组织行为学复习笔记 琳改

·组织：组织是一群人的集合，为了完成共同的使命和目标，组织成员按照一定的方式相互合作结成有机整体，从而形成单独的个人力量简单加总所不能比拟的整体力量。

组织存在必须具备的三个条件：

1.组织是人的集合

2.组织是适应于目标的需要

3.组织通过专业分工和协调来实现目标

·组织行为：组织行为，是指组织的个体、群体或组织本身从组织的角度出发，对内源性或外源性的刺激所作出的反应。

·组织环境：存在于组织之外并对组织产生一定影响作用的外部事物和现象。

·管理：在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、激励、领导和控制，以达到既定组织目标的过程。

·组织行为学：研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。

&组织行为学的发展阶段

(一)组织行为学的产生

1.工业革命时期欧文在企业中建立新型人际关系的实验

2. “管理运动”潮流中人力资源管理的萌芽

3.工业心理学的创建

4.“霍桑实验”、“劳动宪章”和“人际关系运动”

*霍桑实验时间：1924—1932年

地点：霍桑工厂

领导人：乔治·埃尔顿·梅奥

成果：产生了人际关系学说（成为研究重点）

实验过程第一阶段：工场照明试验

结论：工厂照明只是影响工人生产效率的一项微不足道的因素；实验中存在太多的变量导致无法准确衡量照明度对产量的影响，最重要的可能是“人类个体的心理状

态”。

第二阶段：继电器装配实验

结论：似乎是由于督导方法的改变，使员工的态度改善，因而产量增加。

第三阶段：大规模访谈

结论：表明影响生产效率的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，同时也表明新型的领导方式对提高生产率的重要性。

第四阶段：接线板接线工作室试验

结论：企业中非正式组织的存在。

总结梅奥等人在“霍桑实验”中总结的“人际关系理论”揭示了人际关系是提升劳动生产率的重大因素，凸显出群体规范对于个体工作行为的决定性作用，开辟了管理研究

的新领域，导致了管理中对人的因素的重视。

(二)组织行为学的发展

1.人力资源学派的出现

2.权变观点进入管理领域—组织行为学的形成

3.组织文化研究的兴起—组织行为学的深入

4.“新组织”的兴起和组织过程的探究

韦伯的官僚组织理论，泰勒的科学管理理论，法约尔、古利克的行政管理理论，福利特的前人际关系理论，梅奥的人际关系理论，巴纳德的自然系统论，卢因和利克特的参与管理理论，默顿的结构功能理论，开放系统理论，麦克格雷戈的人力资源理论，权变，文化，新组织

补充：

学科基础：行为科学：霍桑实验

理论基础：心理学、社会学、人类学

方法基础：心理技术分析、群体动态分析、社会测量方法

1、霍桑实验：行为科学的特点：重视对人的管理

2、心理学：个体心理、群体心理、人群关系

社会学：个体与社会的关系、社会对个体的影响

人类学：人类行为中的文化性

3、同（二）

组织行为学的研究方法

*管理者技能：

法约尔五大管理职能：法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。后发展为管理职能学派，代表人物孔茨。

*个体行为规律——人的行为受思想和心理的支配，思想和心理是在长期的社会实践的逐步形成和发展的。

1.人的行为模式（刺激反应机理刺激—个体心理特征—对刺激的个人理解—行为反应）

2.个体行为特征：目的性、社会性、自主性、连续性、持久性、可塑性

3.个体心理对行为的影响：个体心理过程包括感觉、知觉、思维和反应几个阶段。个体行为过程由需要—动机—行为构成。个体心理包括知觉、动机、态度、价值观、个性、气质、情绪等，这些心理因素都直接或间接地影响着人的行为。

