xx公司薪酬规划方案(太有参考价值了)

xx公司薪酬规划方案(太有参考价值了)
xx公司薪酬规划方案(太有参考价值了)

关于xx纸业人力资源管理及薪酬规划方面的

思考及建议

对xx人力资源工作进行调研以及对xx现有的薪酬进行重新设计是企管部在去年管理提升中提出的一项重要内容,由于一些原因,这项工作未能推进。如今随着公司领导班子的调整,我们感觉到这项工作显得越来越重要。现在结合管理提升工作组人员多年来对xx的了解,提出几点建议和一些设想,仅作公司领导参考使用。

一、xx整个人力资源工作存在的问题

1、领导重视不够。

人力资源处虽然从原先的劳人处改名为人力资源处,但是其地位还是部下面的一个处级单位。对任何企业来说,人力资源管理部门是一个基本职能部门,现代管理理论已经把人力资源管理上升到战略层次,大多数西方国家也把CHO(首席人力资源官)和CFO(首席财务官)并称为企业最高管理者的左右手。xx是一个大企业,如果想让人力资源部门发挥作用,就应该首先提高其地位。

2、人力资源处的工作基本还处在人事阶段。

在人力资源管理的6大模块中,人力资源规划基本没有涉及(定员定编定岗定额工作在企管办);招聘与配置中招聘只是满足低层次招聘要求,对于高中端人才的招聘基本没有涉及,配置更是没有任何计划,也没有以岗位分析和能力测评为基础,没有对员工的职业生涯进行设计;培训与开发缺乏长远规划,没有以提高员工绩效、公司效益为目的,没有建立在需求分析和绩效结果的基础上;绩效管理的具体工作在企管办,关注点只在对公司各部以及各分厂的考核上,对不同层次人员缺乏绩效标准的考虑,绩效结果也往往以发工资为主,员工的绩效考核缺乏面谈环节,绩效考核的结果不能为员工晋升、调动、调薪、培训提供支持;员工薪酬福利管理主要工作在工资的核算上(具体工作在企管办),社会保险的缴纳上,对薪酬的规划和设计、薪酬调查等工作没有涉及;劳动关系管理方面主要是离职、退职手续的办理,在员工离职面谈、统计分析方面工作做得不到位,以及员工感情

交流方面没有建立渠道和组织体系。

3、人力资源处人员配置上也不能满足企业人力资源管理工作的要求。

人力资源处现有5人,本科及以上业2人。像xx6000多人的这么大一个企业,如果按照岗位工作要求至少需要13人,其中规划1人(可部长或副部长兼任),招聘与配置2人,绩效管理2人,薪酬福利3人,培训与开发3人,员工关系2人。上述人员的设置的思考只是建立在把整个人力资源各模块主要工作能够正常的运行起来,如果要达到更细致的要求,人数还得加倍。如果公司要对人力资源部门人员进行配置,也建议主管及以上的人员从外部招聘有经验的人员或从集团输入,因为人力资源的许多工作处于空白,内部选拔的人员是否能在短时期把基础工作很好的做起来是个值得考虑的问题。在这方面xx缺的是人才(既能应用丰富的知识经验为xx解决问题的人),而不是人手(按照既定程序、方法办事的人)。

二、xx纸业目前薪酬体系存在的问题

如果站在人力资本的角度看,薪酬管理是人力资源管理的核心内容,而薪酬体系的设计又是薪酬管理的核心内容。所以我们打算把薪酬部分单独拿出来讨论。薪酬体系的设计有三项基本原则:一是对外具备竞争力,二是对内具备公平性,三是对个体具备激励性。xx目前的薪酬体系的问题也主要表现在这几个方面:

1、对外整体没有竞争力。

下表是我们2012年12月份通过智联招聘网站公布的数据进行整理收集而来的。虽然上述数据不一定准确,也不能代表临清地区和造纸行业水平,但对我们薪酬设计有非常值得参考的地方。

表一:智联招聘网站薪酬调查数据

地区:济南调查时间:2012年12月行业:制造业企业性质:国有

职位

低端中低端中端中高端高端

平均总经理级¥11,475 ¥15,835 ¥22,720 ¥31,671 ¥38,326 副总级¥8,757 ¥12,085 ¥17,339 ¥24,170 ¥29,249 总监级¥5,888 ¥8,126 ¥11,659 ¥16,252 ¥19,667

经理级¥2,989 ¥4,125 ¥5,919 ¥8,251 ¥9,985 主管级¥2,174 ¥3,000 ¥4,304 ¥6,000 ¥7,261 专员级¥1,540 ¥2,125 ¥3,049 ¥4,250 ¥5,143

研究开发/工艺设计总监¥6,168 ¥8,513 ¥12,214 ¥17,026 ¥20,604 经理¥3,131 ¥4,322 ¥6,201 ¥8,644 ¥10,460 主管¥2,277 ¥3,143 ¥4,509 ¥6,286 ¥7,607 专员¥1,613 ¥2,226 ¥3,194 ¥4,453 ¥5,388 助理专员¥1,297 ¥1,789 ¥2,568 ¥3,579 ¥4,332

企管/规划/

运营总监¥6,112 ¥8,435 ¥12,103 ¥16,871 ¥20,416 经理¥3,103 ¥4,282 ¥ 6,144 ¥8,565 ¥10,365 主管¥2,257 ¥3,114 ¥4,468 ¥6,229 ¥7,538 专员¥1,598 ¥2,206 ¥3,165 ¥4,412 ¥5,339 助理专员¥1,285 ¥1,773 ¥2,544 ¥3,547 ¥4,292

