2013年11月【采购项目管理】(串讲后的重点)
第一章管理并领导项目
1.1 项目是为了获得商定的成果而进行的独特的、阶段性的工作。项目管理是一个过程，在这个过程里，项目被办公室、计划、监督、控制和交付，以此来实现商定的成果。
1.2 项目的特点 P4-5
1、目标或成果：商定的利益、预定的目标。项目管理的时候要预计目标可能发生变化。
2、唯一性或新颖性：可能有相似的或者总体框架可用的经验，但是在推进的过程中肯定会有大量的新的挑战。这使得每一个项目都是独特的。
3、约束和时间：预算的约束，时间的约束
4、复杂性和相互关联性：即使某项活动是唯一的而且有复杂的管理工具和思想，但如果后动本身很简单，那也不能称之为项目。
5、变革：所有的活动都包括一些变更，但是项目倾向于在唯一性、新颖性和复杂性方面有所变化，而且变更程度会更大而叫变革。
1.3 项目管理的两个方面
硬性因素（有形的、可测量的活动与流程。如工作、时间、质量和成本等）。
软性因素（人的因素和流程，如承诺、士气和团队合作）组成。很多项目是两种因素的混合体。
1.4 项目经理应具备三个特征
1.项目的管理能力：主要是概念性技能，在计划和执行项目的过程中使用合适的管理工具，技术和技能，包括范围管理，时间管理，风险管理，活动管理，资源管理，团队管理等。
2.领导力：主要是人际关系能力，是指项目管理除了具有管理项目的能力之外，更需要沟通，激励，指导等软性因素的领导能力要给项目和被赋予的工作提供方向，确保涉及到的每个人达到所要求的目标。
3.具体的专业技能：项目经理需要具备一些很相关知识和经验，这样可以避免些低级的错误，清除地知道问题和困难的轻重，获得团队的尊敬和认可，加速项目的进展。与专业技能相比，项目的管理能力更为重要，因为专业技能上可依赖其周围的人获取。
1.5 领导与管理的区别与联系是什么？
领导和管理形成了既有区别又有联系的两个角色：
1. 管理关注短期，并关注问题的解决，应用合理的想法、计划和活动，使工作变得井井有条。
2.领导关注长期，很有创意性，使用愿景和沟通来找到方向，鼓励相关人们一起努力工作来达到目标。
3.经理是那些正确做事的人，领导是那些做正确事的人。
第二章：项目中的势力和影响
2.1项目环境的影响：外部因素和内部因素
一、外部因素：可能来自个体也可能来自集体，可能是有意的，也可能是无意的。
1、政府可以立法或推进商业活动。
2、经济的变化会引起根本的冲击。
3、市场的变化是重要的。
二、内部因素：管理重组、员工岗位的变更。必须考虑组织的战略和计划。与项目有关系，受项目影响的个体或集团，可能对项目的成败起到关键作用。
2.2 了解环境的工具
一、审视未来：PESTLE分析
1、政治因素：政治变化会影响供应、税收，其他激励政策或新管理体系也可能会对项目带来重要大的影响。
2、经济因素：项目对于经济的增长、衰退以及汇率变动的敏感度（利率，通货膨胀，汇率）
3、社会因素：与人口及其发展趋势生活方式文件习惯生活环境以及工作环境（习惯）有关。
4、技术因素：技术能够使产品更新换代，同样也能改变市场供求结构。
5、法律因素：法律的变化对项目的影响通常是重大而缓慢的，因此相对而言应对起来比较容易。
6、环境因素：随着对“绿色环保”问题的关注，环境因素变得越来越重要。
二、了解市场：波特五力分析
市场内的竞争和新进入者：做好采购项目，关键是洞察市场
供应商和买方的势力：在很多情况下买方不指你的项目本身，也包括了项目所在的组织，了解这一事实有利于你清楚地分析各方面势力的影响。
可能的替代者：了解市场的变化趋势，这对于项目发展战略是至关重要的，对其他项目也很重要。
三、公司内部：利益相关者
对项目成功有积极或消极影响的个人或团体。利益相关者能够通过其职位或权力、对特殊资源的控制或对其他个人或团体的影响而对项目产生影响。
影响(Influence)：会引起行为的一些变化，改变人们的思想、态度和其他行为
权力(Authority)：是影响的法定势力。
势力(Power)：是影响他人的能力。
四、成本、质量和时间：“铁三角”
低成本交付并不一定总能降价成本。时间和成本之前存在复杂的关系。时间和质量联系并不紧密。
五、把各种因素综合起来：列温（Lewin)的力场分析法
将各种因素放在一起进行评估的一个简单的方法
第三章：项目管理方法
3.1 轮换模型
梅勒的项目模型:
输入：是某个利益相关者，实际上就是客户的需要或需求。
输出：跟在输入后面自然而然就是“满足的需求”
机制：人，资金、技术、知识、工具都是转换得以实现的机制。
约束：包括成，时间，质量，也包括环境约束。
3.2用数量与品种定义项目P47-48
可以用项目管理和运作管理的区别来定义项目：
1．项目是品种多，数量少的活动；而运作管理是品种少，数量多的活动。
5.1 80/20法则；5Why；头脑风暴；模糊逻辑和概率论；列温立场法5.2 冲突管理
1．冲突的种类：
5.3理解因果关系合作性
坚持自己
意见的程度
妥协
合作（共赢）
竞争（让我来决定）
和解（你来决定吧）回避（再谈）
1.帕累托分析法：该分析法能够帮助项目组将重点放到重要的活动和问题上。
2.五个为什么法：该法用起来更复杂，需要和利益相关者一起，小心地加以使用，用得不当就有可能使利益相关者之间的关系疏远。使用这种方法可以使项目组的讨论更有条理性，并促使小组成员去探究根本的原因，而不是接受肤浅的答案。
3.头脑风暴法：这种方法需要召集一批人召开头脑风暴会议，与会代表来自项目内外。第一次开头
第六章：流行的项目管理方法
6.1六西格玛（重要）
1）概念和目标：六西格玛诞生于质量改进运动，由摩托罗拉公司开发。是一种结构化的、基于项目的变革过程。六西格玛的名字来源于与质量、减少故障有关的统计术语，是一个非常严格的质量目标：指每百万件只有3.4 件次品，或者99.9997%的合格率。除此之外，还包括一个通往结构化改进的项目管理体系和衡量成功的指标。
2）六西格玛的基础：在质量改进之前，需要考虑什么是客户认为重要的，有以下几方面的基本要素：
·客户的声音（找出客户的需要）
·要求（理解客户的要求）
·质量的关键
·缺陷
·六西格玛设计（根据客户需求设计产品和服务）
3）DMAIC 循环（改进质量的途径与工具）：六西格玛建立在全面质量管理的基础上，用了一个定义好的改进质量的循环：
①定义：界定目标，确认项目是什么，要完成什么
②测量：从各种来源收集项目数据
③分析：利用科学的统计分析等工具了解问题
④改进：利用分析、试验等方法确定如改进什么，如何改进
⑤控制：通过持续的绩效考核确保所作的改进发挥了作用
4）六西格玛的项目环境：六西格玛的本意是要改变一个组织，因此项目就需要处于有利的环境。包括：
·关注客户的需要
·关注从改进到收益的转化
·充分的资源（如人员）
·知识支持（对参与人员进行培训与教育）
·合理的组织结构（必须在管理层、在项目的全过程中形成各个不同项目之间的合作与协调，包括组织或事业部的高级管理层。项目之间应该充分沟通，共享经验、解决方法和最佳做法。）
·管理层的支持
5）建议了解六西格玛需要的组织架构，如绿带与黑带专家（☆）（可结合书P102 页实战6.1 复习）
6.2 PRINCE2受控环境中的项目P105-107
一、定义：PRINCE2（受控环境中的项目）是分解项目管理任务、职责及控制并详细说明如何将各部分衔接起来的一种结构化的、全面的项目管理方法论。它是由政府为避免项目失败而开发出的方法，目前己经应用到民营企业领域。
二、PRINCE2 的八项不同层次的活动分别是什么？（过程）
1、项目启动准备（SU-start up）
很短，但很重要，保证先决条件全部到位
*准备信息*任命团队*创建计划
2、项目启动（IP-Initiali ze the project）
*确保项目是经过论证的*建立稳定的管理基础*记载并确认项目情况*确保合理投入*获得早起资源
的承诺*鼓励并促进项目委员会全权控制项目*提供项目生命周期内所需的决策底线
3、阶段控制（CS-Controlling a stage）
界定了项目经理在每个阶段做些什么
*授权工作*监督工作进展*随时留意变更，审查报告*采取必要的纠正措施
4、阶段边界的管理（SB）（受控环境中的项目）
阶段之间的转移是决定是否继续进行项目的重要决策点。
*确保可交付成果的按计划完成*为项目委员会评估项目持续生存能力提供信息*为项目委员会验收
当前阶段，批准下一阶段提供信息*记录任何有助于后面阶段及今后项目的有用信息
5、进行项目收尾（CP-closi ng a project）
由项目经理确定项目是否完成或收尾。
*向项目委员会报告，获得项目可以收尾的审批。*检查项目的完成情况*确认客户对可交付成果的
满意程度，正式验收可交付成果。*确认在计划的交付中有多少是被客户接受的*确保交付的培训，
维护到位*对下一步工作提出建议*记录经验教训*准备收尾报告*通知项目业主解散项目组及相关资
源
6、管理产品交付过程（MP-Managing product delivery）
确保产品或成果的交付
*确认项目工作得到了有效的批准和认可*确认交付成果符合要求*确认工作完成*确保完成的工作达
到质量标准*定期评估工作进展
7、项目领导（DP-Directing a project）
大部分由项目委员会来完成，主要是在项目生命周期内的监督和控制活动
8、项目计划（PL-Planning）
分几个不同的层次：计划启动阶段；计划项目阶段；计划应急处理或例外管理阶段。
三、PRINCE2优点
1)项目不同部分、各种职责及各种管理活动的清晰界定，有助于确认是否进行了全面的项目管理。
