工程项目管理规定

工程项目管理规定
工程项目管理规定

工程项目管理规定

1、目的

为加强工程项目管理,确保工程项目全过程管理符合企业规定的要求。

2、范围

2.1 本规定适用于本公司承建的所有工程项目

2.2 本标准规定了公司工程项目的费用、技术、质量、安全、进度、财务、材料、分包、职业健康、环境保护等管理要求和实施办法。

2.3 本标准规定了公司工程项目部、项目经理、项目管理人员的考核标准和奖惩细则。

3、管理职责和内容

按照公司工程项目部岗位职责的规定,严格执行。

4、工程项目部的设置

4.1 公司范围内所有承建的工程项目,在开工前必须成立工程项目部,实施“项目法”管理。

4.2 项目经理由公司任命和委派,实行项目经理负责制,对工程项目进行全过程、全面的科学管理。

4.3 工程项目部内的管理人员,由项目经理提名,由公司任命决定。

4.4 项目经理及项目管理人员在工程开工前必须按规定与公司签订工程项目承包管理责任协议书。

如因乙方原因未能签订上述责任协议书的人员,不得享受工程项

目部的工资、奖金等一切待遇,逾期视为自动放弃,不予补偿。

4.5 工程项目部的奖金提取额度为工程总造价的1%(以结算审计价为准),纯劳务人工费的工程项目奖金提取额度为工程总造价的2.5%(以结算审计价为准)。施工阶段暂按工程合同总价计费,工程项目部每月提取奖金额度为工期月份平均值的80%,每季末可调整提取奖金额度为三个月度平均值的90%,工程竣工验收结束、内外结算完成、竣工资料交清后可按合同总价提取100%奖金额度,工程结算审计后按实调整。

4.6 工程项目部的奖金的发放,每月25日由项目经理造册报公司审核,下月5日为奖金发放日。按照岗位重要性和责任大小确定奖金享受系数,项目经理享受人平均值的1.5倍系数;项目付经理、项目工程师享受人平均值的 1.4倍系数;项目专业工程师享受人平均值的1.2倍系数;项目材料、机具、质量、安全、计划工程师享受人平均值的1.0倍系数;项目资料员享受人平均值的0.8倍系数;若有兼职者可适当调高系数,若能力水平表现差者可适当降低系数,由项目经理确定。工程项目部如25日延误申报,視为自动放弃当月奖金发放,不予补偿。

4.7 工程项目部所有管理人员必须自觉接受项目经理的统一领导,坚决服从项目经理的命令和指挥。对违反本规定的人员,经批评教育无悔改、无提高者,项目经理有权给予减发或停发该员工的奖金和工资的额度,情节严重、影响恶劣者可清除出工程项目部(需申报公司批准)。

5、工程项目部管理要求

5.1 工程项目开工前准备阶段

5.1.1 项目经理应全力支持和协助公司尽早签订好工程总合同;按规定合理选用分包队伍,并代表公司及时与分包单位签订分包合同、安全协议等必要文件,作为施工和结算的依据。未签订分包合同不得进入现场施工,不得进行工程结算,如发生未签分包合同而进入现场施工,对:项目经理罚款300元/次、项目付经理(施工)罚款200元/次、计划员罚款100元/次。

5.1.2 项目开工前应申报办理好报监手续和开工报告,因项目部原因未能及时办理好,则对:项目经理罚款300元/次、项目部计划员罚款200元/次、专业施工员罚款200元/次。

5.1.3 项目开工前应及时编制好施工组织设计(施工方案)、进度计划、质量计划、安全计划等施工文件,报监理审批。如发生以下缺项:5.1.3.1施工组织设计(施工方案),对:项目经理罚款100元、项目工程师罚款200元、专业施工员罚款200元;

5.1.3.2质量计划,对:项目经理罚款100元、项目工程师罚款200元、专职质量员罚款200元;

5.1.3.3安全计划,对:项目经理罚款100元、项目付经理(安全)罚款200元、专业安全员罚款200元;

5.1.3.4进度计划,对:项目经理罚款100元、项目付经理(施工)罚款200元、专业计划员罚款200元;

5.1.4 项目开工前应及时进行施工图会审、设计交底工作,认真编制

好施工预算。施工预算应在收到施工图后10天内计算出每个分部分项工程实物量、人工数、主辅材料、机具需用计划等施工预算,并与经营预算进行二算对比。施工预算由项目部各专业施工员编制(一式三份),由项目经理确认签证后一份报送公司审核备案。如发生延误,施工预算每份每天对:项目经理罚款50元、项目付经理(施工)罚款50元、计划员罚款50元、专业施工员罚款100元。

5.1.5 项目开工前应及时编制材料、机具需用计划,该计划应由项目部材料机具员,按照施工预算进行汇总编制(一式三份),由项目经理确认签证后,一份报送公司审核备案,施工按计划执行。该材料机具计划应在收到施工预算后二日内编制完毕。如发生延误,应对项目经理罚款50元/天、项目付经理(施工)罚款50元/天、计划员罚款50元/天、材料机具员罚款100元/天,累计执行。

5.1.6 项目开工前应按规定要求及时搭设好现场临时设施。既要以节约降本为原则,又能满足工程需要的标准进行实施,为确保工程的全面展开奠定基础。工程总合同签订后10天内应搭设完毕。如发生延误,对:项目经理罚款50元/天、项目付经理(安全)罚款50元/天、安全员罚款100元/天、材料机具员罚款100元/天、累计执行。

5.1.7 项目开工前应对工程项目人员进行教育培训和教育,办理必要的手续和证件。如发生遗漏,对:项目经理罚款50元/人、项目付经理(安全)罚款50元/人、安全员罚款100元/人。

5.1.8 工程总合同签订后,应及时收取工程预付款。如发生遗误,对:项目经理罚款500元/天、项目计划员罚款300元/天。

5.1.9 工程总合同签订后应及时领取施工图纸。如发生遗误,对:项目经理罚款50元/天、项目工程师罚款100元/天、项目计划员罚款100元/天、资料员罚款200元/天。

5.2 工程项目施工阶段

5.2.1 工程项目部每周一上午举行周办公会议,会议由项目经理主持召开,全体管理人员应准时出席。会议内容为检查、汇报、总结上周的工作,布置、协调本周的工作任务,由项目部资料员做好会议记录,并于周二前报送公司。如发生延误,对:项目经理罚款50元/天、项目部资料员罚款100元/天。

5.2.2 工程项目部应以“安全第一”的思想,落实安全生产责任制,正常开展安全生产活动,抓好安全生产工作。

5.2.2.1每周一上午各施工班组必须进行安全活动会议,认真做好会议记录。项目部应每月检查记录一次,专职安全员应在班组记录本上签字确认,如发现漏检漏签,对:项目经理罚款50元/次,、项目付经理(安全)罚款100元/次、对专职安全员罚款100元/次。

5.2.2.2对分部分项工程必须进行安全技术交底,措施应有针对性,并做好交底记录。如发生遗漏,对:项目付经理(安全)罚款50元/次、专职安全员罚款100元/次,专业施工员罚款100元/次。

5.2.2.3遵守安全生产六大纪律,做好劳动保护工作,凡是收到上级单位或监督机构的罚款整改单,除按罚单罚款外,还应对:项目经理罚款100元/次,、项目付经理(安全)罚款100元/次、专职安全员罚款300元/次。

5.2.2.4项目部安全生产台帐应按规定执行,每月检查一次,应做到准确、安全。如检查发现台帐不齐全、不及时等情况,对项目经理罚款100元/次、项目付经理(安全)罚款100元/次、专职安全员罚款200元/次。

