日本任天堂公司 企业战略管理论文：谋事在人
谋事在人，成事在天
——企业战略管理任天堂案例论文
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课程：企业战略管理
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正如历史上纷繁复杂的三国时期，在广袤的世界版图上上，游戏行业内正在演绎着一场并购整合的精彩大戏，跌宕起伏的情节一步步将竞争的主题推向高潮。不过，就在行业中的新星挥舞着先进技术长刀所向披靡时，像赵国大将廉颇一样顽强抵抗并扭转战局的不乏人在。他们避免了企业发展停滞不前而被淘汰的结局，屹立在岁月的洪波中成为了所谓的神话。正如诸葛孔明云：“谋事在人，成事在天。”这也是任天堂公司名字的由来。
一、企业背景
任天堂是历史上最长寿的电视游戏平台公司，以及最有影响和有名的游戏平台生产商，是便携式游戏机平台的领导者，日本传统电子游戏的代表。
他们于1983年于日本发展，往后亦于不同地区，如1985年于北美洲和1986年于欧洲发展分部。任天堂株式会社总部位于日本京都市。到今天，任天堂（Nintendo）已经在全球销售超过20亿份游戏软件，缔造了多名游戏史上著名人物，例如马里奥（Mario），大金刚（Donkey Kong）和创造了游戏史上最为经典的游戏，例如《塞尔达传说》（The Legend of Zelda），《口袋妖怪》（Pokémon）。任天堂（Nintendo）生产和销售家用游戏机和游戏软件，已开发5个电视游戏平台，超级任天堂，任天堂64和Wii，以及许多不同的手提携带型装置，包括Nintendo GameCube 和世界上销量最好的游戏机Game Boy 系列。推出了超过250款游戏，制作了最少180款游戏，超过20亿套游戏售出。
任天堂北美公司（Nintendo of America Inc.）是任天堂的全资子公司，位于华盛顿州的雷德蒙市（Redmond），是任天堂在美洲和欧洲的运营中心。大约有40%的美国家庭拥有任天堂的家用游戏机。
二、SWOT分析
1.优势
(1)口碑好，制作游戏历史悠久因而品牌效应好，有利于发展新客户。
(2)在营销方面采用了“顾客满意”的营销手段，在玩家的方方面面都考虑周全，培养了忠实的长期客户群。
(3)自身条件过硬,不怕没第三方软件支持，任天堂自己就是极其优秀的软件制造商和硬件制造商，即便没有赞助开发支持完全可以自给自足。
2.劣势
(1)由于其亲民、大众化的产品开发策略，其产品并不高端，而相对来说价钱较贵。
用户买他的产品买的真的是游戏性而不是硬件，就今年来说新型机3DS正好碰到软件难产以及日本地震的影响而且价钱和sony的PSV一样，所以没有竞争力。如今，大量的免费与0.99$游戏出现在智能手机与ipod，这些游戏对任天堂ds与3ds那些昂贵的游戏是巨大冲击。
（2）产品不够新颖，吸引不了电子竞技的尖端客户群。
WII U在E3展上的发布还是老策略，给人新时代的感受但是硬件方面还是没有改善。（3）此外日本的股票跌的很厉害也是其中原因之一。
3.机会
危机四伏的传统游戏业已行至发展的十字路口：是因循守旧、继续坚持传统发展战略，抑或是顺应时代潮流，创新技术产品和商业模式，从移动终端设备游戏的包围中突围。危机与机遇就差一个字，关键看你怎么把握。目前绝大部分传统游戏商均意识到危机，并积极调整了产品战略，但深度和广度都不够。任天堂只有找准自身市场定位，积极探索与移动终端商合
作的新路子，不断创新产品，才能守住自己的山河。
4.威胁
目前，任天堂仍然面临着很多威胁。以前FC和GB时代任天堂的确是霸主，但是现在市场被索尼，微软等吃了大半江山，手机市场将来也是移动娱乐平台的强敌，竞争对手的虎视眈眈使任天堂如芒刺在背。伴随着电子游戏企业的不断兴起，技术的不断完善，作为此行业的元老，任天堂必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。
2010年市场占有率变化
三、营销能力分析（对比企业：日企世嘉SEGA）
可以看出营业能力任天堂普遍强过诸多电子游戏厂商，但都在下降
任天堂长期偿债能力很强，财务风险不高，但资金利用率不高
股票市盈率较低，可能因为是长期蓝筹股
四、战略成本分析——价值链
1.利益相关者分析
顾客竞争者上游供应商下游分销商
2.当下面对的战略问题
（1）过于依靠单一产品线，只靠掌机及8位机，忽视多元化发展
（2）对软件供应商的过分压榨造成了第三方集体逃亡，为对手提供了可乘之机
（3）企业传统的家族制度已失去战斗力
五、产品差异化战略
技术没有其他企业优秀的任天堂，采用在其他方面突破。
1.质量第一，禁欲的经营方式清楚自己的定位
电子游戏机业的飞速发展吸引了大批希望加入这个新兴产业的厂家,都希望从当时大红大紫的任天堂手中分一杯羹。
