安利中国案例分析报告

安利（中国）投资环境分析报告

学院：经济学院

专业：国际商务

姓名：过明娟

学号：1002040125

一、公司背景

二、总体环境分析

三、产业环境分析

四、竞争环境分析

一、公司背景

安利，是美国最大的著名直销企业，总公司位于美国密歇根州大急流市亚达城，于1959年由杰·温安洛和理查·狄维士在家中的地下室创立。

安利于1992年进入中国内地，并于1995年正式开业，成立安利（中国)日用品有限公司，总投资额为2.2亿美元。

安利作为化妆品和食品生产商，其投资领域也是化妆品和食品，安利的产品基本上有五大系列，分别为：个人日常洗护系列；美容系列；健康保健系列；安利皇后锅；家居护理系列；中国大陆目前有大概五百种产品。

安利（中国）采用直销的方式经营，通过遍布全国的店铺和营销人员为顾客提供优质的产品和服务。

二、总体环境分析

1、政治环境

安利在进入中国的时候是以直销的方式进入，但是进入中国市场的准备期时间长达2年，1994年才获得运营批准，1995年正式投产。不到半年时间，安利的销售额就达到9亿元，并成为国内首家通过ISO9002国际质量认证的日化企业。不过，好景不长，安利的发展模式在中国遇到了变数。一些带有欺诈性质的金字塔传销公司，见安利在中国市场有所斩获，便趁政府并不了解直销，浑水摸鱼，造成1994年开始的传销混乱。于是政府开始对安利进行整治，

1998年4月21日，政府一纸禁令全面停止传销业，安利也被包括在其中。对于任何一位安利老员工来说，那是一段不堪回首的经历。后来，安利（中国）副总裁张明德对媒体回忆安利的历次变革，“1998年的调整才是一次‘伤筋动骨’的改变。”

在危机发生之后，当时的对外贸易经济合作部、国家国内贸易局和国家工商行政管理局组成工作组以期解决问题。3个月后，三部局颁布《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》（455号文件，下称“通知”），恢复安利等10家外资直销公司运营，但运营模式必须改变。

由此，安利从“无店铺销售”转变为现在的“店铺销售加雇用推销员”模式。

安利已经完全不是传统意义上的安利。这一上世纪40年代在美国诞生的商业模式，开始因为中国市场进行变革。

1999年，安利开始在中国投放广告最早的主角是伏明霞、田亮、俞飞鸿，而最近，易建联、刘翔、鲍威尔、小罗也纷纷进入视野。广告投放也是安利（中国）区别于其他80多家安利分公司的主要特点，这是嫁接传统“终端销售＋广告投放”模式的结果。

2、经济环境

对于一个企业来讲，经济环境是影响组织行业诸多因素中最关键、最基本的因素。经济环境主要指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家的经济政策，包括政治经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等因素。其中最重要的就是宏观经济的发展状况和政府所采取的宏观经济政策。

以宏观经济发展为例，衡量宏观经济发展的指标有国民生产总值，国民收入及其变化等因素。以国民总收入和国内生产总值为例。2006年中国的国民总收入为213131.7亿元，国内生产总值为211923.5亿元。比2005年国民总收入增长29043.1亿元。国内生产总值增长28706亿元。2007年国民总收入为251481.2亿元，国内生产总值为249529.9亿元，比2006年国民总收入增长了38349.5亿元，比2006年国内生产总值增长了37606.4亿元。这说明在最近的几年国家的经济处于稳步的增长趋势。这对于安利来说，无疑是一个好的发展势头。

而政府的宏观经济政策主要指国家的经济发展战略，产业政策、国民收入政策，金融货币政策、财政政策、对外贸易政策等。由于现在中国的经济处于高速的发展阶段，导致了通货膨胀的出现。并且全世界爆发的金融危机也开始威胁到中国的市场。中国政府开始实施一系列措施来稳定市场。使得经济增长的速度开始放缓。这样就会导致企业的流动资金紧张，周转困难，投资难以实施。所以充分了解企业所在的经济环境是很重要的。政策的改变，也必将影响安利的发展计划和动向。

3、社会、人口环境

安利在中国的主要产品有保健品、家居清洁品等商品，其中保健品以纽崔莱维代表。而家居清洁用品主要是厨房的清洁剂，洗头液、护发素等。随着中国经济水平的增加，人们开始逐渐认识到健康问题的重要性。于是，营养品开始走人广大

中国家庭的视野。安利也是在这时候走进了中国市场。1998年，安利以伏明霞为广告代言人作了关于纽崔莱的广告，进而开始打开了中国的市场。1995年9月，安利在广东建立了自己的生产基地，投资一亿美元，年产家用清洁用品2.3万吨，个人护理用品3000吨。

4、技术环境

为消费者提供最佳质量的商品，一直以来就是安利公司的理念。除了品种众多，安利公司还以高科技著称。

1985年安利开发了拥有技术专利的“净水器”，成为在实践上最具竞争力的产品。安利“高科技三代原味复合金属锅”成功上市，被媒体誉为厨房革命。连续获得美国商品展颁发的“最佳设计奖”及“最佳销售奖”。

在安利总部的所在地耗资了数千万美元，兴建了最现代化的研发中心。在这座研发大楼里，设有57个实验室，装置了最先进的实验与检测设备，并且聘请了450名以上的科学家、专家、工程师，进行最先进的研究、发展、改良、以及品质监管，以确保哪里生产的灭一项产品的品质，都能达到做越超群、尽善尽美的境界。

5、全球化

市场全球化给安利带来更多机遇也带来了挑战。安利必须面对各种文化和制度特征有所了解，但是全球市场又为安利获得成功所需的资源提供了更多的机会。

三、产业环境分析

1、行业内现有竞争者的抗衡

安利在中国的产品有纽崔莱的保健品，家庭护理用品，个人的护理用品，美容化妆品系列。在中国安利的销售模式是店铺经营+直销员销售的模式。总体来讲还是直销商的销售形式。目前,直销行业在中国还不是很成熟,但是,安利在中国就做的比较好，而且它经常为一种发展趋势，日益成熟发展壮大。

2、潜在竞争者的威胁

除了直销行业中的一些潜在的竞争者之外，还有其他行业中的竞争者。以安

利产品中洗涤灵为例。由于安利的洗涤灵和其他品牌的洗涤灵相比，在价格上要高出十几倍，这无疑成了安利的巨大竞争者。其他的产品亦是如此，由于安利产品的高价格，使得不少人只能望而却步。去选择其他的产品。进而使得安利的客户开始流失。

