工作分解结构案例

工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)

工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→日常活动工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)，以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。 WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。工作分解结构 [编辑] WBS的主要用途 WBS具有4个主要用途： ?WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。 ?WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 ?WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。 ?WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。

WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以： ?防止遗漏项目的可交付成果。 ?帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。 ?建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。 ?帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。 ?帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。 ?为绩效测量和项目控制定义一个基准。 ?辅助沟通清晰的工作责任。 ?为其他项目计划的制定建立框架。 ?帮助分析项目的最初风险。 [编辑] WBS的种类 1．纲要性工作分解结构（SWBS：Summary WBS）纲要性工作分解结构是指导性的、战略性的工作分解结构。该分解结构只有上面的三级：第一级：整个系统即防务装备项目，如：飞机系统、电子系统、导弹系统、军械系统、空间系统和地面车辆系统。第二级：防务装备项目的重大单元，如航空飞行器、舰船、系统实验和资料等。第三级：从属于第二级的单元，如机体、推进装置、资料、服务和技术出版物等。 2．项目纲要性工作分解结构（PSWBS，Project SWBS）项目纲要性工作分解结构是针对某一特定项目，对纲要性工作分解结构进行裁剪得到的工作分解结构。 3．合同工作分解结构（CWBS，Contract WBS）合同工作分解结构是适用于特定合同或采购活动的完整的工作分解结构。CWBS概括了项目的任务，确定了这些任务与项目的组织机构、技术状态的关系，为项目的性能、技术目标、进度和费用之间的联系，确定了逻辑上的约束框架。合同工作分解结构应与合同规定的层次相一致。合同应指出在合同的哪一级别上进行费用累计。承包商为控制其费用而用到的合同WBS的扩延级，应具有费用累计的追溯能力。而在其他某些具体的应用领域，常见的其他分解结构主要包括： A、合同工作分解结构（CWBS）——它主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构（WBS）详细。 B、组织分解结构（OBS）——它用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单元。

WBS工作分解结构标准

工作分解结构(WBS)标准工作分解结构(WorkBreakdownStructureWBS)：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义无论在项目管理实践中，还是在项目管理理论中，工作分解结构(WBS)都是最重要的内容。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS 也是一个项目的综合工具。 1.WBS的主要用途：WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。 1.1 WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 1.2 WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。 1.3 WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。 1.4 WBS防止遗漏项目的可交付成果。 1.5 WBS帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。 1.6 WBS建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。 1.7 WBS帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。 1.8 WBS帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。 1.9 WBS为绩效测量和项目控制定义一个基准。 1.10 WBS辅助沟通清晰的工作责任。 1.11 WBS为其他项目计划的制定建立框架。 1.12 WBS帮助分析项目的最初风险。 2.WBS的创建方法：创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。WBS的创建方法主要有以下两种： 2.1 类比方法。参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。 2.2 自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。

建设工程项目工作分解结构

建设工程项目工作分解结构（WBS）的思考摘要本文阐述了作为计划和控制工具的建设工程项目工作分解结构（WBS ）的分解原则，指出建立一套标准的 WBS 分解体系对提高我们工程项目管理水平、建立工程项目管理信息化系统的迫切性。同时结合我国实情，提出了一套初步的房屋建筑工程项目的标准工作分解结构（WBS ），通过它既可形成国金管理公司在其众多工程项目中成功推行的一种简便易控的项目工作分解结构（合同网络图），也可形成对执行工程项目中各类信息的持续积累。在即将推出的具有工程项目管理实际操作指导作用的工程项目国金管理软件中，将具体介绍该管理思想的实际操作。关键词项目管理 WBS 分解结构信息化建设 1引言随着我国经济发展水平快速增长、建筑业规模持续扩大、市场经济的逐步完善，为适应建设复杂工程项目的管理需要，也为提高我国建筑业企业在加入 WTO 过渡期结束后的竞争力，我国急需快速成长出一批逐步具备国际型工程公司的形态和功能的项目管理公司。但我国工程项目管理公司的工作中仍存在许多问题，主要表现在：①项目管理工作不规范；②项目参与方的工作范围不明确和职责不清；③业主 /项目管理方对项目进度、费用和质量控制的监控，难以满足对项目及时调整、管理、甚至决策的需要；④缺乏统一的信息标准和整体规划，导致已形成的信息平台之间难以实现信息资源共享；项目实施中获得的各类信息指标，如资源、费用、进度、质量/安全环保的影响因素、施工工艺、材料 /设备的市场信息等，缺乏有效的、持续的积累。为解决这些问题，我们需要着手如下两方面的工作：①缺乏规范化、标准化的业务流程；②缺乏将项目参与各方联系起来的统一的、标准化的 WBS 分解体系。换句话说，就是需要在项目参与方之间，建立一种统一的、规范化的 "沟通语言 "或分类标准。在此基础上建立的项目管理信息系统，就可既规范企业项目管理行为，也保证项目信息沟通渠道畅通，同时还可确保业主 /项目管理方获得准确、实时的项目信息，真正高效地实现对整个项目的进度、成本和质量统一计划和控制。为此，本文在研究国外各种分类标准的基础上，结合我国现有建设工程项目的实际操作特点和实践经验，初步提出一套适用于我国房屋建筑工程项目的 WBS 分解结构。 2建设工程项目的 WBS 分解结构

