绩效考核指标设定方案

绩效考核指标设定方案

目录

一、指标分类 (1)

1.1按层级划分 (1)

1.2按可量化程度 (1)

1.3按考核周期划分 (1)

二、设定原则 (2)

2.1目标导向原则 (2)

2.2主管设定、充分沟通原则 (2)

2.3指标的可达成 (2)

2.4重点性与覆盖性原则 (2)

2.5指标来源可记录 (2)

2.6期限性 (3)

三、绩效考核指标设定方法 (3)

3.1整体思路 (3)

3.2目标分解法 (3)

3.3指标标准的设定 (3)

3.4通用指标 (5)

四、实施过程 (8)

4.1绩效考核指标的设定 (8)

4.2绩效考核指标的筛选 (8)

4.3考核指标权重的设定 (8)

4.4绩效考核指标标准的设定 (11)

4.5系统录入 (12)

五、例表及最终结果计算方法 (12)

六、绩效考核流程 (14)

七、考核结果的适用 (16)

为进一步强化绩效考核的激励作用，将绩效考核作为一项重要的管理工具，确保考核结果的客观、公正，避免考核的形式化及主观随意性，特制定本办法。

一、指标分类

1.1按层级划分

根据公司组织架构、公司经营指标，以整体达成为方向，将指标层层分解，确定公司、部门、科室、班组、岗位的各层级考核指标，原则上，下级考核指标应优于上级考核指标，从而确保上级考核指标的达成。

1.2按可量化程度

根据指标的可量化程度，分为定性指标、定量指标。定性指标根据正（反）向激励的原则，采用出现即加（减）分的模式；定量指标根据设定的指标标准，确定考核得分。

1.3按考核周期划分

针对常规性每个周期考核的内容，设定的即为周期性指标，根据岗位工作内容设定，以月度、季度、半年度、年度为考核周期，一般不超过一年；随机性发生则按照发生即考核的原则，建议采用一票否决制和倒扣分模式。

二、设定原则

2.1目标导向原则

所有绩效考核指标的设定，必须以公司战略目标为导向；考核指标的设定，必须是促进目标的达成，不设对公司战略无意义的考核指标。

2.2主管设定、充分沟通原则

绩效考核，作为主管一项有效的管理工具，应由主管最终确定，并与被考核人员充分沟通，从而明确绩效考核的指引、规范作用。2.3指标的可达成

设定绩效考核指标，原则上应充分考虑内部（软硬件设备、设施、技术、人员等）、外部环境（经济形势、市场行情），参照往年同期水平，合理设定，既避免设定的指标轻而易举实现，又避免指标难以企及失去考核的意义，应合理设置同一指标的各个档次，不断改进、优化，促进促进管理提升。

2.4重点性与覆盖性原则

绩效考核指标应针对该岗位工作的重点和主要方面设定，以4-8个关键绩效指标（KPI）为宜（定性类行为约束指标与临时性指标不包括在内），避免指标过多导致员工失去工作重点；但同时，指标应能覆盖该员工80%以上的工作。

2.5指标来源可记录

所有绩效考核指标必须有准确的数据（记录）来源，为结果的判定提供依据，且数据最终形成不应由被考核人员提供或具备篡改记录

的能力（原则上尽量以系统数据判定，由主管审核或其他流程相关人员提供）。

2.6期限性

所有绩效考核指标必须设定考核期限，以方便数据统计，界定每个周期的考核结果。

三、绩效考核指标设定方法

3.1整体思路

从投入—过程—产出三个过程，从财务、客户、内部运营、学习与发展四个维度，根据岗位职责以及公司相关规章制度，鼓励员工发展，设置绩效考核目标。

3.2目标分解法

确定部门关键成功因素，关键流程，确定实现流程的关键因素或节点，将因素转化为可实现的指标。应明确一点，即便是同一个岗位，因受内、外部环境影响，其关键成功因素也有可能不同，所以设定KPI 一定要充分考虑岗位实际情况，合理设置（如操作工，应充分考虑设备因素；业务员销量与增量的权重设置等）。

3.3指标标准的设定

（1）设置三个节点，即基于合格的下限、一般人能达到的点、实现优秀的点，可根据三个节点划分四个区间，若以百分制换算，得分在四个区间优（90—100分）、良（75—89）、中（60—74）、差（0—59）。指标节点的设定，必须有充分的数据依据。