5.2.2.5工程项目施工中应认真落实安全生产防护措施,杜绝一切事故的发生。如发生事故(按大、中、小分类),对:项目经理罚款(3000/2000/1000)元/次、项目付经理(安全)罚款(5000/3000/1500)元/次、专职安全员罚款(6000/4000/2000)元/次、专业施工员及相关责任人罚款(6000/4000/2000)元/次。

5.2.3 工程项目部应以高超的安装技术和严密的质量管理,确保工程质量目标“一次验收合格”达标。

5.2.3.1分部分项工程均应编制施工方案,以指导班组施工。施工方案由专业施工员编制,由项目工程师审核,项目经理批准执行。每月检查一次,做好记录台帐,如发生漏编或脱期,对:项目经理罚款50元/次、项目工程师罚款100元/次,专业施工员罚款200元/次。

5.2.3.2项目部专业施工员每月25日应按分部分项正确填写施工任务书,签发下月的施工任务,结算上月完成的任务。施工任务书是反映项目部完成任务、核算经济效果的主要依据。在次日应将任务书报送公司审核备案,如发生延误,对:项目经理罚款50元/份、项目付经理(施工)罚款50元/次、计划员罚款50元/份、专业施工员100元/份。

5.2.3.3工程项目部材料机具员每月25日应按工程需要编制材料机

具需用计划,在次日将材料机具需用计划报送公司审核采购;每月10日可以提供补充计划,次日报送公司。材料机具使用应按计划执行,特需材料可按特殊情况处理,但必须有特殊的原因,否则不予办理。如发生延误,对项目经理罚款100元/天,项目付经理(施工)罚款100元/天、材料机具员及相关责任人分别罚款200元/天。

5.2.3.4材料机具员应认真做好材料、机具的台帐,应达到帐物卡一致,每月检查一次,如发生差错,对:项目经理罚款50元/次、项目付经理(施工)罚款50元/次、材料机具员罚款100元/次。

5.2.3.5工程项目部材料机具员应严格把关,不准将不合格的设备、材料、机具进入现场使用。如发生此类情况,对:项目经理罚款100元/次、项目付经理(安全)罚款100元/次、安全员罚款100元/次、质量员罚款100元/次、材料机具员罚款300元/次。

5.2.3.6工程项目施工中发生变化,应由项目专业施工员在2日内及时签发办理工程联络单、技术核定单、工程签证单手续。在未办理好上述手续时,原则上不准采购材料。办好的单据原件应于次日报送公司审核存档。如发生延误,对:项目经理罚款100元/天、项目付经理(施工)罚款100元/天、专业施工员罚款300元/天。

5.2.3.7工程项目中所有施工记录资料由专业施工员填报、记录,应正确、真实、齐全和基本同步(达到90%以上),项目部应每月检查一次,如发生延误,对:项目经理罚款100元/次、项目工程师罚款100元/次、专业施工员罚款300元/次、资料员罚款100元/次。

5.2.3.8工程项目中发生质量事故(按大、中、小分类),应认真分

析原因,吸取教训,并要追究当事人的责任。对:项目经理罚款(3000/2000/1000)元/次、项目工程师罚款(5000/3000/1500)元/次,专业施工员罚款(6000/4000/2000)元/次,专职质量员罚款(6000/4000/2000)元/次,凡是与材料机具相关联的事故,对材料机具员罚款与专业施工员等同。

5.2.3.9工程项目施工中,必须严格执行特殊工种持证上岗工作,严禁无证照施工。如有发生,对:项目经理罚款50元/人、项目付经理(安全)罚款50元/人、对专业施工员罚款100元/人,对安全员罚款100元/人,对质量员100元/人。

5.2.3.10工程项目施工中,必须严格执行按图施工的原则,精心施工,不准代用、错用材料,如经上级单位和监督机构检查发现,对:项目经理罚款50元/次、项目工程师罚款100元/次,专业施工员罚款300元/次,质量员罚款200元/次,如属材料机具员发错料,对材料员及相关责任人罚款300元/次。

5.2.3.11工程项目施工中的隐蔽验收、压力试压、单机试运转、中间交接单、验收证书等施工记录资料,必须在检查验收合格的当日办理签证完毕,并在次日将原件报送公司存档,如发生延误,对:项目经理罚款100元/天、项目工程师罚款100元/天、专业施工员罚款200元/天、质量员罚款100元/天、资料员罚款50元/天。

5.2.3.12工程项目中的无损探伤工作应认真做好,X光拍片合格率应控制在95%以上。当合格率低于95%时,按60元/张处罚施工人员;当合格率低于90%时,除按60元/张处罚外,另对项目工程师加罚10

元/张,质量员加罚15元/张,专业施工员加罚20元/张;当合格率低于85%时,应将该施工队伍撤换或停止施工。

5.2.4 工程项目部应严格执行工程进度计划,采取积极的响应措施,确保工程节点,力争提前完成。

5.2.4.1分部分项工程进度计划由专业施工员编制,单位工程和工程总进度计划由计划员编制。进度计划由周计划、月计划、季度计划、总计划等组成,在特殊阶段或因需要时应编制天计划。周计划应在上周末编制完,月计划应在上月25日编制完,季度计划应在上季度最后一个月的25日编制完。并在次日报送公司审核备案。如发生延误,对:项目经理罚款50元/天、项目付经理(施工)罚款50元/天、计划员施工员分别罚款100元/天、资料员50元/天。

5.2.4.2工程进度计划应严格执行,确保节点。如故项目部自身原因造成计划节点延误,对项目经理罚款50元/天,项目付经理(施工)罚款100元/天、计划员100元/天,施工员及相关责任人罚款100元/天。如因外部原因而延误进度计划时,计划员应3日内办理好工期延误手续,次日将原件报送公司审核存档,如发生延误对计划员罚款100元/天。

5.2.4.3工程项目部应合理配置充分调度施工队伍,应按照工程需要创造条件扩大施工作业面,确保工程节点计划。如发生延误现象,业主或监理以书面形式状告公司不力时,对项目经理罚款300元/次、项目付经理(施工)罚款300元/次、计划员300元/次、其他相关责任人罚款200元/次。富裕的劳动力应及时撤离。

5.2.5 工程项目部对项目的资金发放、节约开支、降本增效、经营拓展等经济活动,应抓紧抓好。

5.2.5.1项目部计划员应在每月25日上报月度工程款申领单,按合同条款准时收取工程进度款。如发生延误,对项目经理罚款300元/天,计划员罚款200元/天。

5.2.5.2项目部专业施工员应在每月25日将施工队伍的月结算审核完毕后交计划员汇总登记,并编制好月度外包工程款发放计划,经项目经理签字确认后,报送公司审核备案。如不能按时报送,则取消当月外包工程款的发放。如因外包款引发影响工程的事件,对项目经理罚款500元/次、项目付经理(施工)罚款300元/次、计划员罚款300元/次,专业施工员及相关责任人罚款每人300元/次。

5.2.5.3项目部的资金使用,由计划员在每月25日编制下月资金使用计划,经项目经理签字确认后报送公司审核备案,严禁无计划、超计划使用,特殊情况需要专项申请,特殊处理解决。如因此引发影响工程的事件,对项目经理罚款300元/次、项目付经理(施工)罚款300元/次、计划员罚款300元/次。

5.3工程项目施工结束阶段

5.3.1 工程项目部应组织人员进行“自检、互检、专检”的质量大检查,每月一次,列出整改单,及时安排施工人员进行逐条整改,达到一次验收合格标准,逐项完成中间交工或交工验收工作。