销售总监¥5,720 ¥7,893 ¥11,326 ¥15,787 ¥19,105 经理¥2,904 ¥4,007 ¥5,750 ¥8,015 ¥9,699 主管¥2,112 ¥2,914 ¥4,181 ¥5,829 ¥7,054 专员¥1,496 ¥2,064 ¥2,962 ¥4,129 ¥4,996 助理专员¥1,202 ¥1,659 ¥2,381 ¥3,319 ¥4,017

市场公关总监¥5,664 ¥7,816 ¥11,215 ¥15,633 ¥18,918 经理¥2,875 ¥3,968 ¥5,693 ¥7,936 ¥9,604 主管¥2,091 ¥2,886 ¥4,140 ¥5,772 ¥6,985 专员¥1,481 ¥2,044 ¥2,933 ¥4,088 ¥4,947 助理专员¥1,190 ¥1,643 ¥2,358 ¥3,286 ¥3,977

财务总监¥5,608 ¥7,739 ¥11,104 ¥15,478 ¥18,731 经理¥2,847 ¥3,929 ¥5,637 ¥7,858 ¥9,509 主管¥2,070 ¥2,857 ¥4,099 ¥5,715 ¥6,916 专员¥1,466 ¥2,024 ¥2,904 ¥4,048 ¥4,898 助理专员¥1,179 ¥1,627 ¥2,334 ¥3,254 ¥3,938

人资总监¥5,439 ¥7,507 ¥10,770 ¥15,014 ¥18,169 经理¥2,761 ¥3,811 ¥5,468 ¥7,622 ¥9,224 主管¥2,008 ¥2,771 ¥3,976 ¥5,543 ¥6,708 专员¥1,422 ¥1,963 ¥2,817 ¥3,926 ¥4,751 助理专员¥1,143 ¥1,578 ¥2,264 ¥3,156 ¥3,820

质量检验总监¥5,383 ¥7,429 ¥10,659 ¥14,859 ¥17,981 经理¥2,733 ¥3,771 ¥5,411 ¥7,543 ¥9,129 主管¥1,987 ¥2,743 ¥3,935 ¥5,486 ¥6,639 专员¥1,408 ¥1,943 ¥2,787 ¥3,886 ¥4,702 助理专员¥1,131 ¥1,562 ¥2,241 ¥3,124 ¥3,780

生产制造总监¥5,271 ¥7,274 ¥10,437 ¥14,549 ¥17,607 经理¥2,676 ¥3,693 ¥5,299 ¥7,386 ¥8,939 主管¥1,946 ¥2,686 ¥3,853 ¥5,372 ¥6,501 专员¥1,378 ¥1,902 ¥2,729 ¥3,805 ¥4,604 助理专员¥1,108 ¥1,529 ¥2,194 ¥3,059 ¥3,702

采购/仓储/

物流

总监 ¥5,271 ¥7,274 ¥10,437 ¥14,549 ¥17,607 经理 ¥2,676 ¥3,693 ¥5,299 ¥7,386 ¥8,939 主管 ¥1,946 ¥2,686 ¥3,853 ¥5,372 ¥6,501 专员

¥1,378 ¥1,902 ¥2,729 ¥3,805 ¥4,604 助理专员 ¥1,108 ¥1,529 ¥2,194 ¥3,059 ¥3,702 行政

总监 ¥5,103 ¥7,042 ¥10,104 ¥14,085 ¥17,045 经理 ¥2,590 ¥3,575 ¥5,130 ¥7,151 ¥8,653 主管 ¥1,884 ¥2,600 ¥3,730 ¥5,200 ¥6,293 专员

¥1,334 ¥1,841 ¥2,642 ¥3,683 ¥4,457 助理专员 ¥1,073 ¥1,480 ¥2,124 ¥2,961 ¥3,583

表二:xx 纸业现行岗位人员薪资情况

级别

职位 工资范围

说明

公司级

总经理级

12600 见《2012年中冶纸业集团子公司领导班子工资发放的规定》

副总/总监

11200 见《2012年中冶纸业集团子公司领导班子工资发放的规定》 部级

部长 7500-8600 生产部长8600元,技术部长8100元,其他各部部长7500

副部级

副部长

4000-5717

生产技术部的副部长为5717元,其他部的副部长为4000

元 分厂厂长 6500-7501

高档纸分厂与二分厂厂长为7500元,其他分厂厂长为6400元

处级

副厂长

4480-5250 副厂长为所在分厂厂长工资的70%

处长

3200-4774 生产部、技术部的处长为4774元,非生产技术部的处长一般为3200元,个别处长按计件工资,如成品处处长一般在

3200-4000元

科级

副处长/科长

2560-3718

生产部、技术部的副处长或科长为3718元,非生产技术部

门的副处长或科长一般为2560元 车间主任 4800-7500 车间主任根据车间效益确定,上不封顶,下有保底,一般在4800-7500之间。

副科级

副科长

2080-2453

副科长为普通职员的1.3倍,生产、技术部职员工资稍高与其他职能部门科员工资 车间副主任/三大员 3360-5250

副主任为普通员工2.1倍,车间大小性质不一样,差别较大;

