案例分析：米其林如何赢在中国(doc 8)
案例分析：米其林如何赢在中国
提示：“那时有点像推销药的，跑县城。要跟各种各样的人打交道，跟他们去灌输米其林的概念。”叶菲的嘴角微微扬起
插语：在前柯达中国民用影像产品部总经理曾新生加盟固特异之后，米其林担心的事情发生了，曾在轮胎界也掀起了“柯达快速彩印”旋风，固特异开始了疯狂的圈地运动
2005年9月，夏逸夫举家迁至上海，其新的办公地点就设在浦东新区的浦项大厦里。此前，夏的角色是米其林亚太区卡客车轮胎高级副总裁。
作为米其林(中国)投资公司董事长，夏同时掌管着包括米其林(中国)投资公司在内的总共三家公司。除了休息日，每天早上7点半他会准时出现在办公室里，通常要工作到很晚才能回家。为了方便沟通，他还报名参加了中文学习班。但是，最近因为经常出差，夏已经落下了很多节课。
多品牌的第一份考卷
米其林在中国实行的多品牌策略，是夏逸夫之所以如此忙碌的众多原因之一。
事实上，实行多品牌的产品策略，全面覆盖汽车市场的高中低端，一直是米其林中国战略的重要组成部分。目前米其林在中国拥有米其林、回力、百路驰三大品牌，这三个品牌分别针对不同的目标消费群体：米其林定位在高端市场，意在提升品牌形象；收购的中国本土“回力”品牌，定位在对轮胎质量和价格两方面都有所考虑的用户群；百路驰品牌则面向年轻、追求激情和时尚的消费者，主攻SUV市场。
然而，自米其林2001年收购上海正泰橡胶厂，成立上海米其林回力轮胎股份有限公司开始，该公司就一直处于亏损中。因此，如何扭转回力长期亏损的局面，就成了夏逸夫上任后需要直面的第一份考卷。
考虑到回力轮胎出口业务利润有限，夏决定逐渐减少出口，专注于保持和巩固其国内细分市场上的领导地位。同时，米其林增加了上海米其林回力公司生产米其林轮胎的数量，试图通过优化公司的财务结构和生产结构，实现盈利。
这些措施已初见成效。2005年，回力的亏损额比上年减少了一半，亏损数额也从2001年2亿元左右降到了6000万元。到今年第一季度，回力财务状况已经有了很大的改善。“我们今年基本上可以做到持平。”夏逸夫对《中国新时代》记者表示，“希望通过降低生产成本、提高生产力，提升上海这家轮胎厂的业务增长量，使其更好的运转起来。”
另外，米其林还对回力轮胎的定位做出了调整，主要定位在大众汽车轮胎消费市场，并从以前的专业司机人群向更广泛的非专业人群扩展。米其林今年将推出“回力客户优先计划”，计划拓展150家甚至更多的经销商，以进一步推广回
力品牌。未来，回力还将推出更多的新产品来适合中国市场的需求，甚至会开发一些面向更高端汽车市场的轮胎。
同回力一样，米其林让另外两个品牌也能满足不同层次的用户需求。比如，在上海非常风靡的POLO，因为驾驶风格不同，选择米其林、回力、百路驰的驾驶者都会有。
显然，这是夏逸夫乐意看到的。“虽然米其林有专门供给中低端用户群的品牌和轮胎，但是更多的情况是，我们同一个品牌在中、高、低档中都能覆盖到，米其林要在各个领域都提供非常全面的产品。”
从拓荒开始
然而，对推行多品牌战略的艰辛，最有发言权的要属每个品牌的品牌经理。“我虽然不是一个女性，但是我也能体会到孕育一个孩子的痛苦和快乐！”曾担任过百路驰品牌经理的叶菲对《中国新时代》记者感慨道，他现在的职务是米其林轮胎品牌经理。
叶菲，今年30岁，加入米其林中国团队的时间比夏逸夫早4年还要多。
2000年下半年，抱着想了解一家跨国公司进入中国后怎么运作的想法，叶菲给多个跨国公司投了简历，米其林就是其中之一。在面试中，被问到希望5
年后要做到什么位置时，叶菲希望自己10年后能管理一个大区。
时间过去了5年半，叶菲先后做过销售代表、培训导师、网站负责人、品牌经理。虽然离总经理的位置还有一段距离，但叶菲已经经历了“产品计划——生产——定价——销售”的各个环节，见证了米其林在中国的重要发展历程。
叶菲在米其林的第一个职务是上海办事处的销售代表，负责上海的四分之一和湖北省的销售。2001年大年初六第一天上班，西装笔挺、打着领带，叶菲出现在湖北省的公交站上。根据公司规定，销售人员每天要拜访5—6个客户，了解客户信息，观察客户需求，帮助客户理解拜访的主题。再针对每个店面的老板、员工、销售额制作记录卡。“那时有点像推销药的，跑县城。要跟各种各样的人打交道，跟他们去灌输米其林的概念。”叶菲的嘴角微微扬起。
当时，做轮胎的都知道米其林是做轮胎最好的企业，但是因为价格太高，所有人都认为米其林轮胎肯定卖不掉。其时，武昌区政府旁边的敏华轮胎店销售的也不是米其林品牌，店主夫妇是外地移民，叶菲认真地为他们分析了敏华轮胎店的既有优势、介绍了米其林的销售模式，最终说服夫妻俩尝试销售米其林产品。
不巧的是，刚开始卖了6条米其林，就有驾驶者因为驾驶方式不当，导致轮胎胎边出现问题的事件，而驾驶者恰恰是湖北省政府宣传办的工作人员。事发后，叶菲先后去了两次，并当着敏华轮胎老板的面，通过实验让驾驶者了解了轮胎构造和问题原因，问题最终圆满解决。这名驾驶者后来又继续在敏华店买轮胎，而敏华店的老板如今已成了两家米其林轮胎店的店主。
为了拓展渠道，米其林还第一个向零售商提供现金和系统培训。通过培训，经销商获得的是可持续的发展帮助。现在，米其林已经把培训从过去的产品和销售方面，集中到了服务、店面管理和软件等方面。
此外，米其林通过聘请第三方公司实行“神秘访客机制”，在过去的2年里，大概做了1500次。工作人员以普通消费者的身份到各个驰加店拜访，对所有操作流程直接打分，作为米其林对其进行奖惩的标准。
发展至今，米其林已建成了一座金字塔结构的分销渠道，最下面一层是最普通的零售店，第二层是米其林的选择零售商、指定零售商，塔尖就是驰加店。现在，中国米其林认可的零售商已经超过了1800家。
圈地运动
“配套和零售的比例是2：1，配套你可能就配了一辆车，但是它每年都有一条、一条半的更换量。随着车辆保有量越来越多，未来的替换量肯定是往上走的。”叶菲说。
事实也确实如此，随着中国车市整体增速减缓，从配套市场获得的利润减少，轮胎生产商们正在将战略重点向轮胎替换市场转移。由此，米其林、固特异等的跨国公司不可避免地要上演一场异常激烈的“圈地运动”。
毫无疑问，米其林是众多进入中国的轮胎巨头中渠道网点最多的一家。但是，在前柯达中国民用影像产品部总经理曾新生加盟固特异之后，米其林担心的事情发生了，曾新生在轮胎界也掀起了“柯达快速彩印”旋风，固特异开始了疯狂的圈地运动。
而这场圈地运动的高潮，在2005年3月上演，由于对渠道内差异化批发价格存在争议，加盟经销商与米其林谈判未果，上海地区的13家店集体撤下米其
林驰加店的招牌。经过米其林多次劝阻，最后依然有3个老板带着5家店投到了竞争对手固特异门下。