*五种人性假设：

1.“经济人”假设—X理论（泰勒）

含义：“经济人”假设认为人的行为就是为了获得最大的经济利益，工作的目的就是为了获得经济报酬

管理方法：经济利益+严格管理（胡萝卜加大棒）。管理人员应将管理工作的重点放在如何提高劳动生产率，完成任务方面；应用职权发号施令，使对方服从；强调严密的

组织，制定具体的规范和工作制度；在激励约束制度上，主要用金钱报酬调动人

的积极性，同时对消极怠工者采取严厉的处罚措施。

管理人员的角色：监督者

2.“社会人”假设（梅奥）

含义：“社会人”假设认为人们最重视的是工作中与周围人友好相处，物质利益是相对次要的因素。

管理方法：让员工参与管理

管理人员不能只考虑如何完成工作任务，而应当关心爱护尊重员工，致力于建立融洽的人际

关系，提高组织士气；对员工的奖励应当尽量采取集体奖励，而不能单纯采取个

人奖励；管理者的身份应由单纯的监督者变为上下级之间的中介，鼓励、交流、

沟通，经常倾听员工意见并向上级反映。

管理人员的角色：协调者

3.“自我实现人”假设（Y理论）

含义：“自我实现人”假设认为人都期望发挥自己的潜力，表现自己的能力，只要人的潜能充分发挥出来，就会产生最大的满足感。

管理方法：创造有利环境

管理的重点是创造一个有利于人发挥潜能的工作环境，管理者的职能从监督、指挥变为帮助人们克服自我实现过程中遇到的障碍；鼓励方式从外在激励（收入、人际关系等外部因素）改为内在激励（工作的挑战性，在工作中获得知识、增长才干、发挥潜能，满足其自尊、自我实现的需要）为主；在管理制度上给予工人更多的自主权，让工人参与管理和决策、分享权力。

管理人员的角色：设计者

4.“复杂人”假设（超Y理论）

含义：“复杂人”假设认为以往的人性假设都各自反映出当时的时代背景，适合于某些人和某些场合，有合理的一面，但也失于简单和简单化。事实上，人是复杂的、多变的，不能把所有人归为一类。

管理方法：因环境的不同而随机应变、审时度势、因势导利、灵活机变。

5.*文化人假设（与“Z理论”，组织文化联系）

人的行为及价值选择是由所处的文化决定的，有什么样的文化就会有什么样的人的行为。用正确的企业文化引导人、约束人、凝聚人、塑造人。个体接受企业的文化，并将其作为自己行为的准则。企业文化就是以主导价值观为核心的观念系统，以及与之相适应的管理制度和组织行为的总和，管理的要点就是要建立一种适合于企业发展的企业文化，提高员工对企业的认同感和归属感，以改变人的态度和行为，从而获得较高的管理效果和效率。

如何管理终身或长期雇佣制、定期考核、逐步提级晋升制度

员工培训使其成为多专多能的人才

运用报表、数字信息等鲜明的控制手段

集体研究+个人负责

管理者是文化设计师&行为楷模

*需要与动机（联系激励理论）

·需要：需要是人的一种主观状态，是作为有机体的个人对个体内部和外部的某些东西感到缺乏的一种心理反应活动。

·需要的分类：生理需要和社会需要、物质需要和精神需要

·需要的基本特征：

1、既有物质方面的需要，也有精神方面的需要

2、主要通过劳动来满足

3、需要是广泛的、丰富的、发展的

4、需要都具有相关性、反复性、竞争性

5、很大程度受社会环境影响

·动机：动机是指推动人们去从事某种活动，指引活动去满足一定需要的意图、需要和信念的心理因素。

·动机的分类：生理性动机和社会性动机；内在动机和外在动机

·引发动机的原因：需要；外部刺激

·行为：人的行为总是由一定的动机引起的。

·需要动机的区别：需要是缺乏，动机是期望，需要+具体目标（外部刺激）=动机

动机才是推动人们去行动的直接动力和原因

·动机与行为的关系：动机是行为产生的直接动力，行为是动机的外在表现。

a)同一动机可以引起多种不同的行为；

b)同一行为可以出自不同的动机；

c)一种行为可能为多种动机所推动；

d)合理的动机可能引起不合理的甚至错误的行为；

e)错误的动机又是被外表积极的行为所掩盖。

*个性：定义：个性是在先天素质与后天环境共同作用下，形成和发展起来的、有着一定的稳定性与倾向性的各种心理特征的综合。

*气质、性格、能力——分别对管理学有什么意义（中等题）

·气质与管理

1.气质：气质是人典型的、稳定的心理特点，是人天生的、表现在心理活动动力方面的个性心理特征。气质没有好坏之分。

2.气质与管理（意义）：因人施教

a)根据人的气质特征来调动人的积极性，合理用人；

b)根据人的气质特征来合理调整组织结构，增强团体战斗力；

c)根据人的气质特征来做好思想工作。

·性格与管理

1.性格：性格是一个人对现实的态度和习惯性的行为方式中所表现出来的较为稳定的心理特征。即性格是人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。