2)将项目与产品区别开来，确保了对产品交付的关注。
3)阶段划分及决策节点确保项目按预定路线发展，并且每一步的发展都是经过深思熟虑后做出的
决定。
4)持续有效的评估结构，保证每人都各司其职。
6.3关键链项目管理
一、关键链管理的观点。
是一种基于约束理论（TOC）的由来控制和缩短工期的项目管理方法。关键链法和关键路径法的
区别是：关键路径法是工作安排尽早开始，尽可能提前。而关键链法是尽可能推迟。关键链法按照
最迟的时间开始做安排，没有浮动和安全余量这是关键链法所采用的一种思路。
二、时间规划方面存在问题：P109
1)当被问到“你需要花多长时间来完成那项任务”时多数人都比较保守。
2)完成活动的时间通常会至少和估算的时间一样长（帕金森Parkinson定律、学生综合症）
3)最晚完成时间会在任务之间传递，而最早完成时间却不会。
4)时间松弛或有多余时间的任务常常会被推迟到最晚开始。
三、资源规划方面：P110
1)项目经常会启用还有其他任务的人或资源，而这些人常常有很多其他工作。
2)由于人们同时承担许多不同的任务，他们会更倾向于“意大利香肠”状态。这样时间会浪费
在转换任务上，每项任务的完成时间都会延长。
6.4 关键链管理的重点 P112-114
1.约束理论：项目进展过程中有一些瓶颈和约束，资源可能超负荷。整个项目的进展速度不可能超过资源所能允许的速度。
在项目管理中，需要做以下几步以解决瓶颈、突破约束：识别约束条件、使用约束条件、根据约束条件安排活动、消除约束条件、查找下一个约束条件。
2. 改变估算：不使用安全时间，建议使用50：50 估算，通过从各项活动中划出安全时间并将他们集聚到最需要的地方。
3.将安全时间移到最后：所有活动堆积在项目的前面部分，后面剩下的时间作为安全缓冲时间。
4.保护“关键”活动和约束条件：需要保护关键活动免受前置任务延迟的影响，通过在前置任务和
第八章：项目分类（在启动与定义阶段）
8.1项目的定义：对项目的范围、进度和资源的完整描述，对项目管理非常重要。
范围用重大的可交付成果记录项目的结果，进度描述了项目中要素的经历，应该尽可能地具体和现实。项目定义的最后一个要素就是资源。
项目计划要素（必考）：制定项目计划的实际过程并不是固定的，不同的公司有他们各自的方法，而不同的项目也有完全不同的需求：
1、概述：与公司目的和目标相联系的项目目标和范围的摘要。
2、目标：项目目的的更详细描述，以及对我们如何知道是否满足项目目的的量化方法。
3、一般方法：描述工作的方法，本质上包括技术和管理两个方面。
4、进度计划：里程碑式的项目计划清单，可能最终分解成详细计划。
5、资源：活动或里程碑清单所需要与所需资源（资金的和运转的）结合起来，
6、人员：项目人员需求，所需专业水平和技能是什么
7、风险管理计划：项目中可能发生哪些问题，风险的因素，考虑风险的归避。
8、评估方法：为了从项目本身获取学习经验，我们应该采取哪些措施。
8.2制定全面计划（表8-1）P140-142
WBS的优势和劣势（P259）
优势：
●在某一层次上增加活动，可以使我们估计时间和成本
●将活动划分到几个领域，方便我们分配职责
劣势：
●在开始的时候或者任何时候识别出所有的活动是困难的
●很费时间
●对一个大型项目，把项目所有细节归入一个便于管理和理解的档案是复杂和不可能的。
●要设置层级结构、活动的分组等是很困难的
●不论分组还是层级结构，对活动的定位总是很难完美。
◆线性职责分配矩阵 P145 ——这是记录责任制的一个工具。关注责任制，来为WBS生成
后的每项工作分配执行人员
8.4避免与解决纠纷P146-148——易出现在项目启动阶段
建设性冲突和破坏性冲突
建设性冲突：
●以兴趣为中心，而不是以需要为中心。
●开放与公开处理问题；
●能够帮助发展关系；
●着重解决纠份方法的灵活性能
●帮助双方实现他们各自的目标。
破坏性冲突：
●常以人们的需要为中心，而不是兴趣或事实；
●看重个性，而不是行动或行为；
●包括爱面子，保留权力；
●对关系进行攻击；
●看重快速、短期的解决；
●倾向于冲突本身的重复。
◆减少冲突的沟通计划（理解）P147
每周、每月、每季度的沟通计划
一份正式的沟通计划是利益相关者管理的重要组成部分，是项目计划的核心内容，它描述
了谁应该对沟通负责，传递什么内容，信息传给谁，如何沟通以及什么时间沟通。
◆解决纠纷的方法，避免诉讼。 P148
1.谈判
2.仲裁：由第三方帮助进行的一次私人的、结构形式的谈判。
3.调解：与仲裁类似，但是调解者不仅仅是支持谈判过程，而且也可以提出和建议解
决方案。
4.专家决议：由独立专家提供决议的私了过程。经过相关方面同意，也可以成为具有
法律约束力的决议。
5.裁决：由专业人员裁决、具有法律约束力的结果，常用于与建筑合同有关的纠纷。
自测题：
1、为什么应该将项目计划看作是一项增值的活动？答：首先，项目计划常常过于简单或不够正式。
在许多情况下，执行项目阶段不会有问题，但定义阶段却常常出问题。如果组织对项目
很看重的话，那么应该制订一份尽可能详细的计划。在项目进展过程中规范要求可能会
经常变化，组织必须严密关注其范围的蔓延。其次，计划编制过程是建立并认可项目远
景的一个重要部分，牵涉到利益相关者。详细计划本身并非增加了价值，它们需要保持
一致性和被认可。计划对于确立方向并奠定成功的基础有着深远的影响。创新并讨论这
些计划是我们需要开展的工作。
2、使用WBS对项目经理来说为什么至关重要？由于WBS列出了要完成项目所需的的所有活动，所
以它对于项目来说是很重要的。它本身并非一个计划，不过它是项目计划编制许多核心要素的基础
----例如责任制、进度安排、预算，由于任何失误或遗漏都有可能造成严重的撞击效应，所以在创
建WBS的时候需要非常精确。
第九章：项目评估与项目风险管理
9.3评估项目环境风险
风险管理P157
包括识别出所有可能会对项目造成冲击的风险，把它们记入文档并且记录它们的特征。风险识别领
域包括：
主要风险症候（检查清单）
外部因素（德尔菲技术）
项目绩效评估（文件审查）
假设（假设分析）
风险控制P158
主要有两种减轻风险的策略：
预防性的：采购措施降低风险发生的可能性。
应急性的：如果问题发生，采取措施来降低问题的严重性。
决策树P159（自测题9.3）决策权是比较不同项目风险的一个很有用的工具，在评估成功概率和期望收益或成本时，决策树可以做出最佳选择。
2.利用参考期望值的决策树方法来识别和管理风险的主要缺点
1.它们依赖难于精确估算的财务和概率数值
2.它们强调财务指标，因此对于那些难于用财务指标表示收益的项目来说就有很大的劣势。
3.它们依赖离散的结果。要么A发生，要么B发生。而项目的成功常常是一个复杂而连续的现
象。
4.它实际上就是一种项目选择技术，对于项目风险管理几乎没有任何价值。
5.它对那些高风险的项目有利：有着巨额回报、但成功可能性极低的项目具有高失败的概率。
6.结果不显示任何可能的成果，而是常常被误解的一个平均值。
项目预算的常用方法：
●自上而下的预算：先确定总成本，然后将它分到项目的不同领域或活动上。
●自下而上的预算：先估算单个活动或项目的成本，然后将他们加起来。
●自上而下与自下而上：综合两种方法，消除两种方法的差异。
第十章：计划进度安排资源管理
10.1 项目进度安排技术
关键路径法(CPM)
关键路径法，利用网络图表示项目，图中从左到右的箭头表示前置关系，项目的最长路径就是“关
键路径”；可以计算出每一个活动最早的开始日期，最早的完工日期，最晚的开始日期和最晚的完
成日期。用途：
识别关键路径上的活动，促使人们把时间和精力集中到关键路径上，以确保项目不会被延误
发现另一些活动在进度计划上的确定位置
网络箭线图，最长的一条路径就是关键路径。
EST---最早开始时间。从第一项活动开始，向前累加各项活动工时
LST---最晚开始时间。从最后一项活动完成时间往前计算，减去相应工时
EFT---最早完成时间。用CPM计算出来。
AOA---箭线图
AON---前导图
10.2甘特图、资源和不确定性P172
甘特图，是一种条形图，表明项目的任务，每个任务开始的时间以及持续的时间，随着项目的推进，条柱则用阴影来表明任务的完成。
计划评审技术（PERT）,PERT和CPM类似，都利用了网络和关键路径。PERT考虑了活动工时方面的不确定性，它不是用一个固定工时，是用乐观时间、最可能时间和悲观时间。PERT的根本优势，能够获得项目在某一特定日期完成的可变性。但PERT中估算的准确性是关键的，只有丰富的经验，才能给出正确的估算值。
期望时间=（乐观时间+4*最可能时间+悲观时间）/6
偏差=｛（悲观时间-乐观时间）/6｝2
时间不确定性是关键而且可以估计时所使用的是PERT法。
10.3图型评审技术GERT P177
它是结合流程图理论、概率的网络、CPM和决策树来解决随机网络问题的一种方法，当不同路径的概率是关注焦点时使用。典型的用途是用在类似制造或订单处理、需求和服务产品的重复性活动。对于仅发生一次的项目来说就不容易估算了。
10.4 用项目网络进行资源计划
赶工计划P179
使用CPM方法的一个主要发展是在项目工期和与之相关的成本之间进行权衡。
赶工，假定在活动完成速度与发生成本之间有着清晰的关系，项目经理可以用CPM法取得项目工期和成本之间的最佳平衡，如通过额外的投资可以降低一项活动的工时。赶工成本和赶工时间。
网络分析和甘特图能够同时反映出对资源和时间安排的影响。
自测题：1.如何利用CPA一类的网络分析帮助制订项目进度计划？何时利用网络分析及网络分析的
结果是什么?