最新项目管理案例：工程项目管理之WBS分解实例资料

项目管理案例：工程项目管理之WBS分解实例导读：A 签订项目管理委托合同B 项目管理部进场C 工程图设计D 办理项目规划手续E 办理工程开工证F 施工准备G 建安工程H 市政工程I 验收、移交... A 签订项目管理委托合同 B 项目管理部进场 C 工程图设计 C/01 方案设计 C/02 初步设计 C/03 初步设计报批 C/04 施工图设计 C/04.01 施工图设计 C/04.02 施工图审核 C/04.03 交付图纸 D 办理项目规划手续 D/01 申请规划设计方案审查通知书 D/02 专项审批（人防、消防、交通、园林） D/03 年度开工计划转正式计划 D/04 申领建设工程规划许可证 E 办理工程开工证

E/01 领取开工审批表 E/02 市政配套签署意见 E/03 招标办领取申请表 E/04 招标办办理审批手续 E/05 施工总承包合同运作 E/05.01 资格预审文件、招标文件的编制与送审E/05.02 投标预备会 E/05.03 发招标文件 E/05.04 勘查现场 E/05.05 招标文件编制与提交 E/05.06 开标 E/05.07 组织投标单位答辩，编制评标报告 E/05.08 定标、发中标通知书 E/05.09 商定总承包合同并签署 E/05.10 总承包合同备案 E/06 监理合同运作 E/06.01 投标资格审查 E/06.02 发招标文件 E/06.03 勘查现场 E/06.04 招标文件编制与提交 E/06.05 发标 E/06.06 组织投标单位答辩、编制评标报告

E/06.07 定标、发中标通知书 E/06.08 监理合同签署 E/06.09 监理合同备案 E/07 执行监理合同 E/07.01 项目监理大纲审查 E/07.02 项目实施过程的监理业绩评价 E/07.02.01 工程进度控制 E/07.02.02 工程质量控制 E/07.02.03 工程成本控制 E/07.02.04 工程变更、费用索赔与价格调整管理E/07.02.05 工程施工风险防范与管理 E/07.02.06 工程计量与支付的管理 E/08 办理委托质量监督手续 E/08.01 办理市监督总站登记 E/08.02 政府质量监督部门批准手续 E/08.03 交纳监督费 E/09 施工单位和其上级主管部门的有关签章 E/10 粘土砖限制使用费交付 E/11 交纳北京市散装水泥专项基金 E/12 市统计局办理手续 E/13 向市建委申领开工许可证