三大员是分厂员工平均工资的2.1倍,大致也在这个范围。 无职务级别

科员

1600-3019

一般在1600元左右,部分因资历、岗位、学历高于1600元,但不超高3019元

生产员工 1700-2500

根据车间大小、性质、工种有所区别,一般员工基本在这个

范围,带班长、工段长在2500-3500元之间 后勤人员

1000-1500 主要是后勤和保卫人员,无职务级别的一般在这范围

如果我们拿表一中的中间水平和xx比较,我们发现银行的生产部门、技术部门、质量检验部门等职能部门的主管级别的人员工资水平与市场相当或略高于市场水平,而企管、财务、人事、采购、销售、行政后勤等部门主管级别人员工资低于市场水平;部长、生产厂长、副厂长、车间主任、副主任、三大员工资水平高于市场水平(需要解说一下,按照工作内容来说,公司相当一部分部长其实相当于副总级别了;另外造纸工艺较稳定,生产属于流程化团队作业,对生产管理人员要求较高,责任较大,工资水平高于技术部门可以理解);生产人员人均工资低于市场500元左右,职能部门基层管理人员由于岗位不同,差别也不一样,但整体与市场差别应该在1000元左右;后勤人员由于缺乏调研数据,无法比较。

2、对内缺乏公平性。主要表现在:

(1)相同职位或级别工资差别较大。例如非生产、技术部门的主管工资和生产、技术部门相同职位的主管工资相差1.5倍,科员相差1.2倍,而部长与部长、厂长与厂长之间最高仅相差1.15倍。同样的部门,高层之间差距不大,但是中层及以下人员差距比较大。

(2)同一部门,不同职级差距过大或过小。副总经理和总经理相差1.13倍,部长和副总相差1.5倍,生产部部长和处长相差1.8倍,技术部部长和处长相差1.7倍,非生产、技术部门的部长和处长相差2.34倍,处长和科长相差1.25-1.3倍,科长和科员相差1.6-2.0倍。所以,副总和部长这一级工资差距合适,部长和处长一级差距较大,主要是非生产、技术部门的处长这一级工资相对较低。

(3)同工不同酬。同样能力的人员、同样性质的岗位,经常会出现“干得好,不如生得好”、“学得好,不如嫁的好”的现象,遇到好车间轻轻松松领高工资,遇到不好的车间加班加点挣不到钱。还有在一些部门存在着工作性质基本相同,责任大小也相差无几,但是由于一些人情关系、资历等特殊原因存在同岗不同酬。如有些人从高层或重要岗位走向底层或次要的岗位,但是工资确没有相应调整。按理说,是不应该,但是考虑到公司人情文化比较浓厚,可以研究合适处理方法,否则对公司长远来说是不利的。

3、个体缺乏激励性。主要表现在:

(1)职务相同,价值不同,待遇相同。比如同样是处长,有些是直接从事管理的,有些只是为管理进行服务的,其责任大小和岗位价值不一样,其待遇却一样。

(2)同一性质岗位,工作量不同,责任大小不同,工资分配不合理,甚至出现干得多拿得少。如财务统计、分厂统计、车间统计岗位同属统计岗位,但是统计的层次和工作量明显是财务统计最高、工作量最大,分厂统计其次,最后是车间统计,但工资确实车间统计最高、分厂统计其次、财务统计最低。同样是科员,有做基础数据记录的,有做数据汇总的,有做数据分析的,这三者要求的技能不同,对公司的作用也不同,数据的分析可能直接关系着领导者的决策,所以相同的待遇没有体现出岗位价值的大小,存在关键岗位和非关键岗位的差别,所以待遇应该向关键岗位倾斜。

(3)现行工资体系纵向没有合理的引导员工走向职业生涯的规划,没有和员工成长结合起来。加薪就是“自古华山一条道”,想涨工资就得提系数,想提系数就得升官,想升官就得靠关系。这样直接引导员工把主要精力放在了跟领导的关系上而不是工作技能提升上。有些员工在xx呆了好多年,尽管业务能力不断提升,但是却由于不能得到职务上的晋升,工资增长无望。

(4)工资结构不合理。表三是xx员工现在的工资表样本。据说这个工资表几十年也基本没有变过。从其中的一些项目也可以看出倪端,如烤火费、粮差等还保留着计划经济时代的特色。一个科学的工资结构应该由基本工资、激励工资、补偿工资三部分构成。基本工资一般由岗位工资、技能工资、职务工资、工龄工资构成,xx员工目前的基本工资在231-505之间,绝大部分不超过300元,这远低于聊城市的当地工资标准(2013年3月份聊城市公布最低工资标准为1080元),以此为员工计算加班费是不合法的;工龄工资每年1元钱,形同虚设。绩效工资一般跟个人业绩挂钩,而且不同岗位、职务绩效工资比例应该不同,xx现在大部分人员绩效工资实际没有和个人绩效挂钩,基本当固定工资发。其原因有两个方面,一方面在工资结构中

没有设计科学的绩效比例,另一方面是没有建立真正的绩效考评体系和评价标准。奖金是公司完成目标,提取利润或销售收入一定比列对员工的额外奖励,或者员工的特殊贡献给予的一次性奖励。xx目前在这方面没有激励计划。补偿工资是员工在非正常劳动时间或特殊条件下额外的劳动付出和承担工作的风险获得的报酬,如加班费、夜班费、差旅补助等。xx目前平常加班和假日基本没有补偿,节日补偿很少,在这方面的做法已经违反了劳动法,这也是广大员工对公司产生不满的一个主要原因。

