公司要成为高绩效的市场领导者，必须采用某种特定的工作文化来支持其战略实施。美国哈佛商学院著名教授约翰.科特也大胆预言:工作文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。《财富》杂志也曾指出的:世界500强企业胜出于其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的工作文化注入活力，凭借着工作文化的力量，这些一流公司的保持了百年不衰。 1.3工作文化属性及诊断工具介绍 Hay集团在长期的组织咨询和研究中发现，56种属性(参见附件一)可以用来帮助企业确定其特定的工作文化。将这些文化属性按照轻重缓急和优先秩序进行排列，就可以诊断出高层及中层团队对公司现有工作文化的看法以及他们所期望的理

丹尼森组织文化模型问卷

丹尼森组织文化模型问卷亲爱的员工，您好：这是一份学术性研究问卷，司下一步企业文化的深化推进，主要目的在于测评公司企业文化建设的实际情况，以利于公使员工对企业文化有更加深入的认知，为员工的发展创造更加良好的条件。本问卷仅供研究分析使使用，绝不对外披露您的私人信息，并且此类题目没有正确、错误之分，请您按照实际情况为问题打分。其中 5 分表示强烈赞同， 4 分表示赞同， 3 分表示一般， 2 分表示不赞同， l 分表示强烈不赞同。衷心感谢您的支持与参与，并祝您工作顺利、生活愉快。您的工作岗位（请在方框内画“V” ）: 口决策层口基层管理层（班组长）口一线员工您的工作年限（请在方框内画“V”）：口 I年以下口 1年以上口 2年以上口 3年以上口5 年以上问卷一参与性： 1. 单位的决定通常是在充分征求各部门意见的基础上做出的。 2. 每个人都了解单位内部情况，在需要的时候能得到所需要的帮助。 3. 单位大部分职工都积极参与工作并努力完成分配的任务。 4. 每个人都相信自己的工作能够对单位产生积极的作用。 5. 在单位工作能在一定程度上增长自己的才干、发挥自己的潜力。 6. 每个人都能在某种程度上参与到计划执行的决策过程中。 7. 单位鼓励各部门间互相合作。 8. 职工彼此间进行广泛合作。 9. 工作时，人们像一支团队。 10. 您和同事相处很融洽。 11. 上下级的配合是为了共同完成工作，而不是因为等级制度。 12. 单位是由很多团队或部门构成，人们喜欢以团队进行共事。 13. 人们有组织的进行工作，每一个人能看到组织目标设置与本职工作目标之间的关系。 14. 权力下放，每一个人都有权力按自己的方式做事。 15. 单位职权划分清晰，一个有利于单位发展的决策能很快在单位得到推行，而不会因权力问题得不到执行。 16. 人们通过工作锻炼增长能力。 17. 单位为提高职工的技能，有持续不断的教育培训投资（培训、制度建设、思想教育等） 18. 单位把职工的能力看作是提高单位竞争优势的重要资源。 19. 单位经常由于缺少做某项工作的技能而出现问题。 20. 领导可以很快知道基层发生的事情，基层也能很快知道领导者的决策。 21. 您对单位发展的建议和意见能妥善得到处理。 22. 您在工作或生活中遇到的困难会跟您的上级或同事提出来。 23. 领导的为人处事很公平，不会有太多的个人主观意见。 24. 领导给以您所需的职权，您有权做出改进工作流程和程序的决定。 25. 领导要求您对工作中的表现和结果负责。 26. 领导鼓励您用自己的方法去解决在工作中遇到的困难。 27. 单位优先确保职工持续的学习和技能提升的机会。 28. 您对单位的工作安排都非常愿意认真贯彻执行。 29. 单位内部存在有事互相推诿的现象。

企业文化落地模型

技术篇企业文化落地的一个概念与三个模型作者：王吉鹏文章来源：互联网自从我们开始企业文化建设咨询以来，我们给数十家企业做过企业文化建设咨询，这其中，既有中土畜、中航油、华电、长城资产管理公司这样的国有大中型企业，也有蒙牛那样著名的民营企业。总体而言，我们的工作都得到了客户的认同，一般都会有二期的跟进。客户对我们的认同是我们前进的动力，使得我们更加充满信心，也让我们更加有一种责任感，要尽其所能的做好自己的工作。在我们数年的企业文化研究和咨询历程中，结合我们的实践和企业的反馈，我们对企业文化建设的认识是一步步深入的，逐渐产生了我们自己的对于企业文化建设的想法和思路，形成了进行企业文化建设的三个模型。这三个模型，形成一个由核心到外围、由理念到推进的完整的企业文化建设路径和系统。它将解决企业文化建设中的两个关键问题：一个是企业文化能否建设的问题；一个是企业文化如何建设的问题。而贯穿于始终的，是企业文化的核心概念——价值观。