WBS有效的工作分解结构

WBS有效的工作分解结构前言本文目的是为了满足对WBS概念及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需要。旨在帮助项目经理和项目规划者改善项目结构，有效的启动项目，并在项目的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。本书体现了多年来WBS、新项目的范围界定和计划的发展经历，介绍了已经被大家普遍认可的WBS及其在应用中的一些概念，其中许多更详尽的概念是我提出的。此外还提供了许多例子。在项目管理中，WBS不是一个新概念，但是它经常被误解，没有得到正确使用，达不到其最大的有效性。像做任何计划一样，WBS的使用也需要训练与思考。开始做一项工作，看上去通常比做一个工作计划要简单些。本书共分为六章： ●第一章，WBS的概念，定义了主题，简单介绍了WBS概念的历史，定义了一些术语，并明确了在项目管理过程中WBS概念的作用。 ●第二章，WBS逻辑基础，讨论了在有效的WBS开发中应考虑的各个方面的问题。 ●第三章，生命期计划：项目群和阶段，提出每一个生命期阶段都是一个单独的、有自己的WBS的项目。 ●第四章，项目运营中的WBS，阐述了PMBOK?①九大领域中的每一部分与WBS的关系及其应用。 ●第五章，WBS的例子与描述。包括对几个不同类型项目的WBS例子的描述，以及第二章中的WBS基本原理的普遍应用的方法。 ●第六章，WBS原理、步骤和审查表。包括对WBS原理以及推荐给项目经理用来开发项目的WBS的一系列特定的、注重实效的步骤的总结。 ●PMBOK?是美国项目管理协会的商标，该商标在美国和其他一些国家注册。

第章 WBS概论本章提供了有关WBS的概念、背景以及WBS在项目管理过程中的地位的一些信息。项目问题和解决方案开始一个新的项目就像是要开始写一本书，你已经有了想要写些什么的思路，但还不确定怎样开始。就像许多项目计划者和经理们一样，许多作者发现写大纲通常是一种开始写作的最有效的方法。大纲既是一种组织材料的方法也是一个写作计划。写大纲有许多方法，尤其是有一种基于研究的方法。一般地，规划一个调查研究或数据收集，并决定每一章要讨论的内容及附录是十分必要的。此外，起草章节、收集一批专家的关键评论、以及与评审证明和出版文件有关的实际步骤等，都是必要的。第5章中有一个简单的以WBS形式写书的大纲的例子。有这样一个被经常使用的比喻，这是一个古老的问题，问：“你怎样吃掉一头大象？”回答当然是：“一次吃一口。”所以，准备大纲的第一步是对“每一口”进行定义和分类。“每一口”都是很重要的，因为有效的工作是一步一步完成的。对一个项目来说，头脑风暴法能够帮助我们自下而上的定义“每一口咬什么”的活动，或者采用自上而下的“分解”过程将一个项目（或整头大象）细分为几个主要部分（如图1-1所示）。无论用任何方法，目的都是开发一种项目所要进行的工作分解结构。图1-1 大象分解结构图显然，大象的每个部分还可以继续分解（细分）。例如，头部可以分解为脸、耳朵、象牙、象鼻，四条腿也可以分别独立识别，身体的各个部位可被确定；尾巴和尾巴上的毛也可以分别确定。项目的WBS结构遵从同一概念。WBS是工作的一个总结，而不是工作本身，工作是构

工程项目WBS分解实例

工程项目WBS分解实例 A 签订项目管理委托合同 B 项目管理部进场 C 工程图设计 C/01 方案设计 C/02 初步设计 C/03 初步设计报批 C/04 施工图设计 C/04.01 施工图设计 C/04.02 施工图审核 C/04.03 交付图纸 D 办理项目规划手续 D/01 申请规划设计方案审查通知书 D/02 专项审批（人防、消防、交通、园林） D/03 年度开工计划转正式计划 D/04 申领建设工程规划许可证 E 办理工程开工证 E/01 领取开工审批表 E/02 市政配套签署意见 E/03 招标办领取申请表 E/04 招标办办理审批手续 E/05 施工总承包合同运作 E/05.01 资格预审文件、招标文件的编制与送审 E/05.02 投标预备会 E/05.03 发招标文件 E/05.04 勘查现场 E/05.05 招标文件编制与提交 E/05.06 开标 E/05.07 组织投标单位答辩，编制评标报告 E/05.08 定标、发中标通知书 E/05.09 商定总承包合同并签署 E/05.10 总承包合同备案 E/06 监理合同运作 E/06.01 投标资格审查 E/06.02 发招标文件 E/06.03 勘查现场 E/06.04 招标文件编制与提交 E/06.05 发标 E/06.06 组织投标单位答辩、编制评标报告 E/06.07 定标、发中标通知书 E/06.08 监理合同签署 E/06.09 监理合同备案 E/07 执行监理合同