表三:xx纸业职工工资表样表

序号员

考勤天数

代扣款项网

位出

1

2

4、xx薪酬体系内部失衡的原因分析。

(1)薪酬调整局部发力,总体失衡。

xx在加入中冶集团前有段时间资金特别紧张,员工工资水平低而且还拖欠,企业人员特别是生产一线人员大量流失,当时普通员工

和车间主任工资的差别是2倍,所有职能部门工资没有如今的生产与

非生产的较大无差别。为了提高生产员工的积极性,加入集团后,一

直向生产倾斜,特别是向生产管理以及技术岗位倾斜。当时政策和思

路应该是对的,但是操作不科学,搞一刀切,凡是生产上的管理人员

或者跟生产沾边的技术人员不论岗位差别,凡是同一级别就享受同一

待遇。这种操作方法简单粗糙,没有建立在岗位分析和业绩评价的基

础上,没有足够的说服力,所以造成了今天生产(包括技术)和其他

职能部门工资的失衡,也导致了广大人员的心理失衡。

(2)xx目前的考核激励机制有失科学。对生产人员,特别是生

产管理人员的激励一直是公司绩效考核工作的重点。整体来说,对生产管理人员的激励机制是正确和有效的。但是对生产人员的激励似乎效果不明显,造纸行业属于流程化制造行业,需要团队合作,公司现在把激励车间主任、厂长的那一套也用在员工身上是需要我们认真考虑的,这就相当于让普通员工对企业的盈亏负责,显然行不通,也不大可能,因为职权利不对等,所以建议拿出20%-30%的比例跟工资挂钩。这一问题同样还体现在对职能部门的考核上,员工工资跟部门考核得分全部挂钩是行不通的,事实上现在考核和执行是两张皮。再一点,就是生产、技术部门的科级以上人员每人每月有700-1000的奖金,因为现在这个考核没有和个人实际工作挂起勾来,每月的奖金实际是白送的,这相当于给这些人员增加了一部分固定工资,没有多大激励效果。

(3)生产管理岗位及部分技术岗位薪酬调整过猛,和普通员工以及其他部门同级人员差距加大,并有加速趋势。当对生产管理岗位倾斜之后,每年在工资增长方面,其生产技术管理者的增长速度远大于一般员工和非生产技术部门管理人员。比如其他员工的工资基数每年普遍上调100元,那么生产管理人员就得上调500元,因为员工一个月1500-2000,后者5000-6000,如果后者调整幅度过小激励效果不明显,势必需按同样的比例甚至更高的比例进行增加。这样也势必导致薪酬内部的差距越来越大。其实薪酬增长多少,有时是需要站在人力资本的角度去考虑,有些车间主任、部门主管或者经理在xx能够拿到五六千,六七千可能还不满足,如果放在市场上,找个四五千的恐怕也不是那么容易的。对于厂长、主任以上的级别应该考虑更多的用事业留人(信任和充分授权)和中长期激励人(如股票期权、年终奖等)。

三、对xx纸业人力资源一些工作的思考和建议

1、对薪酬变革时机选择的思考和建议。

薪酬体系是一个论功行赏的体系,也是人力资源管理的核心内容。只有公司的部门职能划分清晰了、业务流程梳理顺畅了,岗位职责确定了,人员能力了解了,薪酬体系建设的原则和思路确定了,薪

酬体系建设的条件才初步具备。当然如果内部薪酬差距过大,造成严重矛盾,那么也就必须先进局部调整了(主要是加薪),这时着手进行薪酬改革,正是众望所归,也是树立新领导威信的重要机会。xx 目前薪酬差距明显过大,而且员工的整体水平偏低,尤其是普通生产员工和广大行管人员,所以调整时阻力相对较少,加上刚刚划归中国纸业集团,领导层变更,人心思变,可以说目前是一个绝佳的机会,如果要变革,就要兼顾人事变革、组织机构调整等一系列工作。薪酬变革是一个非常重要,但又复杂和极具挑战性的工作,建议公司聘请外部专业咨询公司结合内部人员有计划、有步奏的科学推进。

2、对内部培养和外部招聘选择策略的思考和建议。

内部培养可以看作是造血,外部引进是可以看作是输血。xx一直以来注重造血,不注重输血。比如在人才方面每年都招聘一批大学生,三五年之内能留下的估计不到一半,什么原因,总结一下,主要有四个方面:一是工资较低,没有吸引力;二是用人机制不健全,官本位思想严重;三是培训落后,大学生没有感到这里能学到多少知识;四是企业缺乏良好的企业文化,加上企业和大学的生的感情交流较少,让他们感觉没有归属感。一个企业要想内部造血,那么必须有自己一套成熟的管理体系,这就是为什么许多成功的企业以及外企都是向外输出人才,其他企业都愿意引进这些企业退出的人才。像阿里巴巴等一些知名大企业每年招聘的都是无经验的应届毕业生,不愿意招聘有经验的人,除非是一些业务、技术岗位以及部分高层管理岗位,就是因为这些企业内部有良好的培训机制,什么都是设计好的,去了按照要求做就行。一个企业选择造血还是输血为主要根据企业的具体情况而定。xx目前就像一个病人,体质不健康,造血有点困难,招来应届毕业生,三五年之后都留不住,这是必然,所以建议企业在人才选择方面,以输血为主,招一些有经验的人才远比招聘应届毕业生自己培养强,尽管初次成本较高,但综合成本应该培养一个大学生要低得多。一个想持续发展的企业,首先必须是一个包容、开放的企业。

