帮帮你的新经理

帮帮你的新经理

卡罗尔〃沃克（Carol A.Walker） Prepared to Lead公司总

裁

和成千上万刚刚升为经理的人一样，汤姆〃埃德尔曼还是一个普通员工的时候表现得非常出色。汤姆聪明、自信、有远见、足智多谋，客户、老板和搭档都很喜欢他。因此，当老板把他提拔到管理岗位的时候，部门里没有人觉得奇怪。尽管如此，接受新任命的时候，汤姆心里多少还是有点矛盾——因为他喜欢与客户打交道，不愿意放弃和客户面对面的机会——但总而言之，提升还是让汤姆感到很兴奋。

6个月后，当我被请去对汤姆进行辅导的时候，我几乎无法想像他曾是一个自信的人。就像在强烈灯光照射下的小鹿一样，他看起来几乎要崩溃了，事实上，他好几次用了“崩溃”这个词来形容自己的感受，他开始质疑自己的能力。曾经是亲密伙伴的直接下属似乎不再尊重他了，甚至不再喜欢他了。更糟的是，他的部门一直麻烦不断，汤姆就像一个救火队长，把大部分时间都用在扑灭层出不穷的火苗上了。他知道在这样做时自己的时间没有得到最有效的利用，但又不知道如何摆脱这种状况。这些问题虽然还没有给工作造成严重的后果，但是已经深深地困扰了他。

意识到汤姆正面临着无法有效工作下去的危险，汤姆的老板让我来给他提供指导。汤姆在获得了他需要的帮助和支持后，最终成长为一名高效的经理。事实上，自从我对他进行辅导以来，他已经获得了两次晋升，目前，他在公司里负责一个小型事业部。

然而，汤姆极有可能经历的失败，以及导致失败出现的原因，却是非常典型的。大多数组织都会把技术能力卓越的员工提拔到管理岗位上去，但是，这些员工通常不能理解他们的角色发生了怎样的转变。他们没有意识到，他们的任务不再是实现自己个人的成就，而是使其他人能够有所成就——这就好比有时候驾驶公共汽车是需要你坐在后面提供建议——建设一个团队往往比做成一笔生意更重要。当然了，即使是最优秀的员工，在适应这些新情况时也可能遇到困难。而且，新上任的经理通常都会有种不安全感，虽然这很正常，但它会让困难加大，使这些刚刚升为经理的人为要不要求助于人而犹豫不决，甚至当他们发现自己已经陷入了完全陌生的领域时，仍然羞于向人求助。由于这些新任经理把压力隐藏在心里，他们关注的点是自己。他们会变得缺乏安全感，以自我为中心，不能适当地为下属提供支持，这不可避免地会导致信任崩溃、员工被疏忽、生产力下降。

对于新提拔的经理，很多公司都想当然认为他们会在潜移默化中学会关键的管理技能，结果无意中对这种恶性循环起到了推波助澜的作用。确实，有些新经理能够通过耳濡目染领会这些东西，但是根据诸多的经验，这些人只是例外。大多数新经理都需要更多的帮助，但大多数公司却并不提供这样的支持。在新经理缺乏全面培训和密集性的辅导的情况下，他们的老板就要发挥关键作用了。当然，大部分高层管理者都不可能每周花大量时间去监督新经理的工作，但是如果你了解到一个新经理通常会面临的挑战，你就能够在某些问题出现之前有所预见，并把其他问题消灭在萌芽状态。

有效授权

有效地进行授权也许是新经理面临的最困难的任务之一。高层管理者会赋予他们巨大的责任，要求他们在紧迫的时间内完成任务，同时还向他们施加压力，敦促他们取得成果。面对这些挑战，新经理们的自然反应就是“立刻行动”，这也正是他们当初获得晋升的主要原因。