E/07.01 项目监理大纲审查 E/07.02 项目实施过程的监理业绩评价 E/07.02.01 工程进度控制 E/07.02.02 工程质量控制 E/07.02.03 工程成本控制 E/07.02.04 工程变更、费用索赔与价格调整管理E/07.02.05 工程施工风险防范与管理 E/07.02.06 工程计量与支付的管理 E/08 办理委托质量监督手续 E/08.01 办理市监督总站登记 E/08.02 政府质量监督部门批准手续 E/08.03 交纳监督费 E/09 施工单位和其上级主管部门的有关签章 E/10 粘土砖限制使用费交付 E/11 交纳北京市散装水泥专项基金 E/12 市统计局办理手续 E/13 向市建委申领开工许可证 F 施工准备 F/01 拆除 F/01.01 市场调研、编制招标文件 F/01.02 商务谈判 F/01.03 确定拆迁单位、签订合同 F/01.04 申办拆除许可证 F/01.05 拆除施工 F/01.06 探察封堵地下管道 F/02 筹组施工项目部 F/03 砌筑现场围墙、场地平整 F/04 施工用电和给排水敷设 F/05 临设搭建 F/06 规划钉桩 F/07 完成施工准备 G 建安工程 G/01 降水、土方、护坡工程 G/01.01 分包工程合同运作 G/01.01.01 文件编制 G/01.01.02 工程招标、评标、决标 G/01.01.03 签订合同 G/01.02 执行合同 G/01.02.01 审定土方工程施工方案 G/01.02.02 放线、验线 G/01.02.03 土方施工 G/01.02.04 土方工程验收 G/02 地下结构 G/02.01 验槽

WBS工作分解结构

W B S工作分解结构 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

WBS工作分解结构前言本文目的是为了满足对WBS概念及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需要。旨在帮助项目经理和项目规划者改善项目结构，有效的启动项目，并在项目的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。本书体现了多年来WBS、新项目的范围界定和计划的发展经历，介绍了已经被大家普遍认可的WBS及其在应用中的一些概念，其中许多更详尽的概念是我提出的。此外还提供了许多例子。在项目管理中，WBS不是一个新概念，但是它经常被误解，没有得到正确使用，达不到其最大的有效性。像做任何计划一样，WBS的使用也需要训练与思考。开始做一项工作，看上去通常比做一个工作计划要简单些。本书共分为六章：第一章，WBS的概念，定义了主题，简单介绍了WBS概念的历史，定义了一些术语，并明确了在项目管理过程中WBS概念的作用。第二章，WBS逻辑基础，讨论了在有效的WBS开发中应考虑的各个方面的问题。第三章，生命期计划：项目群和阶段，提出每一个生命期阶段都是一个单独的、有自己的WBS的项目。第四章，项目运营中的WBS，阐述了PMBOK?①九大领域中的每一部分与WBS 的关系及其应用。第五章，WBS的例子与描述。包括对几个不同类型项目的WBS例子的描述，以及第二章中的WBS基本原理的普遍应用的方法。第六章，WBS原理、步骤和审查表。包括对WBS原理以及推荐给项目经理用来开发项目的WBS的一系列特定的、注重实效的步骤的总结。 PMBOK?是美国项目管理协会的商标，该商标在美国和其他一些国家注册。

工作分解结构图

采用自上而下的编制方法，讲述聚众网商业策划WBS图可分为四层。聚众网业务分为三块，第一面向企业客户，主要是承接企业业务，对企业的需求进行前期处理，并形成完整的执行方案。第二面向威客，主要是通过聚众网按照执行方案发布相关任务，威客承接任务，并按期完成任务。第三是聚众网的运营，主要是确保聚众网的正常运行，以及完成无法外包的企业需求，负责后期审核、整合威客提交的任务。。具体的WBS 树状图如下图各模块的主要任务如下：（1）项目管理（1200）。主要任务是在项目启动阶段制定项目开发计划和相关的规章制度，并在项目的其他阶段进行必要的文档管理。此部分项目计划1000，文档管理200。（2）需求确定（1800）。按照调研计划，开展需求调研，然后就调研结果进行分析，将需求分析说明书交由负责人签字，确定客户最终需求并建立相应的变更管理机制，同样交由负责人签字生效。此部分需求分析600，需求调研1000，需求确认200。（3）网站分析设计（1900）。系统分析，划分网站功能模块，进行后台数据库设计，同时进行页面美工设计，并建立设计文档。此部分系统分析400，模块设计500，数据库设计600，美工设计400。（4）营销活动（1800）。主要是网站宣传（500），然后是活动方案的制定（500），与企业接触（500），以及管理任务（800）。管理任务又分为三项，分别是发布任务（300），审核任务（300），提交任务（300）。（5）验收总结（1600）。网站商业策划试运行；同时对员工进行培训，交付最终将产品和用户手册；项目组成员还要提交网站移交报告和开发总结报告。此部分用户培训1300，经验总结600。