答：网络分析的思想基础是，许多活动之间有很多优先顺序（例如超过5个，建立一个网络是有用的。这样的例子包括建设项目、办公室搬迁项目、复杂合同签署项目等，关于输出，需要我们记住的第一件事情就是，网络分析并不能产生进度计划。网络分析的结果是：1）它明确了关键活动：那些决定项目完成时间的活动2）它给出关键路径活动的开始与完成时间（尽管进度中增加的缓冲时间可能改变开始与结束时间）。3）它给出非关键活动的最早与最晚时间。
4）它直观地显示了活动的顺序，对于熟悉网络法的人们来说非常易于理解。从这里，有必要绘制一个进度计划：要不要给关键路径增加缓冲？为了减少延期的风险，哪些活动越早开始越好?哪些活动开始晚一些会推迟现金流或管理资源？
3、甘特图（GANTT)、关键路径分析(CPA)、计划评审技术(PERT)和图形评审技术(GERT)都是时间规划工具，论述上述工具可能使用的不同情况，并指出各自的本质、要求、强势和弱点？答：用于表示先后顺序的复杂网络的CPA法，时间不确定笥是关键而且可以估计时所使用的PERT法，当不同路径的概率是关注焦点时使用的是GERT法。但是，网络分析法并不是一种进度规划工具，因为此过程的输出不是进度计划。这些进度计划会表示为不同的形式、日期、里程碑和截止期限，或者可能是最有用、灵活、最简单的进度规划工具：甘特图。有一点需强调，CPA\PERT\GERT都存在重叠，因而在任何情况下同时使用它们都不太可能。甘特图可以和上述任何一种工具同时使用。
第十一章成功实施的基础—组织项目
11.1 组织结构
职能型组织
纯项目型组织
矩阵型组织
混合型组织
项目的结构：项目可以定义为临时性的组织：为了实现特定的目的而将人力资源和非人力资源调集到一个临时的组织。
11.2 团队：成败的关键
18 章
12.1从监督中受益的角色（P209）
客户、项目管理层、项目参与人员（包括团队和其他人）
不考核的理由：
●费用昂贵
●进行有效考核困难重重
●人们不愿被监督
12.4三个控制过程（梅雷迪思和曼特）：
●控制论或反馈
●进行/终止
●后期控制或审查
13.3项目终止的原因：（P236）
●自然生命终止
●需求消失
●项目失败
●失去了动力
持续完成项目需要哪些？（P238）
●加速控制
●治疗类选法
●更换项目经理
●考核结果
●将成功进行很好的沟通宣传
●让结果铭记在心
●快速解散团队
●庆祝
14.4 串行/并行项目的优缺点：
串行过程的
●优势：控制。
●缺点：增加时间、对士气和责任心有不利影响，团队忠诚度和责任心会降低。在继续
进行前取决于项目中的“冻结”部分。而技术、竞争和消费需求确实不断变化。
并行过程的
●优势：提高了适应外部变化和设计问题的灵活性。
●缺点：控制力不强，增加了管理费用。
15.1采购与物流项目的特点：
●成本降低与产品交付绩效方面的期望
●对其他形式的价值缺乏重视
●内部对变革的障碍
●强烈需要内部利益相关者的同意、遵从、支持和认可
●强烈需要外部利益相关者的管理
●强烈需要来自许多渠道的内外部数据
16.1 决战铁三角P280
铁三角：
成本、质量和时间是项目管理的三个方面，被称为“铁三角”；管理这三个“角”对大多
数项目而言必然是一项核心工作；“铁三角”通常是由项目外部的利益相关方确定的。
铁三角的存在的理由：
1)铁三角容易测量：可较精确地测量时间和成本；可针对规范要求测量质量。
2)对于小型土木工程、建筑或资本设备项目，铁三角是个很合理的起点。
3)对于许多项目，它是整体组成部分之一。了解利益相关者对成本、质量和时间的要求，理解需
求如何发展是项目管理中有用的一部分
4)向利益相关者说明在这三者之间存在一个“铁的”关系，有助于争取更多时间和金钱，并掌握
更改规范要求或质量的主动性。
铁三角应根据项目、利益相关者和时间的变化而变化，
赶工
当项目时间紧迫时，通常可以采取赶工的方式使项目提前。按照PERT和CPM，赶工依赖于复杂的信息，进行合理的选择。三个因素的管理很重要，它们之间的关系并不是固定不变的，随着通过项目的发展，三个因素的需求/可用性也不断变化。
赶工是指对成本和进度进行权衡，确定在尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短项目所需要的时间。赶工进度并非总能产生可行的方案，反而常常增加成本。
赶工通常与关键路径和计划评审技术有关。
具体赶工操作见课本P180
16.2视情况而定的权变理论或称情景制宜法 P283
情境制宜法视不同项目中的要素而定，随着项目不断变化而变化。
权变理论是20 世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。进入七十年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛的重视。权变理论的兴起有其深刻的历史背景，七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。
权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。权变理论以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向发展前进了一步。该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人。
权变理论的中心思想是：
①企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。
②组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。因此，必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。
③管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。因此，必须根据组织的各
要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。
情境制宜法包括相关因素的检验、项目管理方法的应用或者方法论的匹配。它挑战了项目管理
方法论，强调了方法的可变性，它也挑战了成本质量和时间管理是项目管理中最为重要的观念，解释了方法和结果之间的因果关系，还将权变理论在领导力、组织设计和动机上的优点应用到项目管理中。
采购和物流的不同类型项目有不同的成功因素：
传统型采购：
关键：
①项目计划或时间表是很重要的
②沟通对于确保参与者了解进展并参与进来是至关重要的
③需要监督和反馈以确保项目运作顺畅
④客户咨询对于商业需求的产生至关重要
⑤某些阶段需要解决一些问题
不太关键：
①技术任务和所需技术的可用性仍然很重要，但是如果设定了项目的性质，可能就比较容易采购了
②项目使命和高级管理层的支持同样重要，但是在这种项目中很少进行讨论
③集合项目小组人员更加直接
重复变化型采购：
关键:
①项目环境很关键，高级管理层的支持也很重要，但是更重要的是，提供合适环境的能力和愿望是项目成功的核心，也是单独项目成功的核心
②客户咨询很重要
③技术任务是交西格玛和类别管理的核心
④解决问题和人员：找到合适的团队是制胜法宝
不太关键：
①项目使命
②用详细的项目时间表和计划来说明每个行动步骤，这是很有用的，但是经常制定得太过详
细而带来不良后果。
重大变革型采购
关键：
①客户接受度：将最终成果“推销”给使用人群是至关重要的。
②项目可能进展很困难，有一个错误的开始或失败的结局，所以高级管理层的支持至关重要。
③合适团队：兼具愿景、热情和能力的人员对成功很重要
④细心管理的沟通有助于事务进行。
不太关键：
①项目涉及的变革越大，客户的咨询变化就越大
②项目使命比较灵活
③目标和过程很灵活，从而降低了详细时间表和特定技术能力的重要性
④监督和反馈很关键，严格地按照基准线进行审核会失去其价值。
自测题：1、哪几种基于过程的失败情况？项目管理过程中，最适用的失败因素是吉尔提出的：1）不对总项目工作量进行优先排序2）使项目发起人和核心利益相关者在项目小组中成为被动的角色3）成立日常委员会以关注管理流程4）持续地妨碍项目组成员5）建立一种文化，在该文化中，当
在项目中途加入大量新的可交付成果时，期望项目经理能够接受并转身。6）在项目中途，当多数
可交付成果已经开始成形时，让以前很多没有提到的利益相关者加入，询问他们关于项目和可交付
成果的观点。7）鼓励项目发起人非正式的认可可交付成果。不强迫发起人通过正式的签署进行认可。8）确认项目经理承担多数责任与期限，但是没有任何权力9）用最含糊的方式描述项目的可
交付成果，因此当项目开展起来后，发起人和审查方会有很大余地对项目成果进行反复的重新确认。10）建立项目并以最快的速度运作。
2、采购和物流项目的失败因素？答：典型项目特征可分为三类：1）与资金相关的：期望多集中于
削减成本和产品交付绩效，但是很少关注其他形式的价值。预算少、紧张和缺乏灵活性。2）与利
益相关者有关的：对内部利益相关者的赞同、遵从、支持和承诺的强烈需求；对外部利益相关者进
行管理的强烈需求；对大量内部和外信息的强烈需求。3）在组织中的位置：采购项目为其他职能
服务，所以依赖他们制定规范要求，这样会产生变革的内部阻碍，例如规范要求阻碍。这妨碍了创新。采购项目面临的挑战和项目的输出成果可见性很低，并很难被理解。物流项目可以有更好的可
视性。
3.评估品托和斯莱文的关键成功因素具体在采购和物流项目中的应用程度？
1)项目使用和高层管理者的支持是经常讨论的因素，他们的缺点是无法定义使命，项目初期高级
管理层的支持不强。
2)客户咨询：由于采购为运作、开发和其他职能服务，客户咨询是无法忽略的。
3)人员和技术任务：许多项目不雇佣全职员工，雇佣虽然为依照合同，但很重要。采购和物流专