除了这个原因外，新经理们不愿授权还来源于某些真正的担心。首先，他们害怕失去地位：如果我把一个广受关注的项目交给下属，下属就会获得信任，那么我还能得到多少重视呢？我的老板和下属还能清楚我所带来的价值吗？其次，他们害怕失去控制：如果我让弗兰克做这件事，我怎么确信他能正确地完成任务呢？在这种恐惧的支配下，这西半球新经理可能会在授权弗兰克处理这项任务的同时，对弗兰克提供频繁的指导，这使得弗兰克永远也不会觉得自己该对项目负责。最后，新经理们还可能因为担心下属负担过重而不愿意授权。在向以前的同事布臵任务时，新经理可能会觉得很不自在，害怕引起他们的抵触。但是，下属真正的抱怨通常是觉得由于缺少机会而妨碍了他们的晋升。

以上这些担心表现出来的征兆可能包括：超长时间工作的新经理不愿意接受新的任务，其下属往往无所事事，新经理倾向于代表下属说话、而不是鼓励下属们与高层经理直接沟通。

要帮助这些年轻的新经理进行有效的授权，第一步就是让他们理解自己的新角色。你要让他们知道几件事：一是他们的工作要求与普通员工的工作要求有根本的区别；二是高层经理和组织看重的

领导者素质有哪些；三是培养有才华、有前途的员工对于任何公司都非常重要。你还要让新经理们明白，除了实现一些量化的目标外，他们还会因为一些比较难量化的成绩获得奖励。对于新经理来说，理解了新的角色就等于成功了一半。但是，许多公司都错误地认为新经理们从一开始就有了这样的理解。

在让新经理明白了自己的角色变化后，你就可以开始着手指导他们怎么做了。毫无疑问的是，你应该以身作则，为他们树立榜样。你有责任先对手下的新经理授权，尽你所能，帮助他们克服由于怀疑自己对组织的价值而产生的不安全感。然后，你就可以协助他们寻找机会授权给下属，吸引下属对工作的投入。

我辅导过的一位年轻经理，曾有过急需找时间培训和指导新员工的经历。他所在的公司当时刚刚收购，他必须面对新的行业规则和政策，还必须解决频繁的员工流动问题。他手下职位最高的下属是一位原来在收购方工作的女性职员——这位女士因为家事请了长假，很快就要回公司上班了。新经理很肯定地认为自己不能向她寻求任何帮助，因为她毕竟一直是在兼职工作，而且还要负责公司最大的客户。更麻烦的是，新经理怀疑她对自己的升职非常不满。当我们在评估他所面临的情形时，这位新经理领悟到，这位高级下属目前最关心的是如何让自己重新成为团队的重要一员。在意识到这一点后，他马上让这位下属承担起了一些重要的监督性的职责，同时相应减轻了她在客户方面的负担。当然，这位下属非常乐意接受这样的安排。事实上，当她结束休假回到公司时，为将与新老板一起共同建设他们的团队而感到兴奋。

当这些新任经理抱怨堆积如山的工作时，一定要抓住这样的机

会和他讨论一下授权问题。你可以先鼓励他尝试风险较小的行动，根据下属明显的个人优势进行授权。例如，让具有出色组织能力的助理负责新产品投放市场的后勤工作，要比让一个不熟悉这类细节安排的明星销售员去做这项工作的风险小得多。最初的成功可以帮助新经理建立信心，使他愿意逐渐冒更大的风险去进一步利用每个下属的能力。

应该向新经理反复强调的是，授权不等于完全放手不管。在授权的同时，他们需要把一个复杂的项目分解成几个便于管理的部分，明确定义出每个部分的阶段目标，这样可以使有效的后续管理更加容易。在项目启动前做出定期会议的安排也很重要，这样可以确保经理及时了解项目的进程，也可以让团队成员有一种责任感。

进行战略性思考

新经理大都能熟练掌握一种诀窍，那就是让眼前紧迫的任务显得比全局性的行动更重要。那些从组织内部提拔起来的经理尤其如此。因为作为刚刚从一线升上来的员工，他们习惯不断处理紧急问题。的确，这些不久以前不是掌握着大量专业技术的独立工作者，面对急需帮助的客户和下属，他们会本能地立即施以援手。而从这种援助中获得的成就感非常诱人，要远比找出所有紧急情况发生的原因更令人兴奋。况且，还有什么比老板亲自跳进战壕打一场胜仗更能鼓舞士气的呢？