凡在验收检查中,受到由上级单位或监督机构签发的不合格项目整改单,对项目经理罚款100元/张、项目工程师罚款100元/张、专

业施工员罚款300元/张、专职质量员罚款300元/张。

5.3.2 工程项目部应在中间交工或交工验收的当日,及时办理中间交工或交工验收签证单,次日将原件报送公司审核存档。如发生延误,对:项目经理罚款每份100元/天、项目付经理(施工)罚款每份100元/天、对专业施工员罚款每份200元/天、计划员罚款每份100元/天、资料员罚款每份50元/天。

5.3.3 工程项目部应在竣工验收30日内将竣工资料、竣工图编制完毕交甲方存档。如发生延误,对:项目经理罚款100元/天、项目工程师罚款100元/天、计划员罚款100元/天、专业施工员罚款200元/天、资料员罚款100元/天。

5.3.4 工程项目部应在竣工验收15日内将外包结算与工程结算全部编制完毕,并进行二算对比,经项目经理签证后次日报送公司审核备案。如发生延误,对:项目经理罚款每份100元/天、项目付经理(施工)罚款每份100元/天、计划员罚款每份100元/天、专业施工员每份200元/天。

5.3.5 工程项目部进行的外包结算总价必须低于工程结算总价,如在结算中发生,外包结算总价超过工程结算总价(以审计价为准),将对结算责任人处以超过部分的全额罚款。

5.3.6 工程项目部在竣工验收后,应有计划的合理撤出施工机具和施工队伍,并按合同条款组织回访、保镖、保修等事宜。按“谁施工谁负责”的原则,由原施工单位留人保修和保镖,保修的成本应列入原施工单位的结算总价中,或在保修金内予以扣除。

5.3.7 工程项目部在竣工验收10日内将工程项目的成本,其中包括项目部使用费用、工程款收发账务、材料机具应付款等费用,全部列表核对清楚,经项目经理签证,次日报公司审核存档。如发生延误,对:项目经理罚款100元/天、项目付经理(施工)罚款100元/天、计划员罚款200元/天、材料机具员罚款200元/天。

5.3.8 工程项目部在交工验收后当日,应办理好工程款的申领手续,次日报送公司审核存档。如发生延误,对:项目经理罚款200元/天、计划员罚款200元/天。

5.4 综合管理

5.4.1 工程项目部的运作,每月由公司组织检查一次,检查结果由项目经理签字确认,报公司审核执行。

5.4.2 工程项目部撤销前,应积极进行全部清理,全面总结,应做到事实清楚、依据可靠、账目准确、责任明确、无后遗症存在。工程项目部撤离后,如有遗留问题,应由项目经理负责处理干净。

5.4.3 工程项目部运作期间的所有罚款,均有公司财务部门在当月应发放奖金额度中扣除,不足部分应在下月奖金额度中扣除,直到扣完为止。

5.4.4 工程项目所有扣除的罚款,除去上交的罚款外,剩余额用于嘉奖工作努力、业绩优异、贡献突出的同志,嘉奖名单由项目经理提名,报公司审核批准发放,嘉奖每季度发放一次。

5.4.5 工程项目部的评估,应在项目部撤销后的90日内评估完毕,以本规定和工程结算审计价为准进行项目评估,按奖罚条款进行兑

现。零星工程在工程结算完成,工程款已到位95%,在30日内评估完毕进行兑现。

6、其它事项

6.1 本规定按公司实际状况,以奖勤罚懒、加强项目管理为原则进行修订,经公司讨论通过后执行。

6.2 本规定在试行期间,可将执行情况及时反馈到公司,以便完善和提高。

6.3 未尽事项另行补充。

工程项目管理细则

项目部管理细则

二零一二年三月七日 项目部管理制度大纲 为加强项目部的规化管理,完善各项工作制度,提高经济效益,根据国家有关法律、法规及公司章程的规定,特制订本项目部管理制度大纲。 一、项目部全体员工必须遵守公司章程,遵守公司的各项规章制度和决定。 二、项目部倡导树立“一盘棋”思想,禁止任何人做有损公司及项目部利益、形象、声誉的事情。 三、项目部通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平,不断完善项目部的经营、管理体系,实行多种形式的责任制,不断壮大项目部实力和提高经济效益。 四、项目部应提高全体员工的整体素质和水平,造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的施工队伍。 五、项目部应鼓励员工积极参与项目部的决策和管理,鼓励员工发挥才智,提出合理化建议。

六、项目部应实行“岗薪制”的分配制度,为员工提供收入和福利保证,公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会;项目部应推行岗位责任制,实行考勤、考核制度,评先树优,对做出贡献者予以表彰、奖励。 七、项目部应提倡求真务实的工作作风,提高工作效率;提倡厉行节约,反对铺浪费;倡导员工团结互助,同舟共济,发扬集体合作和集体创造精神,增强团体的凝聚力和向心力。 八、项目部必须维护公司纪律,对任何违反公司章程和各项规章制度的行为,都要予以追究。 项目部员工守则 一、遵纪守法,忠于职守,爱岗敬业。 二、服从领导,关心下属,团结互助。 三、爱护公物,勤俭节约,杜绝浪费。 四、不断学习,提高水平,精通业务。 五、维护项目部声誉,保护项目部利益。

第一章财务管理制度 为加强项目部财务管理,根据国家有关法律、法规及公司财务制度,结合项目部的具体情况,制定本制度。 一、财务管理工作必须在加强宏观控制和微观搞活的基础上,严格执行财经纪律,以提高经济效益、壮大企业经济实力为宗旨,财务管理工作要贯彻“勤俭办企业”的方针,勤俭节约、精打细算、在项目部经营中制止铺浪费和一切不必要的开支,降低消耗,增加积累。财务机构与会计人员 二、公司财务部为项目部配备财务人员,协助项目经理管理好财务会计工作。 三、项目部的出纳员不得兼管、会计档案保管和债权债务帐目的登记工作。 四、项目部的财会人员都要认真执行岗位责任制,各司其职,互相配合,如实反映和严格监督项目部各项经济活动。记帐、算帐、报

工程建设项目管理办法

XXXXXX分公司工程建设管理办法 (试行) 第一章总则 第一条为加强XXXXXX分公司工程建设管理水平,规范建设工作程序,不断提高建设水平,确保工程建设项目的按期履行,保证投资的合理性,使分公司工程建设步入稳定有序的程序,依据总部和省分公司工程建设相关规定,结合XXX分公司实际情况,特制定本办法。 第二条本办法适用于XXXXXX分公司负责建设的工程建设项目的管理与省分掌握由分公司实施项目的建设工程管理。 第三条XX 部为XXXXXX分公司建设管理部门。 第四条分公司对所建工程项目进行工程负责人制。即所建工程施工材料管理、质量管理、进度管理、安全管理、费用结算实行一人负责制。 第五条由XX 部根据相关因素决定工程由工程队或外部施工单位进行施工。 第六条由工程队施工的项目由工程队队长为工程负责人或由指定的工程队其它人员。所有设备安装工程、光缆线路测试由XXX机械室负责。由外部施工单位承包的工程,外部施工单位负责人即为工程负责人。 第七条XX 部依据工程结算办法与考核办法对工程项目进行考核与费用结算。工程负责人为考核与结算的主要负责人。 第八条XX 部在市场部、XXX部门及项目合同签定前应积极主动配合市场部、XXX部门,为市场部、XXX部门提供所需的技术支持。

