丰田班组七大任务管理

班组长现场管理的六大任务

一、 一、班组长现场管理的六大任务 一般而言,现场必须管理的事项有生产效率、成本降低、生产安全、人员训练、改善活动、5S、改进员工工作技能、质量控制、停线次数等,概括为以下六大任务。 1、人员激励 提升人员的向心力,维持高昂的士气。 2、作业控制 制订完善的工作计划,执行良好的工作方法。 3、质量控制 控制工作质量,执行自主品质保证标准,以达到零缺陷要求。

4、设备维护 正确地操作设备,维持生产作业零故障。 5、安全运行 采取必要措施,保证人员、产品的安全。 6、成本控制 节约物料,杜绝浪费,降低成本。 要点提示 现场是企业从事生产、销售及研发等生产增值活动的场所。

现场管理,是指为了有效地实现企业的经营目标,对生产过程诸要素进行合理配置和优化组合,使之有机结合达到一体化,以达成质量优良、交货期可靠、成本低廉、产品适销对路的综合管理。 二、班组长现场管理的职责 1、生产控制

(1)执行每月生产计划 ①安排作业人员,使生产流畅。 ②训练及协助作业人员的工作。 (2)准备每日的生产活动 ①点检机器设备、工具、零件和材料。 ②执行主管所交付的工作任务。 ③启动机器并确认其能运作正常。 (3)跟催作业 ①调查出现异常的原因。 ②向主管报告。 ③采取临时措施。 ④设计永久对策。

⑤依指示协助主管。 (4)作业完成后的工作 ①准备下一班工作。如发现异常,要通知下一班人员。 ②确认所管辖区域内的每一个开关均在“关闭”状态下。 ③准备班组日报表。 (5)处理停线事务 ①调查外部停线事件。 ②调查内部停线事件。 ③确定原因及采取对策。 (6)准备新产品导入生产线 ①协助主管。 ②学习新产品生产工艺和指导作业人员正确作业。

丰田客户关系管理现状分析及CRM系统设计之令狐文艳创作

本科课程考查(论文)专用封面 作业(论文)题目:丰田客户关系管理现状分析及系统设计 所修课程名称: 《客户关系管理》 修课程时间: 2011 年 9 月至 2011 年 12 月 完成作业(论文)日期: 2011 年 12 月 评阅成绩: 评阅意见: 评阅教师签名: 年 月 日 丰田客户关系管理现状及系统设计 付勤蓉 摘要 随着汽车市场的飞速发展,客户已越来越成为汽车相关产业发展最重要的资源之一。大多数汽车相关行业认识到建立高效的客户管理系统,是提高客户忠诚度,保证企业生存和发展,提高市场竞争力的关键所在。现在的中国已是世界前列的汽车消费市场与汽车制造国,因此加大对汽车客服这块内容的重视,将对我国汽车市场的健康、快速稳定的发展有重要意义。 丰田,作为汽车行业的老大,CRM 管理也是领先与竞 争对手的,但是具体的现状及问题还需仔细分析,以便 更好地服务于社会。 由于本人水平有限,不全面或者不客观的地方,希 望大家改进。 令狐文艳 __ _ 计 算 机 科 学 _ _ _ _ _ 学院 _ _ _ _ _ 9_ _ _ 级 _ __ _ 电子 商 务 _ _ _ 专 业 姓 名 __ _ 付 勤 蓉 _ 学 号 _ _2 009110416___

令狐文艳创作 Abstract With the fast developing of motor car market, customers has become one of the most important resources of the car industry. Most of the car industries realized that building an effective customer relationship management system is the key to improve the loyalty index, to survive and develop and to compete. Nowadays, China has become a grant market of car production. So paying more attention to the CRM of car will have much to do with the steady rise of our car market. Toyota, the bellwether of car industry, have done their best to manage customer relationship. However, the research is essential to improve the environment. Because of my restrictive knowledge, you are welcome to rectify my one-sided and prejudicial opinion. 关键词: CRM,丰田,客户满意度,汽车行业,系统设计

班组管理“八大标准”

班组管理“八大标准” [作者:马玉华郑文清文章来源:本站原创点击数:6308 更新时间:2004-3-25 ]2003年,承德新新钒钛股份有限公司炼钢厂结合炼钢生产特点,研究制定了班组安全管理八大企业标准,以规范各班组的生产作业行为,提高了安全管理水平,顺利实现了安全管理目标。现将该厂的“八大标准”刊出,旨在促进交流,互相借鉴。 班组安全组织标准 1.班组长是班组安全工作的第一责任人,对本班组的安全工作负全面责任。 2.班组必须设一名兼职安全员,主要是协助班组长全面开展班组的安全管理工作。安全员不在时,班组长必须明确代管人员。班组长不在时,安全员有权安排班组有关人员处理与安全有关的工作。 3.班组必须设一名兼职的群众安全监督员,其业务受车间工会主任的领导,主要职责是监督班组长、班组安全员是否按上级要求认真开展班组安全管理工作,是否遵章守纪,是否按“五同时”的要求开展安全生产工作。群众安全监督员发现班组安全管理存在的问题时,要及时通过各种有效方式逐级反馈。 4.班组分散作业时,每摊工作的负责人即为安全负责人。 班组安全教育标准 1.班组安全教育内容 (1)本班组的概况和工作范围,本岗位、工种或其他对应岗位发生过的一些事故教训及预防措施。 (2)本班组和岗位的作业环境、危险区域、设备状况,消防设备等。 (3)职工的安全生产责任制,本岗位、工种的作业标准,危险预知,习惯性违章及有关的安全生产规章制度。 (4)个人防护用品的正确使用和保管;所操作的机器设备、工具、器具、安全装置、防护设施的性能、特点、作用、和安全使用、维护方法。 (5)预防事故的措施及发生事故后应采取的紧急措施,急救知识、报告制度和事故教训举例等。 (6)岗位间的工作衔接配合安全注意事项。 (7)实际安全操作示范,以老带新,当面认师,分清师徒职责。 (8)公司及本单位安全生产动态。 2.教育要求