·性格是后天形成的：客观环境作用：家庭熏陶、学校教育、社会影响

主体自我教育：人有文化修养、受教育水平、精神境界和自我要求

2.性格对管理的意义分为两点：

a)在一个组织中，员工性格的好坏会直接影响企业的生产效率，影响组织的生存和发展，所以性格对组织管理工作非常重要。

b)性格不同的管理者会采取不同的管理方式，产生的效果也不同。所以管理者要加强自己的性格修养来促进组织管理工作进行。因人施教。

·能力与管理

1.能力：从心理学上来说，能力是一种内在的心理品质，是指直接影响活动效率，使活动顺利完成的个性心理特征。可以从两个层次理解能力，即实际的能力和潜在的能力。通常将能力分为一般能力和特殊能力。

2.个体能力差异的影响因素（形成与发展）：先天素质；后天环境和实践；个人的主观能力差异：能力发展的水平差异；能力类型的差异；能力发展早晚的差异；能力的性别差异。

3.能力与管理（意义）

能力是人最重要的个性特征，也最能体现一个人的实际价值。是管理者在实践中量才为用的

根本依据。研究个体的能力结构和能力差异，有助于管理者发现人才，量才用人，合理分工，达到人尽其才，才尽其用的理想境界，提高组织活动的绩效。

a)制定与业务发展相匹配的人力资源规划，合理招聘人才，量才录用；（用人所长）

b)制定准确的人才评估和选拔标准，实现能力与工作相匹配；（科学考核）

c)团队和领导班子的能力互补；

d)有效地加强员工能力培训是组织管理的重要内容；

e)建立有效的业绩评估和人才选拔标准。

*价值观、态度的形成和改变（小题）

·态度：态度是指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。态度的心理结构由三种成分构成—认知、情感和意向，其核心是价值观。

2.形成：

a)顺从：在社会影响下，外显行为与他人一致。没有深刻的认识和情感，比较表面化，受外部控制。

b)认同：喜欢某人或某物，内心乐于与他人一致，采取相同的表现。有较多的情绪情感掺入，是主动过程，外界奖惩已不再影响态度。

c)内化：将自己的信念与外界事物的情感认同联系起来，并使之成为人格的一部分。

3.改变技巧

a)改变个人和群体的关系

b)改变规范

c)把握目标对象的特点

d)勒温的参与改变理论：主动参与群体活动的人态度改变明显，速度较快、被动参与的人转变较慢。

4.态度与管理

a)要充分认识员工态度在管理中的作用和这种作用的复杂性；

b)要运用多种方法定期进行员工态度调查；

c)改善对员工的态度，同时加强对员工的教育。

·价值观

1.形成：价值观体系一部分来自遗传，其余则受到社会环境的影响，如民族文化、家庭教育、教师、朋友等。（社会历史、社会规范、社会文化）价值观一旦形成，是相对稳定和持久的。（周围事物越复杂、价值判断越复杂，但个人终究会以某种价值观作为主导标准，并以此为核心建立起个人的价值观体系。）

2.改变：价值观并非绝对一成不变，当人们在某种新的环境，其行为必须符合新的情境要求时，人们常常会对旧的价值观提出质疑，对可能不再适合的部分进行修正，经过反复比较，导致价值观的变化。

*社会知觉（小题，名词和选择）

·知觉：知觉是直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个部分在人脑中的反映。知觉是客观事物在人脑中的主观映象，因而知觉受人的各种主观意识（知识水平、兴趣爱好、情绪体验）特点的影响和制约。