（2）对于方便用数字计算的，直接设定计算公式；对于不方便用公式计算的，应用时间和程度来衡量。

举例说明（仅为说明操作过程，不确保准确性）：

a、假设A机台一般情况下产品检测合格率98%，达到98.5%即为优秀；97%为设定的合格率下限。

设置产品检测合格率为KPI指标，本指标设定的目的是鼓励员工不断提高产品合格率。假设当月产品检测合格率为B%，当月得分为X：当B≧98.5，X=90+(B-98.5)*[11/(100-98.5)]；当98.5>B≧97，时，X=60+(B-97)*[30/(98.5-97)；当97>B≧0时，X=60-(97-B)*(59/97)。

b、以人力资源薪资专员为例，设定薪资应在每月22日之前提交财务，假设无其他岗位因素影响，有两套设计方案。

方案一：设置该绩效考核指标的目的为促进薪资专员及早提交工资。以每月22日为节点，初始分值为80分，每提前半天加5分，每延误半天减15分，最终得分不能超100分或为负数。

方案二：设置该绩效考核指标的目的是为了确保薪资专员准时提交工资。以每月22日为节点，初始分值为100分，每延后半天减20分，最终得分不能为负数。

（3）对于设定加减项指标时，应参考权重分值的设定、根据定性分级（轻微、中度、重要、非常重要等），合理设定分值，避免设定分值偏高或偏低，影响考核的效果。

（4）强制分等法（可选）。可根据绩效考核结果，结合人员数量，设定优秀、良、中、差的比例，将人员考核成绩根据前后顺序，调整

成标准分值（即第一名是100分，第二名是99分类似顺序排列得标准分）。

3.4通用指标

a、普遍指标（不适应公司高层）

（1）员工出勤相关指标的设定

<1>满勤率指标：

方案一：指标设定的目的是为了确保员工能够全勤工作，避免非正常出勤耽误工作。

以百分制计算，设定出勤时长为A，满勤时长为B，每缺勤1%，扣C分；则本指标最终得分X=100-(100-A/B*100)*C

方案二：指标设定的目的是为了鼓励员工超过满勤时长加班。

以百分制计算，设定出勤时长为A，满勤时长为B，每超过1%，加D分，每缺勤1%，扣C分，满勤的分数为80分，则当A≧B时，本指标得分X=80+(A/B*100-100)*D；当A

<2>迟到/早退、旷工考核指标

目的：避免员工违反考勤纪律，确保正常出勤时长。

本规定属于定性指标中的反向激励指标，可不设定权重，出现即从加权后总成绩中减分。

（2）成本类指标

对于涉及到费用（投入）的岗位，出于降低成本的目的，应设定成本考核指标，例如操作岗位成品率、机台维修费用、销售收入与费

用、采购支出与采购费用、人员招聘费用等；本项指标的周期根据岗位特点设定，但最长不能超过一年。并且，对某一岗位设置成本考核指标时，应确保该岗位员工对该项费用支出具有决定性作用。

（3）协作类指标

当业务跨岗位（尤其是跨部门）时，对于流程各岗位，都应设定带有时限的指标，可以根据实际情况设置权重指标或减项指标。

（4）减项类指标

各部门根据公司制度、部门规章、科室规定、岗位细则，设定违纪类指标，该类指标应分类罗列具体事项（包含上述迟到/早退、旷工事项），采用出现即处罚的方式。

（5）加项类指标

该类指标设定出于鼓励员工积极向上，提高自身能力素养，营造良好的工作氛围，在公司没有强制要求的情况下，员工自发实现了有益于公司的举动。如公司提倡的事项，员工不断进修等事宜。设定该类指标，应考虑考核周期（如员工进修获得学历、职称，在年度考核里加分；合理化建议，在可在月度中加分）和分值及总限（不超过KPI 权重），在鼓励的同时，确保考核重点方向不发生偏差。

（6）临时性指标

该指标的设定，是针对临时性或多变性工作，而临时添加的指标，假设X月份有临时任务，可将其纳入临时性考核指标，指标应设定为在某月某日前完成某项任务的多少进度；可以采用减分模式（简单易操作），也可以按照KPI设定，最后加权（需要有数据支撑，较为复