一个领导如果在紧急情况时身先士卒，当然体现了强烈的团队精神。但是，是不是所有的紧急事件都真的那么紧急？新经理的“新员工”有没有被授权去处理一些复杂的问题？而且，如果新经

理老是忙于灭火，有谁来对整个部门进行战略性的思考？如果你是一名高层经理，脑子里忽然间跳出了这些问题，那就说明你手下的新经理还没有完全理解他的新角色，或者害怕扮演这个角色。

我最近辅导的一位年轻经理，已经非常习惯于对不断发生的问题做出反应，以致于不愿花任何时间在我们所说的战略性行动上。当我追问他原因时，他说他觉得自己的一项重要职责就是等危机的发生。“我虽然规划出了时间，而如果发生紧急情况的时候我的表现让他失望那怎么办？”他问道。当我指出如果出现了真正的危机，他完全可以推迟战略进程时，他似乎松了一口气。但他仍然认为专门花时间思考业务规划是一种自我放任－－即使公司已经要求他领导的团队在下个会计年度大幅提高生产效率，他却没有为这一现实问题做任何准备。

面对这种情况，高层管理者应该向新经理解释战略思考是职业发展中一项必备的技能：对于初次担任管理者的人而言，可能只有10%的工作是战略性的，90%的工作是战术性的。然而，随着其职位的不断提升，这个比例会发生很大的变化。要在更高的层次获得成功，经理们必须证明自己可以进行战略性的思考和行动。作为高层管理者你可以通过定期的会议帮助下属经理注意对全局的关注，你不能任由他们只评价一下最近的业务情况就继续行动下去，而应该针对这些结果提出一些探索性的问题。例如：“市场中有什么样的趋势可能在未来两个季度中影响你？告诉我，你的竞争对手会对这个趋势采取什么对策？”还有，不要因为他们对下属进行了出色的培训而感到满足，你要继续追问：“为了使明年的生产效率提高25%，我们的员工需要增加什么样的技能？”如果你对经理们的回答

不满意，要让他们知道你希望他们采取的思考方式是－－不要试图寻求所有的答案，而要全身心地投入战略性的思考过程。

新经理通常关注具体的行动，而不是关注目标。这是因为行动能够很快完成（例如，开会来讨论如何改进销售人员展示产品的技巧），而实现目标一般要花更多的时间（例如，让销售人员的效率切实得到提高）。高层管理者可以通过要求新经理们写下书面的目标，清楚地区分目标和支持目标，清楚地区分目标和支持目标的行动，来帮助他们进行战略性的思考。这种坚持设定目标的原则可以让新经理（以及一些稍有经验的经理）有条理地制定战略行动计划。比如一些像员工发展这样难以衡量的软性目标就非常关键，把它们写下来并制订明确的行动方案，可以使它们具体化。这样当目标实现的时候，会让新经理产生一种成就感，并且让其被奖励的可能性更大。有了明确目标的经理不会整天老是想着去思考战术的问题。同样重要的是，这个流程可能帮助高层管理者确保下属经理正在考虑正确的问题，并且正在有效地调度他的团队。

给予积极的反馈

避免对抗是人类的天性，大多数人在不得不纠正别人的行为时都会觉得尴尬，新经理们也不例外。他们通常会避免与下属一起处理重要的事情。我们经常可以看到这样的情景：一个员工为完成绩效目标而苦苦挣扎，或者在会议中表现不当，而经理这个时候却袖手旁观，期盼情况会奇迹般地得到改变。而其他员工在看到这种情景后，会对经理没有采取任何行动感到失望。事实上，这位经理自己的挫折感也会越来越深，因为他不愿意相信下属不理解他的用意。于是，一个简单的绩效问题演变成了信任度问题。当经理最后