一、企业文化建设的“洋葱图” 企业文化在很多人看起来是很虚的，能否对企业文化进行建设是有很多疑虑的。前几年，CIS建设成了企业文化建设的代名词，企业往往花费巨大，却不过是热热闹闹的场面功夫，没有得到想象中的效果，各种巨额的花费成了纯粹的成本，变不成能带来产出的资本，对于企业文化能否建设的怀疑更加的甚嚣尘上。那么企业文化究竟能不能建设呢？答案无疑是肯定的，关键的是要找到企业文化建设的合适路径。荷兰组织人类学和国际管理学教授G?霍夫斯塔德在其著作《跨越合作的障碍——多元文化与管理》中开篇即论述：尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构形式大体是一致的，即由各不相同的物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化等四个层级构成。根据该理论，我们把企业文化剖分成形象、行为、制度和价值观四个层次，如图1表示。

企业文化评估模型开发及应用

面对国际竞争国内化、国内竞争国际化的挑战，企业如何成为屹立在变幻万千的环境中不倒的“常青树”，一直是理论界和企业界十分关注的问题。在这个契机下，越来越多的企业开始着力于企业文化的建设，来增强企业的竞争力。但是只有客观地评价企业文化现状才能知道现存的企业文化是否适合企业战略以及其改进的方向，此时迫切需要适合我国企业的企业文化评价模型。虽然国外很早就进行了企业文化评估模型研究，但是由于文化对环境的依赖性，我国企业并不适合直接照搬国外企业文化评价模型。本文着眼于建立适合我国企业的企业文化评价模型，并将这个模型应用于企业。１企业文化评价工具综述２０世纪７０年代理论界对企业文化有了初步的认识，并于８０年代形成理论探索的高潮。美国学者发现，适合企业环境的强有力的企业文化对企业长期经营业绩有着潜在的却又至关重要的作用。比较有影响力的著作有：美国加利福尼亚大学教授威廉?大内的《Ｚ理论—— —美国企业界怎样迎接日本的挑战》、特雷斯?迪尔和艾兰?肯尼迪的《企业文化》、托马斯?彼得斯与小罗伯特?沃特曼的《寻求优势—— —美国成功公司的经验》、帕斯卡尔和阿索斯合著的《日本的管理艺术》。这４本著作被称为企业文化研究的四重奏，标志着企业文化研究的崛起［１］。在此基础上，美国麻省理工学院教授埃德加?沙因在其著作《企业文化与领导》中对企业文化的概念进行了系统的阐述。企业文化是“特定群体所发明、发现和发展的，用于学习应对外部环境和内部整合问题的基本假设的形式，这些形式运作良好足以显示出成效，因而他们成为教育员工用以知觉、思考和感受组织问题的实际方式”［２］。并把企业文化划分成表面层、应然层和突然层三种层级［３］。定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作的、定量化的深入研究［１］。若是企业不能客观理解自己的企业文化现状，又怎么利用企业文化来获得竞争优势？因此，企业文化测量一直是企业文化理论和实践发展亟待深入研究的前沿课题。由于研究企业文化的学者视角、背景以及研究方式的差异，企业文化的量化测量形成了多元化的格局。国内外引人关注的测量工具主要有以下几种：（１）Ｑｕｉｎｎ和Ｃａｍｅｒｏｎ的ＯＣＡＩ量表。美国密西根大学商学院Ｑｕｉｎｎ教授和西保留地大学商学院Ｃａｍｅｒｏｎ教授认为，组织文化通过组织所信奉的价值观、主导型的领导方式、语言和符号、过程和管理以及成功的定义方式得到反映［６］，并在竞争价值观框架（ＣＶＦ）的基础上建立了组织文化平测量表（ＯＣＡＩ）［５］。ＣＶＦ以两个主要的相对的维度（灵活性—— —稳定性和关注内部—— —关注外部）建立坐标轴，将企业文化划分到四个象限（四种极端类型），分别命名为宗族型、活力型、层级型和市场型［６］。Ｑｕｉｎｎ和Ｃａｍｅｒｏｎ等发现，组织中的主导文化、领导风格、管理角色、人力资源管理、质量管理以及对成功的判断准则都对组织的绩效表现产生显著影响［５］。ＯＣＡＩ在辨识组织文化的类型、强度和一致性方面非常有效［３］。但是ＯＣＡＩ只有２４个题目，提供的信息量有限，从而对企业企业文化评估模型开发及应用张旭，韩笑（大连理工大学管理学院，辽宁大连１１６０２４）摘要：企业文化是竞争优势的重要源泉。文化评估工具对企业塑造合适的企业文化至关重要。以沙因的理论为研究基础，以中国企业为研究对象，以大量访谈为依据，提炼出２４个题项，并通过因子分析和信、效度检验，开发出适合我国企业的企业文化评估模型。最后，以一个食品公司为案例，对模型的实际应用进行了说明。关键词：企业文化；定量化研究；企业文化评价中图分类号：Ｆ２７０文献标识码：Ａ文章编号：１００２－０２４１（２００８）０１－０１４９－０５收稿日期：２００７－０６－２０第一作者简介：张旭（１９７１－），男，辽宁人，博士，大连理工大学副教授，研究方向：企业战略、组织文化。２００８．０１１４９科学学与科学技术管理企业管理