精益现场七大核心任务

精益现场七大核心任务 主讲:邵忠华(工厂运营高级顾问) 课程对象:工位长、班长、组长、线长、拉长、担当、工段长、领班、主管、值班长、制造长、区长、车间主任等一线管理人员及后备力量。 【课程背景】 中国是制造业大国,但是中国制造离世界级制造还有很大的差距。同时,当今的制造型企业正面临着巨大的变革和艰巨的挑战: 市场需求的个性化发展; 用户对产品外延的追求; 产品生命周期不断缩短; 产品的标准追求国际化; 员工的流动性不断加大…… 如何提升企业的制造管理水平?如何应对以上众多挑战? 关键是加速人才队伍的建设!其中,一线管理者的培养是非常关键的一环。一线管理者在组织中起到承上启下、上传下达的桥梁作用,是公司目标和策略的执行者,他们的素质及管理水平极大地影响着公司的经营绩效。 然而,大多数企业的一线主管都是从技术岗位直接提拔的,他们技术能力过硬,但是对于如何带领团队完成现场KPI缺乏足够的经验与方法 现场管理者应该管什么? 现场管理者如何更好的履行现场管理职责? 现场管理者如何带领团队达成卓越KPI? 现场任务如何有效、出色的完成? 优秀制造业的现场管理者是如何管理现场并改善现场的? …… 本课程将带领您共同寻找最佳答案!结合先进企业的现场管理经验及改善经验,我们将帮助现场管理者梳理现场的七大核心管理任务,并提供实用、具体的管理工具,帮助管理者出色达成管理任务,最终有效提升现场管理者管理水平与现场绩效。

【课程价值】 实战—大量真实的现场改善案例,让学员快速掌握TPS现场改善实战经验;深化—全程实战与生产方式模拟训练,寓教于乐,可迅速学以致用; 系统—全面掌握现场主管70%的现场系统实作技能; 体系—建立自主运营的改善问题循环系统和日常运营的团队管理体系。【培训内容】 第一章:班组基础管理 班组长是现场管理者 为什么要学习管理 管理的四项基本职能 现场管理十大内容 现场管理的特点 班组长现场管理七大任务 班组长的职场理念 七大任务活动层次 七大任务活动流程 现场管理基本方法 第二章:七大任务之一---安全管理 班组安全管理概述 班组长的安全管理职责 班组安全管理流程 班组安全管理活动 六类重点事故 班组长的安全管理技法 确保安全的防范措施 危险化学品 案例分享 第三章:七大任务之二---品质管理 品质管理概论

班组管理制度(经典版)

广东******有限公司 车间班组管理制度 1. 范围 本标准规定了车间各班组应建立和严格执行的管理制度。 2 .职责 2.1本标准由生产车间修订和解释 2.2各车间负责在所辖班组内贯彻实施本制度。 2.3有关部门应协助各车间实施本制度。 3. 管理内容、要求与方法 3.1 岗位责任制 3.1.1严格遵守《工艺规程》《安全技术规程》《岗位操作法》等各项规章制度,坚守岗位、精心操作、不准脱岗、睡岗,不准做与生产无关的事。 3.1.2努力钻研,做到精通本岗位的生产技术。 a.对生产做到“四个掌握”:掌握工艺原理与操作,掌握工艺控制,掌握设备使用和维护,掌握安全生产技术。 b.对设备做到“四懂三会”:懂结构、懂原理、懂性能、懂用途;会使用。会维护保养、会排除故障。 3.1.3按时准确地填写记录,字迹要清楚、端正,记录纸要洁净、完整。 3.1.4及时消除跑、冒、滴、漏,清除生产中的隐患,搞好设备及工作环境的卫生,做到安全文明生产。 3.1.5负责联系本岗位所辖区域内的各种设备、仪表等的检修事宜。 3.1.6搞好岗位之间、工种之间、班组之间的团结协作,认真执行交接班制度。 3.1.7负责本岗位的安全、警卫工作,发生意外要及时报告,并保护好现场。 3.2 岗位设备的使用与维护保养制度 3.2.1 操作人员要认真学习岗位操作法和设备维护检修规程,并经考试合格后,方能持证上岗,在实际生产中要做到: a.对设备启动、运行和停车严格做到:启动前细心检查、运行中定期巡检、停车后妥善处理,严禁超压、超温、超速、超负荷运行。 b.坚守岗位,严格执行巡回检查制度,定时、定点按巡检路线对设备、工艺、仪表等进行仔细巡检。 c.认真填写运行记录,严格执行交接班制度。 d.搞好本岗位范围内的设备、管线、仪表箱及所辖卫生区的卫生,本岗位范围内的物品工器具做到定置管理,及时消除“跑、冒、滴、漏”现象,做好文明生产。 e.操作人员发现设备不正常,要立即查找原因,及时向领导反映,在紧急情