第二章工程管理职责 第九条分公司工程建设管理部门职责 1、贯彻执行国家、各部委、XXX总部、省公司颁布的有关法律、法规、政策、标准和管理办法。 2、制定分公司建设管理相关规章制度。 3、在省分公司工程建设管理部门的指导下对分公司工程建设项目的投资、进度、质量进行控制,监督、检查等管理工作。 4、对分公司城域网专项投资项目组织设计、施工、监理、物资设备采购招标。 5、组织协调工程实施中出现的问题,按规定办理变更设计,负责向省公司统计、报告工程进度; 6、实施工程质量控制,做好安全生产。按有关规定,组织或参与对重大工程安全事故的调查、报告和处理。 7、负责验工计价,及时办理工程费用的结算。 8、会同维护部门进行工程竣工验收工作,组织编制工程文件和竣工决算,办理固定资产移交工作。 9、按规定向省分建设管理部门提报相应的材料,每月汇报工程进度,根据进度申请工程费用。 10、负责与工程监理单位和工程设计单位鉴定监理与设计合同。负责与施工单位签订工程承包合同。 第十条工程队、XXX部门工程负责人职责 1、在分公司工程建设管理部门的指导下,对所属工程进行进度、安全、质量、费用、材料的管理与控制。配合监理与设计做好工程监理与设计工作。 2、有雇佣临时工的权利,对参加所属工程的分公司员工有考核与管理的权利。

工程项目管理制度

工程项目管理制度 第一章总则 第一条为加强基建工程项目施工管理,确保施工过程责任明确、有章可循,提高工程进度,降低工程投资,实现最佳效益,制订本制度。 第二章工程会议管理 第二条会议形式 工程调度例会、现场专题会。 第三条会议内容 (一)工程调度例会 从工程开工起,每周五下午1:30召开,参加人员主要有指挥部成员、各参建单位负责人。会议内容主要是总结本周的工程进展情况、解决施工中存在的问题,安排下周施工计划。 调度例会内容整理、提报:凡参加会议的单位和部门,必须将本单位、部门在本次调度会上所提出的问题和涉及到本单位、本部门的问题,以及会议对其问题做出的决定,以书面形式正式报工程指挥部。内容要完整、准确,由指挥部形成会议纪要,上报上级主管部门,同时下发各有关部门和参建单位,按纪要中规定的工作内容和时间准时完成。 (二)现场专题会 在项目实施过程中,针对出现的各种问题,不定期召开现场专题会,参加人员指挥部有关人员和涉及到的施工单位负责人。研究制定切实可行的办法,及时协调解决施工中出现的问题,确保项目施工顺利进行。工程施工关键时期每天下午4点由指挥部负责召开现场专题会,处理好当天施工中出现的问题,为第二天施工做好准备。 第四条会议要求 (一)工程调度例会由项目办公室通知,若通知不及时或通知遗漏,一次罚当事人50元。 (二)在接到通知后,参会人员要准时到场,迟到者罚款50元/人,超过半

小时以上或无故不参加罚款100元/人。 (三)指挥部各部门和各施工单位要认真准备好汇报内容、严格落实会议要求。 (四)项目办公室要及时起草、下发会议纪要。 第三章经济签证管理 第五条经济签证是指因施工单位在施工设计图和施工合同之外发生的工程量需办理的签证。土建、安装工程必须按照施工图设计施工,按照施工合同规定结算。凡是在施工图设计和施工合同规定范围内的项目,一律不得再另行办理经济签证。 第六条经济签证是施工单位进行施工的依据,也是指挥部各管理部门进行工程监理、工程验收、工程结算的凭证。施工过程中,凡是有需要办理经济签证的项目,各有关管理部门及施工单位必须按本规定办理签证手续,不办理签证手续一律不能纳入工程结算。 第七条经济签证手续必须在该项工程施工之前或施工同时办理,不得在工程完成之后补办。 第八条指挥部各管理部门,各项目负责人,对经济签证必须严格认真,不得玩忽职守、弄虚作假。如果出现问题,将追究项目负责人及其领导部门责任。 第九条经济签证条件 (一)在施工图设计范围外或设计变更增加的工程量或材料用量。 (二)在施工合同规定以外发生的工程量或材料用量。 (三)由于甲方原因而造成返工或重复施工发生的工程量或材料用量。 (四)由于设备加工、制造方面出现设备本体缺陷,造成土建、安装需要修理、返工、改造等发生的工程量或材料用量。 (五)为满足生产需要,甲方在施工图和合同之外增加的项目而发生的工程量或材料用量。 第十条经济签证手续 (一)办理经济签证的项目,首先由主管部门填写《经济签证》单,由施工单位提报工程预(估)算,经有关部门会签,报指挥部领导批准后施工。施工完成后,由工程监理或项目负责人进行验收,经主管部门领导审定签字后交财务、

市政工程建设管理办法(征求意见稿)

经济开发区市政工程建设管理办法(试行) (征求意见稿) 为加强经济开发区市政工程建设的规范化管理,明确工程建设管理工作职责,提高工作效率。根据有关法律、法规和政策文件的规定,结合开发区实际,制定本市政工程建设管理办法。 一、工作机构 工程建设管理由国土规划建设科、总工程师室、工程建设部、招投标管理中心共同负责,各科室(部、中心,以下简称各科室)要严格遵循“各司其职,无缝对接,规范管理”的原则和“日事日毕,一线监管,民主决策”的方法开展工作,具体职责如下:(一)国土规划建设科:贯彻执行国家、省、市有关土地、规划建设等方面的法律、法规和方针政策,负责开发区土地规划、征用、出让、回收等国土资源管理工作;对工程建设部、总工程师室进行业务领导,统筹管理开发区规划建设工作;负责协调开发区“一区九园”规划建设事宜。负责开发区规划建设年度计划、月计划的制定及具体规划建设项目的启动,准确掌握规划建设项目进展情况,组织基础设施建设项目的竣工验收;协调解决开发区规划、工程建设过程中遇到的问题;负责企业用地的落图定点及放样验线工作;负责各类工程建设项目档案的收集、整理和存档工作及各类台帐、数据库的建设、管理;负责制定建设资金支付计划,做好建设资金上报审批,审核各类工程建设项目预(结)算及工程预付款、进度款拨付;完成领导交办的其它工作。 (二)总工程师室:贯彻落实国家有关城市规划的法律、法规,负责编制和督促实施开发区总体规划、分区规划、控制性详

细规划、专项规划,参与立面改造、开发区配套项目的可行性研究、规划方案及初步设计审核工作;负责入区企业厂房图纸审批;负责勘察设计及施工图纸审查工作,负责自建工程的技术指导、把关;负责技术交底及设计变更、现场签证的审核,参与工程类合同的拟定和自建工程项目的竣工验收,审核工程款预结(算)价款。 (三)工程建设部:负责开发区内基础设施(包括市政道路、挡土墙、排洪沟、土石方、给排水管道等工程)的质量、进度、投资、安全监管,负责工程类档案及相应数据库资料的收集、整理、提供;对工程设计变更现场签证及工程预(结)算进行把关,做好工程施工至竣工验收阶段的工程档案管理。五里园配套用地项目建设工作组负责五里园配套设施(包括安臵房、廉租房、幼儿园、学校、卫生中心等)建设各项工作。 (四)招投标管理中心:负责开发区工程招投标及零星工程邀标工作,负责五里园工程类合同的签订管理及建设工程的预(结)算、上报财政评审工作,并对所负责工作范围内的相关文件、资料进行整理归档。 二、会议制度 工程建设管理实行工作会议制度,便于及时发现及解决当前存在问题,提高各项工作的周密性与计划性,保障科室高效有序、无缝对接,加强科室人员的交流与学习。 (一)每日早会:各科室实行每日早会制度。科室人员简要汇报前一日所负责工作完成情况及今日工作安排,科长、副科长布臵当日工作任务;工程部人员还应汇报本人所监管工程的进度、