WBS工作分解结构

W B S工作分解结构公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

PMP-工作分解结构(WorkBreakdownStructureWBS)

工作分解结构(WorkBreakdownStructureWBS)：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。无论在项目管理实践中，还是在PMP考试中，工作分解结构(WBS)都是最重要的内容。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表。 WBS分解的原则：横向到边即百分百原则指WBS分解不能出现漏项，也不能包含不在项目范围之内的任何产品或活动。纵向到底指WBS分解要足够细，以满足任务分配、检测及控制的目的。 WBS分解的方法： 1、至上而下与至下而上的充分沟通 2、一对一个别交流 3、小组讨论 WBS分解的标准： 1、分解后的活动结构清晰； 2、逻辑上形成一个大的活动； 3、集成了所有的关键因素； 4、包含临时的里程碑和监控点； 5、所有活动全部定义清楚。

WBS具有4个主要用途： 1.WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。 2.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 3.WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。 4.WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。 WBS应包含的信息：项目产品或服务结构，项目组织结构，项目的阶段划分。 WBS 是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以： a.防止遗漏项目的可交付成果。 b.帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。 c.建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。 d.帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。 e.帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。 f.为绩效测量和项目控制定义一个基准。 g.辅助沟通清晰的工作责任。 h.为其他项目计划的制定建立框架。 i.帮助分析项目的最初风险。 WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(WorkPackage)，具有以下特点： a.工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。 b.工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。

WBS解析及案例

报告题目WBS（工作分解结构）开课系室项目管理姓名孙圣涛班级俄语1402

一定义： WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure）创建WBS：创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。二工作分解结构编辑：工作（work)--可以产生有形结果的工作任务；分解（breakdown)--是一种逐步细分和分类的层级结构；结构（structure)--按照一定的模式组织各部分。根据这些概念，WBS有相应的构成因子与其对应： ⑴结构化编码编码是最显著和最关键的WBS构成因子，首先编码用于将WBS彻底的结构化。通过编码体系，我们可以很容易识别WBS元素的层级关系、分组类别和特性。并且由于近代计算机技术的发展，编码实际上使WBS信息与组织结构信息、成本数据、进度数据、合同信息、产品数据、报告信息等紧密地联系起来。 ⑵工作包工作包（work package）是WBS的最底层元素，一般的工作包是最小的“可交付成果”，这些可交付成果很容易识别出完成它的活动、成本和组织以及资源信息。例如：管道安装工作包可能含有管道支架制作和安装、管道连接与安装、严密性检验等几项活动；包含运输/焊接/管道制作人工费用、管道/金属附件材料费等成本；过程中产生的报告/检验结果等等文档；以及被分配的工班组等责任包干信息等等。正是上述这些组织/成本/进度/绩效信息使工作包乃至WBS成为了项目管理的基础。基于上述观点，一个用于项目管理的WBS必须被分解到工作包层次才能够使其成为一个有效的管理工具。 ⑶WBS元素 WBS元素实际上就是WBS结构上的一个个“节点”，通俗的理解就是“组织机构图”上的一个个“方框”，这些方框代表了独立的、具有隶属关系/汇总关系的“可交付成果”。经过数十年的总结大多数组织都倾向于WBS结构必须与项目目标有关，必须面向最终产品或可交付成果的，因此WBS元素更适于描述输出产品的名词组成（effictive WBS，Gregory T. Haugan）。其中的道理很明显，不同组织、文化等为完成同一工作所使用的方法、程序和资源不同，但是他们的结果必须相同，必须满足规定的要求。只有抓住最核心的可交付结果才能最有效的控制和管理项目；另一方面，只有识别出可交付结果才能识别内部/外部组织完成此工作所使用的方法、程序和资源。工作包是最底层的WBS元素。 ⑷WBS字典