业知识需要与其他专业的帮助进行平衡，例如在制定规范要求时。
4)项目时间表/计划：虽然时间表不是最重要的因素，但是每个人都希望有计划的动作复杂的项
目。
5)监督和反馈是项目管理的一部分。如果发行人无法参与到采购项目中，那么反馈就成为沟通的
核心。
6)解决问题：对处理意料之外的的危险很有用。
结论是，这些因素相互关联，其重要性随着行业不同而变化。采购和物流项目中，根据品托和斯莱
文的结论，排列和细节会比较困难。
4、不同的项目管理方法和工具在不同情况下或多或少有所帮助。列举你认为决定这些方法和工具
是否适用的决定性因素？答：三个铁三角因素的相关重要性、利益相关者的需求、项目类型和项目
阶段，其它因素包括：1）项目复杂程度2）风险3）硬或软活动4）变化程度5）组织的项目管理
历史6）新奇和不确定性7）独立利益相关者的偏好8）组织文化9）区域/地域文化区别或其他。
总结论是：类型、方法、方法论或工具的价值是根据一系列因素的变化而变化的。
第17章有助于项目成功的软因素
17.1 领导项目P298
领导项目：是项目经理的重要职责，为项目引领方向以及为团队提供领导是所有项目的核心活动，领导是决定项目成败的关键
1.领导团队：成功所需要的领导力是复杂的，具有挑战性，而且是极其有价值的，我们很难对好的领导力进行有效的分析，因为它是随具体环境变动的。
2.跟随者成就领导者：观察领导力最简单的方法不是通过一套特征和能力标准进行衡量，而是观察领导者的跟随者。
3.领导项目：项目使命和目标是固定的，但是可交付成果的具体细节需要与利益相关者
进行谈判，尽早识别出要求是管理过程的重要部分，但是谈判将始终伴随着项目进程。17.2 阶段间的过渡“orming”模型（如何建立团队建设，如何过渡？：）
1、从形成期到风暴期：项目团队刚刚组建。
特点：找寻工作边界和工作标准。在这一阶段，完成的工作是相当有限的。
导致进展缓慢的情况包括：团队成员经常变换，或不习惯于团队协作等。
团队领导者不要考虑效率低如何解决的问题。
２、从风暴期到规范期：这开始进行实体性的内容。
特点：出现很多摩擦和障碍。这时完成的工作成果依旧很少。
导致进展缓慢的情况包括：不愿参加“风暴”团队、任何失或者延迟的输出以及个人或团队的关系问题。
过渡到规范期
团队领导者要经常劝说或激励团队，开展团队建设活动。
３、从规范期到执行期：自主能力提高。
特点：领导的岗位职责变得模糊，而团队则更加团结。增加了工作成果。
导致进展缓慢的情况包括：没有进步的意识，受限制的领导力以及缺少成员之间的团结。
团队领导者要授权、减少指导、支持并监督进展、有效使用个人和团队的能力。
４、保持在执行阶段：
特点：团队忠诚度和凝聚力变强。
导致团队退回前面阶段的因素包括：缺乏协作的任务、成员之间出现新矛盾、成员自然流失和给团队造成的影响。
团队领导者要授权，达到授权与放手之间、支持和指导之间的平衡。维持团队关注的是每个成员而不是手中的工作。
17.3 团队成就项目
项目团队与一般团队的差异
●团队中有谁？通常有２－２０人的核心团队。
●临时性：临时的团队可能会降低工作的激情。
●跨职能的：项目团队成功地从不同的部门中将人员聚集一起
●有条件的：项目是有需求的。项目的生存则依仗于自身的成功。
●可能需要面对危机：变更带来的危机。
●远程工作与“虚拟团队”：越来越国际化，团队分散在不同的国家甚至大陆的情况也
采购管理如何增大利润和案例分析
采购管理如何增大利润和案例分析 众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化。增加利润的方法之一就是增加销售额。假设某公司购进50000元的原材料，加工成本为50000元，若销售利润为10000元，需实现销售额110000元。如果将销售利润提高到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现165000元。这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是非常困难的。还有一种方法也可实现，假定加工成本不变，可以通过有效的采购管理使原材料只花费45000元，节余的5000元就直接转化为利润，从而在110000元的销售额上把利润提高到15000元。 上面的案例说明了良好的采购将直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场竞争中赢得优势。采购管理涉及内容繁杂，本文主要从制定采购计划、采购过程管理、采购成本分析、采购安全和保密等方面对采购管理加以探讨。 制定采购计划 1、制造、采购分析 一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。 在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。 2、合同类型的选择
当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。 成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。 成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。 固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。 固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。 3、采购计划编制 根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。 根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。 采购过程管理 1、询价（Solicitation）
工程项目的采购管理
工程项目的采购管理 根据我国建设部第93号令《建设工程勘察设计企业资质管理规定》的规定，工程设计资质分为工程设计综合资质、工程设计行业资质、工程设计专项资质。现代建设工程投资规模较大，技术含量不断提高，建设周期长，设备材料型号规格多、价格变化快，新型建材如雨后春笋，这些导致具有综合资质或行业资质的设计院针对专业工程的设计大大不如具有工程设计专项资质的设计院的完美、经济、实用。施工图存在设计不到位的现象很普遍，深度不够，产生设计变更、签证的内容和数量增加，会造成投标时的优惠让利幅度缩小，无形中给了承包商堤内损失堤外补的机会。所以强调设计的深度、精度、减少设计变更是控制投资的有效途径之一。再者，合同条款的科学性、严谨性和完整性同样取决于设计深度，设计深度的不够造成工程合同不可能对整个施工期间可能出现的情况作出完整的预见和约定。此外，实施过程中，由于主客观条件的变化也会给整个施工过程带来不确定的因素，严重影响业主对投资、进度、质量目标的管理。专业深化设计的必要性由此可见,专业深化设计是现代建设工程的总趋势。 为了使专业分包工程的有效管理达到预期目标，应重点做好三个阶段工作： 设计阶段 专业分包工程原则上都需要进行深化设计，原主体设计院在专业设计上的技术力量较薄弱，需要专业单位进行深化设计。深化设计方案直接影响造价，设计方案的优化比较是业主的重点工作，施工设计要限额优化，必要时应组织论证，通过寻求完善设计，从施工、材料、设备、管理等多方挖潜以节约工程费用。采用专业承包单位进行施工，设计和施工的优化组合也是业主对设计和施工进行全过程控制的有效途径。本人参与“天诚大厦”的建设，就涉及专业分包内容。“天诚大厦”建筑面积1 8000平方米，总高92米，共24层，写字楼，地处市中心，与五台山体育馆、五环大厦、市建委、古南都饭店相邻。该楼屋顶的钢结构造型的设计方案设计深度不够，原设计单位要求具有相应设计资质的施工单位在施工时深化设计。施工单位做了造价110万元的深化设计，未考虑屋顶工程的投资情况，后我们又重新委托专业设计院设计，并且组织方案招标，在满足原设计要求的基础上，采用曲线型的H型钢梁取代曲线型矩形梁为主梁，而且上下檩条的用钢量也减少，原110万元的造价控制到60万元。虽然又付了一次设计费，但工程造价却降低了55%。这是对分包工程深化设计的有效管理，控制了投资。 实施阶段 在监理做好五控制，二管理，一协调的同时，业主也需要把质量、进度、投资、安全、环保控制，
采购管理体系规划方案V1.0
*****有限公司 采购管理体系规划方案 方案制定： 方案审核： 方案批准： 版本号： V 1.0 ****有限公司 2017年7月
目录 1.采购整体业务蓝图 (2) 1.1.整体业务蓝图 (2) 1.2.整体流程说明 (3) 1.3.重点业务优化整体优化说明 (4) 2.采购核心问题改进方案 (4) 2.1.采购计划管理 (4) 2.1.1.现状描述 (4) 2.1.2.改进方案 (5) 2.1.3.较现有模式的优势 (6) 2.1.4.要求与风险 (6) 2.2.供应商考评管理 (6) 2.2.1.现状描述 (6) 2.2.2.改进方案 (6) 2.2.3.较现有模式的优势 (7) 2.2.4.要求与风险 (8) 2.3.不良回用扣款管理 (8) 2.3.1.现状描述 (8) 2.3.2.改进方案 (8) 2.3.3.较现有模式的优势 (9) 2.3.4.要求与风险 (9)
1.采购整体业务蓝图 1.1.整体业务蓝图 供应商开发 供应商考核供应商档案管理价格管理 生产计划主排程 物料计划需求 采购招投标 收料通知单 检验单采购入库单 采购发票 费用发票 退料处理 两周内 Y N 采购交货计划 采购预测计划 两周后 供应商备料采购订单设备/零星物资采购 申请