工程项目管理实施细则

工程项目管理实施细则 为进一步深化公司内部管理体制改革,在认真总结我公司一级管理、一级核算经验的基础上,保证项目主要生产要素优化配置和动态管理,提高公司综合实力和在国内外建筑市场的竞争能力,结合公司实际情况,制订本暂行规定。 一、项目管理指导思想 推行项目管理的指导思想是:从公司实际出发,建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离为特征的工程项目管理体制和运行机制,并实施与此相适应的内部配套改革,全面提高企业综合管理水平和经济效益,为公司长远发展奠定基础。 二、项目部组织模式、机构设置和职能 1、组织模式 项目部实行项目经理责任制 ①、项目经理是公司经理在项目上的代表人,对公司经理负全责,同时对工程项目合同目标负责; ②、项目经理在授权范围内行使职权,主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动,调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素; ③、负责处理与本项目有关的外部关系。 2、机构设置 ①、项目部组织机构应“精干高效、结构合理”,根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小,组建适合项目特点的组织机构。公司不专设施工队伍,由项目部根据项目特点报请公司组织外包施工队伍; ②、公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的投标和合同谈判工作。 3、项目部的职能是:做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制,搞好合同、信息、现场、回款四项管理和组织协调,全面完成项目目标计划。 三、公司对项目的考核与项目审计 1、公司对项目部的考核 ①、公司对项目部年、季、月考核指标是:总包和自行完成施工产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。 ②、项目交工后结合《项目经理责任书》公司对项目进行经济分析与技术评价。 经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额和财务收支分析,同时还包括综合社会效益。技术评价包括工程质量及为提高质量而采用的先进管理技术。 2、实行项目经理述职报告制度,项目完工后项目经理必须向公司进行述职。由办公室组织,公司领导和有关业务部门参加。 3、实行对项目审计制度,公司对施工周期一年以上项目分别进行期中和完工审计,对施工周期一年以内的项目进行一次完工审计。审计内容主要包括:责任目标完成情况,项目执行财经法规情况,工程结算和项目盈亏情况。清理核算项目资产,考核评价项目主要财务指标。 四、项目部与公司的关系 1、项目部是公司在施工项目上的派出机构,项目部代表公司对项目施工生产经营全面行使控制、管理和协调职能。项目部必须接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目管理人员在行政和业务上均要服从项目部领导,对项目经理负责。同时要接受公司对口职能部

建设单位工程项目管理办法

单位工程项目管理办法 工程项目现场管理是公司的对外窗口,体现着公司的形象,也担负着公司工程项目管理的重任,需要现场各个环节的人员精诚团结协作,因此工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务,特制定建设单位工程管理办法如下: 第一部分:岗位职责规定 一、建设单位项目经理: 1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人,负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调,必须严格遵循公司管理制度,努力提高现场管理水平和工作质量,树立公司良好的形象; 2、根据公司批准的施工总进度计划,审核、确认工程项目施工组织设计,监督控制工程项目的现场施工进度,确保工程项目按计划进度完成; 3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求,严格监督工程项目施工质量,参加组织工程项目检查验收,组织进行材料设备进场检查验收,对工程质量负完全责任; 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书,严格监督控制工程项目施工成本,参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认,确保工程项目成本控制目标的实现; 5、负责进行现场合同管理,严格执行合同规定,确保合同履约完成,协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜; 6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜;

7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系; 8、负责组织现场项目部的日常管理工作,协调安排各专业工程师的现场配合工作,完成现场施工日志的准确记录; 9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作; 10、负责组织参加现场施工协调会议,审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料; 11、工作中要有工作责任心,有计划性,不断提高自己的专业水平和管理素质。 一般一天的工作流程: 落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸,掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结,填写工作日志。 一般一周(一月)的工作流程: 总结本周(本月)的工程施工情况,编制本周(本月)工程完成情况统计报表(项目月报),编制下周(下月)的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周(下月)的其他专业工程师的工作;填写本周(本月)工作考核表,报工程管理部及工程总监进行考核。 第二部分:对总包、分包及监理单位的管理规定 一、对总包单位的管理 总包单位应经常同建设单位项目经理、监理单位沟通,在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分。对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理,对于建设单位直接分包的工程,建设单位给总包单位一定的管理费(具体费用根据分包工程项目在施工合同中约定),总包单位应在施工过

市政工程项目施工管理办法

市政工程项目施工管理办法 为了加强公司内部管理工作,提高工程项目施工管理水平,促进施工项 目管理的规范化,进一步适应市场经济发展的需要,使工程项目取得最佳的 经济效益和社会效益,为企业的生存和发展奠定坚实的基础,使公司在激烈 的市政工程施工市场竞争中立于不败之地。根据公司的实际情况及国家相关 规范要求,经充分研究制定本管理办法。 一、总则 1、公司在进行项目施工管理时,实行项目经理(或施工负责人)为责任主体和核心的责任制。项目经理(或施工负责人)是公司法人代表在工程项 目上的授权代理人。 2、公司的组织结构按项目管理分为两个层次:即公司管理层、项目管理层(项目经理部)。 3、公司在项目管理上建立的组织机构是项目经理部(简称项目部),承担项目实施的管理任务,严格按公司与业主的合同要求、本管理办法及内部 建设工程项目施工目标管理责任书内容实现全面责任。项目经理部每月按时 参加公司的工程施工协调会及业主监理组织的工程例会。 4、项目经理部是由项目经理(或施工负责人)在公司法人代表授权和职能科室支持下按照公司的相关规定组建的、进行工程项目管理的一次性组织 机构,项目经理部的责任期为工程开工至工程保修期结束、工程造价审计结 束为止。 5、公司管理层对工程项目施工的全过程进行管理;公司经营科、工程科、安全科、材料科、财务科、综合科等科室按各自职责对工程项目行使管理权 利,对工程项目施工过程中的安全、质量、进度、文明施工、成本控制等进 行管理,项目经理部必须接受公司管理层的指导、检查、监督、考核、管理。 6、公司管理层应充分树立服务于工程项目施工的宗旨,加强计划管理, 对工程施工全过程进行指导、检查、考核、调控,及时发现、解决工程施工

建设工程项目管理办法

江西天億矿业有限公司 建设工程项目管理办法(试行) 第一章总则 第一条为加强江西天億矿业有限公司(以下简称:公司)建设工程管理,维护公司建设市场秩序,保证建设工程的质量和安全,控制工程造价,规范各方行为,保障公司及矿的利益,依据有关法律法规,江铜集团相关工程项目管理办法,结合本公司的实际制定本试行办法。 第二条关键名词术语解释 (一)限额以上项目:是指总投资50万元(含)以上的生产性项目或总投资在20万元(含)以上非生产性项目。 (二)限额以下项目:除限额以上项目之外的项目(不含维修项目、成本性支出项目)。 (三)公司招投标领导小组:是指由公司财务部、总经理办公室、工程管理与设备部组成的小组。小组办公室设在工程管理与设备部。公司招投标领导小组组长为公司建设工程主管副总经理。 (四)重大设计变更:对已经审查通过的勘察设计进行变更时,凡涉及改变建筑地点、工艺方案、工艺流程以及设计需要的试验参数

等均应视为重大变更。 (五)工程建设活动:是指工程建设过程中实施的勘察、设计、施工、监理等活动。 (六)建设用地:是指为工程建设所需建筑物、构筑物所提供占用的土地。 (七)重大合同指涉及以下合同,如与公司合同管理规定冲突的,以合同管理规定为准。 1、商标、专利、专有技术的引进和转让; 2、建设工程合同金额在500万元(含)以上; 3、生产材料、备件采购合同金额在500万元(含)以上,且未采用公司法律事务所制度或确认的标准合同范本或合同框架文本; 4、设备委外维修合同金额在100万元(含)以上; 5、技术、服务、勘探开发合同(协议)金额在100万元(含)以上; 6、其它合同金额在100万元(含)以上; 7、其他根据公司有关会议或公司领导要求,需要审查的合同。 (八)垄断性行业:是指自来水、电力、公交、烟草、石油、天然气、电信、铁路运输和银行等行业。 第三条本办法适用于公司所有建设工程项目的组织、实施、监督和管理等建设活动 第四条工程管理与设备部为公司建设工程项目管理的主管部门。