3、替代品的威胁

安利的直销销售的是一些日常用品。但是由于安利的价格比其他同等商品的价格要高很多，并且中国居民对直销有着不少的误解。所以，安利在中国的路还是很长的。企业来自替代品的竞争压力主要有三点：

1、产品的价格

2、质量、性能或是其他方面的满意度

3、消费者的忠诚度

对于安利来讲，安利引以为豪的就是安利产品的质量。安利公司有自己的产品研发中心和生产基地。安利的产品是没有什么可也怀疑的。但是在产品的价格和消费者的忠实度上，安利公司没有什么优势可言，安利的产品在价格上要远远高于其他的产品数倍之上，这样安利公司的产品面向的客户就会很窄。尤其是在中国这样的市场上，消费者对价格的敏感性非常的高。只要是有低价的产品，并且在产品本身的性能上没有什么显著的差别，那么消费者一般会选择低价的产品。

4、供方议价能力

安利在广州建立了安利的生产基地，做到安利产品在中国的本土化生产。安利的公司的生产一条龙，在节约成本的方面起到很好的作用。

5、买方议价能力

安利的购买者主要是中高层的消费者或是一些宾馆、酒店中能大量购买安利产品的地方。由于安利的公关做得很好。使得安利的产品销路很广。

四、竞争环境分析

1、质量第一

产品质量是企业的生命，不论是什么的企业。这都是不变的。不浮躁、重视

产品质量、重服务，是安利最值得其他公司借鉴的地方。同时，安利公司不断自主开发自己的系列产品，并有计划有步骤地投入到市场，也是很多企业做不到的。

2、品牌领先，培训断后

，安利是抓住了群体的需求，制造了一种企业家的文化，给大家提供了一个独立自主创业的机会，所以许多直销人心目中早已把安利当成是“成功家的梦工厂”。另一方面，安利的文化渲染力度大，也可以说是“洗脑”进行得比较成功。

3、理想的产品结构

适合做直销的产品，特征上不外乎高品质、成本与售价间差价大、属于重复消费品、易于示范操作及解说这几点，而产品结构上则主要以营养保健食品、美容保养品、个人及家居清洁用品、健康器材等为主。纵观安利的几种主打产品系列，完全就是以上所要求的特征和结构的契合。

4、公关到位未雨绸缪

它在全国每个省几乎都设有自己专门的负责人，并长期保持沟通，遇到危机情况时，也不用“临时抱佛脚”了，因为他们平时的职责之一就是“烧香”。另外，安利投入了庞大的资金从事慈善、公益，树立了良好的企业形象，在公众心目中有一定的公信力，这为安利的公关活动创造了较好的舆论氛围

5、企业现行战略

安利公司在中国的直销市场上可以讲是行业中的老大，在市场份额上安利远远超出其他的竞争者，在一些高档的宾馆、饭店中也可以见到安利的产品，可以说安利现在是十分稳定的，在中国市场上还是没有一家企业能撼动安利的霸主地位。所以总体来讲安利的大方向上的战略是比较稳定的稳定型战略。

在安利的产品生产上安利讲究的是产品的多元化，安利不仅只是涉足与保健品行业（以纽崔莱为代表），安利还在化妆品、家庭生活用品上都有不少的资产。可以讲安利的产品还是很有差异的。

6、企业战略分析

安利在中国是很成功的，在中国的发展也是很快的。由于安利特殊的结构使得安利能在很短时间里发展，直销员水平的参差不齐。虽然说安利的培训模式是很完美的。直销员的水平不一就会影响公司的形象。其次安利的产品价格过于高

昂，安利和它的同等产品相比在价格上要贵好几倍。虽然安利讲安利生产的产品都是无污染，环保的产品。由于产品的成本高使得安利的价格要高于同等产品。但是在中国这种说法可能不会让人接受。在中国，消费者对价格的敏感程度要远远高于其他国家或是地区的消费者。并且在大多数情况下，一般消费者不会为环保来支付高额的费用。安利的消费群体大多是高收入的阶层，如果安利能调整一下价格，那么安利有更高的销售收入。

中国银行广东省分行IT系统服务管理案例

这个案例是关于中国银行广东省分行电脑投诉中心利用Unicenter ServicePlus Service Desk来提高IT系统效率、确保银行系统稳定的。不过需要指出的是，IT服务管理在我国还处于发展初期，其应用情况与国外相比仍有很多待改进之处。比如这个案例，我们看到的是怎样利用Unicenter ServicePlus Service Desk这个工具解决问题，而较少看到针对IT 管理流程的分析、设计与变革(重组)。正如本书前面所指出的，IT服务管理的核心是流程，工具可以固化流程但它本身并不能取代流程。但从另一方面说，流程重组在我国是一个说起来容易做起来难的事情。因此，希望这个案例可以给我们一些启发，促进我们更多的去实践IT服务管理并不断对其进行改进。企业背景中国银行广东省分行(以下简称中行广东分行)是一家国际化银行，在多年的发展历程中，中行广东分行曾创造了中国银行业和中国银行系统内的许多第一，目前在外汇存贷款、国际结算、外汇资金和银行卡等业务领域仍居领先地位。是中国银行系统国内业务量最大的分行之一，也是广东省内外汇资金实力最雄厚、外汇业务市场占有率最大的银行之一。中行广东分行与世界各地1千多家银行的近4千家分支机构建立了代理关系，在省内设置机构网点1千多个，从业人员2万多人，遍及全省各市、县及重点乡镇。一直以来，中行广东分行的科技应用水平在同业和中国银行系统内中长期处于前列，先后推出了中银通、外汇宝、网上银行等先进的科技应用。目前，全辖区储蓄与会计网点上机覆盖率均达100%，银联网络已覆盖了广东省21个地市和省外的北京、上海、香港、澳门等多个城市。面临的问题由于电脑普及率高，银行卡的发卡量大，通存通兑、ATM的应用范围广，并且在未来将面对越来越多的数据业务，因此中行广东分行对其计算机网络、系统及各终端设备的稳定性和故障的快速处理/恢复能力的要求比任何时候都要迫切。面对技术含量极高的电脑设备，不可能要求每一位使用者都具备故障判断与排除的能力，尤其是复杂的网络故障，更需要经过严格技术培训的专业人员来处理。针对上述问题，中行广东分行电脑投诉中心应运而生了。投诉中心是中行广东分行信息科技处对外的服务窗口，服务对象是中行广东分行所有使用电脑的业务人员，投诉中心负责解决电脑故障，提供技术支持和帮助。同时，电脑投诉中心还是一个协调中心，通过对故障的判断，对信科处的全体工程师进行合理调配，从而达到及时解决电脑故障的目的。因此，中行广东分行信息科技处的人员非常希望能够找到一个功能强大、自动化程度高、权限控制灵活的工具，从而达到保障全行整个网络和计算机系统的稳定、可靠的管理目标。解决方法在经过对CA的电子商务基础架构管理工具Unicenter的综合考察后，信息科技处最终决定选用Unicenter ServicePlus Service Desk这一业界最全面的服务台解决方案作为投诉中心流程处理过程的管理工具。秉承"有求必应"的服务口号，投诉中心实行二级投诉制，即原则上业务人员应首先向各二级分行电脑部投诉，如果二级分行电脑部无法处理，再由二级分行电脑部向投诉中心投诉，