业内人士认为，类似倒戈事件在汽配流通领域并不少见。轮胎生产商一味追求市场最大化、疯狂扩张，忽视经销商的利益，是米其林上海驰加店倒戈的根源。
固特异轮胎有限公司有关负责人也表示，固特异目前500多家授权服务点中，有30多家来自于竞争对手的网络。
的确，竞争是必须面对的事实。米其林中国轿车及轻卡轮胎替换市场渠道经理单嵘对《中国新时代》记者表示：“去年上海走掉的渠道本来就是跟公司的发展战略和文化有一些不同的地方。我们强调渠道里面要保持价格稳定性，有些经销商不遵守，我们强调服务质量，他们又觉得无所谓。这些矛盾早就存在了，而固特异只是一个引发点。”
倒戈事件对米其林的影响并不大，它在上海重新建立了一个完善的网络，对于和自身发展方向出现分歧的零售店，米其林宁可舍弃。而其渠道拓展继续按照计划执行。2006年6月，夏逸夫出席了第300家米其林驰加店——青岛嘉东利店开业典礼；随后的7月，米其林方面又宣布今后每年都会新增加100家轮胎更换和保养店，并要将这些店建在社区中。
近身搏击
也许是被太多类似的问题搞得不胜其烦了，当记者提出关于竞争对手固特异的问题时，夏逸夫旋即露出了笑容，随后给出的依然是那个公式化的答案：“我们的原则是尊重所有的竞争对手，不会针对某一个发表任何看法。”
夏逸夫的回答可以不露痕迹，但固特异争夺用户的战鼓早已隆隆作响。
2006年3月，继米其林正式启动“随你行”服务计划之后48小时，固特异宣布——4月初在上海、北京、深圳、广州、东莞、佛山六个城市的166家固特异授权服务中心推出“汽车保姆计划”。
根据“汽车保姆计划”，消费者无须购买固特异轮胎，只要到指定的固特异品牌零售店进行登记就能成为会员，享受四大会员免费专享服务：包括一站式汽车免费服务、轮胎终身免费回检服务、保姆式档案跟踪服务和会员专享优惠产品及服务。而米其林“随你行”则设定了购买2条米其林才能入会的门槛。
仔细比较两者，我们不难看出，和“随你行”着重突出的大规模和全面性不同，固特异更愿意强调的是“汽车保姆计划”的“免费”优势。前者注重于服务的专业与外部性，而后者服务的受众更具广泛性、也更集中在店内。
过去，在中国没有人提供针对轮胎的专门服务，为了让人们认识到必须全天候、持续地对车辆和驾驶者人身安全进行呵护的理念，“随你行”设置了通过外包给专门的救援公司来施行的“全国24小时的道路救援服务”。
实际上，米其林类似“随你行”的服务在国外早已成为一种消费形式。从2003年开始，米其林在欧洲、巴西都有一个叫做“在路上”的项目，其中有一项，是消费者付费得到的故障道路保险。考虑到中国用户的消费习惯，目前“随你行”的全部费用都是由米其林来承担。“随你行不能作为一个拉动消费者来消费的手段，它是提供给那些愿意来消费的消费者的一个增值的服务。”单嵘表示。
对固特异“汽车保姆计划”，叶菲也提出了自己的看法：“固特异提出的是一个渠道计划，而随你行是针对米其林品牌的计划。固特异现在提出的很多服务内容，驰加店早就在做了。固特异跟进，我们是可以理解的。”
据业内人士透露，两大轮胎生产厂家推出的免费会员服务的成本在200-500元，该计划的目的是获得一个庞大的私车用户数据库，从而为轮胎市场的开发打下基础。
显然，米其林和固特异之间的竞争还没有结束，通过“随你行”和“保姆计划”分别建立自己的会员数据库，两大跨国轮胎公司在中国对长期客户的争夺已经展开。
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财务会计长期股权投资案例分析(含重要会计分录)
案例分析题 星海公司为了改变目前经营业务单一得局面,决定对宇通公司进行长期股权投资，以实现多元化经营，分散经营风险。星海公司对宇通公司股权投资业务得相关资料如下 1、2×１1年至2×13年,星海公司对宇通公司投资业务得相关资料。(１）2×１1年12月31日,以支付现金方式取得宇通公司10%得股份,该项股份交易得具体情况及其她有关资料如下： ①２×11年11月5日，星海公司与东方公司签订了收购其持有得1800万股宇通公司股票得协议,该股票占宇通公司股份总额得1０%.根据协议规定，股票转让价格为3600万元,款项于2×１1年１2月3日前一次支付,协议于签订当日生效.2×１1年1２月3１日，星海公司向东方公司付清了购买股票得全部价款,并于当日办妥股票转让手续,支付股票交易税费18万元。 ②星海公司将取得得宇通公司10%得股份划分为可供出售金融资产。８2×11412月31日,宇通公司１0%得股份得公允价值等于账面价值（２)2×12年9月30日，以非货币性资产交换方式取得宇通公司5%得股份,该项股份交易得具体情况及其她有关资料如下 ①2×12年８月25日,星海公司与海利公司签订了收购其持有得900万股宇通公司股票得协议,该股票占宇通公司股份总额得５％。根据协议规定,股票转让价格为1８00万元,星海公司以其拥有完全产权得
一栋办公楼抵付股票转让价款，协议于签订当日生效.2×12年９月０日，星海公司与海利公司分别办理完毕股票转让手续与办公楼产权转让手续，星海公司以银行存款支付股票交易税费10万元. ②星海公司得办公楼账面原价为220０万元,累计折旧600万元,公允价值为1800万元（假定不考虑相关税费)。 ③星海公司将取得得宇通公司５％得股份仍划分为可供出售金融资产,至此,星海公司已累计持有宇通公司１5%得股份。 ④２×12年12月3１日,字通公司1５％得股份得公允价值为5500万元 (３)２×1３年6月３，以接受抵债方式取得宇通公司3%得股份，该项股份交易得具体情况及其她有关资料如下 ①星海公司应收鑫源公司货款12０0万元。因鑫源公司现金短缺短期内难以偿还,经协商，双方于2×１3年6月5日达成如下债务重组协议:鑫源公司以100万元得现金与公允价值为１000元得宇通公司股票５40万股抵债，该股票占宇通公司股份总额得３％．2×13年6月30日,双方办妥股票转让手续,星海公司支付交易税费5万元。 ②2星海公司按应收账款余额得1%计提坏账准备。 ③星海公司将取得得宇通公司3%得股份仍划分为可供出售金融资产，至此,星海公司已累计持有宇通公司18%得股份。 ④2×1３年12月３1日，宇通公司18%得股份得公允价值为660０万
米其林案例