丰田公司S管理制度

目录 1.XXXX的基本方针: (2) 2.XXXX企业基础: (2) 3.5S方针的策略重点: (2) 建立使顾客100%满意的质量保证体制 (2) 改进业务流程、削减在库、遵守交期 (2) 强化成本竞争力 (2) 积累与提高生产技术力 (2) 提高新技术的推广速度 (2) 构筑企业基础 (2) 4.5S与环境安全的目标 (2) 5.5S的定义 (2) 6.5S活动的职责 (3) 7.5S活动的要求 (3) 8.5S对应的措施 (3) 9.安全卫生管理 (13) 10.工作场所的安全化 (20) 11.附件 5S管理表格 (22) 1.XXXX的基本方针: 提供顾客100%满意的服务,创建员工100%满意的公司。 2.XXXX企业基础: 危机管理体制,人才培养,环境安全以及5S的推行 3.5S方针的策略重点: 3.1建立使顾客100%满意的质量保证体制 3.2改进业务流程、削减在库、遵守交期 3.3强化成本竞争力 3.4积累与提高生产技术力 3.5提高新技术的推广速度 3.6构筑企业基础 4.5S与环境安全的目标 4.1提高生产性 4.2提高服务水平和维修产品质量 4.3提高速度 4.4提高人员素质

4.5提高安全性 5.5S的定义 5.1整理:工作现场,区别要与不要的东西,只保留有用的东西,撤除不需要 的东西; 5.2整顿:把要用的东西,按规定位置摆放整齐,并做好标识进行管理; 5.3清扫:将不需要的东西清除掉,保持工作现场无垃圾,无污秽状态; 5.4清洁:维持以上整理、整顿、清扫后的局面,使工作人员觉得整洁卫生; 5.5修养:通过进行上述4S的活动,让每个员工都自觉遵守各项规章制度,养 成良好的工作习惯,做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。 6.5S活动的职责 6.1办公室负责组织整个公司的5S及安全卫生的检查 6.2各部门负责按5S管理要求对本部门的5S及安全卫生进行检查 6.3责任部门负责对5S及安全卫生检查中发现的问题进行改进 7.5S活动的要求 7.1良好的仪表及礼仪:统一规范的着装要求,良好的坐姿、站姿,电话礼仪,整洁、明亮、 大方、舒适的接待环境 7.2单一整洁的办公室:台面整洁,文具单一化管理,公用设施责任人标识 7.3生产工具管理:单一化管理 7.4现场管理:分区划线,员工工作井然有序,工作环境清洁明亮 7.5工作速度和效率:最佳的速度和零不良率 7.6空间效率:对现场分区划线,对各场地的利用率予于分析,增加有限空间的利用价值 7.7严明的小组督导:上班前经理、班组长对员工进行检查督导,工作过程中,对发现的问题 及时开展小组督导,下班前对全天的工作进行总结 7.8工作评估:自我评估与综合考核评价相结合 8.5S对应的措施 8.1整理的措施 8.1.1清除不用物品的措施 a)进行整理,首先要根据情况,分清什么需要,什么不需要。

班组岗位达标管理管理守则.doc

班组岗位达标管理管理制度1程序文件文件编号文件控制状态 班组岗位达标管理制度 版本版次A/0页次1/7 受控文件发布日期 班组岗位达标管理制度 1.范围 本标准适用于本公司安全生产标准化班组岗位达标的管理工作,包括岗相关生产岗位达标的要求、评定和考核等内容。 2.职责 1.1安全管理部负责制定并完善本管理标准。 1.2制造部、各车间及生产班组配合执行。 3.管理要求 3.1生产岗位达标要求 序号岗位 名称 岗位职责岗位人员基本要求

岗位知识和技能 要求 行为安全要求装备护品 作业现场安 全要求 岗位管 理要求 1设备 管理 员 见橱柜厂 工人岗位 说明书(设 备管理员) 年龄:18~45岁 性别:男性为主 学历:初中以上,能识别机械图

纸。 上岗资格证书:机械设备管理工作经验 职业禁忌:心脏病、肺部疾病。 危险源:无 岗位关键点:无 主要参数:按图 纸 应急措施:无 操作规程:设备、 设施管理制度 安全确认:无 作业审批:无 交接班:无 设备设施:无 工器具:常用维 修工具

应急物品:无 劳动防护:口罩、手套等。作业现场:按6S 要求执行 安全标识:防火职业危害:无 明确工 作任 务,强 化岗位 培训, 开展隐 患排 查,加 强安全 检查,

分析事 故风 险,铭 记防范 措施并 严格落 实到 位。 2裁切见橱柜厂 工人岗位 说明书(裁 切) 年龄:18~45岁 性别:男性为主 学历:初中以上。 上岗资格证书:无 职业禁忌:心脏病、肺部疾病。