3、关于对今后部门改革的思考和建议。

xx在职能部门设置中一直采用并习惯采用科室制,其缺点是部

门内机构设置过多、职能分工过细,科室之间职责交叉、相互推诿扯皮、办事效率不高的现象还比较普遍。不少部门一个科室一两个人,甚至不少科室甚至只有一个人,有的科室人员多,工作不饱和,人浮于事。同时,因科室设置过多,也造成办事环节过多、流程不优、办事难,“中层梗阻”等突出问题,影响了工作的推进和落实。现代企业职能部门的设置倾向于流程化设计,一般根据业务流程紧密联系程度把相关部门人员结合在一起成立新部门,部门内部不过多的设置科室,而是根据工作分工设为经理、主管、专员、助理专员等。xx以后在机构设置中应借鉴这一思路,进行大部制、大科室、大车间改革。一些部门人员少可以并入大部中,或大科室中,减少科室。比如如果成立人力资源部,不一定非要在人力资源部下设若干个处室,可以根据工作内容,设招聘经理/主管/专员、薪酬福利经理/主管/专员、培训经理/主管/专员等。这样既便于工作之间的协调,也便于对人员忙闲不均进行调配,还有利于员工之间的工作交叉,便于培养员工成为“多面手”。对于车间,应该形成大车间管理,像一个八缸,有四台纸机,可以设置一个车间主任,不用一台纸机一个主任,其实xx也有很多车间主任兼管两个车间的例子,而且效果还不错,这样既便于管理(如成本核算),又能充分利用资源(人员、备品备件方面)。

4、关于是否实行双休日的思考和建议。

xx是一个有着50多年历史的国企,注人情,重关系是xx的企业特色。xx广大员工有着吃苦耐劳的精神,特别是一些老员工,他们可以一年365天工作在岗位上,任劳任怨,无怨无悔,这些都是xx宝贵的资源。但是社会是要进步的,人的思想观念也在转变,当许多企业为了提高员工的满意搞各种特色福利(如带薪假期,旅游、生日礼物等)的时候,而我们的员工还享受不到基本的节假日,他们会作何感想?保护员工的休息权是劳动法的规定,这是企业的责任,不断增强员工的幸福感也是企业的义务。当我们开展各项工作时,要求争第一,要求领先,要求和同行业对标,那我们在员工的福利待遇、工作环境方面有没有和外界比较?建议公司能够考虑员工的休假的权利,在xx生产实现四班倒不存在困难,因为大部分生产车间(除完成车间)本身有一定的富余人员(如一些工段长、副主任类的管理

人员、机动人员),设备管理人员过多(比例过大),如果对各车间的设备管理人员进行集中管理至少可以释放一半设备管理人员;另外生产以外的行政管理人员可以释放一部分对生产进行补充;其次,生产车间如今没有完全处于饱和状态,可以借调到正常生产部门;最后,如果对车间进行合并,如多个小纸机可以合并为一个车间,也可以减少管理人员和机动人员。对于职能部门,建议采取双休日,这些部门人员要以提高工作效率和工作质量为目的,而不能以工作时间为标准,造成出工不出力。还有一条思路,就是对生产采取“一企两制”的办法,进行“三班制”或“四班制,然后根据员工的不同需要严格落实加班工资制度。有些员工想多挣点钱,养家糊口,愿意加班,那么可以进入三班倒车间,有些员工希望获得更多的自由自配时间,那么可以进入四班三运作车间。有时,企业给员工休假不一定增加成本,反而能够提高效率,增强员工的满意度。

四、关于xx薪酬体系建设的初步设想

1、薪酬策略的定位和选择。

薪酬策略一般有领先策略、跟随策略和滞后策略。企业薪酬水平策略的选择一般跟企业在地区、行业中的规模、地位,企业的经营状况(支付能力),企业的战略目标有很大关系。xx纸业规模地位在行业地区有较大影响力,加上属于央企,理应采取全面领先策略,但是鉴于企业的经营状况和支付能力,可以采取组合薪酬策略。对于企业的关键管理和技术人员(包括公司优秀员工)采取行业领先策略,对于抄纸生产人员采取地区领先策略,对于一般技术、行管、辅助生产人员采取地区跟随策略,对于后勤、门岗等一些人员采取跟随或滞后策略。

2、关于薪酬结构的设计。

一个完整的薪酬构成既要体现保障因素(如基本工资),又要体现激励因素(如绩效工资和奖金),同时还要体现必要的补偿(如加班工资、津贴),最后还要符合国家法律要求(如社会保险部分)。在考虑以上因素后设计了表四,并且为了给以后的薪酬设计预留空间,增加了其他福利(带薪假、旅游计划等)和商业保险。具体见下表:

表四:xx薪酬福利构成方案

工资构成具体项目情况说明

固定工

基本工

岗位工资岗位价值分等级

技能工资学历、知识、经验分等级

职务工资职务大小分等级

工龄工资

根据来xx服务年限确定大小,建议工龄每增加一年,每月

工龄工资增加20元,工龄超过20年不增加。

浮动工

资绩效工资以考核结果确定

奖金

部门/公司效益奖

以结果为导向的部门以部门目标完成情况确定,以过程为导

向的部门以公司目标完成情况确定

年终奖/利润分成

根据公司年度目标完成情况提取利润或销售收入比例根据

贡献大小内部进行分配

其他奖励

突出贡

献奖

完成重大节约,拿下重要合同,获得政府补贴的人员或单位

等给予一次性奖励

合理化

建议奖

对公司发展提出合理建议的给予一次性奖励

项目攻

关奖

技术、质量、技改方面取得重大成效给予一次性奖励

其他奖

管理创新或其他提高企业知名度、效率、效益的行为给予一

次性奖励

加班工

工作日加班按基本工资的1.5倍发放

休息日加班按基本工资的2倍发放

法定节假日加班按基本工资的3倍发放

员工福

津贴

话费补贴

目前是根据职位大小在领导层进行补贴,一般实报实销,每

月不超过50元/人。

伙食补贴生产一线中夜班员工有每月50元的补贴

其他补贴

夜班补

目前生产人员10元/次,建议干部值班如果安排休假,按夜

班标准补贴,不安排休假应按加班对待

健康补

建议加大高温补贴,设立有毒有害气体补贴、噪音补贴、粉

尘补贴

社会保

养老保险目前按聊城市标准在缴纳

医疗保险目前按聊城市标准在缴纳

工伤保险目前按聊城市标准在缴纳

生育保险目前按聊城市标准在缴纳

失业保险目前没有缴纳

住房公积金

目前中层领导、大学生每人66元/月,部分工龄满15年的

员工10元/月

商业保险

目前没有,建议以后对优秀员工设立以及对公司高危作业人

员补充商业保险

其他福

带薪假可增加探亲假、婚假、带薪年假、带薪病假等

旅游计划可采取部门自行组织和公司对优秀员工进行组织两种方式

生日礼物可采取部门自行组织和公司对所有员工进行组织两种方式

健康计划目前公司对35岁以上员工有年度免费体检,可进一步扩大健康项目内容和范围

其他公司感觉有必要增强员工凝聚力的福利措施,如家庭健康计划、家庭旅游计划等

3、关于薪酬激励体系的选择。

xx纸业企业大、业务广、人又多。单一的薪酬激励体系显然不能满足实际需要。那么在设计激励薪酬时体现两点:一是对于业绩能够明确衡量的单位(生产单位、销售公司、物流公司等以利润为导向的独立经营部门)和个人(厂长、车间主任、业务员、装卸搬运人员、选纸工等),以结果为导向实行按劳分配;二是对于业绩难以衡量或者不便于衡量的部门(各职能部门)或个人(一般生产人员、技术人员、管理人员、行政后勤人员),以过程为导向,以态度和技能作为依据。必要的时候还要根据实际情况进行两者组合,如对一般生产人员以过程导向为主,结果导向为副。三是我们要设计鼓励员工,特别是中高层员工长期为公司服务的薪资福利体系。四是我们的薪资福利体系要将与员工的绩效、公司的业绩紧密联。五是要向优秀人才倾斜,建立与市场接轨的薪酬体系,目的是更好吸引和保留优秀员工,保持公司在行业和市场的竞争力;六是薪酬体系体现员工的晋升通道,激励员工通过提高自身的素质能力,有一个良好的职业生涯和发展机会等。

表五:月度绩效工资发放方案

人员类别绩效工

资比例

方案1 方案2 优缺点比较

公司领导班子、各部部长60%

根据公司月度利润完成情况

确定当月绩效工资标准,根据

公司/部门月度绩效考核情况

确定个人绩效工资大小

根据公司月度和部门月度绩

效考核情况确定工资大小,其

中公司得分占40%,个人得分

占60%。

方案一更侧重于

公司整体经营情

况;方案二更侧

重于个人

分厂厂长/车间

主任/销售业务员/独立经营单位副责人60%

根据产量/销量、成本/利润、

质量完成情况确定个人绩效

工资大小

人绩效得分(60%)+公司得分

(40%)

方案一更侧重于

个人业绩;方案

二兼顾企业效益

技术人员30% 根据公司月度利润完成情况

确定当月绩效工资标准,根据

个人月度绩效考核情况确定

个人绩效工资大小

完全根据公司月度利润完成

情况确定当月绩效工资标准

方案一个人公司

兼顾,但如果每

月对个人进行考

核,频次太高,

不便操作;方案

管理人员30%-40% 根据公司月度利润完成情况

确定当月绩效工资标准,根据

个人月度绩效考核情况确定

个人绩效工资大小

完全根据公司月度利润完成

情况确定当月绩效工资标准

二需要配合良好

的晋升通道

生产人员20%-30% 根据车间/班组产量、成本/利

润、质量完成情况确定当月绩

效工资标准,再根据个人绩效

考核情况确定个人绩效工资

大小

完全根据车间/班组月度利润

完成情况确定当月绩效工资

标准

行政后勤人员0%-20% 根据公司月度利润完成情况

确定当月绩效工资标准,根据

个人月度绩效考核情况确定

个人绩效工资大小

完全根据公司月度利润完成

情况确定当月绩效工资标准

搬运、装卸人员

/电修、机修人员/选纸工/包装人员等

60%以上计件数量

计件数量为主,超额部分可给

与适当奖励

方案一二基本差

不多,方案二更

鼓励多劳者

对于绩效工资,如果是结果导向的,如产量、利润、销量等,便

于计量,可以每月进行考核,并作为发放个人绩效工资的依据,对于过程导向的,每月考核频次过高,到最后往往流于形式,时间长了员工也会对考核逐渐麻木,如技术或职能管理部门,以一个月的业绩往往很难衡量真正的业绩表现,反而增加经理或主管不必要的工作量,建议减少考核频次,可每年一两次,主要作为员工晋升的依据,这样更能自发的激励员工以提高自身能力。