米其林、固特异上海渠道翻牌风波幕后 事出有因 米其林于2002年12月底，开始在上海发起成立米其林驰加专卖店，当时米其林在上海只有一家名为天益的一级经销商（主要经营轿车／卡车／越野车轮胎）。在2001年4月收购上海轮胎橡胶集团股份有限公司后，米其林增添了“回力”这个子品牌。2003年末，米其林开始整合其在上海的两个替换胎市场渠道网络：安排原回力轮胎的一级经销商上海路宝与天益共同出资500万元，以50∶50的股比组成上海益路驰轮胎销售有限公司，并成为当时米其林在上海的惟一 一家一级批发代理商。 由于原回力轮胎经销商基本以路边小店为主，所以经过整合的米其林轮胎销售网络，此后得以在全上海大范围铺开，销售量显著提高。但另一方面的问题是，由于这种路边小店零售商经营成本较低，将价格压得比较低，导致原来只经营米其林轮胎的驰加店经销商利润走低，引起米其林驰加店经销商的不满，他们开始直接与合并后的益路驰交涉，要求解决这个问题；另一方面，由于益路驰双方投资人股比各占50％的结构，也使两位投资人很难自主。不久前，曾出现益路驰 合伙人撤资，益路驰资金规模缩水的现象，从而影响到米其林在整个上海的铺货要求。 2004年8月，另一家经营米其林的轮胎批发商——上海汽车工业零部件浦东有限公司（以下简称“上汽浦东”）浮出水面，在没有取得米其林一级经销商公开身份的时候，这家企业就已经开始向市场上供货，而且其供货价格低于益路驰的批发价格。上汽浦东的出现打破了原有的平衡，导致上海米其林大大小小30多家经销商在2004年9月30日联名发出一份公开信：“鉴于米其林集团品牌在上 海市场出现极其混乱的现状，我们强烈要求米其林公司采取切实有效的措施规范市场，以维护米其林集团品牌的市场形象和确保零售商的经营利益。” 但是据一位已经翻牌的原驰加店经销商称，这封公开信并没有起到什么效果，米其林方面也没有采取任何有效的措施。2005年1月1日，米其林正式授予上 汽浦东为一级代理商资格。2005年1月9日，上汽浦东推出迎新春促销政策， 出台新的米其林轮胎价目表，其新价格在原来的基础上下浮了40元／条左右。“以我每个月销售约2000条，库存保持2000条左右的水平来算，上汽浦东的这 一做法让我至少损失掉8万元的利润。”一位驰加店经销商表示。 上汽浦东在推出新的促销价格的第二天，米其林上海办事处即要求其撤回这一促销政策。“但是这一促销价格实际上一直维持到2月28日为止。我们驰加店的一致看法是上面有人在支持上汽浦东这么做，其目的是通过低价竞争，最终把益路驰给赶走。前者是国企，后者是民企，实力大小一看就知道。”一位驰加店 经销商愤愤不平的表示。 在问题得不到解决的背景下，驰加店经销商再次联合起来，并且放出话称：如果米其林不解决这个问题，他们就要集体翻牌。2月2日，米其林中国替换胎市场总监龙祺以及上海办事处负责人约见驰加店经销商个别谈话，许诺将来会规
第七章 长期投资决策分析 案例
案例一 某企业打算变卖一套尚可使用5年的旧设备，另购置一套新设备来替换它。 取得新设备的投资额为180 000元；旧设备的折余价值为95 000元，其变价净 收入为80 000元；则第5年末新设备与继续使用旧设备的预计净残值相等1。 新旧设备的替换将在年内完成(即更新设备的建设期为零)。使用新设备可使企 业在第1年增加营业收入50 000元，增加经营成本25 000元；第2～5年内每 年增加营业收入60 000元，增加经营成本30 000元。设备采用直线法计提折 旧。适用的企业所得税税率为25%。假设行业基准折现率分别为8%和12%，企 i c 业应如何进行决策？ 根据上述资料，计算该项目差量净现金流量和差额内部收益率，并分别据 以作出更新决策如下： (1) 依题意计算以下指标： 更新设备比继续使用旧设备增加的投资额 = 新设备的投资－旧设备的变价 净收入 = 180 000－80 000 = 100 000(元) 运营期第1～5 每年因更新改造而增加的折旧 = = 20 000(元) 100 000 5运营期第1年总成本费用的变动额= 该年增加的经营成本＋该年增加的折 旧1 为了方便计算，本例假设到第 5年末新设备与继续使用旧设备时的与净残值相等。
= 25 000＋20 000 = 45 000(元) 运营期第2～5年每年总成本费用的变动额 = 30 000＋20 000 = 50 000(元) 因旧设备提前报废发生的处理固定资产净损失为旧固定资产折余价值－变价净收入 = 95 000－80 000 = 15 000(元) 因旧固定资产提前报废发生净损失而抵减的所得税额 = 旧固定资产清理净 损失×适用的企业所得税税率 = 15 000×25% = 3 750(元) 运营期第1年息税前利润的变动额 = 50 000－45 000 = 5 000(元)运营期第2～5年每年息税前利润的变动额 = 60 000－50 000 = 10 000(元) 建设期差量净现金流量为： = -(该年发生的新固定资产投资－旧固定资产变价净收入)=-(180 ?NCF 0000－80 000) = -100 000(元) 运营期差量所得税后净现金流量为： =该年因更新改造而增加的息税前利润×(1＋所得税税率)＋该年因更 ?NCF 1新改造而增加的折旧＋因旧固定资产提前报废发生净损失而抵减的所得税额=5 000×(1－25%)＋20 000＋3 750=27 500(元) =该年因更新改造而增加的息税前利润×(1－所得税税率)＋该年因 ?NCF 2～5更新改造而增加的折旧 ＋该年回收新固定资产净残值超过假定继续使用的旧固定资产净残值之差
从《米其林餐饮指南》看我国餐厅的等级评定 开题+正文
从《米其林餐饮指南》看我国餐厅的等级评定 1.选题意义 《米其林餐厅指南》(也称Michelin Red Guide)，是美食界的圣经，百年来多少食客为它一掷千金，只要挂上星级名号，就是美味的保证，它于2006年4月正式进入中国市场，推出了第一版中文版的旅游指南《欧洲经典游》，之后又陆续出版了《法国》和《意大利》旅游指南。我国目前还没有出台专门的餐厅星级评定标准，仅有饭店星级评定标准被大家认可并实施，其中涉及餐厅评定内容，但专门针对餐厅，从餐厅本身、菜肴，以及从菜肴制作人等来评定餐厅等级的标准还没有。而《米其林餐饮指南》则是目前全球餐饮业的权威指南之一，加强对这一课题的研究，可以为我国饭店餐厅星级的评定标准的出台提供参考和指导，进一步促进我国餐饮业的标准化和等级化，推动餐饮业的良性有序发展。 2.学术回顾 在餐饮业快速发展的今天，餐厅星级的评定是餐饮业有序竞争持续发展的必要条件和迫切需要。目前学术领域，有一些学者开始关注饭店星级评定的问题，其中也不缺乏对某一饭店餐厅等级的专门研究，但综观这些研究成果很少涉及到从《米其林餐饮指南》看我国餐厅等级评定的研究，这不能不说是一种缺憾。从宏观上看，关于从《米其林餐饮指南》相关的研究文献很少，其中提出餐厅和旅馆应该分出等级和评定方式观点的文章有：米其林公司的两位创办人安德烈·米其林和艾德华·米其林创办的《米其林指南》、《美国的饭店星级评定》（简思·思格尔，2004）等，从地方特色来研究餐饮指南的文章有：《上海餐馆指南》（张涛，2003）；还有一些学者从不同方面来研究，比如：从餐厅的主题特色来研究的有：《蒙古美食星级化——记北京国都大饭店蒙古包餐厅》（王金元，1999）、从餐厅的设计、细节来研究的有：《浅析我国饭店餐厅的设计与装饰》（林苏钦，2001）、《餐厅经营看细节》（苏政，2007）等，这些文章大都是从饭店餐厅的质量方面来看等级评定，很少有结合某一地区进行针对性地全面系统的研究。本文将在借鉴前人学术成果的基础上分析《米其林餐饮指南》的相关评定标准，在此基础上讨论其对我国餐厅等级评定标准出台的启示，以希对餐饮业界可持续发展有所助益。 3.框架结构 引言 1《米其林餐饮指南》概述 1.1美食标准