1.2.整体流程说明 1)供应商档案维护管理：采购员接收业务部门提出的供应商开发需求，根据技术中心提 供的图纸找目标供应商，进行现场确认，采购部组织技术中心、质量部、财务部等进行评审，合格后由信息中心在ERP系统对供应商进行维护。 2)价格管理：采购部成本主管根据业务部门提出的报价需求，通知财务部成本中心制定 目标价格，采购成本主管根据目标价格找多家供应商进行询比价，确认最终供应商价格审核通过后由财务成本中心在ERP系统录入采购价目表。 3)供应商考核：采购部根据多系统导出供应商评审数据，供应商的绩效评价主要从技术、 质量、响应、交货、成本和合同条款履行这几个关键方面进行评估，整理系统导出数据进行分析后，按照分析结果分等级供应商，要求排名落后供应商按照整改方案进行整改，供应商整改完成后通知采购员进行验厂。 4)采购招投标管理：需求部门根据公司要求将零星物资申请金额超过五万元或者设备申 请金额超过三十万元的物资进行招投标，制作招标申请书，由财务成本中心内部先发出招标通知，引荐目标供应商，由财务部成本中心成立招标办公室并整理招标文件邀请供应商进行现场投标，招标办公室对现场招标进行汇总评审，确认供应商，董事长进行确认后由财务成本中心在系统录入投标结果。 5)采购订单：生产性物料，根据主生产计划在系统运算后生成物料需求计划，每周六APS 运算出一份物料计划总表，通过系统设定，两周以内的物料自动生成一份物料采购计划，自动传递给ERP生成一张采购订单，物流中心经理审核后，通过SRM自动传递给供应商；两周以外的系统自动生成一份采购预测计划，由物流中心审核后以邮件或者其他方式传给供应商进行备料。 6)供应商送货：供应商按照采购订单在SRM系统录入交货通知单，通过WMS打印贴标， 按照采购订单交期进行送货。 7)来料检验：质量部针对供应商送来的非免检产品进行检验，检验合格入库；检验不合 格由采购部根据检验结果判定是否需要组织回用评审，评审不通过拒收，评审通过入库。 8)采购入库：供应商送来的免检产品或者检验合格后的产品由仓管员核对数量后进行入 库。
2019年项目管理与招标采购真题及答案
2011年项目管理与招标采购真题及答案 一、单项选择题(共60题，每题1分。每题的备选项中，只有1个最符合题意) 1．在项目生命周期中，项目随着阶段的推进，所面临的风险和不确定性逐渐降低，这反映了项目具有( )特点。A．特定目标的指向性 B．运行过程的连续性 C．不断完善的周期性 D．资源需求的多样性 2．按照项目生命周期的四阶段划分方式，属于执行和控制阶段工作内容的是（）。 A．制订项目总体目标 B．成立项目基本组织 C．进行项目细节设计 D．总结项目执行情况 3．由业主指派的项目经理应负责的工作是（）。 A．提出项目概念 B．提供项目资源 C．批准项目申 D．制订项目计划 4．某国有企业采用施工总承包模式实施改扩建工程，该项目总体管理方案应由（）制订。 A．施工总承包商 B．监理单位 C．政府投资主管部门 D．项目业主 5．按照PDCA循环开展项目质量管理工作时，P阶段的工作内容是（）。 A．确定质量改进目标，制订改进措施 B．明确质量目标，提出质量管理程序 C．采取应急措施，解决质量问题 D．规范质量行为，组织实施质量计划 6．工作说明书作为项目范围定义工作的重要成果，其主要作用是（）。 A．提出项目概念 B．描述工作包 C．界定项目工作范围 D．分配项目人员职责 7．下列方法中，常用来表示进度计划的是（）。 A．甘特图 B．因果分析图 C．流程图 D．雷达图 8．项目人力资源管理包括外在因素的管理和内在因素的管理两个方面。下列工作内容中，属于内在因素管理的是（）。 A．调动和发挥人的主观能动性，做到人尽其用
B．制订组织规划，明确项目成员分工 C．合理调配人力资源，满足项目工作需要 D．将项目归类成组，采用项目群管理方式 9．下列分析方法中，可用来分析项目质量缺陷产生原因的是（）。 A．控制图法 B．直方图法 C．鱼刺图法 D．排列图法 10．采用项目式组织方式进行多个项目管理的缺点是（）。 A．相同岗位重复设置 B．部门与人员责权不明 C．体系复杂，多头负责 D．项目人员受双重领导 11．职能式组织方式中，上级对下级的管理通过职能机构完成，其主要优点是（）。 A．不同专业之间易于协调 B．分工细化，专业水平较高 C．关系单一，决策迅速 D．上下结合，效率较高 12．某招标代理机构承担一项地铁工程招标代理工作。此工作需投入较多人力，涉及较多部门，且工作持续时间较长，该工作适宜选用（）组织方式。 A．项目式 B．职能式 C．矩阵式 D．直线式 13．从招标采购服务项目成本构成的特点分析，招标代理机构欲实现项目盈利，应采取的主要措施是（）。A．合理设定招标控制价 B．科学安排项目人力资源 C．严格进行资格预审 D．认真审核招标文件 14．招标采购服务项目质量控制的目标是（）。 A．招标采购合理低价 B．质量保证体系完善 C．项目人员职责明确 D．过程控制点设置合理 15．下列工作内容中，属于招标采购项目综合管理的是（）。 A．制订招标采购管理流程 B．界定招标服务工作范围 C．确定项目组织结构 D．进行项目团队激励与考核 16．招标采购项目的工作分解结构(WBS)是编制招标采购计划的基础，这是因为WBS明确了（）。
[整理]年11月采购项目管理真题及答案
2009年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（高级） 采购项目管理（课程代码：3618） 一、案例题（每题25分，共计50分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1—2题。 祖马拉湾铜矿项目 祖马拉湾是东非沿海某国的一个不发达的小港口，距新发现的储量丰富的铜矿约10英里。美国内华达贵金属公司（简称NPMI公司）向该国政府支付了1000万美元取得了该矿的开采权。项目工作范围包括矿厂建设及加工厂的建设、能容纳深水船舶的港口改造，以及道路、房屋改建和通信系统改造。 在开采权谈判期间，预计可开采储量为： 表1：铜矿开采量（单位：吨） 最低开采量预计开采量最高开采量 70，000 80，000 100，000 铜矿厂和加工厂的预计使用寿命为4年，产量最低为每年2万吨。开采前的项目工期预计为12个月。根据当时的经济分析，国际铜价为每吨8000美元。 基础设施与税费 项目一开始，NPMI公司就和当地政府建立起融洽并富有建设性的合作关系。 该项目预计能给当地直接带来400个就业岗位，以及至少同等数量的间接支持性服务岗位。开采满4年之后，所有资产将移交给当地政府。 NPMI公司要求，销售收入按照美元收取，但当地员工工资、承包商合同款和税费以本地货币支付。 政府税费为毛收益（扣除资金成本和运营费用）的10%，以企业特别税款形式支付给当地政府。 项目开发与运营成本 除了支付开采权费用，矿厂、加工厂、港口以及道路、房屋改建和通信系统改造等共需投入1.8亿美元。另外，资金成本为2000万美元。该项目所有新设施一旦启用，铜矿厂运营4年期间每年的运营费用约为1500万美元。 公司董事会批准了该项目，并任命段刚哲为项目经理。段刚哲随即组建一个由项目专业人员组成的小型项目团队，首要任务是寻找合适的建筑商开展场地工作。当地一家信誉良好的专业公司麦肯锡建筑公司（简称MEC公司）入选。通过紧密合作，段刚哲和MEC公司主要负责人完成了如下项目计划： 表2：祖马拉湾铜矿项目计划 祖马拉湾1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月设计 铜厂 加工厂 港口改造 基础设施 道路网络 调试 NPMI公司对项目进行六个月阶段性评估 7月1日，NPMI公司高管团队抵达祖马拉湾，对此前运作六个月的项目情况进行评估。
【项目管理知识】浅谈工程项目的采购管理
浅谈工程项目的采购管理 采购管理是工程项目建设的物质基础，是项目执行过程中关键的一步。项目采购管理至少应当注意以下三点：一是要搞清采购工作的基本流程；二是要强化全流程成本意识；三是要选好供应商。 采购一词是从Procurement翻译而来，意为努力获得或设法搞到。它不同于一般意义上的商品购买，包括以不同的方式从组织外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。项目的采购则可以定义从项目组织外部获取产品（包括货物和服务）的整个过程。 对于工程项目来说，设备、材料的采购费用大约占项目总投资的 50％―60％。同时，采购交货的进度又直接影响项目的进度；采购质量的好坏也制约着项目质量的高低，并将决定项目建成后的连续、稳定和安全运转。由此可见，采购管理是工程项目管理中的重要组成部分，它不但是工程项目建设的物质基础，而且还是执行中的一个关键步骤。 项目采购是一项很复杂的工作。项目采购管理时，至少应当做到以下三点：一是要搞清采购工作的基本流程；二是要强化全流程成本意识；三是要选好供应商。 1、搞清采购的基本流程 项目采购工作包括从组织建立开始，经采买、催交、检验、直到后一批产品通过检验为止的全部工作。项目采购管理可以分为三个阶段，即准备阶段、实施阶段和收尾阶段。不同的阶段侧重点不同，准备阶段主要工作有建立组织、需求分析、熟悉市场、确定采购战略和编制采购计划；实施阶段主要工作包括接收请购文件、确定合格供应商、招标或询价、报价评审或评标定标、召开供应商协调会、签定合同、调整采购计划、催交、检验、包装及运输等；收
尾阶段工作主要有交接、材料处理、资料归档和采购总结等。具体的工作流程如图1所示。 说明： 1、多批次采购时，第二次以后的采购一般从“接收请购文件”开始，至“交接”处结束；后一个批次的产品交接结束后，才能进入到“资料归档”和“材料处理”阶段； 2、“资料归档、材料处理和采购总结”通常在项目临近结束时进行； 3、采购方式通常从“询价”或“招标”中选择其一。 2、强化全流程成本意识 全流程成本意识，即是说，成本的降低关注的不只是某一产品直接成本的下降，而是着眼于项目建设的大局，以项目总体成本的降低为标准。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、快速及时的供应、可靠的货源保证、节约的组织成本等也属于成本上的利益。降低采购成本还要考虑其它“利益相关者”的收益，不能只看采购直接成本的降低，要从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。