结婚的WBS(工作分解结构)-参考

这是一个结婚的WBS(工作分解结构),如果在结婚前做一个这样的工作,保证轻松办完婚礼,这是项目管理的思维. 1.婚礼筹备计划 1.1.决定婚礼日期、地点、仪式及婚宴方式 1.2.确定婚礼预算…>>>理财顾问结婚要花多少钱 1.3.草拟客人名单 1.4.召集好朋友讨论婚礼计划 1.5.确定伴郎、伴娘 1.6.确定主婚人、证婚人 1.7.成立婚礼筹备组 1.7.1.召开kick-off项目启动会 1.7. 2.制定婚礼项目计划书 1.7.3.明确筹备组分工 2.婚礼前准备 2.1.与婚礼的所有项目干系人沟通 2.1.1.就婚礼筹备计划和进展与父母沟通 2.1.2.发喜贴给亲友…>>>发结婚请柬：算，算，算清有谁 2.1. 3.电话通知外地亲友 2.1.4.网上发布结婚通知 2.1.5.再次确认主、证婚人 2.1.6.及时反馈亲友受邀信息 2.1.7.对于重要亲友再次确认 2.2.结婚物品采购 2.2.1.新家布置用品

2.2.1.1.家电、家具 2.2.1.2.床上用品 2.2.1. 3.彩色气球 2.2.1.4.彩灯（冷光） 2.2.1.5.纱 2.2.1.6.蜡烛 2.2.1.7.胶布 2.2.1.8.插线板 2.2.1.9.其他物品 2.2.2.婚礼用品订购 2.2.2.1.新郎新娘婚纱礼服…>>>如何选择适合自己的婚纱2.2.2.2.结婚戒指 2.2.2. 3.新娘化妆品 2.2.2.4.喜贴、红包、喜字 2.2.2.5.彩带、拉花、喷物 2.2.2.6.烟、酒、饮料 2.2.2.7.糖、花生、瓜子、茶叶 2.2.2.8.录像带、胶卷 2.2.2.9.预定鲜花 2.2.2.10.预定蛋糕…>>>婚礼蛋糕与切蛋糕的各种讲究2.2.2.11.水果 2.3.新郎新娘形象准备 2.3.1.新娘开始皮肤保养 2.3.2.新郎剪头发

项目相关工作分解结构(WBS)的例子

Chapter 13 Planning –Minicase Part 2 RESNET 项目相关工作分解结构（WBS） (1) 1. ResNet 1996 订票处实施工作分解 (1) 2. ResNet 1996 应用程序开发工作分解 (4) Part 2 RESNET 项目相关工作分解结构（WBS） 1. ResNet 1996 订票处实施工作分解 1．0订票处1 : 纽约(NYC) 1.1阶段1: 项目实施前的准备巩固 1.1.1根据地面进行设备调整 1.1.2根据通讯室进行设备调整 1.1.3项目实施前进行现场参观 1.1.4网络预安装的准备 1.1.5订购所有的ResNet项目所需设备的部件 1.1.6通信线路的需求 1.1.7制定培训进度计划 1.1.8制定分阶段实施计划 1.1.9订购计算机物理安全元件 1.1.10进行现场计划编制会议 1.1.11进行变更管理现场参观 1.1.12执行认知计划 1.1.13确认计算机图象 1.1.14确定订票处的“电子发送经理”(EDM)服务 1.2阶段2: 基本设施建设 1.2.1给通信室安装所有的部件 1.2.2结束本国所有的工作简化训练程序(WSP)