危险源:无 岗位关键点:无 主要参数:按工 艺 应急措施:无 操作规程:按裁切设备安全操作规程安全确认:无 作业审批:无 交接班:无 设备设施:推台锯 具:无 应急物品:无 劳动防护:口罩、手套、耳塞 作业现场:按6S

丰田公司运营管理案例分析

丰田公司运营管理案例分析 一、丰田简介: 公司名称:丰田汽车公司 (TOYOTA MOTOR CORPORATION) 成立日期: 1937年8月28日 员工人数: 68,240人 (集团员工总计338,875人) 注册资金: 3,970亿日元(约为192亿人民币) 经营状况(2013年4月-2014年3月) (母子公司联合结算*) ●营业收入25兆6,919亿日元 ●营业收益2兆2,921亿日元 ●纯利润1兆8,231亿日元 * 联合结算子公司共542家控股相关公司共54家

从上图中可以看出,丰田在全球28个国家和地区(不包括日本本土)总共设有54家工厂,而这其中,美国一个国家就有12家工厂,占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表 丰田品质:丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。

二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题; 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷; 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知,KFS是丰田汽车公司座椅的唯一供应商,地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式,但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来,我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题,需要迅速与质量管控部门(Quality Control)、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决,KFS方面,认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进,而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准,保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题,避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认,在安装操作环节,也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上,我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员,新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题,要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训,同时加强部门抽查和监管制度,派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。 四、导致丰田座椅问题的根本原因 丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。准时化生产即JIT(just in time)生产方式。顾名思义,JIT的核心是“准时化”。而显然,如果某个环节或者零部件出现了潜在问题,就此停止生产线开始审查检测流程的话,必然会导致工期的耽误。这与JIT的初衷是不相符的。丰田汽车公司根据JIT原则,“把故障汽车继续顺着生产线流转下去”,这

基层管理七大难题

基层管理七大难题 八九点管理培训咨询公司总结历年来为中国石化、中国移动、中国电力、奔驰汽车、通用汽车、富士康集团、莱钢集团等国内众多大型企业提供班组长胜任力提升及班组建设的咨询式培训的经验,得出困扰班组长的七大难题: 问题一:基层人员不积极、不主动 小A和小B同时进入钢管企业。小A在平时工作中积极主动、对于日常领导下达的指令都能领会并快速执行。遇到不懂的虚心请教老师傅。他认为工作就是要这样,遇到困难推卸给他人照样也需要解决,还不如自己动手动脑。小B从开始表现的很积极,但是时间久了他发现干多干少一个样,好像没有人会注意,慢慢的他开始学会了“磨洋工”,有工作下达他都是能推给小A就推给他自己落得个“清闲”。 多数基层人员像小B一样,仅仅将工作作为一时的饭碗,抱着“当一天和尚,敲一天钟”的心态,对待工作缺乏热情和长远规划,不求有功,但求无过。工作中,不愿意承担责任,对于工作中存在的一些问题视而不见,不求改善,不求创新,缺乏自主改善改善意识。所有班组建设管理的任务落到了班组长一个人身上,班组长苦不堪言。 问题二:基层人员不认真、不细致 案例1:某班组为确保产品质量,在班组中实行了根据班组员工技能水平高低安排生产任务,以及在员工加工产品之前告之一些注意事项和加工重点并要求员工在加工产品时送首检或互检等方法。几个月来质量相对稳定。可是在3个月后,该班组频频发生产品质量事故,出现了几批批量废品,废品率一下上升几个百分点,究其原因,这些废品的产生大多是员工未看清图纸工艺,盲目加工,图快提高砂轮走刀速度造成产品加工不到位,这些不该发生的低级错误,我们班组该如何提高产品质量避免这些低级错误的发生呢? 案例2:某压制班因拿错冲头,错压了5000片产品,导致这5000片产品整批报废,直接带来的损失达数万元。当该班班组长当听到压错型号这事时都觉得有点不可能,因为这中间环节要经过1、模具保管员拿着定单从模具库拿到模具交给调整工;2、调整工接到模具要检查其是否与定单型号一致,模具各不见是否完好无缺;3、压制工序产品时要经常在显微镜下检查产品质量,而该企业的产品表面基本上都有型号的字样如:DM、DR、AM等;4、检查工序在产品压的过程中会抽检,在产品转往下道工序之前还需检查并签字转出。然而,事情总归是发生了,当时班组长对相关人员进行了罚款惩罚,可是事过几个月后,此类事情还是又发生了。 一线操作工作对员工的精细化程度要求较高,工作中任何一个小小的疏漏都有可能导致安全事故、质量事故的发生。但是一线员工中工作马虎大意,敷衍了事,疏忽细节的现象非常普遍,精细化的意识尚未形成。 问题三:基层人员安全质量意识淡薄 案例1:压制工在擦冲头时必须停机,这个规则应该每个人压制工都明白其重要性。某班组长几次发现就有员工在未停机的状态下擦拭冲头,当班组长指其不对时,他说“没事的,