表六:年终奖/利润分成方案

年度奖励依据发放标准

公司领导班子、各部部长公司经营目标完成情况,按照超额利

润提取一定比例

根据职位和贡献大小,年

基本工资0-5倍

分厂厂长/车间主任/销售业务员/独立经营单位副责人部门经营目标完成情况,按照成本节

约额提取一定比例

根据职位和贡献大小,年

基本工资0-2倍

技术人员公司经营目标完成情况,按照超额利

润提取一定比例

根据职位和贡献大小,月

基本工资0-5倍

管理人员公司经营目标完成情况,按照超额利

润提取一定比例

根据职位和贡献大小,月

基本工资0-5倍

生产人员部门经营目标完成情况,按照成本节

约额提取一定比例

根据职位和贡献大小,月

基本工资0-5倍

行政后勤人员公司经营目标完成情况,按照超额利

润提取一定比例

根据职位和贡献大小,月

基本工资0-2倍

搬运、装卸人员/电修、机修人

员/选纸工/包装人员等

可有可无

4、关于薪酬等级的设计。

xx目前采用单一的职务工资制,严重制约了人员发展的积极性。为此根据目前流行宽带薪酬的趋势,并结合xx目前的职务工资制,设计了9等5级宽带薪酬制。结合我们的薪酬策略,对于低层次岗位(如岗等1、2),我们采取跟随地区或滞后地区的策略,但前提应不低于当地最低工资标准,并使用较少的薪级差距(100-200元)。对于中间层次(岗等3-6),我们基本采取行业跟随和地区保持适当领先策略,并注意提高质检人员、基层管理人员的薪酬水平,薪级差距保持适当距离(300-500元)。对于高层(岗等7-9),应参考行业和市场水平(暂时缺乏行业或市场调查数据),并适当拉开薪级距离(800-2000元)和岗等差距(岗等7-8差1500元,岗等8-9差3750元)。

表七:xx薪酬等级表设计表

职位名称岗

薪级

薪级差

A B C D E

门岗、清洁工、勤杂员、服务员等 1 1,100 1,200 1,300 1,400 1,500 100 司机、话务员、经警、库管、初级工、

学员等

2 1,300 1,500 1,700 1,900 2,100 200 统计、秘书、客服、一般生产人员、初

级技工、办事员等

3 1,800 2,100 2,400 2,700 3,000 300 质检、技术员、带班、业务员、科员、

会计、中级技工等

4 2,400 2,750 3,100 3,450 3,800 350 调度员、科长、工程师、业务主管、主

任科员、助理工程师、高级技工等

5 3,100 3,500 3,900 4,300 4,700 400 车间主任、部门主管、经理、工程师、

技师、中级经济师、中级会计师等

6 4,000 4,500 5,000 5,500 6,000 500 部长、分厂厂长、副部长、副厂长、部

门经理、高级经济师、高级工程师、高

级会计师、高级技师等

7 5,000 5,800 6,600 7,400 8,200 800

副总经理、总经理助理、总监、总经济

师、总会计师、总工程师、首席技师

8 7,500 8,800 10,100 11,400 12,700 1,300

总经理9 11,250 13,250 15,250 17,250 19,250 2,000

5、关于员工晋升通道的设计。

晋升通道一般也指职业通道,是指一个员工的职业发展计划或晋升方向。职业通道模式主要分三类:单通道模式、双通道模式、多通

道模式。xx一直以来采取单一的管理晋升通道,打击了广大员工特

别是优秀员工的积极性。企业建立多个晋升通道不但可以满足员工自身发展的需要,从而激励员工,而且双通道或多通道能够解决有些技术性人才提拔到管理岗位,但是其管理能力又不足,造成人岗不匹配的问题。鉴于目前大多数企业采用双通道的模式,根据xx基本情况,我们设计了管理和技术双通道晋升模式(见表7)。员工的晋升或职业发展可以通过纵向,根据自身特点,适合管理的可以通过管理通道向上晋升,适合技术的可以通过技术通道向上晋升。员工也可以根据自己的兴趣或者工作扩大化的思路,横向选择,如做采购的可以选择跑销售,做工艺的也可以做研发,做行政的也可以做人事。总之,建立多通道晋升模式,是企业人力资源管理的一项重要内容,是“岗得其人”、“人适其岗”、“适才适所”的制度保障。

表八:xx员工晋升通道设计表

职级管理通道技术通道

管理类生产类业务类

研发/工艺/

质量类

财务审计类人事行政企划后勤类

1 总经理

2

副总经理/总会计

师/总经济师/总工

程师

首席技师/

生产总监

营销总监/市

场总监/采购

总监

研发总监/技术

总监/质量总监

财务总监

人事总监/行政总监/运营

总监/资深顾问

3 部长/分厂厂长/销

售分公司经理

高级技师

产品经理/采

购经理

高级工程师高级会计师

高级经济师/高级人力资源

管理师/管理师

4 处长/经理技师业务经理/高

级采购员

工程师中级会计师

中级经济师/二级人力资源

师/高级管理员

5 科长/主管高级技工市场专员研究员/助理工

程师

主任科员

主任科员/三级人力资源管

理师/管理员

6 带班长中级技工业务代表/采

购员

质检员/技术员专员/科员专员/科员

7 初级技工助理采购员化验员/质检员助理专员/办事

助理专员/办事员

8 操作工

9 学员

以上分析和建议不当之处,请领导批评指正!

