管理学组织习题答案

第六章组织

复习思考题

一、名词解释

1、组织

2、组织结构

3、组织设计

4、人员配备

5、绩效考评

6、组织变革

1、组织：从静态和动态两个角度理解组织概念。从静态角度考察，组织是以有形实体形式存在的。它是为实现某一共同目标，通过分工与协作，由不同层次的权利和责任制度而构成的人群综合系统。从动态角度考察，组织是指一系列的活动。它是在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。

2、组织结构：组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。

3、组织设计：组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作

4、人员配备：为保证组织系统的运行，为组织结构中的各个职位选配适合的人员，这就是人员配备。

5、绩效考评：通过运用科学的考核标准和方法，对管理人员的工作绩效进行定期的考评，从而全面了解管理人员完成工作的情况，发现其不足和存在的问题，并提出相应的改进措施。

6、组织变革：是指组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行的各种调整和修正。

二、选择题

（1）B (2) B (3) C (4)C (5)C (6) A (7) B (8) B

(9)A (10) C (11)B (12) B (13) A (14)A (15) B

三、简述题

1.简述组织的含义及功能。

答：组织是按照一定目的和程序组成的一种权责结构。

功能：（1）力量汇聚功能：力量汇聚是组织的基本功能，是把分散的个体汇聚成为集体，可以实现单独个体无法达到的目标。（2）力量放大功能：力量放大是组织的核心功能，比力量汇聚功能更进一步，通过组织内部有效的分工与协作，个体力量的集合还可以实现个体力量简单加总无法达到的目标。

2.比较分析营利性组织与非营利性组织、正式组织与非正式组织的异同。

答：营利性组织与非营利性组织：

不同点：营利性组织是指以经济利益为导向，它提供各类产品和服务，主要履行经济职能。非营利性组织是指以社会利益为导向，它提供各种社会服务，主要履行社会职能。

正式组织与非正式组织：

不同点：(1)组织目标的明确性具体性不同(2)组织权力强制性服从的不同(3)等级结构的不同(4)信息沟通渠道的不同(5)组织的稳定性不同。

相同点：都对组织有积极作用，同样也有消极作用。

3.简述组织结构的含义及特点。

组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。

组织特点：

（1）复杂性：复杂性是指组织分化的程度。

（2）正规化：正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。

（3）集权化：集权化是指组织决策制定权力的集中程度。

4.简述机械式组织与有机式组织的特点及适用条件，并说明它们与组织外部形态之间的关系。

特点：

机械式组织：高度专门化，部门划分僵化，指挥链明确，窄管理幅度，集权化，高度正规化有机式组织：跨职能团队，跨层级团队，信息自由流动，宽管理幅度，分权化，低度正规化适用条件：

机械式组织注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工，以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务规范要求的合格的任职人员，并对分工以后的专业化工作进行严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准。

有机式组织也进行劳动分工，但员工所做的工作并不是高度标准化的，而是往往需要完成许多非常规的任务，同时，员工受过良好的训练，被授权开展多种工作和处理多样问题，主要依靠职业标准和员工团队来指导自己的行为，并不需要过多的正式规则和直接监督。

5.分析影响组织结构的内外因素。

内部因素：（1）战略因素：不同的组织战略要求开展不同的业务和管理活动，由此影响到部门和管理职务的设计。

（2）规模因素：组织规模越大，工作就越专业化，条例制度就越多，组织的复杂性和正规化程度也就越高，或者说组织结构越呈现为机械式。

（3）技术因素：技术”在这里主要是指组织中投入到产出的过程，组织中技术活动的确定性程度决定了对组织结构有不同的管理和协调要求。

（4）管理层次与管理幅度

外部因素：环境因素

外部环境是组织结构的一个重要外部力量。组织是社会大系统的一个组成部分，外部环境的发展和变化必然会对组织结构产生重要影响。

6.比较分析几种主要的组织结构形式的优缺点及适用条件。

（1）直线制组织结构:

优点：设置简单；权责分明；便于统一指挥和集中管理。缺陷：缺乏横向协调关系；要求行政主管通晓多种专业管理知识，由于没有职能机构做助手，容易产生忙乱现象。

组织规模较小，员工人数较少，生产和管理工作相对简单的情况下才适用。

（2）职能制组织结构

优点：提高了管理的专业化程度和工作效率；便于组织成员发挥职能专长，提高业务水

平；减轻了各级行政主管的工作负担。缺陷：各职能部门缺乏总体观念，不利于培养全面的高级管理人才；部门之间的活动缺乏协调性；不利于统一领导和统一指挥。

适用对象是只有单一类型产品或少数几类产品并且处于相对稳定市场环境的企业。（3）直线职能制组织结构:

优势：既保持了直线制集中统一指挥的长处，又吸取了职能制发挥专业管理的长处；既摒弃了直线制管理粗放的缺陷，又避免了职能制造成多头指挥的弊端。缺陷：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；参谋部门与指挥部门之间目标不统一，造成决策迟缓；各职能部门之间容易产生矛盾；信息传递路线长不太适应环境变化。

直线职能制普遍适用于组织规模不大、产品品种不太复杂、市场环境较为稳定的各类中小企业。

（4）事业部制组织结构:

优点：各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大自主权，增强了管理的灵活性和适应性；最高管理层能集中精力进行长远的战略规划；事业部经理对经营结果负完全责任，能够拓展事业部经理的多方面才能和全局视野，有利于培养能够独当一面的高级管理人才。缺点：职能部门重复设置，管理成本上升，管理效率降低；容易滋长本位主义倾向，不利于事业部之间的相互支持。

事业部制组织结构适用于在公司总部领导下，按产品、地域、顾客等分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大自主权这样的大规模企业。（5）矩阵制组织结构:

优点：加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通；具有较强的灵活性和适应性，；有利于相互启发、集思广益，攻克各种复杂的技术难题。缺陷：稳定性差；权责不清。

矩阵制组织结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。

7.为什么说没有固定的管理幅度？确定管理幅度需要考虑哪些主要因素？

答：因为管理幅度是一个权变因素，管理者所处的组织层次不同，管理幅度也将不同，随着组织层次的提高，控制幅度应相应减少。

确定管理幅度考虑的因素：管理者的知识经验、下属的工作能力、任务的复杂程度等。

8.说明对企业技术开发人员与管理人员绩效考评的主要不同点。

绩效考评的方式与方法不一样：

管理人员绩效考评方式主要有自我考评、直接主管考评、同事考评、直接下属考评和全方位考评。考核的方法有目标管理法，书面描述法，关键事件法，多人比较法。

企业技术开发人员考评的方式：部门团队考核和员工个人考核。考核的方法有自评，他评，综合评分。

9.简述组织变革的概念及其作用。

答：组织变革，是指组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行的各种调整和修正。

作用：（1）提高组织适应环境的能力（2）提高组织的工作绩效

10.什么是组织变革的动因？引起组织变革的动因有哪些？

答：组织变革的动因是指支持、引发、推动组织变革的驱动力。

引起组织变革的动因：

组织外部环境的变化1、科学技术的进步2、国家有关法律、法规的颁布与修订3、国家宏观经济调控手段的改变4、国家产业政策的调整及政治制度的变化5、国际外交形势及本国外交政策的变化6、国际、国内市场需要的变化及市场竞争激烈程度的加剧。

组织内部条件的变化1、管理技术条件的改变2、管理人员调整和管理水平的提高3、组织运行政策与目标的改变4、组织规模的扩大与业务的迅速发展5、组织内部运行机制的优化6、组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化等。

11 .什么是组织变革的阻力？阐述产生变革阻力的原因及排除变革阻力的方法。

答：组织变革的阻力，是指反对、阻挠甚至对抗变革的制约力。

产生变革阻力的原因

（1）个体层面：组织成员出于各种个人原因，可能抵制或反对变革。

（2）群体层面：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响

（3）组织层面：组织运行的惯性；固有的组织文化

排除变革阻力的方法：增进内部沟通；加强教育培训；发动全员参与

12 试述组织变革的方针与程序。

答：组织变革的方针（1）精心设计（2）全面发动（3）周密组织

组织变革的程序（1）进行组织诊断（2）设计组织变革（3）实施组织变革（4）评估组织变革

13．简述组织变革的过程。

（1）解冻：这是组织变革的前奏阶段。该阶段的主要任务是引发变革的动力，创造变革的需要，做好变革的准备工作。

（2）变革：这是组织变革的实质性阶段。该阶段的主要任务是按照所拟定变革方案的要求开展具体的组织变革行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。

（3）再冻结：这是组织变革的强化和巩固阶段。该阶段的主要任务是在变革工作告一段落后，采取一定措施将组织成员业已形成的新态度和行为模式强化和固定下来。

14..比较分析强制式、民主式与参与式这三种组织变革方式。

答：过程不一样，特点不一样：

强制式变革是指变革涉及者不参加方案的制定过程，变革方案通过强制手段付诸实施。其特点是变革方案的制定过程较短，但由于有关人员对变革没有事先准备，推行中可能面临较大阻力。

民主式变革是指在有关人员相互协商的基础上形成变革方案。其特点是有关人员对变革有充分的准备，推行阻力较小，但变革方案形成过程长，见效慢。

参与式变革是指在变革方案形成过程中，既广泛地动员各层次人员参与，又对人们的思想观念有意识地加以引导，以便尽快形成统一方案。其特点是寓实施于制定过程之中，即在制定变革方案时就充分考虑到推行的各种条件，如变革的时间紧迫性、变革人员的权威性以及减少阻力的需要等，其优缺点介于强制式与民主式之间。

四、论述题

1.试述组织设计者如何提高组织对环境的应变性.