丰田精益管理经验

目录 一、丰田生产方式简 介 (4) 二、丰田生产方式产生的背 景 (4) 三、丰田管理方式的理论框 架 (5) 1.“一个目标” (5) 2.“两大支柱” (5) ①准时化生产 (6) ②人员自动化 (6) 3.“一大基础”的三层含义 (6) 含义一 (6) 含义二 (7) 含义三 (7) 四、丰田管理方式的精髓 (7) 五、推行丰田管理方式的关键原则 (8)

原则一:建立看板体系 (8) 原则二:强调需求为王 (9) 原则三:标准作业彻底化 (10) 原则四:彻底消除浪费 (11) 原则五:重复问五次为什么 (11) 原则六:生产平衡化 (12) 原则七:充分运用“活人和活空间” (12) 原则八:养成自动化习惯 (13) 原则九:弹性改变生产方式 (13) 六、丰田管理方式推行中存在的问题 (13) 1.关于准时化的问题 (14) 2.关于推行丰田生产方式的条件 (14) ①持续改善是丰田生产方式的基础 (14) ②全员参与是丰田生产方式的保证 (14) ③工业工程是丰田生产方式的根基 (15) 3.关于质量管理 (16) 七、对丰田管理方式存在的几种误解 (16)

误解一 (16) 误解二 (17) 误解三 (18) 八、丰田管理方式给我们的几点启发 (18) 1.丰田管理的基本思维方式 (19) 2.突破西方模式 (20) 3.不同于精英文化的“员工智慧”…………………………………21? 4.把少数“奖励”分给多数人 (23) 丰田管理经验 一、丰田生产方式(ToyotaProductionSystem—TPS)简介 丰田生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的一种全新生产方式。这种生产方式与传统的生产方式相比是一次巨大的变革,被美国学者和管理专家深入研究后称之为精益生产方式,并被誉为了“改变世界的机器”,开始风靡全球。

班组长现场管理职责

班组长现场管理职责 一般而言,现场必须管理的事项有生产效率、成本降低、生产安全、人员训练、改善活动、5S、改进员工工作技能、质量控制、停线次数等,概括为以下六大任务。 1、人员激励 提升人员的向心力,维持高昂的士气。 2、作业控制 制订完善的工作计划,执行良好的工作方法。 3、质量控制 控制工作质量,执行自主品质保证标准,以达到零缺陷要求。 4、设备维护 正确地操作设备,维持生产作业零故障。 5、安全运行 采取必要措施,保证人员、产品的安全。 6、成本控制 节约物料,杜绝浪费,降低成本。 要点提示 现场是企业从事生产、销售及研发等生产增值活动的场所。 现场管理,是指为了有效地实现企业的经营目标,对生产过程诸要素进行合理配置和优化组合,使之有机结合达到一体化,以达成质量优良、交货期可靠、成本低廉、产品适销对路的综合管理。班组长现场管理职责 1、生产控制 (1)执行每月生产计划 ①安排作业人员,使生产流畅。 ②训练及协助作业人员的工作。 (2)准备每日的生产活动 ①点检机器设备、工具、零件和材料。 ②执行主管所交付的工作任务。 ③启动机器并确认其能运作正常。 (3)跟催作业 ①调查出现异常的原因。 ②向主管报告。 ③采取临时措施。 ④设计永久对策。 ⑤依指示协助主管。 (4)作业完成后的工作 ①准备下一班工作。如发现异常,要通知下一班人员。 ②确认所管辖区域内的每一个开关均在“关闭”状态下。 ③准备班组日报表。 (5)处理停线事务 ①调查外部停线事件。 ②调查内部停线事件。 ③确定原因及采取对策。

(6)准备新产品导入生产线 ①协助主管。 ②学习新产品生产工艺和指导作业人员正确作业。 2、成本控制 (1)成本改进的计划 ①向主管提出口头意见及提案改进计划。 ②准备并提出“成本降低计划”进度表。 ③从事本单位内各项改善活动的协调,并请求其他协助改善事项(如新工具等)。 ④监督及跟催“成本降低进度表”的进展情况。 (2)降低人工成本 ①提出构想及协助上司以执行人工成本降低的措施。 ②监督每月工数降低活动事项,并且跟催其进展情况。 ③若未达成目标,则需研究其原因,并采取相应的行动。 (3)降低直接成本 ①记录原料、物料耗用量。 ②研究原料、物料用量增加的真正原因及其对策。 ③监督原料、物料实际耗用量与计划耗用量的差异。 ④将超过原计划耗用量的原因及采取相应的对策写出提案。 (4)节约能源 ①确定有否任何泄漏之处,如气压、供水等,并采取措施阻止泄漏。 ②在确定之后,再决定是否由自己来处置或寻求他人协助。 ③监督作业人员在设备使用完后随手关闭电源。 (5)日常改进事务 ①改善的准备。 ②准备监督工数改善的活动事项。 ③依据问题的状况,给予改善活动的指示。 ④协助主管指导班组人员改善工作。 (6)其他 ①与班组人员举行会议,说明成本降低的成果。 ②把握每一个机会,以强化每一个作业人员的成本意识。 3、质量控制 (1)维持和改进质量水平 ①对组内成员说明清楚质量现状水平、将要达到的目标及相应的要求。 ②监督及控制流程的质量输入信息。 ③分析原因,以及采取相应的对策。 (2)坚决贯彻“质量是制造出来的”的信念 ①检查每日生产的第一个和最后一个产品。 ②执行定期检查,以防止不合格品发生。 ③监督作业人员是否遵守作业标准工作。 (3)发现质量不合格时,能采取相应的对策 ①属于内部造成的不合格品,要修理好,并向主管报告及提出建议与对策。 ②属于外部造成的不合格品,向主管报告,并请求修理的指示。