安利的营销渠道案例分析

营销渠道管理 ——安利的营销渠道案例分析姓名:陈哲鑫系别：管理系年级专业：14市场营销任课老师：周微

安利的营销渠道案例分析在传统的营销学理论中，产品与价格、渠道、促销处于并列位置，菲利普.科特勒在营销学名著《营销管理》中也是将产品置于竞争元素同等位置。但实际情况却是，产品始终处于所有营销元素核心位置，价格、渠道、促销甚至包括品牌传播只有与产品进行组合才有实际意义。由于中国企业对营销学理论的解读往往处于一种囫囵吞枣的状态，在产品创新营销上出现很多令人担心的技术性误区，使得中国企业在市场营销活动中资源匹配被严重扭曲。尤其是对于新产品营销来说，正确认识产品在营销中核心位置对创造中国企业营销资源优化组合具有重要现实意义。传统营销“4P”理论将产品、价格、渠道、促销这四个组成要素视为同等重要的并列地位，企业可以从这四个权重均衡要素着手，延伸出一系列的营销策略，全面打造企业的营销系统，忽视任何一个环节都会导致企业的畸形发展，正如现在某些保健品企业过份追求广告宣传，而不注重销售渠道、价格和产品本身的建设。企业在新产品营销过程中无论是注重价格、渠道还是促销，都不足以抓住创新营销最为核心的部分，即产品主体建设才是一切营销的前提。新产品的创新营销必须回归到产品建设的原点予以思考，以产品为核心匹配营销资源，企业回归产品原点来思考新产品营销就是一种难得的创新营销模式。现代营销“4P”理论就是将产品放在营销的核心位置，有效发挥价格、渠道、促销和产品主体要素的整合作用，实现有限营销资源的合理匹配。以产品为核心的4P理论打破传统营销理论四力均衡营销格局，开创了4P之间立体多维互动的新营销空间，对于新产品创新营销具有重要的指导意义。就现代的市场营销环境而言，产品品类的创新已经极为艰难，即便是市场细分空档也同样无法回避竞争，企业的新产品开发中应该遵循的原则是在产品本身具有创造性特点的基础上开发满足未来市场需求的产品，并以产品主体建设为根本，合理有效的匹配营销资源。一个产品决定一个营销环境，企业的营销资源就必须在新的营销环境中围绕产品主体进行有效匹配。现代企业往往误将渠道和促销等环境要素作为营销的核心，这种本末倒置的营销作风常常打乱企业的资源配置，造成营销和管理系统的紊乱无序，导致企业命运岌岌可危。营销渠道指的是营销者、消费者、中间商三者之间的价值体验关系。这种体验关系首先来自于营销者与中间商的从业人员对其所提供产品与服务价值体验。也就是通常所说的销售者同时也是忠诚的消费者。然而目前大多数的从业人员，尤其是经销商的从业人员都缺乏对其所经营产品的消费体验及忠诚。所以，他们更多是站在牟利的角度而不是站在消费的角度看待他们的工作。同时我们要认识到，利润是价值获得者对价值提供者的赎买，是消费成本的一部分。营销的目的就是让消费者体验到价值，所以营销渠道实质上是营销者与消费者之间的价值关系。中间商的存在是因为在实际的过程中仅仅依靠营销者的力量，往往无法满足消费者的全部消费体验。中间商的回报是消费者给予营销者回报的一部分。

安利股份2019年决策水平分析报告

安利股份2019年决策水平报告一、实现利润分析 2019年实现利润为7,512.36万元，与2018年的1,866万元相比成倍增长，增长3.03倍。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。2019年营业利润为8,074.47万元，与2018年的1,860.65万元相比成倍增长，增长3.34倍。在营业收入变化不大的情况下营业利润大幅度上升，企业压缩成本费用支出的各项政策执行得比较成功。二、成本费用分析 2019年安利股份成本费用总额为154,695.24万元，其中：营业成本为135,688.57万元，占成本总额的87.71%；销售费用为7,362.42万元，占成本总额的4.76%；管理费用为8,400.15万元，占成本总额的5.43%；财务费用为2,484.28万元，占成本总额的1.61%；营业税金及附加为1,690.35万元，占成本总额的1.09%。2019年销售费用为7,362.42万元，与2018年的6,745.42万元相比有较大增长，增长9.15%。2019年在销售费用有较大幅度增长的同时营业收入也有所增长，企业销售活动取得了一些成效，但是销售投入增长明显快于营业收入增长。2019年管理费用为8,400.15万元，与2018年的8,087.58万元相比有所增长，增长3.86%。2019年管理费用占营业收入的比例为4.96%，与2018年的4.82%相比变化不大。企业经营业务的盈利能力有所提高，管理费用支出合理。三、资产结构分析安利股份2019年资产总额为204,785.79万元，其中流动资产为 94,785.58万元，主要分布在货币资金、存货、应收账款等环节，分别占企业流动资产合计的43.1%、33.32%和15.46%。非流动资产为110,000.21万元，主要分布在固定资产和无形资产，分别占企业非流动资产的89.16%、4.83%。企业持有的货币性资产数额较大，约占流动资产的43.62%，表明企业的支付能力和应变能力较强。但应当关注货币性资产的投向。企业营业环节占用的资金数额较大，约占企业流动资产的33.32%，说明市场销售