企业股权激励方案设计与实施课程.doc
企业股权激励方案设计与实施课程 深圳 4月21-24日上海4月27-30日 深圳 5月26-29日上海 6月9-12日 深圳 7月21-24日北京 8月18-21日 杭州 9月15-18日上海10月20-23日 深圳 11月17-20日上海 12月15-18日 提示：本课程分为两个部分，第一部分为股权激励方案设计与实施,第二部分为中小板、创业板上市辅导实战技巧，您可以选择参加两个主题的学习，也可以选择参加一个主题的学习。 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【收费标准】原价9000元（含教材、合影、中餐、茶点、通讯录） 只参加第一或第二部分的：4500元/人 【报名电话】李老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ ●培训对象 1.企业董事长、总经理、财务总监、人力资源总监、投融资项目负责人、公司董事会秘书、 公司上市办公室成员及其他中高层管理者； 2.企业管理咨询和财务顾问公司的中高级管理人员； 3.投资银行、律师事务所及会计师事务所从业人员； 4.高新区、科技园、科技局、上市办、投资公司等相关政府部门负责人； 5.其他有志于从事上市策划工作的人士。 ●课程说明 1.要求学员事先熟悉课程提纲，可准备相关问题当场或课后提问，老师将一一解答。 2.若学员企业有咨询辅导需求，学员须准备好相关资料文件并进行课后预约，老师课后将提 供2-3小时顾问辅导服务。 ●课程背景 2009年10月23日，中国创业板市场正式启航。在一个又一个创富神话中，创业板已经开始聚集越来越多的关注目光。不论是对国内成千上万的中小企业，还是高速发展的中国资本市场，
都是天大的利好。我们的课程引入公司改制、股权激励、上市等一对一的专题企业诊断沙龙研讨，结合企业实际情况进行详细分析，让企业学员在培训中能有更多的收获。 ●课程特色 1.针对企业上市过程各环节实战讲解的课程培训，使学员系统了解将一个中小企业带入资本 市场，并迅速做大做强的基本理论和方法，帮助企业直冲创业板。 2.实战的业内专家，带给你的不仅仅是知识，更为学员企业提供整套的创业板上市的工具与 路径，甚至可以帮你直接操盘。通过案例分析，深入解剖企业成功上市的模式，帮助企业解决上市过程中可能面临的实际问题，从而降低企业上市成本。 3.现场咨询互动式培训-------课程从头至尾一直采用案例研讨的授课形式，能现场咨询与互 动，能让学员真正地学到、悟到、进而能使其与学员企业实际有机地联系起来。 4.系统全面的培训---本课程涉及了股权激励理论、法规、财税、实际操作模式等各方面内容， 并从股权激励方案设计到实施都进行了系统而全面的阐述。 5.实效、实用的培训---课程中的股权设计模式、操作模式、方法和程序等都是经过各相关企 业的实践论证过其可行性的，完全是能使学员学以致用的，具有很高的学习参考价值和很好的实际效果。 6.专业而权威的培训---主讲老师对股权激励进行了十几年理论研究与实践，积累了上百家成 功案例，并参与了很多与此相关的法规的调研、制订。运用其深厚专业的学术知识和丰富的实践经验可以为学员“量体裁衣”，制定出最佳的可操作的方案 7.实质性的辅导-----可以依据企业的实际情况，量身订做有效的股权激励方案并协助实施。 ●课程收益 1.全方位解读创业板的规则，帮助企业理解发行上市的各种法律法规、证券市场规范运作程 序及各类信息披露的要求，对自身企业进行客观判断。 2.针对企业本身特点，为企业提供整套创业板上市的解决方案，帮助企业直冲创业板。 3.实战模拟，全面进行相关辅导，历练上市路演历程。 4.实战专家案例分析，帮助企业解决上市过程中可能面临的实际问题，从而降低企业上市成 本。 5.为您的企业打造“金手铐”，有效留住核心人才，提高企业核心竞争力； 6.为您的企业打造“金钥匙”，充分激发员工潜能，促进企业持续发展； 7.为您的企业打造“金色降落伞”，完善元老退出等机制； 本课程将“手把手”教您运用股权期权这一独特的“创富机器”,为您的企业量身打造一幅诱人的“金手铐”，并能确保企业股权激励的功能发挥，又能将其操作与法律风险控制到一个防火墙内。 ●课程大纲
米其林：以“Career Manager”为中心
米其林：以“Career Manager”为中心 “Not hire for today，we hire for the future”，这是米其林中国投资有限公司HR总监齐晓峰在和记者交谈时说的第一句话，也许这句话可以看作是对米其林“滚动的奇迹”的阐释之一。 提到米其林，那个“白白胖胖，身上圈线环绕的”米其林轮胎人就会跃然于眼前。作为世界轮胎三大巨头的佼佼者，米其林成为保时捷、奥迪、雪铁龙、标致、通用、本田等中高档汽车品牌的供应商。 总部位于法国克莱蒙-费朗的米其林，在中国投资的十年间，业务得到了快速发展：从生产一条轮胎，到建成亚太地区重要的轿车、卡车轮胎基地；同时在国内中心城市设立办事机构，形成有一千多家网点的经销网络，员工总数从当初500人增加到目前的5000人。 米其林何以能迅速在中国取得成功呢？ 在米其林的上海办公室里，整个办公平台是敞开的，除了会议室之外，近百个办公桌没有一个隔断，即使米其林（中国）公司董事长兼总裁夏逸夫也和员工一样，他的办公桌椅连着的是他秘书的座位 讲究平等和以人为本的人力资源管理制度，或许成为其成功的原因之一。 “每个员工，不论职位高低，在米其林的职业生涯中都会有一个Career Manager（职业发展经理）跟踪他们的发展。基于他们对个人、职业、培训和工作机会的了解，Career Manager 承担着在员工个人发展与公司业务需求间寻求最佳匹配的责任。”这是米其林HR部门对公司和员工的承诺。 