企业文化案例分析

东粤电集团沙角C电厂企业文化案例分析早就听说沙角C电厂是中外合作企业,总投资亿美元,引进外资大约12亿美元；是中国纳税企业五百强排名353位（2005年）,是东莞企业的纳税状元。是中国第一家BOT模式建设的特大型火力发电厂；全套国外进口设备；自动化程度高；总装机容量为198万千瓦；生产过程中凸现了清洁主题；管理过程极具创新意识；高层倡导精细化管理,注重实际操作。广东粤电集团沙角C电厂企业文化案例分析早就听说沙角C电厂是中外合作企业,总投资亿美元,引进外资大约12亿美元；是中国纳税企业五百强排名353位（2005年）,是东莞企业的纳税状元。是中国第一家BOT模式建设的特大型火力发电厂；全套国外进口设备；自动化程度高；总装机容量为198万千瓦；生产过程中凸现了清洁主题；管理过程极具创新意识；高层倡导精细化管理,注重实际操作。公司开始,认为也不过就是一个特大型的火力发电公司而已，和大大小小的发电企业没有什么不同吧。然而，随着我们驻场深入调研，发现沙C不仅仅是一个发电厂,简直就是中国电力的一面镜子，一面旗帜，一部教材。为了认识一下沙C,感受一下沙C，我们采撷几个小故事：一个短信温馨提示：为了您的安全,为了厂区内车辆的管理,自明天起（2004年5月18日）请您在停放您可爱的小汽车时,将车头朝向外面。谢谢您的支持与理解,祝晚安！生产经营部安健环分部。2004年5月17日。就是这么一个短信,晚上发出来,第二天早上,所有车辆无一例外的车头全部停放在停车位,整体朝外。这么高的执行力,背后是什么支撑着…… 一个馨吧有一个漂亮温馨的咖啡吧－馨吧走进我们的视野,她优雅的格调,轻松的音乐,香醇的咖啡……。千万不要认为这是在哪个城市的哪个商业街上,这是沙C集控室一角！馨吧,这个听起来像是咖啡吧的名字怎么会跟一个电厂联系起来一个宾馆穿过长长的栈桥,来到一个看似宾馆的地方,这瑞安静舒适方便,安静如天籁,舒适如宾馆,方便如自家,这是为值班员工准备的休息室。千万不要忘记这是沙C的输煤码头一隅！宾馆,休息室,倾注了对于员工的关爱。一个鸟巢来到一个小树林,周围怒放着各色鲜花和生长着叫不上名字的绿草,树梢上一个别致的小木屋,有窗有门,引起了我们的关注。旁边有一段话：这是小鸟的家，请您爱护她！哦,这是小鸟的家,我怀疑走进了原始森林。鸟巢,家,我们共同的家园。一个号码三号集散地,运行部,树立在绿色草皮上很扎眼的一块大牌子。这是当发生重大事故,员工聚集的地方。一个号码,一块牌子,折射出精细务实,以人为本的管理思想。一个项目沙C脱硫投资6个亿人民币,此举曾引起香港特首曾荫权的高度赞扬,并亲自到厂视察和调研。