x物资采购管理平台建设方案
山东胜利通海集团有限公司 物资采购管理平台建设方案 为了规范集团公司物资采购行为，提高物资采购管理效率，增加物资采购透明度，降低物资采购成本，集团公司计划推行基于ERP 管理模式的规范化、透明化物资采购管理形式，逐步建立物资采购管理平台，以达到信息共享、互相监督的目的。 一．物资采购管理现状 目前，集团公司的物资采购主要分为两种管理模式，一种是由集团公司进行投资的项目，采取各单位申请，集团公司领导审批，经营管理部具体负责的模式；另一种即各分（子）公司的物资采购由各公司独立进行，集团公司对于此类采购业务缺乏有效监管。两种管理模式的共同存在，不利于集团公司解决采购过程中出现的市场调研不充分、价格不透明、采购流程不规范、采购物资质量得不到保证等问题。 二、物资采购统一管理建设方案 为了集中管理各单位的物资采购，有效降低企业采购成本，筛选优质供应商，集团公司根据各单位实际情况，拟推出统一管理建设方案。该方案建议如下： 1、物资采购应当坚持公开透明原则、公平竞争原则和诚实信用原则，严格执行集团公司的有关规定。 2、各分、子公司根据本公司物资实际需求提出采购请示报告，请示报告的内容包括物品的名称、规格型号、数量、价格、具体用途等，报各公司分管领导批示。
3、集团公司经营管理部对采购请示报告进行审查，确定物资的采购型号、数量等是否符合相关设计、技术、审计要求；具体采购过程由使用单位、经营管理部共同组成采购小组，具体办理采购事宜。采购人员在办理采购事宜前，要详细查阅有关技术资料和技术要求，结合各分、子公司实际情况，落实供应商资料库信息、业务往来历史数据，调研市场行情，推荐优质供应商，指导采购业务的进行；本着货比三家的原则，与有关厂家联系，必要时进行实地考察，了解产品的价格、质量、性能等，并出具采购调研报告，提交集团公司领导研究通过后，方可组织采购。 4、凡适于招标的，由采购小组组织评委进行招投标，程序严格按照招投标管理制度进行。 5、对暂时由各分、子公司进行的采购，集团公司依据供应商资料库推荐合适供应商的同时对采购业务全程进行监督，对数量、价格不合理的及时进行核实和汇报。 6、对审核通过的采购请示报告，要按照《合同法》规定与供应商签订严密的购销合同，并按规定办理合同会签；经营管理部重点对具有以下特点的采购业务进行监督： （1）采购合同的签订没有选择具有多次合作经历和良好信誉的供应商，而选择新供应商的采购行为； 2）采勾价格、数量、频率较以往采购明显有差异的； 3）历史采购业务存在问题,继续进行类似采购的； 4）采购到货周期、付款方式等有较大变动的。
项目管理案例分析作业
项目管理专业： （） 201 年8月
项目管理全案例分析 作业 目录 A.1 项目决策 (3) A.2 项目作业分解结构 (4) A.3 网络图与横道图 (6) A.4 资源直方图与曲线 (8) A.5 工期优化 (12) A.6 前锋线与进度控制 (15) A.7 挣得值分析 (16) A.8 质量控制与管理 (20) A.9 项目风险评价 (26) A.10 项目总结 (27)
A.1 项目决策 项目背景：黄河机械公司是一家以自行车为主要产品的国有企业，多年来一直生产普通自行车产品，由于产品品种未能及时更新，企业经济效益急剧下滑。为了改变这一现状，企业领导决定进行新产品开发，经过市场调查和分析，发现市场对“电动自行车”需求旺盛，市场前景广阔，为此该企业领导决定在2002年初开始投入一笔资金开发“电动自行车”产品，以便改变企业目前的经营现状。 经过初步分析，电动自行车的研制与生产准备需要投资共计500万元，其中研制时间为半年，需要研制费用350万元；生产准备与生产线改造工作也需要半年时间，对原有自行车生产线经过改造需要投入150万元；新型电动自行车计划第二年初投产并投入市场，预计投产当年生产成本为500万元，企业可以实现销售收入550万元；此后，企业每年的生产成本为1000万元，可以实现年销售收入1250万元。 15% （1+15%）-1=0.8696 （1+15%）-2=0.7561 （1+15%）-3=0.6575 （1+15%）-4=0.5718 （1+15%）-5=0.4972 （1+15%）-6=0.4323 20% （1+20%）-1=0.8333 （1+20%）-2=0.6944 （1+20%）-3=0.5787 （1+20%）-4=0.4823 （1+20%）-5=0.4019 （1+20%）-6=0.3349 问题1：根据上述数据，分析黄河机械公司从2002年到2006年的现金流量情况，并将有关数据填入表A.1（基准折现率按15%计算） 表A.1 黄河机械公司现金流量表（万元）
泉州市政府采购管理信息化平台系统建设方案
泉州市政府采购管理信息化平台系统 建设方案 为了更好贯彻落实《中华人民共和国政府采购法》，遵照《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》指出要深化政府采购改革的精神，需要建立的泉州政府采购网络管理信息化平台系统。 近年来：泉州政府在外网开通了采购网站信息发布系统。在信息化、网络化管理方面做了一些有益的尝试，取得初步的成果，这说明了信息化在采购工作中是十分必要、重要的。 但是，泉州政府采购工作没有自己的服务器，没有自己的采购业务管理软件，网络带宽小；没有专业的防黑、防毒管理系统。制约了我市采购信息化工作的发展。 目前，急需开发计划管理、专家库管理、资金管理、网上招标、网上询价接口。实现采购计划申报、主管单位审核、采购业务处审核，采购办业务处理，资金收入记录、采购资金支付、节余资金退回或转入国库等业务处理。急需开发以下功能： 1、建立自己的政府采购服务器系统 2、政策法规 3、采购信息发布 4、、采购公告 5、、中标公告 6、开发采购计划管理系统 7、资金管理系统 8、政府采购网站 9、专家库管理系统 10、车辆维修、保险管理方案 11、加油站数据查询方案
12、网上询价及音视频投标评标会议系统 13、政府采购质疑、投诉管理软件 14、采购身份认证系统 1.系统目标 本系统的设计目标是通过先进的信息技术和手段，组织政府网上采购、信息的发布、招投标等日常交易活动，改变以往点对点的单一交易模式，建立一套面向社会的统一平台。从而提高政府采购的效率和采购工作的透明度，实现资源的有效配置。 为了更好地开展政府采购工作，服务于政府采购当事人，使政府采购做到依法采购、规范操作、体现效益、注重效率、强化监管，采购管理办公室依托现代信息网络技术，加快了政府采购信息化的建设步伐。提高采购效率，提高采购量，降低采购过程的运行成本,增加采购批次，缩短采购间隔时间，拓展政府采购网上办事功能，成为连接政府采购活动当事人的一座超越时空、畅通无阻的网上采购桥梁。 把采购方、采购办、财政、采购中心、供应商有机地联系起来，通过网络高速传递信息，进行采购事务的处理。 2.系统特点 ●适用性 针对现有的政府采购工作的现状应用的需求，适应政府采购过程中的各机构的不同需求。 ●先进性 系统结构采用目前主流的多层结构模式，利用面向对象方法进行系统设计，有利于软件代码维护管理，完全基于国际主流开发平台，采用B/S结构设计，具有零客户端管理，易维护等特点。同时，采用大型数据库为数据提供海量存储和最大程度的保护信息安全。系统设计将Internet和Intranet技术有机结合，充分保证系统的开放性和可扩展性。 ●安全性 系统采用防火墙保护关键数据库服务器，保护关键数据的安全，防止外网对系统的非法访问。
《项目管理与招标采购》模拟试题
2010 年招标师《项目管理与招标采购》模拟试题 一、单项选择题(本大题共50 小题，每小题1分，每题的备选项中，只有1个最符合题意，多选、不选、错选均不得分) 1、项目总体管理目标的制定只能由项目的( ) 承担，其他参与方只能在自己的合同与责任范围内制定子项目或相应部分的分解管理目标。 A发起人 B投资人 C项目经理 D承包商 解析：答案A。因为项目的发起人是对项目的全过程负全部责任，因此项目总体管理目标的制定只能由项目的发起人来承担。 2、项目时间管理也称为( ) 是指为确保项目按期完成所有必须完成的工作而进行的管理。 A 项目计划管理 B 项目进度管理 C项目实时管理 D项目跟踪管理 解析：答案B。项目时间管理也称为项目进度管理，即是项目管理的中心任务，也是项目目标体系中三大目标之一。 3、( )是指企事业单位按照专业职能以及工作的相似性来设定、划分内部管理部门。 A 项目式组织
B职能式组织 C强矩阵式组织 D弱矩阵式组织 解析：答案B。按照专业职能以及工作的相似性来设定、划分内部管理部门的肯定是职能式组织。 4、采购方向选定的供应商发出询价函，让供应商报价，根据报价来选定供应商的办法，这是( ) 采购方式。 A议价采购 B 招标采购 C 询价采购 D 订价采购 解析：答案C。采购方向选定的供应商发出询价函，让供应商报价，从这半句话可以看出这是询价采购。 5、对招标人无法控制的招标风险因素的应对措施是( ) 。 A风险规避 B 风险转移 C 风险控制 D 风险自留 解析：答案A。风险规避主要是针对招标人无法控制的招标风险因素，如经济、政策风险等。 6、招标采购质量控制方法中没有( ) 。
物资采购管理平台建设方案