关系营销案例--安利公司为例

关系营销案例摘要：本文以关系营销成功与失败的案例，说明了关系营销给人们的启示，详细阐述了企业中运用关系营销应注意解决的几个问题。关键词：营销；关系营销；市场中图分类号：$%#& ’(! 文献标识码：) 文章编号：#!!%—*+"#（"!!*）#(—!!(,—!"关系营销是近年来理论界探讨的热点话题，从"! 世纪(! 年代以来，人们对关系营销就不断提出新主张和新课题，近年来有人将市场营销的基本组合由产品、价格、渠道、促销四项内容，扩展为产品、价格、渠道、促销、公共关系和权利六项内容，将公共关系作为市场营销的基本组合内容来研究和探讨，可见其重要程度，特别是我国加入“-./”以后，中国的企业和中国制造的产品越来越多地走向国际市场，关系营销即在市场营销过程中处理好各种纷繁复杂地关系，在很大程度上，决定着企业能否打入国际市场，能否站稳脚跟，能否扩大市场占有率。在此背景下，更多地企业接受并运用公共关系理论，更加重视关系营销的作用，通过关系调整，改变企业营销环境，从而使企业不断开拓市场，一步一步走向成功。同样，不注意处理好公共关系，不注意企业形象和营销环境地改善，经常使企业蒙受巨大损失，甚至导致企业夭折，所以探讨和研究关系营销不仅是必要地而且是非常重要的。# 关系营销成功与失败范例# ’# 安利公司关系营销最典型的成功案例是美国的安利公司。安利公司是一家直销形式地日用品公司，是美国及全球最早开展直销的标志企业，生产0(! 多种产品，业务遍及五大洲,! 多个国家和地区，全球员工超过# ’ " 亿人，而且发展迅猛，经济力量雄厚，靠关系营销，成功地在全球进行扩张，特别是在中国市场，上演了一出关系营销的经典案例。#++" 年安利公司在广州建生产基地，#++( 年投产，#++, 年0 月"# 日，国务院颁布了《关于禁止传销经营活动的通知》，对传销活动全面禁止，这对安利公司可谓是致命打击，可是安利公司通过关系营销，很快得到中央政府及对外贸易部和国家工商管局的支持，同年% 月宣布企业转型成功，由传销转变为“店铺1 雇佣销售人员”的直销方式，成了“转制”成功的代表，继续在中国拓展业务。为了能在中国扩大业务，安利公司一方面靠政治手段和经济手段，对中央政府及主管部门进行公关，安利公司总裁温安络以美国商会主席的身份访华，使安利公司与中国政府的关系，上升到中美关系的高度。正是安利公司的公关工作，才有了中国政府答应加入“-./”后三年内为直销立法的承诺，另一方面加大了在中国的公益事业和广告的投入，不断改善营销环境，改变公司的形象，使安利公司在非常困难的环境下，仍然能够生存和发展。"!!! 年公布销售额#, 亿人民币，"!!& 年公布销售额#!! 亿人民币，"!!0 年达到#(! 亿人民币，这些数据足可说明安利公司的成功和非凡的实力。此外，靠关系营销而闻名于世的企业和案例还有很多，例如：英国最著名的马狮公司，靠关系营销而获得赢利能力最强称号，#+++ 年* 月可口可乐公司靠关系营销平息可乐污染危机等等??。不注意公共关系，在营销上只看重眼前利益，丧失市场机会和损害品牌形象的案例也有许多。例如"!!! 年德国耐克毒衫事件，在中国市场本应回撤其产品，但该公司为了减少损失，借口没收到健康损害报告，没有履行其回撤义务，影响了该品牌在中国消费者心中的形象。范例带来的启示不论是成功经验还是失败教训，总会带给人们启示，引发人们思考。一个企业要生存要发展，要从国内发展到国外，从始至终离不开关系营销。通过以上案例的分析，给我们的启示主要有以下几个方面：! "# 关系营销除了与顾客的关系外还应处理好的关系! "# "# 首先要处理好企业内部的关系。员工的信任、支持和理解是企业生存的基础，内部员工对企业、对产品的信任，是让广大消费者信任的基础，员工的利益应该与企业的利益休戚相关，越是在困难的时候，越要考虑员工的利益，牺牲员工的利益，也是间接失去企业的利益。! "# "! 必须处理好与供应商、中间商等相关联企业的关系。企业要保持稳定持续的发展，应对瞬息万变的环境变化，离不开与供应商、经销商等其他企业的合作，越是在困难时刻，或突发事件时越能考验合作企业的忠诚度，离开合作伙伴的支持，是很难壮大的，这就要求企业随时考虑合作或关联企业的利益。! "# "$ 要处理好与政府的关系。企业根据自身情况，量力而行处理好与各级政府的关系，大型企业不但要处理好与地方政府的关系，还要做好与中央政府的关系，争取政府的政策支持和扶持，在国际上办厂、开公司卖产品还要注意与所在国政府的关系，政府的主管行政部门更是公关的工作重点，安利公司在中国的成功案例，充分说明了处理好这种关系的重要性。! "# "% 处理好与竞争对手的关系。企业在同行业中，避免存在竞争对手。但是，同行之间不一定非得是你死我活的关系，怎样与对手求同存异、互助互利，开展各种形式的作，

安利销售管理问题分析

从事安利销售经营只要花101元钞票办一张卡就能够。初看起来，经营销售安利不需租门面房，不需要备货款，不需要周转金、不需要购买代理权的相关费用，安利有良好的学习型团队和内部互助机制，还有十分完善的酬劳制度，高度自由的进出门槛，极低的经营风险。安利的制度大概无懈可击。目前安利在中国的销售安利的进展形势也专门不错。事实上，安利可能有以下几个方面的问题。一、政策问题（一）直销法出台有可能被迫作部分调整转型在国外，并没有直销和传销这两种概念的区分，直销和传销也并没有实质上的区分，之因此在中国要采纳直销那个概念，要紧基于中国曾经存在着许许多多令中国政府十分头疼的非法传销问题。非法传销问题关系到弱势群体的利益，处理不行就会阻碍到社会稳定，因为非法传销上当受骗往往是一些下岗工人、农民、退休人员等等，而这些人的利益也是政府十分关注的。从目前的直销形式看，要紧有以安利为代表的多层直销模式和以雅芳为代表的单层直销模式，雅芳和安利一样，也差不多上98年被