·社会知觉：社会知觉就是对社会对象的知觉，是个体在生活实践中，对群体、对他人以及对自己的自觉，也叫社会认知。

（1）对他人的知觉：通过对他人外部特征的知觉，进而取得对其行为的认识（面部表情、身段表情、言语表情）

（2）人际知觉：对人与人之间关系的知觉（社会舆论、知识经验、情绪状态、态度倾向、个性特征）

（3）角色知觉：个体在社会中所扮演的角色的认识与判断，以及对角色行为规范的认识。

*知觉偏差（社会知觉中的效应）——中等题

a)首因效应：是指人对人的知觉中留下的第一个印象（100%偏差）；

b)晕轮效应：是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征的认知活动；

c)近因效应：是指在知觉过程中，最后给人留下的印象最为深刻，对以后该对象的印象起着强烈的影响；

d)对比效应：是指在知觉过程中，我们对人的评价不是孤立进行的，而是通过对我们最近接触到的其他人进行比较做出的。

e)与我相似的效应：人们倾向于喜欢那些与自己相似的人；

f)严格、宽大与平均倾向；

g)定型效应：是指人们在头脑中把形成的对某类知觉对象的形象固定下来，并对以后有关该类对象的知觉产生强烈影响的效应；

h)知觉防御：回避欲求的知觉倾向；

i)刻板印象。

·归因理论：归因理论是说明和分析人们行为活动因果关系的理论，人们用它来解释、控制和预测相关的环境，以及随这种环境而出现的行为，即通过改变人们的自我感觉、自我认识来改变和调整人的行为的理论。

提出人物：美国心理学家海德

人们心理活动发生的因素关系：外部原因和内部原因、直接原因和间接原因。

归因理论主要观点：人们对过去的成功或失败主要归结于四个方面的因素：努力、能力、任务难度和机遇。

*归因偏差（超重点，大题）：归因偏差是指认知者系统地歪曲了某些本来是正确的信息，有的源于人类认知过程本身固有的局限，有的则是由于人们不同的动机造成的。

1、观察者与行为者的归因是不一致的：

a)行为者往往把自己的失败的行为归因于情境，把自己成功的行为归因于个人的倾向。

b)观察者往往把行为者失败的行为归因于个人倾向，而把行为者成功的行为归因情境。

2、涉及个人利益与否导致归因不一致：琼斯实验

*组织承诺：是反应员工对组织忠诚度的一种态度，表达了员工对组织及其前景的关注。通常包括三个方面：保持组织成员身份的强烈愿望，愿意做出更多的努力来代表组织，对组织的价值观和目标的信任和接受。

&激励理论（大题）

·马斯洛的需要层次理论（内容激励）

由美国心理学家马斯洛提出。马斯洛认为每个人都有五个层次的需要：生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要，后又增加求知、求美的需要，位于第五、六层。