从第一天开始 “每300个办公室及技术人员有一个专职的Career Manager，每500个现场操作人员有一个专职的Career Manager.”齐晓峰说，在米其林，这样的人力资源系统已经运作了几十年。 米其林的Career Manager的分布设计是全面的：在纵向上，按照所负责的区域分为全球、地区、国家、城市的职业发展经理；在横向上，按照技术性部门、服务性部门等又有区分。每个层次的职业发展经理的责任，就是关注、跟踪自己所在范围内的人才流动。 “Career Manager要和自己所负责行业的直线经理保持非常好的沟通关系，”齐晓峰说，每年在做未来的业务计划时，职业发展经理要非常了解自己所负责的行业中，经理、工程师或现场操作人员等不同层次的职位，需要具备何种性格、技能、年龄和身体状况等多方面条件的员工能够胜任。 例如，米其林的设计人员需要经过3-5年的打造或培养才能胜任工作，米其林要求对人员的配置要提前做好准备。因此，Career Manager要很清楚，在未来三到五年，自己所负责
全球美食红宝书——米其林红色指南
全球美食红宝书——米其林红色指南 拥有汽车的人都知道那个圆圆鼓鼓的米其林先生，它生动的形象不仅带来了闻名世界的诸多发明：世界上第一条可拆卸轮胎、第一条可充气轮胎、第一条低压轮胎、第一条子午线轿车轮胎，把汽车工业大大向前推动了一大步。还为资深美食侦探们带来了全世界最早和最大的地图及旅游指南，著名的米其林《红色指南》（Red G uide）更早于1900年就已经出版，至今仍是全球最简易方便的旅行手册 之一。 1900年创刊，红宝书的威力 法国人不仅会吃，而且创造了饮食评论，评论的影响之大，甚至可以左右消费者和从业者。 红色封面的《米其林指南》由法国米其林轮胎公司于 1900 年创刊，一百年来是销售量最大、收录最齐全的全球第一流餐馆、旅馆大全年鉴。 五分之一以上的法国人随时可能从兜里掏出来使用它或阅读它，目前全球超过7亿的发行量。 当第一本红宝书发行的时候，米其林公司就一下子很有气魄地印制了 3.5万册，那时候法国的汽车才不过区区的3000辆而已，这也就意味着红宝书的阅读群远 远大于有车族了。 更有意思的是，1944年夏美军在法国诺曼底的行动是根据红宝书来进行制定的。 这版被盟军指挥官重印了的米其林红色指南，是当时最新的版本，里面收录了数
百张详细、最新的城市街道地图，完整版的指南在华盛顿印刷，分发给军官。红宝书就是红宝书，竟然将二战和美食指南联系到了一起。 26本米其林指南，介绍23个国家 迄今为止，26本米其林红色指南向讨教介绍了23个国家的餐厅和酒店。 这26本指南为： 11本国家指南——比利时和卢森堡，德国，西班牙，葡萄牙，法国，英国，爱尔兰，意大利，荷兰，瑞士等。 10本城市指南——伦敦，巴黎，纽约，旧金山，东京，京都和大阪，香港和澳门等。 以及法国和意大利优秀小餐馆指南，法国客栈指南和酒馆就餐指南。
海信科龙长期股权投资案例分析
海信科龙长期股权投资分析 摘要：长期股权投资是企业为获取另一企业的股权所进行的长期投资，通常为长期持有，不准备随时变现，投资企业作为被投资企业的股东。与短期投资和长期债权投资不同，长期股权投资的首要目的并非为了获取的投资收益，而是为了强化与其他企业（如本企业的原材料供应商或商品经销商等）的商业纽带，或者是为了影响，甚至控制其关联公司的重大经营决策和财务政策。因此，及时准确地分析公司的长期股权投资具有重大意义。本案例系统地介绍了海信科龙的长期股权投资对企业的财务状况、经营成果、现金流量的影响，使信息相关者对其会计信息有一个客观、准确的评价。 关键词：海信科龙长期股权投资投资收益 一海信科龙简介 海信科龙电器股份有限公司前身系1984年成立的广东顺德珠江冰箱厂。1992年12月改制为股份公司，公司名称为广东科龙电器股份有限公司。1996年7月23日，公司的459,589,808股境外公众股（“H股”）在香港联合交易所有限公司上市交易；1998年度，公司获准发行110,000,000股人民币普通股(“A股”)，并于1999年7月13日在深圳证券交易所上市交易。2001年10月－2002年03月，顺德市格林柯尔企业发展有限公司先后从原单一控股股东广东科龙（容声）集团有限公司取得此公司当时已发行总股份20.64%的股份，成为公司时任控股股东。2004年10月，广东格林柯尔受让顺德市信宏实业有限公司所持有的此公司5.79%的股权，受让后广东格林柯尔持有此公司的股权比例增加至26.43%。2005年9月—2006年4月，海信空调受让广东格林柯尔所持有的此公司26.43%的股份，并于2006年12月完成过户登记手续，海信空调成为此公司控股股东。根据此公司2009年8月31日第四次临时股东大会决议，经2010年3月23日中国证券监督管理委员会证监许可[2010]329号《关于核准海信科龙电器股份有限公司重大资产重组及向青岛海信空调股份有限公司发行股份购买资产的批复》、证监许可[2010]330号《关于核准青岛海信空调有限公司公告海信科龙电器股份有限公司收购报告书并豁免其要约收购义务的批复》的批准，同意此公司向特定对象青岛海信空调发行362,048,187股人民币普通股（A 股），用于购买青岛海信空调持有的海信（山东）空调有限公司100%股权、海信（浙江）空调有限公司51%股权、青岛海信日立空调系统有限公司（以下简称“海信日立”）49%股权、海信（北京）电器有限公司55%股权、青岛海信模具有限公司78.70％股权以及青岛海信营销有限公司（以下简称“海信营销”）之冰箱、空调等白电营销业务及资产；2010年度，公司向特定对象发行股份（A股）购买资产暨关联交易业务完成，公司向青岛海信空调定向增发362,048,187股股份，新增股份于2010年6月10日上市发行。2010年6月30日公司注册资本由992,006,563.00元变更为1,354,054,750.00元。截至2012年12月31日，公司股本总数1,354,054,750.00股，公司注册资本为人民币1,354,054,750.00元；其中，青岛海信空调持有此公司股权比例为45.22%。公司经营范围：冰箱、空调器及家用电器的制造和销售业务。 二海信科龙基本财务指标
中国企业发展的八大战略