杂）。

公司公告类、内联单等事项，可根据具体情况，设置临时性指标，对相关负责人进行考核，从而确保公司制度的推行力度。

b、管理职指标的制定

管理职应根据各部门的具体情况，设置KPI，但考虑到管理岗位的共性因素，应包括以下指标：

（1）因管理下属而产生的指标

<1>员工离职率：设置本指标的目的是为了使管理人员能够提高管理水平，会选人、用人，避免因管理不善造成的员工流失损失。本项指标应由人力资源部门提供数据，将离职人员分为试用期（0-3个月）、新员工（3-12个月）、老员工或关键人才（12个月以上）（根据各岗位培训成本，即从入职到完全胜任阶段划分，可适当调整上述定义），将各阶段设置一个较为合理的指标，设定不同的分值，得出该项分值。对于人数较少的部门，可以采用年度考核或不设置该项指标。

<2>员工违纪责任指标：设置本指标的目的，是为了明确管理人员对下属的监督责任，强化管理人员的监管意识。根据部门人数和以往违纪次数，采用加权法或直接减项。

<3>培养类指标：设置本指标的目的，是为了完善公司人力资源储备，提高员工素质，确保关键岗位替代，不会因人事异动导致工作的被动。主要涵盖培训计划完成率、关键岗位替代计划、新员工培训完成率（如生产操作工类，从新人到具备主操技能）。建议可将本项指标设定为年度指标。

（2）费用指标

<1>人力成本涨幅指标：设置本指标的目的是为了控制人力资源成本，在限制总成本的前提下，允许对部门主管对员工的薪资进行适度调节，激发员工工作积极性。本指标数据来源为人力资源部或财务部门，建议设定为年度考核指标。

<2>费用指标：设置本指标的目的是为了促进降低不必要的费用开支。本指标数据来源为财务部门，建议设定为年度考核指标。

四、实施过程

4.1绩效考核指标的设定

在该阶段，通过与主管交谈、现场观察、岗位访谈、工作流程上下相关岗位人员访谈等方式，确定员工的主要工作内容，并采用鱼骨图法，设定绩效考核指标。

4.2绩效考核指标的筛选

在该阶段，通过与主管沟通、该岗位工作人员沟通，对上阶段设定的绩效考核指标进行筛选，根据指标设定的原则，筛选出加权指标和其他加减项指标，并且带入历史数据，验证指标的合理性。

4.3考核指标权重的设定

非加减项指标，涉及到权重问题。合理的权重设置，将促进员工合理安排工作重点，强化绩效考核的指引作用。

a、权重设置的一般原则

（1）数量控制在4~8个为宜，过多的指标会分散员工工作注意

力，且考核指标容易重叠。

（2）单个指标的权重最低为5%，过低容易被忽略，则没有设置的必要性。

（3）单个指标的权重一般不高于30%，过高会导致考核片面，不能全面衡量员工绩效。

（4）权重百分值一般取5的整数倍，简化计算的难度。

b、权重设置的方法

（1）主观判断法

本方法是管理者根据经验，对各项考核重要性的认知；也可以是管理者出于引导的意图对权重的分配；也可以是会议讨论的结果。本方法的优点效率高、成本低、容易被接受；缺点是对管理者要求很高，而且设定的数据科学性、合理性有待商榷。

（2）排序加权法

本方法将人为的主观判断用数量的形式表达和计算指标的权重，实现了定量和定性结合，权重设置的科学性上有了一定的提高。

假设该岗位有5个需设置权重的指标，分别为指标A、B、C、D、E，有7名评价者评定，得出下表。

<1>评价排序

表4.1评价排序表

<2>指标量化对比

根据整体分值分布，设定，表4.1中，合计值相差在0-25%以内，判定为同样重要，得1分；在26%-50%以内的，判定为略微重要，得2分；在51-100%，判定为比较重要，得3分；超过100%；判定为非常重要，得4分。反之则是同样重要，得1分；略微不重要，得1/2；比较不重要，1/3；非常不重要1/4。

以指标C为例，指标C对其他指标的重要性得分：

先根据表4.1合计值大小，判定属于指标C对其他是重要还是不重要；再计算重要程度，计算公式为X=(大数-小数)/小数*100%

表4.2 指标C对其他指标的得分

<3>计算权重

表4.3各指标对其他指标的得分

计算权重的指标X=F/∑F*100%，指标A 的权重=11/

（11+4.75+7.5+3.08+1.83）*100%=39.06%，同理B、C、D、E的指标分别为16.87%、26.63%、10.94%、6.5%。

根据权重设定的原则，取百分之五的整数倍，则指标变为40%、15%、25%、10%、5%，因四舍五入，缺少5%权重，且根据权重不超过30%的原则，从指标A权重中取出10%，进行指数分配，最终调整结果为30%、20%、25%、15%、10%，符合重要性对比关系。