解决了问题时，他会将这个问题变得个人化－－在与下属讨论时，他会不自觉地加入他自己的沮丧感，结果发现下属为了避免被指责都急着为自己辩护。

大部分缺乏经验的经理都会拖延很久才与员工谈论他们的绩效问题。高层管理者要做的是去创造一种环境，使下属感到建设性的反馈不是一种批评，而是授权的源泉。要做到这一点，你首先要对下属们现在的职业发展问题进行反馈。你可以简单地让他们讲述在出现问题之前自己有哪些弱点，例如，在一位新经理获得了良好的绩效评估之后，你可以对他说：“从各方面看，你都将会有一个光明的前途，所以我们必须讨论一下那些你不想让我知道的事情。你感到最不自信的是哪些方面？我们应该怎么解决这些问题，才能让你为将来的机会做好准备？”通过这些谈话，你可能会惊讶地发现，那些表现出色的经理对他们自己的职业发展需求了如指掌。但是除非你将这些问题摆上台面，否则他们就不可能采取什么积极的行动。

比较常见的情况是，你下属的经理给员工的反馈很可能是负面的，这让他们很难说出口。这时问题的关键就是，要在这些经理身上培养起帮助员工达成目标的意愿。这样的话，即使是大家都不喜欢谈的私人问题也会让人觉得可以交流。

我的一位客户手下有一位表现非常好的高级职员，但这位下属不愿帮助别人在部门里是出了名的，而且她还总是抱怨自己没有提升的机会。我的客户不想直接告诉这位下属她的态度非常糟糕，但他并没有因此而逃避问题，而是采取了一种更积极有益的方法。他利用自己对这位下属个人职业目标的了解进行了一次重要的谈话。

“我知道你急于走上管理岗位，事实上我的目标之一就是帮助你早日当上经理。但要做到这一点，我就得首先对你说实话。你要知道，管理的很大一部分职能就是培养下属中的工作能力。但是到目前为止，你并没有表现出你喜欢这样做。既然如此，我们又该如何一起为此而努力呢？”这位经理说这番话的时候既没有内疚也没有警告－－他只不过表示要帮助这位下属获得她想要的东西，但是，他传达的信息是明确清晰的。

事实上，以上的交谈方式是我和这位客户在进行过一次头脑风暴后想出来的。头脑风暴经常能帮助新经理发现，棘手的个人化问题往往可以被分解成直截了当的工作问题。对于这位不愿帮助别人的高级员工，我们实际上并不需要讨论她的态度，而只需要讨论她的行为。建议她改变行为比建议她改变态度容易得多。永远不要忘记那句古老的格言：你不可能要求人们改变个性，但是你可以要求他们改变行为。

的确，高层管理者应该把自己如何进行复杂交流的技巧拿出来与下属分享。我曾经培训过一位经理，只要下属对她的判断提出质疑，她都会自我辩护。其实不用我告诉她，她也知道这种行为会损害她的形象和工作的有效性；她需要我做的是提供一些技巧，使她能在盛怒之下做出不同的反应。在我的帮助下，她训练自己在遇到这种情况时迅速、真诚地提出一个事先准备好的问题，比如：“你能再解释一下你的意思吗？”这种反应方式给了她缓冲的时间，使她能整理思路进行有效的互动，而不是只替自己辩护。这个技巧其实很简单，但因为“当局者迷”的原因，她自己想不到要这么做。

授权、战略性的思考、沟通－－也许你会觉得这些都是管理中最基本的法则。但是，管理者在其职业生涯的早期往往就是在这些最基本的问题上摔了跟头。而且，由于这些法则都是最基本的，新任经理往往被老板们想当然地认为他们肯定掌握了这些法则。但实际是有相当多的人都无法成功地让自己拥有这些技能。也许，我在整篇文章中一直给你一种错觉－－只有新任经理在因为没有掌握这些技能而吃苦头，但是事实上，各个级别的经理都会犯这样的错误。所以，如果一个组织能为新经理提供支持，帮助他们运用这些管理的基本法则，他就会在竞争中获得惊人的优势。