企业文化建设

注重企业文化的落地实施，加强文化与战略的完美融合普实公司以负责的态度、严谨的理论、实战的方法、敬业的精神竭诚向客户提供企业文化建设服务，解决思想观念问题，倡导正确的企业行为，树立良好的品牌形象，推动企业持续健康发展。企业文化建设大致包括企业文化诊断、企业文化体系建设、企业文化实施指导、企业文化培训及后续服务等内容企业文化诊断企业文化诊断是企业文化建设基础性和先导性工作，企业文化诊断工作是否深入细致、是否准确，直接关系着后续企业文化建设的质量。诊断目的真实了解企业的实际状况，发掘企业优势、发现企业存在的问题，找准问题，为进行企业文化建设打好基础。诊断方法文献调研法、深度访谈法、小组座谈法、问卷调查法、直接观察法、资料收集法等。诊断工具普实公司4A企业文化测评模型。4A企业文化测评模型是指在对企业进行诊断时，分别从企业的一致性、发展性、协调性及表现力四个层面进行诊断和评估。普实公司企业文化“双因素”定位法。双因素，是指影响因素和作用因素，其中影响因素决定了企业文化的特征，作用因素决定了企业文化的目标，两大因素共同决定了企业文化的定位。普实公司文化基因提炼“漏斗”过滤模型。漏斗模型是文化基因提炼模型，针对故事案例、文献资料、访谈研讨、观察感受、问题导向、情景模拟等六个方面的文化元素进行过滤，最终提炼出企业的文化基因。诊断内容企业整体经营、生产、管理等状况；原有企业文化透析；企业文化体系状况；企业文化与战略的匹配性分析；企业文化与管理的融合性分析；企业文化与员工行为匹配性分析；企业文化与品牌形象的关联性分析；企业文化与经营绩效的相关性分析；企业文化定性与定量分析；企业文化定位分析；企业文化个性分析（包括企业家个性分析、员工素质分析）；企业文化综合评估等等。诊断步骤商定企业文化诊断调研时间，做好分组安排，一般与企业中高层领导进行单独访谈，与企业普通员工分小组座谈，小组座谈一般以10 人左右为宜。根据企业实际生产经营的状况，合理安排好调研的时间和先后顺序。诊断成果在综合分析研究的基础上，为客户提交《企业文化诊断（评估）报告》

奎因企业文化因导向诊断模型详解

奎因企业文化导向诊断模型详解作者：董贺超汉隆管理咨询一、模型简介美国组织行为专家奎因（Quinn）1988年开发出竞争性文化价值模型。该模型把企业文化指标按照内部——外部和控制——灵活两个维度进行分类，最后形成四个基本的文化类型。该模式经过含世界500强在内的1000多家企业、50000多个管理人员的测试，证明能够有效地测量企业的价值导向以及价值观导向下管理人员的胜任力，具有较高的效度及信度指标。上世纪90年代以来，该模型被国际上一些著名的咨询公司和研究机构广泛使用，模型的本身也在实际运用中不断地得到发展和完善，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来文化发展提供策略指导。二、模型的文化类型简介从内部——外部和控制——灵活两个维度的基础上，将企业文化划分为四种文化类型，即部落式、临时体制式、市场为先式、等级森严式，这四种文化类型的文化解释见图2.1。图2.1四种文化类型详解三、模型的四个企业文化类型与指标体系在模型中，四个企业文化类型与六大类指标的关系（如图3.1）是模型的关键所在。每大类指标对应4小项，共计24小项。

图3.1四类企业文化与6大类指标图四、模型的计算与绘制 1、将四个小项（A、B、C和D）的平均分数绘制在轮廓表图上。选择A的得分反映了部落式文化。将这个得分绘制到左上角上。选择B反映的是临时体制式文化，将这个得分绘制到右上角上。选择C反映的是市场为先式文化，将这个得分绘制到右下角上。选择D的得分则表示等级森严式文化类型，将得分绘制到左下角的对角线上。 2、将四个象限中所得出的分数用直线连接起来得到一个四边形。这个有点像风筝的四边形就是表示你组织文化轮廓的图案，如图4.1。这个图案比前面中所得出的分数要形象得多，因为它能够形象地反映你的组织文化，你从中多多少少能够判断出左右你组织文化的类型。图4.1组织文化轮廓图五、模型的应用范围（1）诊断企业文化的真实现状，确定企业的主导文化类型；（2）识别企业文化短板，明确企业文化重构方向；（3）明确现状文化与期望文化的差距，为未来的企业文化发展提供策略指导；