工程管理制度--项目设计管理办法 - 制度大全

工程管理制度--项目设计管理办法-制度大全 工程管理制度--项目设计管理办法之相关制度和职责,工程建设管理制度:项目设计管理办法本办法规定了项目规划设计的控制要求和方法,确保规划方案和施工图设计满足“项目设计委托合同”及法规的要求。本办法由总经理总工程师、分管工程副... 工程建设管理制度:项目设计管理办法 本办法规定了项目规划设计的控制要求和方法,确保规划方案和施工图设计满足“项目设计委托合同”及法规的要求。 本办法由总经理总工程师、分管工程副总经理负责制定、修正,工程部具体实施。 ―、规划设计依据 1、项目初步定位说明书; 2、项目定位说明书; 3、项目开发计划; 4、项目立项评审纪要。 二、项目设计委托书的确定 1、工程部根据“项目初步定位说明书”和“用地调查报告”及规划主管部门有关要求,起草“控制性详细规划委托书”。 2、“控制性详细规划委托书”由总工程师、主管副总经理审核,总经理批准后组织实施。 3、总工程师根据工程部制定的“项目定位说明书”及“控制性详细规划委托书”,结合“项目实施纲要“中的相关内容和规划部门有关要求及有关规定,组织起草“项目设计委托书”。 “项目设计委托书”内容概要如下:(1)项目概况及周边环境(2)主要设计指标:a)容积率b)占地面积c)建筑面积d)建筑密度e)绿化率f)退红线要求(3)设计要求:a)建筑风格b)交通组织c)功能分区d)户型设计及户内配置要求e)车库及配套f)环境空间组织及建筑小品设计要求(4)成果要求4、“项目设计委托书”由总工程师、主管副总经理审核,总经理批准后组织实施。 三、设计过程监理设计进度、工作安排依据“项目设计监督计划”中的相关内容控制。 四、规划方案的审核 1、控制性详细规划方案完成后,工程部组织方案评审会,评审会由主管部门领导、专家、规划部门及公司有关人员参加,工程部负责会议记录及会议纪要整理。 2、工程部根据评审会会议纪要提出修改要求,经总工程师、主管副总经理审核,总经理批准后,委托设计单位对项目控制性详细规划方案进行修改。 3、设计方案确立、报规划部门审批后,工程部报消防、人防部门审批,并根据批准后的总平面图向规划部门索取雨、污水接口资料,正式供电、供水、热源、天然气、电视、电信等接口资料。 五、建设项目初步设计审定 1、根据公司提出的设计内容、范围、深度、建设指标等要求,及有关设计标准,由设计单位进行初步设计。 2、公司对初步设计文件审查后,报规划建设主管部门审批,由其组织初步设计审查会,邀请有关部门、专家、工程技术人员等参加。 3、公司向规划建设主管部门索取初步设计审查会会议纪要,并要求设计单位对初步设计文件进行修改,并将修改意见报建设主管部门,由规划建设主管部门下发“项目初步设计批准文件”。 4、工程部负责办理“建设规划许可证”并送公司相关部门存档。 六、施工图的审定

市政工程施工现场管理办法

管城区春晓路道路工程施工现场管理办法 第一章总则 根据管城区城乡建设和交通局领导指示精神,为了确保质量、投资、工期目标的顺利实现,切实加强本工程施工现场管理,监理有效地进行“三控制、两管理、一协调”。由甲方委托监理单位制定本管理办法。本办法规定的全部条款,由甲方、监理、施工三方共同会签后由监理单位具体监督执行。 一、本办法依据建设部颁布的《建设工程施工现场管理规定》、《工 程建设监理规范(GB50319-2013)》和“郑州市创建国家卫生 城市建筑工地文明施工工作标准(十六条)”的有关规定,以 及管城区城乡建设和交通局有关环保治理、扬尘治理等有关 文件精神,参照以往工程管理经验,并结合本工程实际而定。 二、本办法规定的处罚对单位实行,不直接对责任人处罚。 第二章三大控制 一、项目经理要在现场指导施工,有事向监理请假,无故不在施 工现场每天罚款500元;(投标承诺一周不少于5天) 二、进驻工地要及时建立项目部组织机构,明确职责分工,健全 质保体系,安保体系与规章制度。(并报监理部审批。)不按 监理部要求报审,或修改后仍有内容不全者,一项内容不全,

违反国家、地方的规范、规定,违反监理正常工作程序,第一次指正、批评;再次违反者罚款100~300元。 三、工程开工前施工组织设计要报监理部审批,施工过程中变更 现场布置或更改施工方案,需事先报请业主、监理部同意后方可实施。否则,除不予认可相应工程量以外,处以300~ 500元罚款; 四、进场材料要证件齐全。重要材料批号明确并与证件吻合,否 则令其退场,不按业主、监理部指令退场者,罚款3000~5000元。材料未经复验即用于工程,每次罚款1000元,并责令返工并承担相关责任; 五、材料未经监理部见证取样,实验结果无效,并罚款300~500 元;在材料复试工作中偷梁换柱、弄虚作假、隐瞒实情,一经查处罚款1000元,并追究相应法律责任; 六、未经业主、监理部、设计部门同意进行材料代换使用,通知 限期整改,如有再犯,责令更改并处300~500元罚款;七、特殊工种(电工、各种机械操作工)要持证上岗,证件复印 件报监理部备案。现场巡视中发现无证上岗、人与证不符者罚款500元/人次,并责令其退场。 八、工程分包未经监理部确认,不得擅自分包。已经分包的责令 撤离并对原承包单位提出警告,造成后果的,罚款3000~ 50000元; 九、质量控制点(路床、灰土垫层、水泥稳定碎石层、沥青混凝

工程项目管理实施细则

工程项目管理实施细则 1 总则 1.1目的 为加强公司工程项目管理过程中的组织、实施、监督、控制和协调,规范工程项目论证、立项、准备、施工、直至竣工验收的全过程管理行为,提高工程项目管理水平,促进工程项目管理的科学化、规范化和制度化,特制定本实施细则。1.2依据 制定本实施细则的依据:国家关于建设工程项目的相关管理规范和公司现行的相关管理制度, 1.3适用 本实施细则适用于由公司组织的所有新建、扩建、改建的工程项目管理。 1.4 术语 1.4.1 建设工程项目 为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程,包括项目论证、立项、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。简称为项目。 1.4.2 项目管理 建设工程项目管理组织运用系统的理论和方法,对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。 1.4.3 项目发包人 按招标文件或合同中约定、具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人

以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为发包人。 1.4.4项目承包人 按合同中约定、被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人,以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为承包人。 1.4.5 项目承包 受发包人的委托,按照合同约定,对工程项目的策划、勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或分阶段承包的活动。简称为承包。 1.4.6 项目总包、分包 发包人与具有丰富施工管理经验的承包商签订施工项目总承包管理协议,由承包方负责整个项目的施工组织与管理的发包模式简称为总包;承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担,简称为分包。 1.4.7 项目范围管理 对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。 1.4.8 项目管理目标责任书 公司主要领导或分管领导与项目经理部签订的管理目标文件。明确项目经理部应达到的投资、质量、工期、安全和达产达效等管理目标及其承担的责任,并作为项目完成后考核评价的依据。 1.4.9 项目管理组织 实施或参与项目管理,且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。简称为组织。 1.4.10 项目经理