中国企业发展八大战略 为中国企业应对经济全球化所面临的机遇和挑战，日前由国务院发展研究中心中国发展研究基金会与英国剑桥大学中国发展信托基金于近期共同主办了第一期中国企业管理高级研修班，国务院发展研究中心、国资委及中远集团等１５户大型企业主要负责人参加了培训，培训内容主要包括剑桥大学为主的著名教授和近４０位世界商界领袖围绕全球商业革命对企业领导者素质的挑战、全球化与公司治理、并购重组与产业发展新趋势、科技进步与企业研发、企业管理新趋势、可持续发展与能源、环境和平以及全球化与风险管理、全球化对国际政治经济和社会的影响等。学员们在进行了５０多次认真研讨后，初步形成了中国企业改革与发展的几点战略思考。 树立强烈的全球化意识 当前全球化已渗透到各个方面，不仅生产要素的流动和配置更加全球化，而且制度、规则、环境和观念等也越来越全球化。与戴克、西门子、ＢＰ、英美资源、米其林、西班牙电信等国际知名的大公司相比，我们的企业在战略规划、经营规模、公司治理、开发创新、企业管理、社会责任以及可持续发展等方面都有相当的差距。如何适应全球化的新形势，提高企业核心竞争力，更好地实施“走出去”战略，在国际国内两个市场上主动参与国际竞争与合作，实现建设小康社会战略目标，都将面临着更加严峻的挑战。现在世界非常关注“中国因
素”在国际政治经济外交各个方面的作用，再加上印度、巴西、俄罗斯几个国家全球化和现代化进程的加快，使得世界格局和发展模式遇到了前所未有的挑战。和平与发展虽然是当今社会的主题，但矛盾冲突会不断，欧美模式不断遇到挑战，国际社会将处在一个十字路口，中国改革发展也处在一个新的十字路口。 对于中国还有一个更为严峻的现实，世界上没有哪个国家可以以廉价劳动力保持长久竞争优势，中国更不例外。以西班牙的发展为例，２５年前它有廉价劳动力的优势，发达国家实行了产业转移，但随着加入欧盟和全球化日益深入，这种优势逐渐失去，迫使他们加快产业升级和结构转换。中国发展进程中如果不解决这一问题，今天繁荣明天就可能是衰落。 面对这种新形势，要缩小与发达国家及其跨国公司的差距，应对全球化的挑战，要学会并善于用世界眼光观察现实，用全球意识思考问题，用战略思维谋划未来。 加快国内产业升级 当今全球化源于以信息技术为代表的新技术革命和转型国家的改革特别是前苏联解体。从上世纪８０年代起，发达国家的大公司在信息技术革命的推动下，通过集中产业优势，发展核心业务，扩展水平分工和垂直分工，逐步在全球形成了寡头垄断，即“系统集成者”，这些大公司分别控制着全球５０%～９０%的市场份额。这些系统集成者还产生了“瀑布效应”，并使得一些国家的产业政策在相当程度上演变成了大公司政策。因此，我们应着重从以下两个方面应对：
米其林在中国
米其林在中国 工管08A 4108000099 王浩 一、公司背景 米其林集团是全球轮胎科技的领导者，发展至今已有110多年的历史。从1946年发明可以改善车辆操控性、安全性并延长寿命的子午线轮胎，到如今成为世界轮胎三巨头的佼佼者，法国米其林集团就一直是全球轮胎行业的技术领袖，在国际市场，驰名的保时捷、奥迪、雪铁龙、标致、通用、本田等中高档汽车品牌都是米其林轮胎的忠实用户。除了轮胎以外，米其林集团还生产轮辋、钢丝、移动辅助系统(如PAX系统)、旅游服务(如ViaMichelin，GPS）、地图及旅游指南，其中地图与指南出版机构是该领域的领导者。米其林集团在五大洲设立75家工厂，6个橡胶种植园；分别在法国、日本、美国、泰国及中国设有研究与测试中心，在超过170个国家设立了销售与市场机构。每年，米其林集团全球生产：194，000，000条轮胎和19，000，000份地图及旅游指南。米其林集团在2010年全球五百强排名中，以205.81亿美元的营业收入和1.47亿的净利润排在第426位。1995年，米其林集团率先抢滩登陆中国市场，通过技术转让与中国轮胎国企——沈阳轮胎厂合资成立米其林沈阳轮胎有限公司，正式进军中国市场。 二、商务模式 扩张策略+技术+营销+服务的一个完整而又完善的商务模式。 （一）聚合能量组建轮胎航母 进行有效的资源整合，实现强强联手、优势互补，以提高企业的竞争合力，这已经成为当今企业应对国际竞争的思维共识和重要举措。米其林集团深刻认识到：要分割中国市场这块巨大蛋糕，以绝对优势占领中国的轮胎市场，必须抓住机遇，在技术、资源、资金等方面实现与中国轮胎巨人的联手合作，“滚出”一条中国化的经营道路。 1995年，米其林集团率先抢滩登陆中国市场，通过技术转让与中国轮胎国企——沈阳轮胎厂合资成立米其林沈阳轮胎有限公司(MSTC)，生产“米其林”牌轿车轮胎，米其林控股85%。在短短一年多的时间内，米其林很快熟悉了中国的产业的环境，在这个老牌重工业城市拿到一个大的卡车合作项目。1997年，米其林再度与沈阳轮胎总厂合资三个轮胎厂，全面提供中国市场所需的轿车、轻卡及卡车子午线轮胎。在合资的三个厂中，米其林均持股85%，四个厂的投资总额为1.2亿美元。至此，米其林站稳了登陆中国的第一步。 2001年4月，米其林集团投资2亿美元与上海轮胎橡胶股份有限公司(STRC)建立上海米其林回力轮胎股份有限公司，米其林控股70%。随着沈阳4个厂合并完毕，米其林在中国的市场、营销整合已完成大半。在未来可以完全自主调配生产基地的情况下，集团实现了对“米其林”和“回力”两个品牌的控制，从而加强了对中国业务的管理。投资公司的建立，则为接管上海现有的财务、物流、采购、信息技术综合性支持平台做好了准备。这一策略使米其林成功构建了在中国的战略格局：从MSTC到STRC，中国一南一北两个最老牌的轮胎工业生产基地聚于米其林麾下，拥有了“米其林”和“回力”两个品牌。在竞争中“米其林”主打高档市场，而“回力”则瞄准大众市场。产业布局跨越南北，克服了地域辽阔带来的空间障碍；从轿车到卡车、从高档品牌到中档品牌的产品结构，满足了中国多层次的市场需求。（二）科技独尊擎引创新旗帜 米其林正是用科技的力量推动了企业的发展，打造了国际化的品牌。在过去一个世纪中，米其林缔造了无数的骄人成就：制造首条轿车轮胎、火车轮胎及卡车轮胎；1906年推出首条可拆卸轮胎；把内胎融入外胎结构，成为无内胎设计的鼻祖；1946年发明轿车子午线轮胎，发展至今已成为全球轮胎业的标准；制成首条具备胎面花块自动磨锐功能的雪地轮胎；首条飞机及摩托车子午线轮胎等等。面对这些成就，米其林没有沉迷，而是在技术创新上不
长期投资决策案例