1.内容：

a)生理的需要是指人类维持生存所必需的最基本的需要（低级，使人从外部得到

满足）

b)安全的需要是有关人类免受危险和威胁的需要（低级）；

c)社交的需要包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要（较高级，使人从内部得

到满足）；

d)尊重的需要包括自尊和受人尊重（较高级）；

e)自我实现的需要包括成长与发展、发挥自身潜能实现理想的需要（较高级）；

2.马斯洛的需要层次理论有两个基本点—一是人是有需要的动物，只有尚未满足的需

要能够影响行为；二是人的需要都有轻重层次，某一层满足后，；另一层才出现。

3.地位：需要层次理论是激励理论的基础。

·赫兹伯格的双因素理论（内容激励）

1.由美国心理学家赫兹伯格提出的

2.影响人们行为的因素有两类：保健因素和激励因素

3.内容：

a)保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如管理与监督、公司政策、与

上级的关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、地位、稳定与保障，与

下属的关系和安全感等；

b)激励因素是那些与人们的满意情绪有关的因素，如成就，认可、工作本身的挑

战性、责任、晋升和成长等；

c)“满意”的对立面是“没有满意”；“不满意”的对立面是“没有不满意”。麦克利兰的需要理论（内容激励）

阿尔德弗的成长理论（ERG理论）（内容激励）

·弗隆的期望理论（过程激励）

1.由美国心理学家弗隆提出

2.人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他

们达到自己的目标，满足自己某方面的需要。当人们预期到某种行为能给个人带来

具有吸引力的特定结果时，个人会倾向于采取这种行为。

3.依据这一理论，员工对待工作的态度依赖于对三种联系的判断

a．努力—绩效的联系

b．绩效—奖励的联系

c．奖励—满足个人需要的联系

4.M—激发力量V—目标效价E—期望值公式：M=V*E

5.启示：要有效地进行激励就必须提高活动结果的效价，要提高效价就必须使活动动

果能满足个人最迫切的需要；适当控制实际概率与期望概率。

·亚当斯的公平理论（过程激励）

1.由美国心理学家亚当斯提出来的

2.基本观点：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，

而且关心所得报酬的相对量

3.员工选择与自己进行比较的参照类型有三种，“其他人”、“制度”、“自己”