管理制度丰田公司S管理制度.doc

管理制度丰田公司 S 管理制度

目 录 1. 2. 3. XXXX 的基本方针: (2) XXXX 企业基础: (2) 5S 方针的策略重点: (2) 3.1 建立使顾客 100%满意的质量保证体制 (2) 3.2 改进业务流程、削减在库、遵守交期 (2) 3.3 强化成本竞争力 (2) 3.4 积累与提高生产技术力 (2) 3.5 提高新技术的推广速度 (2) 3.6 构筑企业基础 (2) 4. 5S 与环境安全的目标 (2) 5S 的定义 (2) 5S 活动的职责 (3) 5S 活动的要求 (3) 5S 对应的措施 (3) 安全卫生管理 (13) 工作场所的安全化 (20) 附件 5S 管理表格 (22) 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

1.XXXX的基本方针: 提供顾客100%满意的服务,创建员工100%满意的公司。 2.XXXX企业基础: 危机管理体制,人才培养,环境安全以及5S的推行 3.5S方针的策略重点: 3.1建立使顾客100%满意的质量保证体制 3.2改进业务流程、削减在库、遵守交期 3.3强化成本竞争力 3.4积累与提高生产技术力 3.5提高新技术的推广速度 3.6构筑企业基础 4.5S与环境安全的目标 4.1提高生产性 4.2提高服务水平和维修产品质量 4.3提高速度 4.4提高人员素质 4.5提高安全性 5.5S的定义 5.1整理:工作现场,区别要与不要的东西,只保留有用的东西,撤除不需要的东西; 5.2整顿:把要用的东西,按规定位置摆放整齐,并做好标识进行管理;

5.3清扫:将不需要的东西清除掉,保持工作现场无垃圾,无污秽状态; 5.4清洁:维持以上整理、整顿、清扫后的局面,使工作人员觉得整洁卫生; 5.5修养:通过进行上述4S的活动,让每个员工都自觉遵守各项规章制度,养成良好的工作习惯,做 到“以厂为家、以厂为荣”的地步。 6.5S活动的职责 6.1办公室负责组织整个公司的5S及安全卫生的检查 6.2各部门负责按5S管理要求对本部门的5S及安全卫生进行检查 6.3责任部门负责对5S及安全卫生检查中发现的问题进行改进 7.5S活动的要求 7.1良好的仪表及礼仪:统一规范的着装要求,良好的坐姿、站姿,电话礼仪,整洁、明亮、大方、舒适 的接待环境 7.2单一整洁的办公室:台面整洁,文具单一化管理,公用设施责任人标识 7.3生产工具管理:单一化管理 7.4现场管理:分区划线,员工工作井然有序,工作环境清洁明亮 7.5工作速度和效率:最佳的速度和零不良率 7.6空间效率:对现场分区划线,对各场地的利用率予于分析,增加有限空间的利用价值 7.7严明的小组督导:上班前经理、班组长对员工进行检查督导,工作过程中,对发现的问题及时开展小 组督导,下班前对全天的工作进行总结 7.8工作评估:自我评估与综合考核评价相结合 8.5S对应的措施 8.1整理的措施 8.1.1清除不用物品的措施 a)进行整理,首先要根据情况,分清什么需要,什么不需要。

班组 管理七大难题

班组管理七大难题 问题一:基层人员不积极、不主动 小A和小B同时进入钢管企业。小A在平时工作中积极主动、对于日常领 导下达的指令都能领会并快速执行。遇到不懂的虚心请教老师傅。他认为工作 就是要这样,遇到困难推卸给他人照样也需要解决,还不如自己动手动脑。小 B从开始表现的很积极,但是时间久了他发现干多干少一个样,好像没有人会 注意,慢慢的他开始学会了"磨洋工",有工作下达他都是能推给小A就推给他 自己落得个"清闲"。 多数基层人员像小B一样,仅仅将工作作为一时的饭碗,抱着"当一天和尚,敲一天钟"的心态,对待工作缺乏热情和长远规划,不求有功,但求无过。工作中,不愿意承担责任,对于工作中存在的一些问题视而不见,不求改善,不求 创新,缺乏自主改善改善意识。所有班组建设管理的任务落到了班组长一个人 身上,班组长苦不堪言。 问题二:基层人员不认真、不细致 案例1:某班组为确保产品质量,在班组中实行了根据班组员工技能水平高 低安排生产任务,以及在员工加工产品之前告之一些注意事项和加工重点并要 求员工在加工产品时送首检或互检等方法。几个月来质量相对稳定。可是在3 个月后,该班组频频发生产品质量事故,出现了几批批量废品,废品率一下上 升几个百分点,究其原因,这些废品的产生大多是员工未看清图纸工艺,盲目 加工,图快提高砂轮走刀速度造成产品加工不到位,这些不该发生的低级错误,我们班组该如何提高产品质量避免这些低级错误的发生呢? 案例2:某压制班因拿错冲头,错压了5000片产品,导致这5000片产品整 批报废,直接带来的损失达数万元。当该班班组长当听到压错型号这事时都觉 得有点不可能,因为这中间环节要经过1、模具保管员拿着定单从模具库拿到 模具交给调整工;2、调整工接到模具要检查其是否与定单型号一致,模具各不 见是否完好无缺;3、压制工序产品时要经常在显微镜下检查产品质量,而该企