公司工程建设设计管理办法

XXXXXX公司 工程建设设计管理办法 1 目的 规范公司建设工程设计管理,加强设计优化和造价控制工作,保证工程设计的合理性和先进性。 2 适用范围 公司所属各单位的新建、扩建、改建工程建设项目,其它项目参照执行。 3 定义 设计:是指工程从初步设计(新能源工程为可研)开始至竣工图设计的全过程设计,包括初步(可研)设计、施工图设计、竣工图设计及工程建设过程中与设计相关的技术服务工作。 4 职责 4.1 工程部 4.1.1 负责执行并监督集团公司发布的工程建设设计标准和设计管理规定,制定公司设计管理相关制度。 4.1.2 参加工程设计集中招标工作,协助集中招标范围外的工程设计招标工作。

4.1.3 负责组织工程初步设计原则内审和新能源项目可研内审,向集团公司上报审查申请。 4.1.4 负责组织工程初步设计内审,委托初步设计审查,向集团公司上报初步设计批复的申请。 4.1.5 负责组织工程司令图设计评审。 4.1.6 组织、协调设计优化工作,批复限额以下重大设计变更。 4.1.7 指导、协调工程建设过程中与设计相关的工作。 4.2 计划部 4.2.1 参加工程初步设计原则内审和初步(可研)设计内审。 4.2.2 对涉及改变工程可行性研究报告(预可研报告)原则的重大设计变更问题提出意见。 4.2.3 会签工程限额以下重大设计变更批复意见。 4.3 财务部 参加工程初步(可研)设计内审。 4.4 生技部 4.4.1 参加工程初步设计原则内审和初步(可研)设计内审。 4.4.2 研究确定主设备选型、主要辅机设备选型。 4.4.3 会签工程限额以下重大设计变更批复意见。

市政工程施工技术资料管理规定

市政工程施工技术资料管理规定 第一章总则 第一条为了加强市政工程施工技术资料的规范化管理、提高工程质量和企业的管理水平,根据国家有关规范、标准和规定,制定本规定。 第二条本规定报称市政工程包括道路、桥梁、排水、雨、污水厂及防洪等工程。凡从事上述工程的施工企业均按本规定执行。 第三条市政工程施工技术资料是施工过程中施工单位依据有关规定所做的文字记录、图纸、表格、音像等到应当归档的资料,它是评定工程质量、竣工交付使用的必要条件,也是对工程进行检查、维护、管理、使用、改建和扩建的依据。 第四条市政工程施工技术资料主要项目按统一规定表格表式(见附件)。未有统一规定表格的,各地区可根据需要自行拟定。 第二章管理与职责 第五条市政工程施工技术资料的管理工作由施工企业负责。施工企业应加强对施工技术资料工作的管理的领导,建立和健全技术资料管理部门,制定岗位责任制。 第六条施工企业负责汇集、整理所承包工程范围内的工程施工技术资料。并建立健全技术资料管理部门,制定岗位责任制。实行总承包的工程项目,总包单位还应负责汇集、整理各分包单位编制的有关施工技术资料。 第七条工程施工技术资料应随施工进度及时整理,所需表格一

律按本规定中的附表格式认真进行填写,做到字迹清楚,项目齐全、准确、真实。 第八条工程施工技术资料必须真实地反映工程的实际情况,保证完整、准确,必须由各级施工技术负责人审核。竣工后资料成果应由企业技术负责人和法人代表签字并加盖单位公章。 第九条建设单位与施工企业在签订施工合同时,应对施工技术资料的编制责任和移交期限做出明确规定。 第十条施工企业应把施工技术资料的管理体制纳入企业的奖罚制度,对涂改、伪造、随意抽撤或损毁、丢失等玩忽职守造成资料不合格的,应按有关规定予以处罚。情节严重构成犯罪的依法追究刑事责任。 第十一条工程施工技术资料,按照建设单位及其他有关单位需要的份数进行编制,编制单位应保存一份。主要的工程按有关规定执行。资料档案应由企业统一保管。 第三章内容与要求 第十二条单位工程竣工的施工技术资料规定项目如下: 一、施工组织设计(或施工方案) 二、图纸会审、技术交底记录 三、原材料、半成品、成品出厂质量证明和试(检)验报告 四、施工试验报告 五、施工记录 六、测量复核及预检记录]

工程项目施工现场起重机及施工机具安全管理规定(正式)

编订:__________________ 单位:__________________ 时间:__________________ 工程项目施工现场起重机及施工机具安全管理规定 (正式) Standardize The Management Mechanism To Make The Personnel In The Organization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level. Word格式 / 完整 / 可编辑

文件编号:KG-AO-5590-47 工程项目施工现场起重机及施工机具安全管理规定(正式) 使用备注:本文档可用在日常工作场景,通过对管理机制、管理原则、管理方法以及管理机构进行设置固定的规范,从而使得组织内人员按照既定标准、规范的要求进行操作,使日常工作或活动达到预期的水平。下载后就可自由编辑。 (一)一般规定 1、设备管理规定 按照《三门峡市建筑起重机械设备安全监督管理职能》,在市行政区内建筑施工现场使用的塔式起重机和龙门架、外用电台等施工升降机必须具有市建设工程安全监督站核发的建筑起重机械设备技术档案及注册编号。市建筑安全监督站按照起重机械设备生产厂家及产品型号,定期发布设备使用电机名录及设备淘汰名录,使用单位应依照名录选择生产厂家和选用相应型号设备。 2、安装拆卸管理规定 ①建筑起重机械设备安装、拆卸必须由取得沈阳市城乡建设委员会颁发的装拆资质证书,并在沈阳市

建筑工程安全监督站登记的专业队伍进行施工;外埠装拆施工企业必须在沈阳市城乡建设委员会登记。 ②安装拆卸前必须到市建筑安全监督站办理改制登记手续,提交《建筑起重机械设备安装、拆卸告知书》、《三门峡市建筑机械起重设备技术档案》装拆施工企业资质证书、装拆施工合同、装拆作业人员岗位证书等原件等材料,经审查合格准许施工。安装施工完毕应立即委托具有相应资质的经验检测机构进行检测,并持检测合格报告和《建筑起重机械设备使用登记表》,办理准用证方可使用。准用标志应固定在设备本体醒目位置。 3、从业人员 从事建筑机械起重设备安装拆卸的指挥、作业人员及操作人员应体检合格,无妨碍作业的疾病和生理缺陷,必须经过市建筑安全监督站岗位教育培训,取得岗位证书后方可从事相关作业。 (二)进场报验 1、设备选用

市政项目施工管理办法

市政工程施工管理办法(试行) 1 目的 为规范市政项目施工行为,降低施工成本,保证工程进度、质量和施工安全,维护企业利益,发扬江西火电优良传统,树立企业品牌形象,不断提高施工管理水平,促进施工管理的规范化制订本管理办法。 2 适应范围 本管理办法适用公司承接的市政项目的施工。 3 依据 国家主席令第46号《中华人民共和国建筑法》 国家主席令第29号《中华人民共和国安全法》(2014年修订) 主席令第15号《中华人民共和国合同法》 国主席令第21号《中华人民共和国招标投标法》 国主席令第65号《中华人民共和国劳动合同法》 中国电力建设集团制订的管理规定 江西省火电建设公司颁布的管理文件等法规的有关规定。 4 职责 4.1 工程管理部 4.1.1负责承包商准入资质审核和分包商的能力评审。 4.1.2督促项目部与分包商必须订立有效的规范的书面的工程分包合同。 4.1.3负责分包商的工程进度、质量的履约能力的考评。 4.1.4负责工程进度、技术、质量、协调。 4.1.5负责协调公司资源支持工程施工。 4.1.6负责督促项目部完善进度、质量、技术管理人员的职责和机构。健全各项管理制度和考核制度。 4.2 项目经理部 4.2.1负责与具备相应资质的合格分包商签定书面合同。 4.2.2健全项目部组织机构,制订岗位职责和各项管理制度。 4.2.3负责工程进度、质量和施工安全。并实行监督,不得“以包代管”。 4.2.4负责设备、材料的计划、采购、保管、施工、检查、整改、移交。 4.2.5负责施工方案编制、审核、批准。 4.2.6负责编制清水砼、镜面砼、外立面装饰、道路开挖等专项方案并实施。 4.2.7负责及时上报相关工程报表。 4.2.8负责进入现场的施工人员的岗前培训教育。 4.2.9负责施工前需办理的相关手续和做好相应措施。 4.2.10负责施工现场指导、监督和协调,现场文明施工满足要求。制定考核办法。