投资决策案例1：M公司生产新型无线电话案例 在过去的10年里，M公司一直是无线电市场的龙头企业，其他一些公司在不同程度上效仿该公司的产品，但M公司仍然在市场中占有绝对支配地位，因为该公司的产品是市场上质量最好的产品。现在，M公司准备生产一种新的无线电话。这种新型电话不会代替公司现有的产品，但会影响公司现有产品的销售。经过销售部、生产部等各部门的讨论，与这种新型无线电话相关的收入和成本数据如下： （1）为了生产新产品，需要购买新设备。新设备的购买价格为6万元。预计该设备可使用6年，期末无残值。公司计划对该设备采用直线法计提折旧。 （2）市场部预测新型电话在未来6年内的销售收入分别为8万、14万、18万、28万、38万、44万； （3）在未来6年内新型电话的销售成本分别为4万、7万、9万、14万、19万、22万；（4）预计现有电话的分销商将倾向于销售新型电话，这将导致他们减少对现有产品的销售。估计在未来6年内现有产品的销售收入每年将降低6万元； （5）为了推广新产品，需增加对产品的宣传力度。预计第一年的广告费为3万元，以后各年的广告费用为1万元； （6）为了推广新产品，需对销售人员进行培训，每年的支出为1万元； （7）该公司的所得税率为40%； （8）公司进行该投资的必要报酬率为10%。 根据如下资料： （1）计算项目的现金流量。 （2）计算该项目的净现值，并说明公司是否应对该项目进行投资。 投资决策案例2：新产品可行性分析案例 浪涛公司是生产女性护肤品的老牌企业，其产品主要有浪羽和云涛两个系列。浪羽的客户群主要是中老年妇女，其功效主要在抗皱、抗衰老、增强皮肤弹性。云涛的客户群主要是少女，其功效主要在去痘、增白、嫩肤。公司从2001年初开始投入大量资金进行了市场调研和新产品的开发，于2002年11月中旬试制成功一个新的产品系列——蓝波。该系列产品主要针对中青年职业女性，具有防皱、补水、消除色斑、营养皮肤的功效。 2002年12月10日，浪涛公司正在召开高层会议，讨论蓝波系列产品上线的可行性问题。参加会议的有董事长、总经理、研究开发部经理、制造部经理、市场部经理、财务部经理等相关人员。 研究开发部经理首先陈述了两年来的研发情况，呈报了蓝波系列产品的研发费用清单，共115万元。接着他指出，要上线蓝波系列产品，需要投入1280万元购置专用设备，设备使用年限约20年，使用期满残值约30万元。 接下来，市场部经理汇报了市场调研的情况。市场调研的开支为29万元。市场调研的结果是：蓝波系列产品具有较好的市场前景。经过细致的分析和测算，市场部得出了今后20年的销售额预测数据。然后制造部经理阐述了今后20年新产品付现成本的预测情况。蓝波系列产品销售额和付现成本的预测数据如表1所示。此外，市场部经理还提到，推出蓝波系列产品后，会吸引一部分原先浪羽和云涛系列产品的顾客，因而对其销售会有一定的影响。经过市场部和制造部的共同测算，得出对原有产品现金流的影响金额，如表2所示。 表1 蓝波系列产品销售额及付现成本预测值单位：万元
米其林红色指南
米其林红色指南·香港2013 1. Caprice 地址：香港香港岛中环金融街8号四季酒店6楼 推荐理由：★★★米其林餐厅 招牌菜：和牛伴野菌、煎海鲈鱼伴大蒜、香煎龙脷柳、海蟹虾卡帕西欧腌黄瓜，芥末果冻和Osetra 鱼子酱、暖鸭肝伴茴香草莓甜香料酱 Caprice提供高质素的法国菜，大厨以法式煮法烹饪菜肴，适合配搭入口法国红酒，而且餐厅内环境高雅舒适，更可观赏维港景色。 (香港地区第二家三星餐厅，2010年从二星升至三星) 2. 龙景轩 地址：香港香港岛中环金融街8号四季酒店4楼 推荐理由：★★★米其林餐厅 招牌菜：鲍鱼鸡粒酥、龙太子虾饺、松露烧卖皇、蜂蜜叉烧和鲜脆梨扇贝、红烧鱼翅汤瑶柱和新鲜蟹肉、香茜皮蛋石斑肠粉、龙景轩组合-脆皮芋角与葡汁海螺 龙景轩位于酒店四楼，坐拥九龙半岛亮丽景色，是新派高级粤菜典范。选用本地新鲜的高级食材入馔，配合一队精英厨师，厨艺创新出众。精致的餐具与玻璃屏风工相辉映,别致的银箔天花衬托出璀灿夺目的维港景色。龙景轩是香港唯一荣获米芝莲指南三星评级的食评,行政总厨陈恩德师傅也是首位荣获此殊荣的华裔厨师。 （个人建议，去喝茶就可以了，人均300内搞定米其林三星！） 3. L'Atelier de Joel Robuchon 地址：香港香港岛中环德辅道中12-16号置地广场告罗士打大厦4 楼401号(近港铁中环站G出口) 推荐理由：★★★米其林餐厅 中环L'Atelier de Joel Robuchon （法国菜） 环境高雅，菜式鲜味精致及牛扒份量十足特色食品及卖点：Sliced Wagyu Beef Sirloin、Sea urchin in a lobsterjelly topped with a caulif、Caramelized Cream Custard with 、Pistachio and Cacao、厚切和牛脊肉、焦糖奶冻伴开心果及可可豆、鹌鹑、鹅肝伴薯茸 (香港地区第四家三星餐厅，2012年从二星升至三星)
企业战略管理案例分析及答案
★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲
轮胎公司简介
山东玲珑轮胎股份有限公司简介 山东玲珑轮胎股份有限公司位于中国金都－招远市，是一家专业化、规模化的技术型轮胎生产企业。公司主导产品轮胎涵盖高性能轿车子午线轮胎、乘用轻卡轿车子午线轮胎、全钢载重子午线轮胎等10000多个规格品种，连续多年入围世界轮胎20强，中国轮胎前五强。 自主创新能力突出，掌握行业核心技术。 公司拥有国家级企业技术中心和国家认可实验室，是国内同时拥有国家级企业技术中心与博士后科研工作站为数不多的企业之一，建设了行业内第一家噪声实验室和低滚动阻力实验室，其中低滚阻实验室于2012年6月份与欧盟相关滚阻检测机构完成对标，具备独立检测滚阻的能力，获得欧盟认可；公司还组建了院士工作站、哈工大玲珑轮胎研究中心，斥巨资购进动态印痕实验机、滚动阻力试验机、LMS系统等世界领先试验检测设备500多台套，为产品质量检测、新产品研发及性能提高提供了强有力的硬件保障。 公司科研团队承担了多项国家863计划、多项火炬计划等国家级技术攻关课题，主导和参与制定及修改了60多项国家及行业标准，取得三百多项国内外专利，形成了一批行业领先、国内一流的关键技术和高新技术产品： Green-max UHP轮胎在2011年夏季芬兰轮胎世界评测中以7.6分的综合得分位列第四位，与米其林等两大世界一线品牌并驾齐驱，成为历次测试中表现最好的中国轮胎。公司自主研发的“低断面抗湿滑低噪音超高性能轿车子午线轮胎”，先后获得“山东省科技进步一等奖”和2010年度“国家科技进步二等奖”，是中国轮胎产品截止目前获得的国家科技进步奖最高奖项。 倡导低碳，绿色先行，进入21世纪，玲珑轮胎将环保理念倾注到经营管理的每一个环节，以“安全、高环保、低消耗、操控性能好、驾乘舒适度好”等要求为目标，致力于绿色环保轮胎的研发与推广，截止2014年六月底，公司通过Smartway认证的产品数量已经达到58个，总数位居世界各轮胎品牌第一。在欧盟标签法应对上，个别产品达到A级、部分达到B级、大多数处于C级，达到国际先进水平。 管理精益求精，产品质量稳定可靠，成就挺进中高端轮胎配套市场有力依托。 玲珑人始终坚持“管理就是执行、管理就是服务、管理就是改善创新”的现代化管理理念，在管理上精益求精，借助信息化技术，实现异地协同办公、深度开发ERP系统综合管理功能，推进服务器与桌面虚拟化，为公司业务的高效运转提供了基础保障。利用MES系统、产品PDM、硫化群控、信息集成等信息技术，推行“目视化、现场5S、设备TPM、质量QC、作业标准化”五大管理模板，