丰田公司6S管理制度.新

目录 2.XXXX企业基础: (2) 3.5S方针的策略重点: (2) 建立使顾客100%满意的质量保证体制 (2) 改进业务流程、削减在库、遵守交期 (2) 强化成本竞争力 (2) 积累与提高生产技术力 (2) 提高新技术的推广速度 (2) 构筑企业基础 (2) 4.5S与环境安全的目标 (2) 5.5S的定义 (2) 6.5S活动的职责 (3) 7.5S活动的要求 (3) 8.5S对应的措施 (3) 9.安全卫生管理 (13) 10.工作场所的安全化 (20) 11.附件5S管理表格 (22)

1.XXXX的基本方针: 提供顾客100%满意的服务,创建员工100%满意的公司。 2.XXXX企业基础: 危机管理体制,人才培养,环境安全以及5S的推行 3.5S方针的策略重点: 3.1建立使顾客100%满意的质量保证体制 3.2改进业务流程、削减在库、遵守交期 3.3强化成本竞争力 3.4积累与提高生产技术力 3.5提高新技术的推广速度 3.6构筑企业基础 4.5S与环境安全的目标 4.1提高生产性 4.2提高服务水平和维修产品质量 4.3提高速度 4.4提高人员素质 4.5提高安全性 5.5S的定义 5.1整理:工作现场,区别要与不要的东西,只保留有用的东西,撤除不需要的东西; 5.2整顿:把要用的东西,按规定位置摆放整齐,并做好标识进行管理; 5.3清扫:将不需要的东西清除掉,保持工作现场无垃圾,无污秽状态; 5.4清洁:维持以上整理、整顿、清扫后的局面,使工作人员觉得整洁卫生; 5.5修养:通过进行上述4S的活动,让每个员工都自觉遵守各项规章制度,养成良好的工作 习惯,做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。 6.5S活动的职责 6.1办公室负责组织整个公司的5S及安全卫生的检查 6.2各部门负责按5S管理要求对本部门的5S及安全卫生进行检查 6.3责任部门负责对5S及安全卫生检查中发现的问题进行改进

班组岗位达标管理制度范本

内部管理制度系列 班组岗位达标制度(标准、完整、实用、可修改)

编号:FS-QG-65086班组岗位达标制度 Team position compliance system 说明:为规范化、制度化和统一化作业行为,使人员管理工作有章可循,提高工作效率和责任感、归属感,特此编写。 范围 本标准规定了公司班组安全管理的职责、管理内容与方法。 规范性引用文件《中华人民共和国安全生产法》《公司安全标准化资料汇编》 职责 3.1各部门、车间对本单位所属班组的安全管理工作全面负责其中包括指导、督促、检查、考核等责任。 3.2安全生产部负责督促各部门、车间做好班组安全管理工作并组织其它职能管理部门开展对班组安全管理的检查、指导和考核工作。 3.3办公室负责公司对班组安全培训工作的管理。 管理内容与方法

4.1班组安全组织标准 4.1.1班组长是班组安全工作的第一负责人,对本班组安全工作负全责。 4.1.2班组必须设1名兼职安全员,主要是协助班组长全面开展班组安全管理工作。安全员不在时班组长必须指定能胜任的人员临时代替。班组长不在时安全员有权安排人员处理与安全有关的工作。班组安全员必须经过培训,持证上岗。 4.1.3班组分散作业时,每项工作的负责人即为安全负责人。 4.2班组安全教育 4.2.1教育内容 4.2.1.1国家有关安全生产的法律法规、公司以及上级部门对班组安全生产工作的标准和要求。 4.2.1.2公司及本单位安全简报和安全动态情况的信息。 4.2.1.3本班组的概况和工作范围、本岗位、工种或其它对应岗位发生过的一些事故教训及预防措施。 4.2.1.4本岗位、工种的安全规程,检修、运行规程,