山东胜利通海集团有限公司物资采购管理平台建设方案 为了规范集团公司物资采购行为，提高物资采购管理效率，增加物资采购透明度，降低物资采购成本，集团公司计划推行基于ERP管理模式的规范化、透明化物资采购管理形式，逐步建立物资采购管理平台，以达到信息共享、互相监督的目的。 一．物资采购管理现状 目前，集团公司的物资采购主要分为两种管理模式，一种是由集团公司进行投资的项目，采取各单位申请，集团公司领导审批，经营管理部具体负责的模式；另一种即各分（子）公司的物资采购由各公司独立进行，集团公司对于此类采购业务缺乏有效监管。两种管理模式的共同存在，不利于集团公司解决采购过程中出现的市场调研不充分、价格不透明、采购流程不规范、采购物资质量得不到保证等问题。 二、物资采购统一管理建设方案 为了集中管理各单位的物资采购，有效降低企业采购成本，筛选优质供应商，集团公司根据各单位实际情况，拟推出统一管理建设方案。该方案建议如下： 1、物资采购应当坚持公开透明原则、公平竞争原则和诚实信用原则，严格执行集团公司的有关规定。
2、各分、子公司根据本公司物资实际需求提出采购请示报告，请示报告的内容包括物品的名称、规格型号、数量、价格、具体用途等，报各公司分管领导批示。 3、集团公司经营管理部对采购请示报告进行审查，确定物资的采购型号、数量等是否符合相关设计、技术、审计要求；具体采购过程由使用单位、经营管理部共同组成采购小组，具体办理采购事宜。采购人员在办理采购事宜前，要详细查阅有关技术资料和技术要求，结合各分、子公司实际情况，落实供应商资料库信息、业务往来历史数据，调研市场行情，推荐优质供应商，指导采购业务的进行；本着货比三家的原则，与有关厂家联系，必要时进行实地考察，了解产品的价格、质量、性能等，并出具采购调研报告，提交集团公司领导研究通过后，方可组织采购。 4、凡适于招标的，由采购小组组织评委进行招投标，程序严格按照招投标管理制度进行。 5、对暂时由各分、子公司进行的采购，集团公司依据供应商资料库推荐合适供应商的同时对采购业务全程进行监督，对数量、价格不合理的及时进行核实和汇报。 6、对审核通过的采购请示报告，要按照《合同法》规定与供应商签订严密的购销合同，并按规定办理合同会签；经营管理部重点对具有以下特点的采购业务进行监督： （1）采购合同的签订没有选择具有多次合作经历和良好信誉的供应商，而选择新供应商的采购行为； （2）采购价格、数量、频率较以往采购明显有差异的； （3）历史采购业务存在问题，继续进行类似采购的； （4）采购到货周期、付款方式等有较大变动的。
(项目管理)项目采购管理
单选： 1 世界银行的现任行长是谁 A 詹姆斯沃尔芬森 B 保罗沃尔福威茨 C 尤金迈耶 D 罗伯特·B·佐利克 正确答案：D 2 世行成立初期的宗旨是什么 A 致力于战后欧洲复兴 B 继续确立美国的经济地位 C 帮助发展中国家 D 以上三项 正确答案：A 3 第一个从世界银行得到贷款的国家是哪个国家 A 美国 B 法国 C 英国 D 德国 正确答案：B 4 １９９４年７月，该行在一份题为“学习过去，拥抱未来”的报告中为该行未来的发展确定了６项原则，以下不是这六项原则之一的是 A 提高向发展项目提供贷款的选择性 B 扩大贷款项目对经济发展的总体影响 C 消除官僚主义，讲究实效 D 帮助欠发达成员国实现经济发展 正确答案：D 5 世界银行的资金来源不包括 A 各成员国缴纳的股金 B 向国际金融市场借款 C 发行债券和收取贷款利息 D 各成员国的捐款 正确答案：D 6 中国什么时候恢复了在世界银行的合法席位。 A 1981年5月 B 1982年5月 C 1979年5月 D 1980年5月 正确答案：D 7 项目采购管理所涉及的服务对象是 A 工程领域 B 各个经济和社会领域 C 艺术领域 D 学习领域 正确答案：B 8 采购的目的严格来讲是什么
A 购买一些东西 B 选择东西 C 规定采购控制以及选择、评价和重新选择供应商的内容和方法，确保采购产品符合规定的要求。 D 对所选事项进行检查 正确答案：C 9 采购所涉及的范围是 A 各种服务 B 工程商品 C 金融商品 D 适用于本公司生产所需原辅料的采购以及向本公司提供产品的供应商的选择和评价。 正确答案：D 10 从买卖方的关系来看，项目采购是以谁的角度在看问题 A 买方 B 卖方 C 中间商 D 其他人 正确答案：A 11 开标由（）主持 A 政府主管部门 B 招标人 C 公证机关 D 评标委员会 正确答案：B 12 评标机构由招标单位与技术、经济专家组成，人数为不少于（）人的奇数。 A 5人 B 7人 C 4人 D 6人 正确答案：A 13 下列不属于工程项目招标方式的是 A 非公开招标 B 公开招标 C 邀请招标 D 谈判招标 正确答案：A 14 投标有效期即从投标截止日起到公布中标日为止的一段时间，按照国际惯例，一般为（）天，通常不应超过182天。 A ６０～９０ B ９０～１２０ C １２０～１５０ D １５０～１８０ 正确答案：B 15 投标人须知包括六部分：总则、招标文件、投标书的准备、（）、开标与评标、授予合同。
招标采购项目管理知识点工程建设项目管理
招标采购项目管理知识点工程建设项目管理 Modified by JEEP on December 26th, 2020.
2015招标采购项目管理知识点：工程建设项目管理工程建设项目管理 工程建设项目分类 （1）工程建设项目的管理分类。 （2）建设工程施工技术分类及特征。 （3）通用设备技术分类及特征。 工程建设项目管理因素 （1）项目生命周期阶段划分。 （2）项目参与方的职责定位。 （3）项目业主方的管理任务。 工程建设项目组织与管理 （1）工程建设项目管理实施的组织方式。 （2）工程建设项目管理模式。 工程建设项目决策管理 （1）投资决策的分类及决策程序。
（2）项目建议书、可行性研究报告和项目申请报告的主要内容。（3）财务评价指标计算及应用。 （4）经济评价指标应用。 （5）环境影响评价的相关规定。 工程建设项目的专业实施过程 （1）工程勘察设计的阶段性工作任务。 （2）工程施工过程及工作任务。 （3）工程试运行及缺陷责任期的主要工作。 工程建设项目进度管理 （1）项目进度计划的类型及编制。 （2）项目进度管理任务与管理措施。 工程建设项目质量、职业健康、安全和环境管理 （1）项目质量管理的内容与质量管理体系。 （2）职业健康、安全与环境管理体系。 工程建设项目投资与造价管理
（1）项目投资构成与全过程管理程序。 （2）工程造价的计算与控制。 工程建设项目风险管理 （1）风险的分类及特征。 （2）风险管理程序及风险转移方式。 （3）工程保险的种类及其承保范围。 项目与项目管理 项目及项目管理 （1）项目的基本属性。 （2）项目生命周期的阶段划分。 （3）项目管理行业组织及项目管理知识体系。项目干系人 （1）项目干系人分类。 （2）项目经理的作用及能力要求。
项目管理与招标采购(一)
《项目管理与招标采购》模拟试题（一） 1、将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人,并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的招标采购项目管理方法和工具是（） A：工作分解结构 B:横道图 Ｃ：责任分配矩阵 Ｄ: 里程碑计划单选题Ｃ ２、一般来说，当国际运价看涨时，为了避免承担运价上涨的风险,出口方应优先选用（)贸易术语。 A: C组 B:A组 C: Ｆ组 D:D组单选题C 3、工程项目在每个阶段都会涉及不同的工作内容，而投资泱策和融资主要贯穿于项目的（）阶段。 A: 策划和实施 B: 策划和完成 C: 准备和实施 Ｄ：策划和准备单选题D 4、招标采购团队是为了完成采购任务而组建的机构,其特征不包括 A：信息沟通顺畅 B: 共同明确的采购目标 C：是由同一部门的专业人员组成 Ｄ: 角色适当分工单选题C 5、在国际贸易的信用证支付方式中,在信用证上明确规定一家银行为付款行,不要求受益人出具汇票，仅凭提交的单据付款的信用证是（）。 Ａ：议付信用证 B: 跟单信用证 Ｃ: 保兑信用证 D: 即期付款信用证单选题D 6、在工程项目的反索赔中,违约金的计算方法,在每个合同文件中均有具体规定，一般按每延误一天赔偿一定的款额计算，累计赔偿一般不超过合同总额的(）。 A: 1５％ B: 1０% C: 20％ D:５% 单选题B 7、考虑到办理进口国办理结关手续的困难，如果卖方在进口国没有分支机构及特别的合作伙伴,则不宜选用的贸易术语是（）。 A：ＣIP Ｂ: DDP C: FOB D: EXW 单选题B 8、必须根据有关的法律、法规，结合本单位的具体情况，建立健全特种设备安全、节能管理制度和岗位安全责任制度的是(）。
项目采购管理习题
第一章项目采购管理概述习题与案例 （一）单选题：（共20小题） 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题中的括号内。错选、多选或未选均无分。 1．项目采购管理过程中，不属于项目采购计划实施过程的是（）。 A．采购计划制订 B.询价计划制订 C.询价 D.供方选择 2．合同收尾的输入包括( )。 A.合同归档 B.合同文档 C.合同变更 D.合同 3．供方选择的输入（结果）包括（）。 A.合同归档 B.筛选系统 C.合同谈判 D.合同协议 4．（）是项目采购管理的核心文件，是项目采购管理的根本依据之一。 A.采购计划制订 B.询价计划制订 C.询价 D.供方选择 5．以下不是采购计划编制的工具或技术的是（）。 A．经验数据借鉴B．自制或外购分析C．专家评定D．合同类型选择 6．在传统的工程项目采购管理模式下出现最频繁的参与者是（）。 A．业主B．业主代表C．承包商D．供货商 7．以下不是传统工程项目采购管理模式缺点的是（）。 A．项目周期较长B．业主管理费用较高C．承包费较高D．前期投入较高 8．下图是哪种管理模式的组织形式（）。 A．建筑工程管理模式B．“设计—建造”工程项目采购管理模式 C．“设计—管理”工程项目采购管理模式D．BOT项目采购管理模式 9．BOT项目采购管理模式指的是（）模式。 A．设计—建造B．设计—采购—建造C．设计—管理D．建设—运行—移交 10．BOT项目的最终所有者（）。 A．政府B．项目公司C．营运公司D．开发公司 11．以下不属于招标准备阶段工作的是（）。