（3）比较加权法

本方法侧重于重要性的比较，最终确定权重。

假设某岗位设置了A、B、C、D、E、F、G、H八个指标。

首先将指标分类，分成非常重要、比较重要、重要、一般、不重要，一般不重要的不建议设置为权重指标，可考虑设置为加减项指标。假设后三项指标不重要，则根据重点原则，不设置或设置成随机加减项指标。

第二步：比较。由评价人员对指标进行评价，并排出顺序。

假设最后排序的结果为A比B非常重要；B比C轻微重要；C比D同样重要；D比E比较重要。

第三部：计算。假设A比B非常重要，A/B=2；A比B比较重要，则A/B=1.5；A比B轻微重要，则A/B=1.2；A与B同样重要，则A/B=1。

根据第二、三步，得A:B:C:D:E=3.6:1.8:1.8:1.5:1,则五个指标的权重分别为38.3%、19.1%、16.0%、16.0%、10.6%，根据指标设定的原则和重要性程度，调整为30%、20%、20%、20%、10%。

4.4绩效考核指标标准的设定

本阶段的主要工作，对已经设定的绩效考核指标进行数据搜集，通过数据收集，取得该项指标数据的主要分布区间，从而为设定指标

标准提供较为准确的依据，确保指标的合理性（参照3.3节）。

原则上，上一层级的指标标准将作为下一层级指标标准的设定依据，下一层级的指标标准必须能促进上一层级指标标准的实现。

标准初步确定后，应通过与主管沟通，就标准达成统一意见，并与该岗位员工进行交流，使员工认可该考核标准，并将标准作为工作指引方向。

4.5系统录入

根据绩效考核指标数据的来源，和考核指标的计算方法，录入权重，最后计算出考核分值（若采用强制比例法，则采用同类绩效考核指标的人员按分值和比例划分优、良、中、差），并将最终结果与薪资系统对接。在设置系统时，应设计员工考核申诉和相应的审核流程，避免非员工因素（如关联岗位因素）造成的考核不达标，见下文例表备注说明。

五、例表及最终结果计算方法

简单的以人力资源部考勤招聘专员为例，本例未经论证，只为说明绩效考核得分计算方法。

应在年度考核中加分。权重相加应等于100%。

临时性指标一般会涉及到时限性，多为紧急、重要性工作，制定本指标时，应充分考虑工作量，且必须有具体的下达日期记录。临时性指标可以设为减项指标，也可以设为权重指标，根据设立指标的目的来判定，结合数据采集成本及可操作性。

月度绩效考核得分值=∑指标得分*权重+加项得分-减项分数

年度绩效考核指标=月度绩效考核平均值*年度权重+年度考核指标*年度权重+年度加（减）项指标（适用于按月考核人员）

六、绩效考核流程

绩效考核指标、指标标准、权重并不是一成不变的，当影响绩效考核指标的因素出现，则需要对绩效考核指标或标准进行调整，例如岗位职责的变更、工作流程的变更、考核重点的变更等，都会影响到指标的设立；工艺技术、设备、检测方法、标准、制度、员工素质等内部因素和政策法规、市场等外部因素的变更，将直接影响指标标准的变更。

甚至于说无其他因素影响，在绩效考核推动下，指标标准同样在变更，例如通过绩效考核，整体成绩提升，用原有标准考核，多数以上人员都为优，那么该标准也就丧失了激励性。

绩效指标权重的设置，本身就是针对管理的重点和难点，当某一考核指标考核的工作任务持续处于较好状态，而其他绩效考核指标考核的方面却成效不显著，此时可适当调整指标之间的权重，但是一定要注意适度原则，切不可本末倒置，颠倒轻重。

绩效考核指标的实施是PDCA的过程，通过不断的计划、实施、检查、纠正，不断提高绩效考核指标的可续行和合理性。

七、考核结果的适用

绩效考核的结果适用于绩效薪资、年终评定、晋级/降级、调岗、培训、劳动关系变更等人事相关活动，确保绩效考核指标的激励效果。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（1）职务升降

绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。

年度绩效考核为“差”的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度绩效考核为“差”的员工、连续三年考核为“中”的员工给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“差”的员工将被解除劳动合同。

（2）档级工资升降

年度绩效考核为“优”的员工，员工档级工资晋升一级；年度绩效考核为“差”的员工档级工资下调一级。

（3）年度奖金分配

在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。

（4）培训

针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“中”和“差”的员工，由部门主管结合人力资源部意见对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。