横向比较—自我与他人

纵向比较—自己目前的状况与过去的状况

·波特和劳勒的激励模式（过程激励）综合激励模型

1.波特和劳勒以期望理论为基础，将理论建立在期望理论、公平理论、强化理论、双

因素理论和需要层次理论的基础之上，导出了更完备的激励模式。

2.内容：

a)努力来自于报酬、奖励的价值，以及个人认为需要付出的努力和收到奖励的概

率；

b)工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度；

c)奖励要以绩效为前提，先有绩效后有奖励；

d)激励措施是否会产生满意，取决于受激励者认为获得的报偿是否公平；

e)满意将导致进一步的努力。

3.模式：奖励目标努力绩效奖励满意

·斯金纳的强化理论（行为改造激励）

1.由美国心理学家斯金纳提出

2.内容

a)正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以增加这种行为；

b)负强化就是对于符合组织目标的行为，撤消或减弱原来存在的消极刺激或者条

件以使这些行为发生的频率提高；

c)自然消退对行为不予理睬；

d)惩罚就是强制和威胁那些不符合组织目标的行为，以消除该行为重复发生的可

能性。

3.强化理论的应用原则：要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施，奖惩结合，

以奖为主；小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化；及时反馈。

&群体概述

·群体：群体是两人或两人以上的介于组织和个人之间的集合体，有着共同的奋斗目标，并在共同活动中成员件心理行为上相互依存，相互影响，进行思想情感沟通。

·如何判断群体？——要有共同目标、规则；心理上相互依存影响；义务和权力，位置和角色；思想、信息、情感交流

&群体决策的障碍和产生原因

·群体决策：群体决策就是由多人组成的群体进行的决策。

问题：速度效率比较低下；有可能群体决策会被个人或者子群体左右；有可能会更加关心个人目标。

消极因素：求同的压力；群体中主要气质类型的影响；地位歧视；某个问题领域专家的参与者企图影响他人的努力；宗派与集团。

障碍：群体思维（从众压力——结果不客观）；群体极化（责任分散、群体气氛融洽、领导作用、价值观——更加保守或更加冒险）

决策技术：（了解即可）

·头脑风暴法：把有关人员召集在一起，让他们就某一专门问题无拘无束地发表意见，并且规定不允许对别人提出的意见进行反驳；

·德尔菲法：是一种集中各方面专家的意见，预测未来事件的方法；

·提喻法：邀请5~7人参加会议进行讨论，但讨论的问题与即将进行的决策没有直接关系，而是运用类比的方式进行讨论；

·方案前提分析法：并不去直接讨论有待决策的备选方案本身，而是讨论这些方案所依据的前提；

·非交往型程式化决策术；

群体凝聚力和绩效的关系

·凝聚力：是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。即群体成员彼此之间的“黏合力”。

1.凝聚力的作用

a)满意度：高凝聚力群体的成员比低凝聚力群体的成员可以得到更大的满足；

b)沟通：高凝聚力群体中的成员比低凝聚力群体中的成员沟通的机会要多得多；

c)生产率：决定凝聚力对生产率影响的主要因素是群体的目标与组织目标是否一

致，一致，则高凝聚力群体会做出高绩效，不一致，则高凝聚力群体会做出低

绩效。总之，高凝聚力群体比低凝聚力群体更倾向于维护他们的目标；

d)群体意识：凝聚力高的群体容易形成群体意识。

沙赫特实验有关凝聚力与生产率关系的条件

2.自变量是凝聚力和诱导，因变量是生产率；

3.诱导是质变：群体规范—群体规范规定了群体要增加还是减少工作效率；

凝聚力是量变：群体凝聚力—高凝聚力的群体生产率上升和下降的程度比低凝聚

力的群体更加明显。

4.结论：两种诱导产生明显不同的效应，极大地影响了凝聚力与生产率的关系。无论

凝聚力高低，积极诱导都提高了生产率，而且高凝聚力组的生产率相对更高。而消

极诱导则明显降低了生产率，高凝聚力组的生产率更低。这说明高凝聚力条件比低

凝聚力条件更容易受诱导因素的影响。

&群体规范（从众与顺从行为）

·群体规范：是由群体成员建立的行为准则，起着约束成员行为的作用。通常是逐渐形成和改变的，但是并非所有的规范对所有的成员都适用。

从众与顺从：个人与群体中的多数人人产生分歧时会感到群体的压力，有时这种压力非常大，会迫使群体的成员违背自己的意愿产生完全相反的行为。“从众”没有改变自己原本的意愿（观点），表面顺从而内心不顺从，“顺从”是已经改变自己的想法意愿，表面和内心都顺从。

人际关系

人际关系：人与人在相互交往过程中所形成的心理关系。

人际关系平衡与改变：人与人之间的关系，通常会受其对第三者的态度的影响。

A：一个个体B：另一个个体X：第三者

当A、B对X的态度一致时，双方的关系平衡、协调；

当A、B对X的态度有分歧时，双方的关系紧张。失调。

&群体沟通和冲突

·沟通：沟通是指信息在线传送者和接受者之间交换的过程。

构成：正式沟通（通常指命令和指示经指挥链条向下传达，意见和建议经指挥链条向上汇报。）和非正式沟通（通指的是正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式。）

·冲突：是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥、从而产生心理上的或行为上的矛盾。

*沟通过程五个要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。（来源网络）沟通主体是指有目的地对沟通客体施加影响的个人和团体。

沟通客体即沟通对象，包括个体沟通对象和团体沟通对象。

沟通介体即沟通主体用以影响、作用于沟通客体的中介。

沟通环境既包括与个体间接联系的社会整体环境（政治制度、经济制度、政治观点、道德风尚、群体结构等）。

沟通渠道即沟通介体从沟通主体传达给沟通客体的途径。

*冲突的双重性：制衡、释放、联合

·积极性：首先在群体内部分成员对抗时会形成互相制约；然后冲突表现出来时，可以提供出气口，用合适的方式来发泄成员心中的不满；同时群体间的冲突还可以增加内部的凝聚力；如果两大集团存在冲突时，可以表现实力，最终达到力量平衡，防止无休止的战争；最后冲突可以促进联合以求生存。

·消极性：不同群体和个人之间这种冲突会影响整个群体之间的协作关系，进而影响群体内部的凝聚力和士气，最后会影响组织目标的实现。

*产生冲突的原因：

沟通因素：组织沟通不良

结构因素：规模越大、下级参与程度越高，冲突越多；直线机构和参谋机构的矛盾；奖酬制度问题；资源分配问题

*解决方法：

设置超级目标：设置超级目标可以使对立的双方减弱冲突；

采取行政手段：管理当局可以通过改变结构来减少冲突；设置综合领导；向上级申诉，由上级仲裁；

处理冲突的二维模式

&领导理论

·领导：领导的本质是影响力，即对一个组织、一个群体或一些个人的行为与观念施加影响的过程。/指引和影响个人或组织，在一定条件下，实现某种目标的行动过程。

领导的三要素：领导者、被领导者、环境

领导者的权力：惩罚权、奖赏权、合法权、模范权、专长权。

*领导特质/特性理论

第五季领导

*领导特性和魅力理论：

*领导作风理论

勒温的三种极端的领导风格—专制作风或独裁作风；民主作风；放任作风

专制作风：具有专制作风的领导者是指以力服人，既靠权力和强制命令让人服从的领导者。民主作风：以理服人，以身作则的领导者。他们使每个人做出自觉的有计划的努力，各施其长，各尽所能，分工合作。