一道政府禁令而被迫转型的，然而雅芳的转型相对来讲要比安利完全得多，雅芳在全中国开的店铺数量要大大多于安利的店铺数量。相比之下，安利的店铺更多充当的是物流周转仓库的作用，最要紧的销售力量依旧多层的销售人员，采取的仍然是人对人的销售。国家直销法的出台的日期越来越近，直销法必定要对目前的直销行业做出进一步规范，从政府稳健性原则动身，专门可能会在雅芳和安利这两种直接模式之间采取平衡的方式，对安利来讲，尽管取缔直销的担忧没有了，然而现有的运行模式需要做出进一步的调整和改形依旧有可能的。（二）能否得到长期支持就确实是直销法出台，也并不能保证安利的直销方式在中国能够永久的得到支持，当初中国政府出台的《传销治理方法》后来不也随着一道禁令而取缔了吗？首先，安利采取的是直接模式，采取传统销售模式的公司需要层层设计店铺和库房，一方面是销售的成本增加了，另一方面，从宏观的角度看，国家税收也增多了，而且也安置了更多的社会就业人员。假如直销模式越来越多，可能就不仅仅是一个简单的问题，而是一个阻碍到经济整

运营管理综合分析报告

目录一、总体运营管理情况 (1) （一）在保项目情况分析 (1) 2、各部门担保业务运营管理情况 (1) 3、各业务品种运营管理情况 (2) (二）当年累计运营管理情况分析 (3) 1、公司整体运营管理情况分析 (3) 三、未来1~3个月将到期项目提示 (4) 四、重大项目运营管理情况报告 (4) 五、风险预警项目情况分析 (5) （一）上期预警项目情况分析 (5) 1、针对上期预警信息所采取的措施 (5) 2、上期预警项目当前变动情况 (7) （二）本期新增预警项目情况分析 (8) 1、项目基本信息 (8) 六、附件 (10) （一）融资担保类项目运营管理情况表 (10)

一、总体运营管理情况（一）在保项目情况分析 1.公司整体运营管理情况面对严峻而复杂的航运市场形势，公司在董事会的正确领导下，以“拓市场、强基础、控成本、增效益”为主线，以提升经济效益为中心，进一步优化船舶结构，强化员工素质，强化内部运行和风险管控建设，循序推进履行相关国际公约，确保年初确定的各项工作任务稳步推进和经济效益的稳步提升。2013年公司处置老旧高能耗船舶2 艘计10.5 万载重吨。2013年末公司共拥有散货轮17艘，总运力规模80.8 万载重吨。2013年公司实现营业收入106,167.02 万元，为上年同期的103.85%；实现归属于上市公司股东的净利润595.27 万元，实现扭亏为盈。 2、各部门担保业务运营管理情况 (1) 公司2011 年度股东大会审议通过了《关于继续为宁波海运集团有限公司银行贷款进行担保的议案》：公司继续为海运集团总额在43,000 万元以内的银行贷款进行担保，担保的期限为3 年。2013年，公司实际为海运集团担保金额为3,000 万元,该贷款已于2013 年12 月9 日归还。截止2013年末，公司实际累计为海运集团担保余额为17,800 万元。

对中国银行进行的swot分析

中国银行营销现状分析中国银行全称是中国银行股份有限公司，是五大国有商业银行之一。中国银行的业务范围涵盖商业银行、投资银行、保险和航空租赁，旗下有中银香港、中银国际、中银保险等控股金融机构，在全球范围内为个人和公司客户提供金融服务。中国银行作为中国国际化和多元化程度最高的银行，在中国内地、香港、澳门、台湾及37个国家为客户提供全面的金融服务。主要经营商业银行业务，包括公司金融业务、个人金融业务和金融市场业务等多项业务。 “市场营销”本身是一种管理行为，它贯穿于企业生产经营活动的全过程，对企业的生存与发展有着举足轻重的作用。特别是在我国计划经济向市场经济转轨过程中，高度集中的计划经济，统购统销的经营模式已被打破，市场机制已经在各个经济领域发生作用，同行业间的竞争日趋激烈，作为国有专业银行的中国银行也同样面临着这种冲击。纵观改革开放30年，通过对金融业的大力改革，我国金融业已经取得很大的成就。特别是中国银行以改革开放为契机，树立现代市场营销观念，面对不断变化的金融市场，正确分析金融大环境和自觉营造市场营销小环境，在竞争中求生存，在生存中求发展，不断壮大自身实力，拓展市场。银行市场营销观念的核心，是以金融市场需求为出发点，开发、设计、经营金融产品和金融工具，尤其是那些具有特殊性能要求的新型金融产品、金融工具以及新型金融服务项目，以满足广大客户的需要，最终获取银行的长期利润。因此，银行市场营销就是通过创造金融产品与服务，并与客户进行需求与获利的交换，以满足需要的过程。它对银行整体业务的发展壮大有着不可忽视的作用。以美国为代表的西方商业银行成功经验足以证明这一点。中国银行要在不断变化、竞争激烈的金融市场中立于不败之地，必须树立市场营销观念，采取营销手段，以市场要求、客户需要为中心来开展经营活动。中国银行原为国家外汇外贸专业银行，长期独自经营国家外汇资金和外贸企业资本、外币存货款业务，以其特有的功能从事国际金融活动。全称中国银行股份有限公司，总行在北京。是中国四大国有商业银行之一，规模排列位列第二。中国银行主营商业银行业务，包括公司、个人金融、资金业务和金融机构业务等业务。公司业务以信贷产品为基础，致力于为客户提供个性化、创新的金融服务和融资、财务解决方案。个入金融业务主要针对个人客户的金融需求，提供包括储蓄存款、消费信贷和银行卡在内的服务。资金业务包括本外币保值、资金管理、债务保值、境内外融资等资金运营和管理服务。而金融机构业务则是为全球其他银行、证券公司和保险公司提供诸如资金清算、同业拆借和托管等全面服务。中国银行在改革开放30年以来，从冲破计划经济时代的统购统销模式已经转变成了市场机制为主导的营销模式。通过除了在金融业大环境下的改革以外，中行在内部小环境下作出的改革也取得了很大的成就和创新。下面举出中行在新世纪新环境下作出的一大成功营销案例，2004年7月14日，中国银行通过激烈竞争，与北京奥组委正式签约成为2008北京奥运银行惟一合作伙伴。中国银行以“奥运创造价值”为核心理念，以“奥运精神与企业文化建设互动;以奥运促发展，以发展促奥运;服务奥运，蓄势待发”为营销战略，提前开始了奥运征途。中国银行从他成为奥运合作伙伴第一天起就开始了奥运营销，制定了奥运营