于是，任天堂为了与其他游戏厂商拉开差距，着重于保证及提高产品的质量。任天堂规定每个签订协约的厂商，一年为任天堂开发的游戏不能超过5个，并且是绝不能适用于其他厂家的机型。由于一年只有5次机会，且签约者彼此又是激烈竞争的对手，因此各软件厂商无不竭力增加产品的趣味性并提高产品的质量，全力以赴开发畅销产品。
至此，任天堂本身的游戏主机及相关硬件软件的质量都得到了极大地保障。
2.服务支持，行业标准与策略性联盟
任天堂的对于合作企业的苛刻条件虽然招致了许多合作者的不满，却使游戏软件业避免了一哄而起的混乱，保证了这个新兴行业的健康发展，并使其中真正的佼佼者取得了巨大的成功。
例如，日本的小波公司与任天堂签约后营业额从1987年的1000万美元一跃而为1991年的3亿美元，其中从1989年到1991年三年间营业额增长了2500％；东方之珠公司与任天堂签约不久年营业额就达l亿美元，是公司初期的10倍；卡卜康公司与任天堂签约没多久就成为年销售额1．6亿美元的大企业；康利与任天堂签约，1989年开发出忍者神龟电子游戏软件，到1990就售出400万套，净赚1.25亿美元，到1991年赢利3亿美元，成为美国第八大软件公司，并成为几大玩具公司之一。
至此，任天堂公司已经与合作厂商成为休戚与共的战略伙伴，任天堂的第三方支持得到了自身的进化，提高了任天堂的知名度，并且带动了电子游戏行业的积极发展。
3.文化塑造：
任天堂游戏的销售热浪，也促进了游戏相关周边的畅销，扩大了任天堂的营业范围。
任天堂还把这种策略性联盟的范围积极扩展到其他领域。以“超级马里奥”为主人公的电影风靡全美，为电影公司创得大量利润。大量杂志、书籍、音像制品，乃至笔记本、t恤杉、茶杯、麦片粥，拼图玩具、洋娃娃、壁纸等都打上了任天堂游戏主人公的旗号。许多电视节目、录像带节目纷纷以任天堂游戏为内容或背景。在美国的儿童电视节目中，根据任天堂的游戏规则或以它的主角为背景的动画片数量远远超过其他任何一个儿童电视节目。比如，美国国家广播公司的周六清晨节目《超级马里奥的世界》由于收视率一直居高不下，一连播出了好几年。
至此，任天堂的影响已实现全球化，我们自己就是实证，任天堂的周边文化影响巨大是不得不承认的事实。
4.顾客反馈系统
任天堂除了传统的顾客反馈系统，还建立的独树一帜的崭新反馈方式，颇受好评，其一就是任天堂的杂志——《任天堂的力量》独创的辅导员系统。
《任天堂的力量》1989年创刊，最初免费赠给500万任天堂“游戏人间”俱乐部的会员，以后改为月刊，现已成为全美销售量最大的儿童读物。任天堂首创的“辅导员制度”通过电话对顾客时行单独辅导，帮助顾客掌握游戏的窍门，提高技巧和趣味，大大提高了顾客的忠诚感。《任天堂的力量》与“辅导员制度”是结合消费者与任天堂公司的两大粘和剂，也是任天堂把握顾客脉搏的主要方法。它们提供给任天堂许多有价值的市场研究、分析资料，全是免费的。从顾客寄给杂志的信函和打给辅导员的电话中，任天堂已统计出什么游戏最受欢迎，以及如何才能使这些游戏变得更好。这种珍贵的第一手资料并不是其他公司花大钱聘请顾问公司做市场调查所能得到的。在设计时，许多好点子都是顾客想到的，而且他们为能提供这些信息而自豪。实际上，任天堂公司的产品开发计划以及行销策略几乎完全仰仗这些来自顾客的信息。
至此，任天堂虽是老牌游戏厂商，在纷繁复杂的游戏行业竞争中，凭借其独特的创意一立于不败之地，其战略实力可见一斑。
六、集中战略
1.加强核心竞争力
2.注重创意软件的开发，发挥特长：
电子游戏产业可谓是硬件派和软件派一体型的事业必需由两者互相配合。例如SONY就是硬件派为主，软件派为副；而任天堂则刚好相反，以软件派为主，硬件派为副，因此在软件创意方面超越其他厂商也是胜利。
4.顾客群发掘：
任天堂为了发掘潜在的顾客，扩大销售量，做了大量的工作，尤其是针对妈妈们的“超妈”战略，可见其手段之高明。
任天堂公司专门聘请了顾问，准确地找出了最能引起帮助建立口碑的人群：一是铁杆游戏玩家，他们会不停地为游戏机唱赞歌，并影响身边的其他人成为客户；其次是那些数代同
堂的家庭，因为每个家庭成员从孙子到爷爷都可以参与其中；最重要的就是“超妈”，因为妈妈们才是真正会为孩子们买游戏机的人。如果这个强大的保守势力都被任天堂打动了，那么她们不但会为孩子们掏腰包，还会进一步购置游戏光盘，在任天堂的利润报表里添上几个零。当2006年的圣诞节来临时，交到顾客手中的200万台Wii让任天堂成为2006年圣诞节得最灿烂的家庭娱乐品牌，而索尼的PS3游戏机甚至没能完成先前定下的100万目标。
至此，任天堂在客户中的声誉逐渐提高，培养了大量的忠实客户群，不仅与寓教于乐的产品开发有关，在宣传方面的努力也让人体会的任天堂的老到之处。
结束语
总之，在全球经济波动、国内政府政策刺激、科学技术飞速发展的前提下，任天堂要把握已有的优势条件，继续稳步向前。更要克服一系列的劣势，才能站在永久的不败之地。而踏实稳定的发展也是必备的需求。望任天堂能克服困难，把握机遇，越走越好。