放任作风：工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听自便，毫无规章制度。

*领导行为理论

（一）连续统一体理论：书P296 了解

（二）利克特：专制独裁式、仁慈独裁式、协商式、集体参与式

（三）领导行为四分图理论

1.领导行为归为两个方面，即着手组织和体贴精神。着手组织是指领导者规定他与工

作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行为；体贴精神

是指建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重、信任关系方面的行为。

2.领导行为四分图理论—低体贴，低组织行为（不负责任的领导行为）；低体贴，高

组织行为（强制领导行为）；高体贴，低组织行为（亲情领导行为）；高体贴，高

组织行为（理想领导行为）

体

贴

低

低组织高

领导行为四分图

（四） 管理方格理论

1. （1,1）型为贫乏型管理：用最少的努力来完成任务和维持人际关系，对职工和生

产都不关心；

2. （9,1）型为权威型管理：有效地组织与安排生产，并将个人因素的干扰减少到最

低限度，以求得到效率；

3. （1,9）型为俱乐部型管理：充分注意搞好人际关系，促进和谐的组织气氛，但生

产任务得不到关心；

4. （5,5）型为中间型管理：对人和生产都保持适度的关心，保持工作与满足人们需

要的平衡，既有正常的效率完成工作任务，又保持一定的士气；

5. （9,9）型为团队型管理：对生产和人都极为关心，生产任务完成的很好，职工关

低关心生产的程度高 管理方格图

（五） *权变领导理论 费德勒模型

费德勒的权变模型—影响领导方式有效性的环境因素 职位权力（越高领导环境越好）； 任务结构（越明确领导环境越好）； 上下级关系（越好领导环境越好）；

费德勒模型指出要提高领导的有效性，要么改变领导方式，要么改变领导者所处的环境

费德勒模型

豪斯的途径—目标理论

1. 该理论认为领导者的效率是以能激励下级达到组织目标并在其工作中使下级得到

满足的能力来衡量的。 2. 领导者的职责

a) 职工达到工作目标后，增加报酬的种类和数量，增加吸引力； b) 明确下级的工作目标，帮助下级完成目标；

c) 在完成工作的过程中，增加下级满足其需要的机会。 3. 四种领导行为—指示型；支持型；参与型；成就取向型

4. 路径-目标理论提出两大类情境变量作为影响领导行为与结果之间关系的中间变量

—下属可控范围之外的环境（任务结构；正式权力系统；工作群体）；下属个人特点中的一部分内容（控制点；经验；认知能力）

领导的生命周期理论

1. 领导生命周期理论：该理论把下属的成熟度作为关键的情境因素，认为领导应依据

下属的成熟度水平选择正确的领导方式；

2. 成熟度定义—个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括工作成熟度（下属

完成任务时具有的相关技能和技术知识水平）和心理成熟度（下属的自尊心和自信心）；

3. 四种具体的领导方式—命令型领导（高工作低关系）；说服型领导（高工作高关系）；

参与型领导（低工作高关系）；授权型领导（低工作低关系）

低高

成熟度

领导的生命周期理论

&组织文化（Z理论）

·组织文化：是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵守的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。它是观念形态文化、制度—行为形态文化和符号形态文化的复合体。

*组织文化的层次：观念层、制度—行为层、符号层（与态度价值观放在一起）

·观念层（内隐层次）：是组织文化的核心和主体，是形成物质层和制度—行为层的基础和原因。包括组织最高目标（组织愿景）、组织核心价值观、组织哲学、组织精神、组织风气、组织道德、组织宗旨。

·制度—行为层（中间层次）：制度是组织规定的行为规范，它约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序。包括一般制度、特殊制度、组织风俗。

·物质层（外显层次）：是组织文化在物质层次上的体现，组织文化的表层部分，是群体价值观的物质载体。包括组织文化的传播工具、组织的业余文化活动及其成品。（企业及产品外貌、技术设备与工艺特点）

组织文化的特点：无形性、软约束性、相对稳定性和相对连续性、个性

组织理论：泰勒、韦伯、法约尔

了解组织结构图：直线型、直线职能制、事业部制、矩阵式