口碑营销经典案例分析

口碑营销经典案例分析口碑营销一直备受市场营销关注，在如今社会化和互联网高速发展的时代，消费者的沟通更倾向于网络，人们之间信息交流、资源互换频繁出现，使得企业产品、服务透明化，企业的形象也被放大很多倍，这时候口碑越来越受到重视，口碑营销也在企业营销策略中举足轻重。今天，带大家分享几个值得学习的口碑营销案例，希望对于企业策划人员有所启示： 1.加多宝“红动伦敦畅饮加多宝” 红动伦敦畅饮加多宝2012年4月，加多宝“红动伦敦精彩之吉”活动在广州拉开序幕，加多宝“红动伦敦之星”评选同期启动。之后“红动伦敦畅饮加多宝”系列活动随即以“城市接力”的形式，在全国十大城市依次展开主题活动。无论是社会名流、奥运冠军还是普通百姓，都可以将自己对于奥运的祝福写在上面，并将寄语带到伦敦。在伦敦奥运即将开幕之前的7月8日，当一面庄严壮丽的红动大旗在两个巨型加多宝红罐造型的热气球牵动下，于鸟巢上空冉冉升起的时候，全场人群欢呼雀跃。在红旗的辉映下，现场的每一位国人都突然感觉到，自己和伦敦奥运的距离其实是如此之近。伦敦时间7月22日上午，由国家体育总局体育文化发展中心和加多宝集团联合发起的“红动伦敦畅饮加多宝”在伦敦新地标——伦敦眼举行了一次别开生面的为伦敦奥运祝福的活动。本次活动是更名后的加多宝品牌首次在海外惊艳亮相，这无疑展现了加多宝集团的雄厚实力和在全球范围内推广凉茶文化的坚定信心。评述：口碑营销的特点就是以小搏大，在操作时要善于利用各种强大的势能来为己所用。加多宝的此次体育营销正是借势伦敦奥运会，不断激发中国国民的爱国热情，也拉进了普通民众和伦敦奥运会的距离，让群众获得参与感，使国民的爱国感情得到抒发，从而树立加多宝的正面红色形象，也符合产品定位。使得消费者将加多宝和正能量联系起来，不断扩大口碑宣传。 2.星巴克数字化营销星巴克自然醒专辑微信无疑是今年最火的移动社交应用，星巴克一直走在科技与时尚的前沿，自然要在微信这个新兴平台中进行尝试。今年9月，星巴克

安利的品牌定位综合分析报告

安利综合分析报告 Amway ZONG HE FEN XI BAO GAO 市场部 2003年3月目录

一、经营概况分析 1、发展策略 2、经营情况 3、02年营销策略 ●经营方针 ●十大业务发展计划 4、销售管理调整策略 ●02年重点举措 ●新销售奖励制度 5、新产品策略方向二、品牌分析 1、各品牌定位分析 2、安利产品线 3、纽崔莱产品线三、推广分析 1、宣传 2、促销 ●促销形式 ●促销对象 ●促销策略促销成本 3、辅销品 4、培训 ●培训方式 ●讲师资格 ●培训内容 ●培训模式

一、经营概况分析 1、发展策略 ●安利发展方针：内求团结，外求发展，优化管理，强化服务，重视人才，珍惜商誉，努力实干，创建辉煌 ●人力资源策略：吸纳人才、培育人才、善用人才、善待人才 2、经营情况 2002年销售接近60亿元，其中纽崔莱营养品近60%、雅姿+个人护理用品30—33%、家居护理8%左右 ●专卖店情况（截止2003年3月）

3、02年度营销策略 ●02年工作重点：加强服务、顾客第一 ●2002年经营调整方针： 1）坚持一个守法经营的基本原则 2）拥抱两个适应中国国情的改变 3）全面加强三个方面的管理 ?加强人员管理，规范销售队伍 ?加强会议管理，公司主导所有培训会议 ?加强店铺建设，落实店铺经营

4）积极落实四项发展计划”的调整方针 ?加大推广产品、开拓市场的力度 ?培育一个稳定、忠诚的顾客群体 ?增设补贴制度，增加基层推销人员的收入 ?加强人才培养，提升管理水平 ●安利02—03年十大业务发展计划 1.大规模增设店铺拓展服务渠道 2.生产基地展现雄厚实力新建研发部门体现长期承诺 3.更多新产品上市带动新一轮市场热点 4.新增海外产品培训培养高水准专业人才 5.纽崔莱强势推广再度提升品牌形象 6.推出新优惠顾客购货回赠计划扩大产品消费群体 7.推出系列培训教材全面提升业务技能 8.完善特约经销商制度全新出台培训奖励措施 9.订定海外旅游研讨会目标激励营销人员勇攀新高 10.专项打击削价违规行为营造公平竞争市场环境

2021年中国银行案例警示教育片观后感

2021年中国银行案例警示教育片观后感近日，我观看了一些警示教育片，感受很大。通过观看警示教育片，使自己真正在思想上受到了震憾和教育。看着这些人，哪一个过去不是热血方刚、踌躇满志的同志，而今天却成为阶下囚。该片以真实的案例提示了业务操作中的风险点，通过违规案例反映了个别员工对金钱的贪欲，以及个别管理人员的敷衍履职，再现了导致发生事故案件的全过程。片中银行工作人员法制意识淡薄，目无规章制度，利用工作便利，以身试法，挪用客户资金，给客户和银行带来巨大的损失，还严重损害了银行的形象，最终也使自己走上了犯罪的道路。从领导到囚犯往往是一步之差、一步之遥，人生没有后悔药，我们不能用自己的政治生命、青春年华、人生自由和完美的家庭去以身试法换取身外之物。同时，法制观念淡薄，待人处事上没有保持应有的警惕性和纯洁性，必然导致行政行为的畸形，最终葬送身家性命。我作为一名党员，要提高拒腐防变能力，必须自觉改造自己，逐步树立正确的世界观、人生观、价值观。在世界观方面，要有坚定的共产主义理想信念，明确作为社会公民、工作和家庭成员三个基本定位;在人生观方面，要有坚定的人生目标和追求。自觉警醒自己，在权、钱、色方面不伸手，不纵欲，不侥幸，时时把自己置身于监督之中，想到“手莫伸，伸手必被捉，党和人民在监督，万目睽睽难逃脱”。自觉充实自己，有正确的追求，健康的心态和实在的寄托。善于学习，不让头脑空虚;善于“倒骑毛驴看人生”，想想“人家骑马我骑驴，细细思量我不如，回头看见推车汉，比上不足下有余”，时时保持平衡的心态，在名誉、职位、报酬、个人利益等方面知足常乐。我们要从警示教育片中吸取教训，做到举一反三，警钟长鸣，牢记党的宗旨，做好本职工作，恪尽职守，全心全意为人民服务。党的光辉形象靠党员的共同努力来增彩，党的利益需要我们大家来共同维护。我将以此警示自己，为实现全面建设小康社会的奋斗目标作出新