1.2.3在培训室安装电脑 1.2.4测试并稳定信息系统的部件 1.2.5完成信息系统的认证 1.3阶段3: 变更管理 1.3.1培训总代理商在MSP的协作者 1.3.2准备两台临时的认知电脑 1.3.3安装缓冲区计算机和演示版计算机 1.3.4对培训者进行培训(TTT) 1.3.5安装计算机：培训者/早期受过培训的代理商 1.3.6培训ResNet项目的管理者 1.3.7培训ResNet项目的经理 1.3.8为经理、管理人员和指挥台安装计算机 1.3.9召开经理评价战略会议 1.3.10制定持续改进计划 1.3.11培训基层支持代理商 1.3.12为基层支持代理商安装电脑 1.3.13召开经理/管理人员战略会议 1.3.14在Windows应用程序环境下培训订票处的管理人员 1.3.15为订票处行政人员安装计算机 1.3.16召开订票处开始会议 1.4阶段4: 代理商转化 1.4.1对代理商转化进行培训(ACT) [分阶段] 1.4.2为代理商转换安装计算机[分阶段] 1.4.3完成订票处的转化 1.4.4完成ResNet代理上评测 1.5阶段5: 实现订票处的目标 1.5.1实施持续改进计划 1.5.2分析航空公司控制协议(ALC)航线的利用 1.5.3进行定期培训 1.5.4完成设备的检测和调整 1.5.5建立中心小组 1.5.6进行项目后评价

工程项目WBS分解实例

工程项目W B S分解实例 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

工程项目WBS分解实例 A 签订项目管理委托合同 B 项目管理部进场 E 办理工程开工证 E/01 领取开工审批表 E/02 市政配套签署意见 E/03 招标办领取申请表 E/04 招标办办理审批手续 E/05 施工总承包合同运作 E/ 资格预审文件、招标文件的编制与送审 E/ 投标预备会 E/ 发招标文件 E/ 勘查现场 E/ 招标文件编制与提交 E/ 开标 E/ 组织投标单位答辩，编制评标报告 E/ 定标、发中标通知书 E/ 商定总承包合同并签署 E/ 总承包合同备案 E/06 监理合同运作 E/ 投标资格审查 E/ 发招标文件 E/ 勘查现场 E/ 招标文件编制与提交 E/ 发标 E/ 组织投标单位答辩、编制评标报告 E/ 定标、发中标通知书 E/ 监理合同签署 E/ 监理合同备案 E/07 执行监理合同 E/ 项目监理大纲审查 E/ 项目实施过程的监理业绩评价 E/07.02.01 工程进度控制 E/ 工程质量控制 E/ 工程成本控制 E/ 工程变更、费用索赔与价格调整管理 E/ 工程施工风险防范与管理 E/ 工程计量与支付的管理 E/08 办理委托质量监督手续 E/ 办理市监督总站登记 E/ 政府质量监督部门批准手续 E/ 交纳监督费

E/09 施工单位和其上级主管部门的有关签章 E/12 市统计局办理手续 E/13 向市建委申领开工许可证 F 施工准备 F/01 拆除 F/ 市场调研、编制招标文件 F/ 商务谈判 F/ 确定拆迁单位、签订合同 F/ 申办拆除许可证 F/ 拆除施工 F/ 探察封堵地下管道 F/02 筹组施工项目部 F/03 砌筑现场围墙、场地平整 F/04 施工用电和给排水敷设 F/05 临设搭建 F/06 规划钉桩 F/07 完成施工准备 G 建安工程 G/01 降水、土方、护坡工程 G/ 分包工程合同运作 G/ 文件编制 G/ 工程招标、评标、决标 G/ 签订合同 G/ 执行合同 G/ 审定土方工程施工方案 G/ 放线、验线 G/ 土方施工 G/ 土方工程验收 G/02 地下结构 G/ 验槽 G/ 垫层、防水、底板施工 G/ -2层施工 G/ -1层施工 G/03 主体结构 G/ 首层结构施工 G/ 2层结构施工 G/ 3层结构施工 G/ 4层结构施工 G/ 5层结构施工 G/ 6层结构施工 G/ 7层结构施工 G/ 结构工程验收

2013项目管理案例分析：工作分解结构(WBS)