工程项目管理方法

第三章工程项目管理的方法 (一)内容提要 工程项目管理既需要先进管理理论的指导,又需要运用一定的科学方法。工程项目管理的一般方法主要有法律方法、行政方法和数学方法。所谓法律方法,是指运用国家制定的法律、法规对工程项目进行管理,具体可从法律规范、经济司法和经济仲裁三方面进行。行政方法是指依靠行政管理机构的法定权力,通过命令、指示、规定、规章、制度以及具有约束力的计划等行政手段对工程项目进行管理。数学方法则是通过建立数学模型或运用定量方法对工程项目进行科学管理。常见的数学方法有网络图法、决策树法以及时间序列预测法等。 随着理论研究的深入和工程项目管理实践的推动,全寿命周期管理法和价值工程法等方法在工程项目管理领域也得到了广泛应用。 (二)学习目的 1. 掌握工程项目管理的法律方法; 2.掌握工程项目管理的行政方法; 3.掌握工程项目管理的数学方法; 4.了解全寿命周期管理方法在工程项目管理中的应用; 5.了解价值工程法在工程项目管理中的应用。 (三)学习重点 工程项目管理,必须在科学理论的指导下,运用一定的方法对工程项目进行管理。一般地,工程项目管理的方法包括法律方法、行政方法和数学方法。同时,随着管理学研究的深入和社会经济的发展,工程项目管理的方法也得到了进一步发展,全寿命周期管理法、价值工程法等也纷纷运用于工程项目管理。 本章的重点是掌握并懂得运用工程项目管理的法律方法、行政方法和数学方法。另外,对工程项目管理方法的发展应当有一定的了解。 (四)案例分析(请点击下方案例标题) 案例3-1 上海浦东国际机场大型工程建设项目管理方法的研究与实践 (五)作业及参考答案 1. 名词解释 (1)经济仲裁 经济仲裁是指当事人双方在经济活动中对有关经济权利和经济义务发生争执时,请求第

工程项目范围规划管理细则

工程项目范围规划管理 细则 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

项目范围管理 1.范围规划 (1)依据 事业环境因素:组织文化、组织结构、法律法规、管理部门规章、产品质量标准、工艺标准、人力资源、企业管理制度、项目管理工具、市场状况 组织过程资产:组织进行工作的过程与程序;组织整体信息存储检索知识库 项目章程:中标通知书、投标书、协议书、合同及变更等文件,是批准项目的文件,授权项目经理在项目活动中动用组织的资源,主要项目干系人都要在项目章程上签字,表示在项目需求和目标上达成一致。外部项目章程的制定以项目合同或顾客招标文件为依据,内部项目章程的制定以项目工作说明书为依据。 项目初步范围说明书:项目的范围就是项目团队工作的边界,项目的边界是通过项目范围书来界定的,项目经理根据客户的要求整理出项目的范围,要求项目范围描述详细到完全实现客户的要求并的到相关方(内部各部门、外部客户)共同确认认可,无论是主项目还是子项目,项目经理都要主持编写其各自的项目范围说明书。 内容及要求见示例 项目管理计划:项目管理计划将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件,使其成为项目管理计划,内容因其复杂程度而异 (2)工具与技术 专家判断

样板、表格与标准 (3)成果 项目范围管理计划 示例:项目范围说明书 1.项目名称及描述:简单描述项目所要解决的问题 2.项目目的:解释执行该项目的原因 3.项目目标:对项目时间期限、费用预算、质量要求等进行指标量化 4.项目主要可交付成果:说明在项目完成后,可交给客户的产品或服务 5.制约因素:指出项目受到的特别限制和制约,以及解决或替代的办法 6.假设前提:指出制定项目计划时,对暂时无法确定或以后极有可能变化的因素作出假 设 玻璃幕墙工程范围说明书 项目名称及描述:玻璃幕墙工程项目施工 该幕墙是×××工程项目外延装饰的重要组成部分,其施工质量的优劣对整体效果起到关键的作用,对申报优质工程也起到一定的影响,必须引起高度重视,该幕墙为点支撑玻璃幕墙结构,在节点安装、索张拉、支撑装置安装、及各项性能检测等要求严格,必须达到国家验收规范标准。 项目目的:

工程项目施工现场管理规定

工程项目施工管理规定 根据国家现行的有关法律、法规、规范、规程及招投标文件、合同、设计图纸等文件,为圆满完成一通阳光双城记商务中心工程的建设任务,实现合同确定的工期、质量、投资等工程目标,做到事前控制和主动控制的要求,制定此管理规定。施工单位在工作中应给予相互支持、配合、协作,认真贯彻执行规定,认真按规定要求组织施工与管理。 一、施工准备阶段 1、施工单位进场时,为便于联系,施工单位应将项目经理、技术负责、质保体系管理等有关人员名单、联系方式报项目监理组及建设方。项目监理组、建设方也应同时将各自的人员名单、职务、联系方式等书面提供给施工单位。 2、工程开工前,施工单位及监理单位收到图纸后,应抓紧时间组织各专业人员认真熟悉图纸,领会设计意图,提出各方意见。本工程基础和上部结构分开进行技术交底,基础在基础施工前进行,上部基础在基础开始后再进行。技术交底会由建设方组织,项目总监理工程师主持。施工单位负责整理记录,监理方配合整理形成会议纪要,会议纪要经参加技术交底会各方汇签后生效。技术交底会先由设计人员进行技术交底后,再进行图纸问题解答,技术交底会主要抓以下几个环节: ①、校对图纸是否已经经审图公司审核,是否符合有关规范、标

准和批准的文件精神; ②、图纸及设计说明是否完整、清楚、齐全,图纸尺寸、座标、标高是否正确,相互间有无矛盾; ③、建筑、结构、水电等在平面与空间上有无碰撞、矛盾; ④、图中有无含糊不清之处等。 3、施工组织设计审查。在工程项目开工前,施工单位必须把项目施工组织设计报项目监理组,项目监理组要约建设方审查并共同提出书面批复意见,施工方根据批复意见对施工组织设计进行补充完善以后方可实施。除了施工组织设计中施工提出的总进度计划外,施工方还应编制每月进度计划报监理.,建设方,经监理方审批后执行。施工方应对月进度、总进度根据实际情况加以调整,满足进度要求。 施工单位用表:A—2施工组织设计报审表 4、工程开工前,施工方应建立自己在本工程中的项目管理机构,报监理和建设方检查,确保本项目的工程施工质量。项目管理机构应含下面一些主要内容: ①、项目管理人员组织结构、岗位职责及考核制度; ②、质量管理、技术管理和质量保证的组织机构; ③、质量管理、技术管理制度; ④、专职管理人员和特种作业人员的资格证、上岗证; ⑤、分包方资质与对分包单位的管理制度; ⑥、工程质量检验制度; ⑦、搅拌站、计量方法、现场材料、设备安放、成品保护等管理

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