一个失败的案例直销--

直销，一个失败案例一家有近10年发展史的保健品企业，一期投入1500万元启动了直销的试运行。他们从国外引进了几个产品，再整合自有产品，组合形成了三大产品系列;又从行业内挖掘了3位资深人士，参考一些规模较大直销企业的奖金体系;并从其他公司吸引一批直销员的加入。这些工作准备就绪后，该企业便正式启动直销运作。前两个月，产品销量果然倍增，全体员工深受鼓舞，感叹直销的神奇。第三个月，一系列问题接踵而来。有些直销员付款后不能按时收到货物，对公司提出抱怨;有消费者使用产品后出现不良反应，向公司投诉;财务部不能在第一时间确认直销员的到款情况，无法及时发货;直销员在介绍公司时口径不一，公司整体形象不佳。又一个月过去了，一支直销员队伍提出要脱离公司，当月销量急剧下降，仅仅完成计划额的两成。因启动直销之初，公司为了吸引更多直销员加入，向直销团队返还了很高的佣金比例，销售量不能快速提升时，公司不可避免地面临亏损。巨大的投资不能得到合理的回报，这家企业着实摔了个跟斗。这家企业绝非孤例。事实上，不少企业、尤其是保健品企业的管理者对于直销还抱有不切实际的幻想。“安利公司2004年中国区销售额达170亿元”、“利润倍增”、“直销网络能自行快速复制”等语句，成为他们提及直销时的常用语句。自2004年下半年以来，“直销立法”成为业内最为关注的一个词语。随着《直销管理条例》的出台，各路企业或志在必得，期待通过直销这个魔杖干一番大的事业;或惴惴不安，担心不能获得直销牌照，无法在法律框架下进行正规的运营。更多的企业兵马未动，粮草先行;或成立内部的直销研究小组，或挖掘业内专业人士，有的甚至已经在没有法律限制的情况下启动了直销的试运行。 ■ 理性运营六大要素当整个行业都对直销投入满腔热忱时，理性的管理者应该更沉着地去思考直销背后的运营和管理核心。企业管理者通常把奖金体系、直销网络视为直销运作的核心。诚然，奖金体系和直销网络非常重要。以安利为例，其奖金体系的公平性受到广泛的赞誉，安利直销员在介绍奖金体系时，就提及该体系受专利保护。安利在中国18万活跃的直销员构成的直销网络同样受到很多企业的觊觎。每个安利的活跃直销员平均每年若能完成8～10万元的业绩，18万直销员即能完成100多亿销售额。这是很容易算的一笔账。鉴于这两条，一些酝酿或已经进入直销领域的企业便在奖金体系的设计和直销网络的构建上动足脑筋，他们不断地调整和设计自己的奖金体系，请业内专家进行多次认证;他们盯住其他公司的直销网络，尤其是知名的网络领导人，采用各种手段吸引这些领导人及其下阶直销员的整体转移。奖金体系、直销网络，包括直销员营业守则，是直销企业管理者需要重点关注的、不同于一般企业运营的管理要素。但直销企业也是企业的一种，过分关注其运营的特殊性，忘记企业运营的基本要素，管理者很容易一叶障目，误入歧途。基于AMT－企业资源管理研究中心对企业管理和直销业的长期跟踪研究，我们总结了直销企业运作的六大要素(见图1)。除了受大多数管理者关注的奖金体系、直销网络建设、直销员营业守则之外，还包括企业文化建设、产品/服务、培训体系这三大核心要点。这三大要点是一个直销企业能够做大做强、乃至基业长青的根基。希望通过营销渠道创新、进入直销领域发展的企业，现在是时候重新思考直销企业的基本管理问题了。不断凝练的企业文化

安利品牌定位综合分析报告

安利综合分析报告Amway ZONG HE FEN XI BAO GAO 市场部 2003年3月目录

企业战略管理案例分析之安利中国

“希贤杯”案例分析大赛安利——赢在中国班级：物流管理1001 组员：李国赟郭琳陈晓霞沈文热孜万

目录前言................................................................ 1、现状分析......................................................... 1.1总体环境分析................................................ 1.1.1 中国人口现状......................................... 1.1.2 经济................................................. 利率.................................................. 与膨胀率.............................................. 储蓄率变化............................................ 贸易赤字.............................................. 1.1.3 政治与法律.......................................... 反垄断法的执行........................................ 税收改革.............................................. 环境保护法............................................ 1.1.4 社会文化因素........................................ 1.1.5总体环境分析-PESTEL.................................. 1.2 行业分析 .................................................. 1.2.1 主要品牌............................................ 1.2.2 日用洗化产品行业分析................................ 1.2.3 保健品行业分析....................................... 1.3 竞争者分析 ................................................ 1.3.1 日用洗化行业——以联合利华为例...................... 联合利华的SWOT分析................................... 联合利华的竞争战略总结................................ 联合利华的竞争战略选择及评价.......................... 1.3.2 保健品行业——以汤臣倍健为例........................ 1.4 内部组织分析 .............................................. 1.4.1 资源................................................ 有形资源.............................................. 无形资源.............................................. 1.4.2 能力................................................ 配送.................................................. 人力资源.............................................. 管理信息系统.......................................... 生产.................................................. 研发.................................................. 1.4.3 发现核心竞争力...................................... 物流管理.............................................. 信息体系.............................................. 研发能力.............................................. 1.4.4 价值链分析..........................................