2013项目管理案例分析：工作分解结构(WBS) 关于WBS 的描述 1、WBS 是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解。 2、它组织并定义了整个项目范围，WBS 把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元。 3、随着WBS 层次的降低，意味着项目工作也越来越详细。 4、WBS 代表了当前已批准的项目范围说明书中所有工作，WBS 的各个工作单元有助于项目干系人了解项目可交付物。工作结构分解原则 1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。 2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。 3、相同层次的工作单元应用相同性质。 4、工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。 5、便于项目管理计划、控制的管理需要。 6、最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。 7、应包含项目管理工作，包括分包出去的工作。案例范例阅读以下说明，请回答问题1至问题3,将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内【说明】 M公司承担了某大学图书馆存储及管理系统的开发任务，项目周期4个月。小陈是M公司的员工，半年前入职。在校期间，小陈跟随导师做过俩年的软件开发，具有良好的软件开发基础。领导对小陈很信任，任命小陈担任该项目的项目经理。项目立项前，小陈参加了用户前期沟通会议，并承担了需求分析工作。会议后，相关部门按照要求整理会议所形成的决议和共识，并发给客户等待确认。为了节约时间，小陈根据自己在沟通会议上记录的结果，当晚组织相关人员撰写了软件需求规格说明。次日便要求设计人员开始进行系统设计，并指出项目组成员必须严格按照进度计划执行，以不辜负领导的期望与嘱托。项目进行了2个月后，校方主管此业务的新领导到任，并提出了新的信息化管理要求。小陈进行变更代价分析，认为成本超支严重，于是小陈准备不进行范围变更，并将结果通知客户，引起客户不满。项目进入测试阶后，M公司开展内部管理审查活动。此项目作为在建项目接受了抽查，

工作分解结构图

工作分解结构图标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

2013项目管理案例分析：工作分解结构(WBS)

关于WBS 的描述 1、WBS 是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解。 2、它组织并定义了整个项目范围，WBS 把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元。 3、随着WBS 层次的降低，意味着项目工作也越来越详细。 4、WBS 代表了当前已批准的项目范围说明书中所有工作，WBS 的各个工作单元有助于项目干系人了解项目可交付物。工作结构分解原则 1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。 2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。 3、相同层次的工作单元应用相同性质。 4、工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。 5、便于项目管理计划、控制的管理需要。 6、最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。 7、应包含项目管理工作，包括分包出去的工作。案例范例阅读以下说明，请回答问题1至问题3,将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内【说明】 M公司承担了某大学图书馆存储及管理系统的开发任务，项目周期4个月。小陈是M公司的员工，半年前入职。在校期间，小陈跟随导师做过俩年的软件开发，

具有良好的软件开发基础。领导对小陈很信任，任命小陈担任该项目的项目经理。项目立项前，小陈参加了用户前期沟通会议，并承担了需求分析工作。会议后，相关部门按照要求整理会议所形成的决议和共识，并发给客户等待确认。为了节约时间，小陈根据自己在沟通会议上记录的结果，当晚组织相关人员撰写了软件需求规格说明。次日便要求设计人员开始进行系统设计，并指出项目组成员必须严格按照进度计划执行，以不辜负领导的期望与嘱托。项目进行了2个月后，校方主管此业务的新领导到任，并提出了新的信息化管理要求。小陈进行变更代价分析，认为成本超支严重，于是小陈准备不进行范围变更，并将结果通知客户，引起客户不满。项目进入测试阶后，M公司开展内部管理审查活动。此项目作为在建项目接受了抽查，项目审查员给该项目提出了多个问题，范围管理方面的问题尤为突出。【问题1】（5分）结合案例，分析小陈在此项目中项目管理方面可能存在的不足。【问题2】（6分）小陈组织人员撰写的项目WBS如下： xx大学图书馆存储及管理系统 110确定需120设计130编码140测试150安装与调试 111初步需求121功能设计131模块定义141内部测试151软件安装112详细需求122系统设计132接口定义142集成测试152系统调试133程序编码143报告制定153培训 1.请说明上述WBS结构是将（）作为第一层进行分解的。除了上述方法，还可以采用哪些方式进行分解。

怎样进行有效的工作结构分解

怎样进行有效的工作结构分解什么是工作分解结构(WBS)？工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→日常活动工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)，以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。 WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。工作分解结构 WBS的主要用途

WBS具有4个主要用途： · WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。 · WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 · WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。 · WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。 WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在W BS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以： ·防止遗漏项目的可交付成果。 ·帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。 ·建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。 ·帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。 ·帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。 ·为绩效测量和项目控制定义一个基准。 ·辅助沟通清晰的工作责任。 ·为其他项目计划的制定建立框架。 ·帮助分析项目的最初风险。