证券投资决策案例分析
6、证券投资决策案例 一、债券投资决策 2008年1月1日好投公司欲投资购买债券，目前证券市场上有三家公司债券可供挑选： 1、甲公司曾于2007年1月1日发行的债券，债券面值为1000元，6年期， 票面利率为8%，每年12月31日付息一次，到期还本，目前市价为1105元。若好投公司要求的必要收益率为6%，则此时甲公司债券的价值为多少？应否购 买？ 2、乙公司2008年1月1日发行的债券，债券面值为1000元，5年期，票面利率为6%，单利计息，到期一次还本付息，债券目前的市价为1000元。若好投公司此时投资该项债券并预计在2010年1月1日以1200元的价格出售，则投资乙公司债券的持有收益率为多少？ 3、丙公司2008年1月1日发行的债券，债券面值为1000元，5年期，票面利率为8%,丙公司采用贴现法付息，发行价格为600元，期内不付息，到期还本。若好投公司要求的必要收益率为6%,则丙公司债券的价值与持有到期日的投资收益率为多少？应否购买？ 、股票投资决策 喜投公司欲购买A、B、C三只股票构成投资组合，这三只股票目前的市价
分别为8元/股、10元/股和12元/股，B系数分别为121.9和2,在组合中 所占的投资比例分别为20%、45%、35%。目前的股利分别为0.4元/股、 0.6元/股和0.7元/股；A股票为固定股利股票；B股票为固定增长股利 股票，股利的固定增长率为5%；C股票前2年的股利增长率为18%，2年 后的股利增长率固定为6%。假设目前股票市场的平均收益率为16%，无风 险收益率为4%。 要求： 1、计算投资A、B、C三只股票构成的投资组合的B系数和风险收益率。 2、计算投资A、B、C三只股票构成的投资组合的必要收益率。 3、分别计算A、B、C三只股票的必要收益率。 4、分别计算A、B、C三只股票目前的市场价值。 5、若按照目前市场投资于A股票，估计半年后其市价可以涨到12元/股, 若持有半年后将其出售，假设持有期间得到0.6元/股的现金股利，计算A股票的持有期收益率和持有期年均收益率。 &若按照目前市价投资于B股票，并长期持有，计算其预期收益率。 三、基金投资决策 已知：ABC公司是一个基金公司，相关资料如下： 资料一：2006年1月1 0, ABC公司的基金资产总额（市场价值）为27000 万元，其负债总额（市场价值）为3000万元，基金份数为8000万份。在基金交易中，该公司收取首次认购费和赎回费，认购费率为基金资产净值的2%,赎回费率为基金资产净值的1%。 资料二：2006年12月31 0，ABC公司按收盘价计算的资产总额为26789 万元，其负债总额为345万元，已售出10000万份基金单位。 资料三：假定2006年12月31日，某投资者持有该基金2万份，到2007 年12月31日，该基金投资者持有的分数不变，预计此时基金单位净值为3.05 丿元。 要求： 1、根据资料一计算2006年1月1日ABC公司的下列指标： ①基金净资产价值总额；②基金单位净值；③基金认购价；④基金赎回价。 2、根据资料二计算2006年12月31日的ABC公司基金单位净值。
米其林指南
米其林指南 1、简介： 《米其林指南》（Le Guide Michelin）是法国知名轮胎制造商米其林公司所出版的美食及旅游指南书籍的总称，其中以评鉴餐厅及旅馆，书皮为红色的“红色指南”（Le Guide Rouge）最具代表性，所以有时《米其林指南》一词特指“红色指南”。除了红皮的食宿指南之外，还有绿色书皮的“绿色指南”（Le Guide Vert），内容为旅游的行程规划、景点推荐、道路导引等等。 《米其林指南》诞生于1900年的巴黎万国博览会期间，当时米其林公司的创办人米其林兄弟看好汽车旅行有发展的远景，如果汽车旅行越兴盛，他们的轮胎也能卖得越好，因此将地图、加油站、旅馆、汽车维修厂等等有助于汽车旅行的资讯集结起来，出版了随身手册大小的《米其林指南》一书，并且免费提供给客户索取。免费提供一直持续到了1920年，米其林兄弟偶然间注意到他们费心制作的《米其林指南》被维修厂员工当作工作台的桌脚补垫来用，因而意识到免费提供的书籍反而会被人视为没有价值的东西，所以决定从当年开始取消免费提供，改为贩售。 1926年《米其林指南》开始将评价优良的旅馆特别以星号标示，1931年开始启用3个星级的评等系统。米其林公司为了维护评鉴的中立与公正，所派出的评鉴员都是乔装成普通顾客四处暗访，借此观察店家最真实的一面，《米其林指南》评鉴的权威性由是建立。 后来米其林《红色指南》开始每年为法国的餐馆评定星级，并因此而著名。《绿色指南》源于前者，它提供法国、欧洲乃至世界其它国家的风景、文化、历史以及饮食、住宿和交通方面的信息，着重介绍各旅游胜地的相关数据和信息。(绿色指南有更多的语言版本--英, 德, 意, 荷, 西, 希伯来, 葡, 日）至今已有近80年的历史，受到世界各地热爱旅游人士的喜爱。 近年《米其林指南》在欧洲的影响力有下降的趋势，因此开始开拓海外新市场，例如美国与日本。2007年3月14日，米其林在东京宣布将于同年11月推出日文与英文版的《米其林指南－东京篇》，日本成为世界第22个、亚洲第一个纳入《米其林指南》评选的国家。2008年底《米其林指南－香港、澳门篇》推出，为继东京之后纳入评选的亚洲城市，并为《米其林指南》前进中国大陆市场的敲门砖。 2、《米其林美食指南》系列是米其林公司旗下的明星出版物之一，介绍了一些品尝别具特色的地方美食的好去处。另有《心动系列》（精选了1000家经济实惠同时让人惊喜不已的法国宾馆和旅店）、《野营指南》（收录了法国3000个理想的野营地点）等。 《红色指南》一直用红色作封面，有“美食圣经”之称，是世界上历史最悠久，也最具权威性的酒店和餐厅指南。100多年来，它一直以理性的文字和创造性地为餐厅评定星级的体系而赢得读者的青睐。它为读者选择了各种价位上最佳的酒店和餐厅，而这一选择过程由米其林的“美食侦探”团队独立完成，并参考读者来信中的意见。 “美食侦探”们都是米其林公司的员工，都是具备良好专业素质和技能、受过严格训练、经验丰富的专家，他们负责观察酒店或餐厅的服务质量的变化并做出专业的评价。为了保持独立性和客观性，这些侦查员都在匿名状态下工作，像普通顾客一样消费，当有必要作进一步考察时才表明自己的身份。