丰田管理模式全集 一

丰田管理模式全集一、生产管理模式1、精益生产,改变世界的机器。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。2、减少一成浪费就是增加一倍销售额。丰田的“浪费”有两层意思:一是不为顾客创造价值的活动,检验、物流等都是浪费;二是尽管是创造价值的活动,所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限,也是浪费。丰田这种“杜绝浪费”的理念走的是“非成本主义”的路子,它认为商品的售价是市场决定的,企业的利润必须以市场认可的价格为基点,减去企业实际发生的产品成本后产生。这种观点,相对于“成本主义”更具科学性和时代性,更适合当前市场竞争的需要。“成本主义”者期望在企业自身所发生的成本额上加上预期的利润,以此决定售价。丰田公司首先识辨出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的达浪费,分别如下:1.过多生产造成的浪费;2.待工浪费;3.搬运中的浪费; 4.在原产品基础上加工过程中的浪费; 5.库存造成的浪费; 6.动作中的浪费; 7.生产次品造成的浪费。为此,丰田为“杜绝浪费”提出了以下几条具体办法:1.让作业者牢牢地坚守标准作业,不要做本质以外的事情;2.通过提示公告的生产方式限制工作过快;3.在传输装置上明确工作区,禁止提前动手。3、JIT“三及时”管理方式。丰田JIT生产(Just In Time)即准时生产方式。其基本思想是“只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品”其总体目标是彻底消除无效劳动和浪费,具体目标有以下几点:1.最大限度减少库存;2.将废品量减少到最低;3.在最短的时间做好准备;4.柔性好、应变能力强;5.减少搬运浪费。4、用眼睛看的管理工具。丰田公司通过拉式制度把生产与客户需求紧密联系起来,达到了补货的理想状态。再采用“看板”,监控与协调着数千种零件与工具的使用及补货,安排特定的补货时间,指定何时启动补货信号的规则,计算容许的最大库存量等。5、“一个流”无间断生产。丰田是流程导向的公司,他们认为正确的流程方能产生优异成果,而正确的流程始于“一个流”,它以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质。6、生产均衡化。7、带有人字旁的自动化。8、标准化作业。标准化作业分为五个特定程序:1.确定循环时间;2.确定一个单位产品的完成时间;3.确定标准作业顺序;4.确定在制品的标准持有量。5.编制标准作业书。二、产品研发管理模式1、从“请消费者注意”到“请注意消费者”。2、只开发市场需求的产品。3、应用高科技进行产品开发。三、产品质量管理模式1、优质产品不是检查出来的,而是生产制造出来的。2、视觉管理让问题无法逃脱。在视觉管理的基础上,反复连续问5个“为什么”,只有这样做了,才可能发现问题的根本原因,从根本上解决问题。四、经营改进模式1、让“改善”成为习惯。心理学认为,人具有追求尊重、信任和成就感的普遍心理。为了满足这种心理需求,人可以迸发出难以想象的动力。这种动力能够激发人产生出无限的创造力。名人堂:众名人带你感受他们的驱动人生马云任志强李嘉诚柳传志史玉柱2、没有问题就是问题。法国企业界有句名言:“爱你的员工吧,他会百倍地爱你的企业”3、减少浪费、降低成本。任何一个企业管理者,或者流水线员工,都要主动发现作业中存在的浪费现象,要相信,任何作业程序都是可以改进的,而千万不要认为,在现在的生产中,流水线的运转率非常高,不合格产品率也被控制在比较好的范围内,从而拒绝做出“改善”的努力。4、组织机构的改进。5、人有我优、人优我新。6、科学机制保证“持续改进”。如:组织结构、管理者与被管理者之间的关系、业绩考核制度等等。五、人力资源管理模式1、只招合适的,不要最优秀的。积聚人才,善用能人,重视职工素质的培养,树立良好的公司内部形象。2、“能力主义”和“成果主义”。一个出色的丰田员工,既要在能力上有出色的表现,又要在业绩上有可观的成绩。对于资格职务较高的员工,在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义”;对于资格职务较低的员工,在“成果主义”的基础上更多体现“能力主义”。3、为员工考虑一辈子的事。4、员工是企业的“轮子”。一个好的企业必须有凝聚力,只有这样,才能最大限度地团结员工,充分利

TPS丰田生产体系

TPS丰田生产体系 TPS丰田生产体系编辑 丰田式生产管理(Toyota Management),或称丰田生产体系(Toyota Production System,TPS)由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化,经历了20多年的探索和完善,逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 目录 1简介 2由来 3理论框架 4关键原则 5实施条件 6T存在问题7管理特征1简介编辑丰田生产方式又称精细生产方式,或精益生产方式。 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人,日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田,其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际,张富士夫此时能获选,具有典范的意义与价值。 张富士夫认为,日本要脱离困境,无论是制造、服务业或者是政府,唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱,也就是要改变僵固思维模式,引进“丰田式生产管理”。 通过塑造丰田式生产管理的企业文化,张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂,建立全球制造和销售系统,成绩亮丽,创下净利达46亿美元,销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元,并满怀信心宣示:“要实现全球年销售量600万辆的目标”,“要从现在全球10%占有率提升至15%”。 2由来编辑20世纪后半期,世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段,而对质量的要求也越来越高,这就给制造业提出了这样一个新课题:只有有效地组织多品种、小批量生产,避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费,以保持企业竞争能力。在这种历史背景下,从丰田相佐诘开始,经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,综合了单件生产和批量生产的特点和优点,创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。 追根溯源,从理论渊源上看,它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O 世纪50年代初,朝鲜战争爆发,美军为了解决后勤军需问题,就近在日本下订单,采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明,从日本采购的电话机质量不稳定,问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察,发现日本企业完全是手工作坊式的装配,没有明确的分工和作业流程,更别提流水作业了。于是,麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官,为日本企业起草了MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材,借助这两套教材,日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程,把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来,从而诞生了TPS。 3理论框架编辑丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。

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