12．招标成交阶段的主要工作内容不包括（）。 A．现场投标B．开标C．评标D．中标 13．公开招标和邀请招标的区别不包括（）。 A．发布信息的方式不同B．选择的范围不同C．公平的程度不同D．时间和费用不同。 14．项目周期和采购程序相同的一步是（）。 A．项目选定B．编制资审文件C．提交董事D．后评价 15．世界银行项目识别阶段的主要文件资料不包括（）。 A．项目信息文件B．案例保障问题综合资料表C．少数民族计划D．减贫战略文件16．世界银行项目周期评价阶段，独立评价局要从已完成项目中选出（）的项目进行项目绩效评价。 A．10% B．25% C．30% D．50% 17．世界银行项目周期评价阶段，独立评价局对项目进行的“二次评价”一般在贷款关账后（）进行。 A．1—2年B．3—5年C．5—8年D．8—10年 18．世界银行实施与检查监督阶段的主要文件资料不包括（）。 A．环境计划行动B．项目信息文件C．联合国发展商务D．发展门户市场 19．招标采购的特点不包括（） A．程序规范B．公开性C．价高者得D．一次成效 20．以下关于公开招标和邀请招标的说法,错误的是（）。 A．公开招标采用公告的形式发布，邀请招标采用投标邀请书的形式发布 B．公开招标针对已经了解的法人或其他组织，而且事先已经知道投标人的数量；而邀请招标针对的是一切潜在的对招标项目感兴趣的法人或其他组织 C．公开招标竞争的范围较广，竞争性体现得也比较充分；邀请招标中投标人的数目有限，竞争的范围有限 D．邀请招标不发公告，招标文件只送几家，使整个招标的时间大大缩短，招标费用也相应减少；而公开招标有许多时间上的要求，费用也比较高 （二）多选题（共10小题） 请把正确答案的代码填写在题中的括号内，多选、漏选、错选不给分。如果分部答案的代码完全相同，例如全选ABCDE，则本大题不得分。 1．按照美国项目管理学会（PMT）提出的现代项目管理知识体（PMBOK）规定，目前采购管理的具体工作过程包括（）。 A．采购计划制订B．询价计划制订和询价C．供方选择D．合同管理 E. 合同收尾2．项目管理的一般过程中，（）属于项目采购实施过程。 A．采购计划制订 B.询价计划制订和询价C．供方选择D．合同管理 E. 合同收尾3．询价的工具和技术主要包括（）。 A．自制或外购分析B．投标人会议C．专家评定D．独立估算 E.广告 4．合同管理的输出主要包括（）。 A．函件B．合同变更C．支付申请D．支付系统 E.变更申请 5．传统工程项目采购管理模式的缺点是（）。 A．项目周期较长B．业主管理费用较高C．前期投入较高D．承包费用较高E．变更时容易引起较多的索赔 6．建筑工程管理模式的优点是（）。 A．业主可自由选择咨询和设计人员，对设计要求可以控制 B．可自由选择咨询工程师负责监理工程的施工
工程项目管理采购流程
工程管理软件帮助文档 材料管理 工程项目管理软件材料管理B采购流程 1无预算，没有采购计划以及采购合同的情况，可进行直接采购，做采购入库单采购入库或直进项目，这种情况适合项目上零星材料的采购。如图： 在【材料管理】模块，点击【材料采购单】，进入“材料采购单列表”，点击[新建]按钮做“材料采购单”即可，添加材料采购单时，注意选择进场方式，如果是采购入库，则进场方式则选择“采购入库”，如果直接采购到项目给项目的施工班组则选择“直进项目”，如图：
直进项目的材料在单据添加保存完成后体现在“材料用量查询”里面，如图： 采购入库的材料，在单据添加并保存完成后可在项目库存中查询到，如图：
是入到公司总库，则选择“入库项目”为“公司总仓库”，如图： 2项目上报采购计划，相关人员逐级审批通过，然后办理采购，验收入库。(这种情况适合项目上大材批量采购，不需要签订供货合同)。 需要新建采购计划单，相关人员审核通过之后，做采购入库单，采购入库。如图：
新建采购计划单时，添加材料到采购单有多种方式： (1)从预算单调入 (2)从采购合同中调入 (3)从供应商报价中调入 (4)从Excel 文件中调入 (5)点击“添加”的按钮，从原始材料库中选择材料到采购计划单中。 “采购计划单”添加完成，则添加“采购入库单”进行采购入库，采购入库。在添加“材料采购单”基础信息时，选择“采购计划单”，并调入计划单中的材料。如图：
材料调入到材料采购单中之后，执行材料采购。具体执行流程参照第一种情况，如图： 采购环节的采购) 如图：
第一步，进入系统的【材料管理】模块，点击[采购合同]，如图： 之后点击[确定选择]的按钮，将计划单内容添加到合同明细中，如图：
招标采购项目管理要点解析
招标采购项目管理要点解析 摘要：加强招标采购项目管理要点的研究是十分必要的。本文作者结合多年来的工作经验，对招标采购项目管理要点进行了研究，具有重要的参考意义。 关键词：招标采购管理要点 一、建立招标采购项目管理规章制度 没有规矩则不成方圆，招标采购项目管理机构首先应依法建立、逐步完善规章制度，先立规章，才好按章办事。招标采购法规体系包括相关的国家法律、行政法规、地方法规和规范性文件，按照《中华人民共和国立法法》的规定，该体系的法律、法规条款有其规律可循，可谓是一脉相承，任何招标机构的规章均受上述法规体系的制约，所以制定规章可根据本单位的实际情况，但不可逾越上述法规体系的基本规定。 在招标采购项目管理实践中，招标机构的规章中往往容易出现与相关法规体系相抵触的条款，在源头上存在管理缺陷，造成招标采购项目的争议、质疑、投诉、流标等后果，为招标采购工作带来难以预料的麻烦。实践中，招标机构订立的规章与相关法规体系相左的情况，主要出现在招标采购中涉及的时间、日期、保证金金额、专家人数比例的规定等方面。通过梳理招标采购的相关法规体系，招标采购工作相关规定因招标项目类型的不同略有差别，可归纳如下。 1资格预审或招标文件发售 招标文件发售时间不少于5个工作日，发售日至递交投标文件截止日不少于20日。 2 现场踏勘 招标预备会前1-2个工作日统一组织投标人现场踏勘，踏勘文件在递交投标文件截止日15日前送达投标人。 3资格预审或招标文件澄清、修改 递交资格预审或投标文件截止日15日前，送达所有潜在投标人。 4收取投标保证金 递交投标文件截止日前交纳投标保证金。保证金金额按投标报价的2%（政府采购1%）收取，设计不超过10万元，工程不超过80万元。 5 开标
工程项目的采购管理
工程项目的采购管理 设计阶段 专业分包工程原则上都需要进行深化设计，原主体设计院在专业设计上的技术力量较薄弱，需要专业单位进行深化设计。深化设计方案直接影响造价，设计方案的优化比较是业主的重点工作，施工设计要限额优化，必要时应组织论证，通过寻求完善设计，从施工、材料、设备、管理等多方挖潜以节约工程费用。采用专业承包单位进行施工，设计和施工的优化组合也是业主对设计和施工进行全过程控制的有效途径。本人参与“天诚大厦”的建设，就涉及专业分包内容。“天诚大厦”建筑面积18000平方米，总高92米，共24层，写字楼，地处市中心，与五台山体育馆、五环大厦、市建委、古南都饭店相邻。该楼屋顶的钢结构造型的设计方案设计深度不够，原设计单位要求具有相应设计资质的施工单位在施工时深化设计。施工单位做了造价110万元的深化设计，未考虑屋顶工程的投资情况，后我们又重新委托专业设计院设计，并且组织方案招标，在满足原设计要求的基础上，采用曲线型的H型钢梁取代曲线型矩形梁为主梁，而且上下檩条的用钢量也减少，原110万元的造价控制到60万元。虽然又付了一次设计费，但工程造价却降低了55%.这是对分包工程深化设计的有效管理，控制了投资。 实施阶段 在监理做好五控制，二管理，一协调的同时，业主也需要把质量、进度、投资、安全、环保控制，合同和信息管理，建设单位、施工单位和中介服务机构的关系协调做为重点工作来进行组织实施。具体在组织措施、技术措施、经济措施、合同措施四个方面进行有效控制。 1、组织措施： 首先，要加强组织管理措施的有效控制，建立机构，制定制度和运行机制，明确监督和控制人员任务和职责，不断完善项目管理组织保证体系、业主项目管理班子，是做好五控制，二管理，一协调的基础。其次，细化管理责任，落实到人。要以项目经理牵头，项目工程师为主，项目其他人员共同参与，各负其责，建立健全管理的各项基础工作。再者，工作关系应用心打造，用德维系，用法规则。现场管理人员要七忌：一忌不讲原则，一团和气；二忌不讲礼仪，高高在上；三忌不出主意，光挑毛病；四忌不担责任，推脱问题；五忌不看成绩，凡事挑剔；六忌不懂装懂，生搬硬套；七忌不讲立场，堕落腐化。 2、技术措施。 技术措施是多方面的，主要抓好四个环节： （1）安全：多工种交叉作业，增加了安全生产管理难度，在做好总包与分包之间安全管理协调工作外，强化专业分包单位安全管理，落实“谁施工，谁负责”安全管理责任。随着工程进展，建立完善总包对分包管理、分包自行安全管理的二级安全管理体系，并组成由总包和各专业分包单位（水电安装、消防通风、幕墙、装饰装修、避雷、施工用电等）专职管理员和安全员参加的项目安全管理组织，增强安全管理力量，加强分包商与总承包商工作上相关节点的协调配合。通过以上事前控制有效避免了分包商与总承包商在安全质量上的纠纷。 （2）材料采购环节：材料设备采购要“货比三家”，以质量价格比选定供应方。 （3）工程延误环节：主要分部分项工程的实际施工进度，工程主要材料、设备进退场时间及业主原因造成的延期开工、暂停开工造成工期延误的签证、不同时期完成的工作量、工程量的增加，其材料价格肯定不同，应及时明确，以免发生扯皮现象。 （4）隐蔽工程环节：在实施组织设计和施工方案过程中，尤其要把好隐蔽工程的签认关。该工作也是投资控制的重点工作。此类签证资料一旦缺少将难以完成验收和结算。如以