答：组织设计者可以通过以下几种原则性提高组织对环境的应变性：对传统的职位和职能部

门进行相应的调整；根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构；根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构；通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。

2,论述在组织层级化设计中,影响组织分权程度的主要因素.

答：主要因素有组织规模的大小、政策的统一性、员工数量和基本素质、组织的可控性、组织所处的成长阶段

3.请阐述彼得原理描述的事实,以及如何防止彼得现象的产生.

答：彼得原理其具体内容是：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。即每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能。

因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。

4.试述如何选择合适的组织价值观标准.

答：组织价值观是一种以组织为主体的价值取向，是指组织对其内外环境的总体评价和总体看法。

他的选择遵循以下的原则：

1、目标原则：组织价值观中必须有一个高远的追求目标，并使下属自觉认同这一崇高目标，全体人员通过自己的努力向目标靠拢。

2、共识原则：组织应改变传统的发号施令指挥文化型价值观，塑造共识决策型价值观。

3、卓越原则：组织价值观应有“追求卓越、精益求精，永不停止”的精神。

4、成效原则：成效原则要求组织树立讲求实际成效的价值观。

5、实证原则：实证原则价值观要求组织管理人员必须学会独立思考，并运用基本数学观念于日常思考与决策中，讲求精确与实证。

6、亲密原则：亲密原则价值观要求企业努力营造一个和谐亲密的人际氛围，使身处其中的每名员工都有居家的感觉，激发其积极性、创造性与凝聚力。

7、正直原则：正直原则价值观，要求组织的管理层必须具备正直无私的品格，以此赢得下属的支持与信任。

5.描述组织文化的形成.

答：组织文化的形成包括以下过程。

1、分析与诊断：首先应全面收集资料，对组织现存的文化进行系统分析，自我诊断。

2、条理化：在分析诊断的基础上，进一步归纳总结，把组织最优秀的东西加以完善和条理化，用富于哲理的语言表达出来，形成制度、规范、口号、守则。

3、自我设计：在现有组织文化的基础上，根据本组织的特色，发动组织全体成员参与组织文化的设计。

4、倡导与强化：通过各种途径大力倡导新文化，使新观念深入人心。

5、实践与提高：用新的价值观指导实践，在活动中进一步把感性的东西上升为理性的东西，把实践的东西变成理论的东西，把少数人的看法变成全员的观念，不断提高组织文化的层次。

6、适时发展：在组织的不同发展阶段，组织文化应有不同的内容和风格，应当根据形势的发展和需要，使组织文化不断更新、整合、优化。

五、案例分析题

（1）杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？

答、伴随公司经营规模和业务范围的扩大，以及环境变得日趋复杂，杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构，并在分权基础上实施有效控制。

（2）论述杜邦公司各发展阶段组织结构的模式及各种模式的优势和局限。

答、19世纪中期，采用直线制组织结构。优点：决策迅速、指挥统一；缺点：经验式管理缺乏专业性，经营效率取决于企业家的胆识、能力和精力。20世纪初，采用直线职能制组织结构。优点：权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工原则，秩序井然、职责清楚、效率显著提高；缺点：不适合经营规模大、业务范围广的企业，部门之间横向联系弱。

（3）简述杜邦公司20世纪60年代组织变革的意义和阻力。

答、杜邦公司20世纪60年代组织变革在于冲破传统家族制管理体制的束缚，采用社会化的股份公司制管理体制和运行机制，从而避免没有才能的家族成员进入管理层，并在全社会范围内选拔有突出才能的人担任高层领导工作。

阻力主要来自杜邦家族成员的抵制以至反抗。

（4）结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。

杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义，是我国私营企业、乡镇企业发展道路上必须经历的过程。

我国私营企业、乡镇企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业，这些企业在经历了一次创业获得成功之后，在经营规模不断扩张、业务范围不断扩大的情况下，面临着创业者需要蜕变为职业管理者、建立专业化的高素质员工队伍，以及高管人员离职、财务监控的有效性、难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕。

我国私营企业、乡镇企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式，建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。建立股份公司制将为我国私营企业、乡镇企业的发展壮大奠定制度基础，使其能够在规范的制度平台上参与国内和国际竞争。