营养成分综合分析报告

营养成分综合分析报告 ——马铃薯及其加工产品的营养分析学生姓名班级2007级学号学院军需科技学院专业食品质量与安全（卫生检验）指导教师王二雷

马铃薯的营养成分综合分析 1实验目的 1、掌握测定马铃薯中水分、灰分、脂肪、蛋白质、粗纤维、还原糖六大类营养成分的原理和方法。 2、了解并熟悉相关仪器的使用方法。 3、通过对被测试样中六大成分的测定，评定被检试样的品质。 4、通过对马铃薯，水煮马铃薯，油炸马铃薯中蛋白质、脂肪、还原糖、水分、灰分、粗纤维)的测定分析，比较三种加工工艺营养素的损失情况。 2实验原理食品样品营养分成的综合分析，主要是针对食品中的水分、灰分、脂肪、蛋白质、糖类、粗纤维素的成分分析，采用的实验方法为国标（GB）中的标准方法。（1）食品中的水分的含量测定是采用的常压干燥法，是指在100℃左右直接干燥的情况下，所失去物质的总量；（2）食品中的灰分的测定采用的是恒重法，是指食品经高温灼烧后遗留下来的无机物，主要是无机氧化物或盐类，称取其重量即可求得灰分含量；（3）食品中的脂肪的测定采用的是索氏萃取法，是指食品中的样品经无水乙醚或石油醚等有机溶剂提取后，蒸后溶剂所得到的物质；（4）食品中的蛋白质的测定采用的是经典的凯氏定氮法，是根据食品与硫酸和催化剂一同加热消化，使蛋白质分解，分解的氮与硫酸结合生成硫酸铵，然后碱化蒸馏使氨游离，用硼酸吸收后再以硫酸或盐酸标准溶液滴定，根据酸的消耗量计算总氮含量，再换算为蛋白质含量；（5）食品中粗纤维的测定，是指样品在硫酸作用下，样品中的糖、淀粉、果胶质和半纤维素经水解除去后，再用碱处理，除去蛋白质及脂肪酸，遗留的残渣为粗纤维，如其中含有不溶于酸碱的杂质，可灰化后除去；（6）食品中还原糖的测定采用的是斐林显色法，原理为，样品经除去蛋自质后，在加热的条件下，直接滴定已标定过的碱性酒石酸铜液（费林试剂），以次甲基蓝为指示剂，根据样品消耗的体积，计算还原糖量； 3实验设计方案 3.1 样品制备工艺流程

中国银行股份有限公司案例分析

第五章中国银行股份有限公司案例分析 5.1 中国银行股份有限公司背景 1912 年2 月，经孙中山先生批准，中国银行正式成立。从1912 年至1949 年，中国银行先后履行中央银行、国际汇兑银行和外贸专业银行职能，坚持以服务社会民众、振兴民族金融为己任，稳健经营、锐意进取，各项业务取得了长足发展。新中国成立后，中国银行长期作为国家外汇专业银行，成为我国对外开放的重要窗口和对外筹资的主要渠道。1994 年，中国银行改为国有独资商业银行。2003 年，中国银行启动股份制改造。2004 年8 月，中国银行股份有限公司挂牌成立。2006 年6 月、7 月，先后在香港联交所和上海证券交易所成功挂牌上市，成为国内首家在境内外资本市场上发行上市的商业银行。中国银行是中国国际化和多元化程度最高的银行，在中国内地、香港澳门台湾及31 个国家和地区为客户提供全面的金融服务。主要经营商业银行业务，包括公司金融业务、个人金融业务和金融市场业务，并通过全资子公司中银国际开展投资银行业务，通过全资子公司中银集团保险及中银保险经营保险业务，通过全资子公司中银集团投资从事直接投资和投资管理业务，通过控股中银基金管理有限公司从事基金管理业务，通过中银航空租赁私人有限公司经营飞机租赁业务。在近百年的发展历程中，中国银行始终秉承追求卓越的精神、稳健经营的理念、客户至上的宗旨、诚信为本的传统和严谨细致的作风，得到了业界和客户的广泛认可和赞誉，树立了卓越的品牌形象。面对新的历史机遇，中国银行将积极推进创新发展、转型发展、跨境发展，向着国际一流银行的战略目标不断迈进。 5.2 中国银行股份有限公司案例 5.2.1 柜面服务案例（1）一天一位70多岁的老人来到营业网点，谨小慎微的说能否咨询一下业务，他已去过好多网点都没弄明白，虽然经过讲解但他还是搞不明白怎么存钱，怎么样才能把钱存好，我们的柜员正忙，于是大堂经理把他让到座位上为他详细说明，经过一个多小时，才为这位老人弄明白，使老人深受感动。分析：老人的反映能力慢，需要更加耐心、细致的服务，他们也能成为我们的潜在客户。通过我们的服务，感动了老人，把儿女的存款都放在我们行里。及

安利(中国)公司市场营销分析

安利（中国）公司市场营销学分析一、企业介绍安利公司是世界最大的日用消费品公司之一。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。安利公司全球雇员近40万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1988 年安利在中国建立合资企业，广州安利有限公司注册成立。在中国销售的品牌有：玉兰油、海飞丝、沙宣、伊卡璐、飘柔、潘婷、舒肤佳、激爽、佳洁士、护舒宝、帮宝适、碧浪、汰渍等。二、宏观环境分析 1. 宏观环境涉及的主要内容企业营销活动的宏观环境因素是指给企业带来市场机会，同时也有可能对企业营销活动产生威胁的各种力量。它主要包括：人口因素、经济因素、政治与法律因素、社会文化因素、科学技术因素和自然环境因素。 2. 安利公司宏观环境分析（1）人口因素中国人口规模大，消费群庞大，对日用品的需求量大，但就当时的日化行业而言，国内尚不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为安利的一大潜在消费者。（2）经济因素中国近年来经济增长快，人民收入有所增加，生活水平不断提高，对物质的要求水品也不断提高，为安利进驻中国提供了一定条件。（3）政治与法律因素自中国加入WTO后，外资零售企业在中国的经营限制完全取消，为外资企业全面进入中国在政治和法律上开辟了一条渠道。（4）社会文化因素当安利进驻中国时，由于传统的生活和消费观念，大多数消费者还在使用洗发膏和散装洗发水，为安利扩张市场提供了有利条件。