案例:绩效薪酬设计方案(1)2(精)

x x保险公司的“ 对服务付侧” 绩效薪训体系 背景 总部设于纽约的 x x 保险公司成立于 1982年,是美国保险业界的佼佼者。到1994年底,公司的业务范围已发展到包括华盛顿、芝加哥等十几个城市。员工已达1200余人,年营业额 20亿美元。 20世纪 90年代初期以来,公司年营业领每年以30%的速度递增。在这段时间美国经济普遮不景气的情况下, xx 保险公司取得如此佳绩实属不易。但当你了解它若干年前所做的变革后, 你就不会为此而感到惊奇和难以理解。 在过去的日子里,也就是 1987年以前, x x保险公司是按直线职能制组织起来的。公司有 3个部门:健康保险、人寿保险和辅助性服务。当一份保险申请表送到公司办公室,需要在许多部门周转以填写、签字等,不同部门有时还相距很远。这样,当这份表格回到保险客户手中的时候,可能就是 20天以后的事了。 在 xx 保险公司组织变革之前,每个雇员的表现和贡献被隐藏在集体业绩之中,难以测量并以此为依据来确定报酬,因为雇员们缺乏有效的激励。 xx 保险公司新的工作安排要求雇员有更大的灵活性。雇员们不可能再像以前按职能划分部门时那样悠闲自在,虚耗时光。现在,他们必须认真的工作并不断学习新的技能,扩展他们的能力,来满足公司整体服务和团队不断发展的需求。 主要内容 为了激励员工学习新的技能,强化组织变革的效果,公司的管理部门在 1989年采用了一种叫“ 对服务付酬 "(Pay for Applied Services. PAS的新的报酬系统。这种系统的主要特征是具有灵活性。 在 PAS 系统下,每位员工的薪酬都由两部分来组成, 即基本薪酬和团队奖金。而这两者都是可变的。变化的依据是他们所提供的有效服务。员工们都可以通过学习和运用新技能而提高他们的基本薪酬。当他们团队对公司的绩效突出时,他们就可以获得团队奖金。更重要的是, xx 公司新的报酬系统除了提供物质上的激励以

薪酬体系设计方案

公司名称 薪酬体系设计方案 (试行) 制作部门:总经办 制作时间:2017年11月8日 制作人:某某某

目录 第一章总则 (3) 一、目的 (3) 二、适用范围 (3) 三、原则 (3) 四、依据 (3) 五、术语说明 (3) 第二章薪酬体系 (6) 一、薪酬组成 (6) 二、工资设计 (6) 1、岗位工资 (6) 2、绩效工资 (6) 3、基本工资 (6) 4、工龄工资 (7) 5、学历工资 (7) 6、奖金 (8) 7、奖励 (8) 8、罚款 (9) 9、扣款 (9) 10、加班工资 (10) 11、特别工资 (10) 第三章工资晋级 (10) 一、工资晋级、降级 (10) 第四章试用期薪酬 (10) 一、适用范围 (11) 二、试用期员工工资 (11) 三、代扣款项 (11) 第五章提成管理 (11) 一、提成类型 (11) 二、内部提成 (11) 三、外部提成 (12) 第六章薪酬支付 (13) 一、日工资计算 (13) 二、工资支付流程 (13) 第六章附则 (13)

第一章总则 一、目的 薪酬是员工的劳动报酬,是公司对员工劳动成果的评价,公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神,增强公司凝聚力和团队荣誉感。本次薪酬制度改革为解决公司发展期的成本控制及人员保留问题。规范工资报酬管理,建立起有价值的分配机制和内在的激励机制,实现公司可持续性的长期发展和成长需要。薪酬管理的主要目的如下: 1、保障员工基本生活水平。 2、鼓励员工高效率的工作。 3、充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。 4、鼓励员工主动积极的提高工作能力和专业技能。 5、吸引和留住公司需要的员工。 二、适用范围 本制度适用于某某某有限公司所有员工(董事长和总经理、副总经理除外)。 三、原则 1、遵循三大价值导向:个人价值、岗位价值、贡献价值; 2、把业绩考核的结果作为确定工资报酬的直接依据,员工工资的增长与绩效考核的结果直接挂钩,鼓励员工在提高工作效率的同时也要培养员工主人翁的意识,让公司与员工共同成长。 3、薪酬的确定必须与公司发展战略相配合,根据不同时期的公司发展需要调整薪酬设计,达到公司可持续性长期效益增长的目的。 四、依据 薪酬分配是依据员工对公司的贡献、工作能力、工作承担责任的大小、效率质量来综合评定。 五、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定,以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬,一般包括月度报酬、奖金、延长劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接报酬,其范围较工资更广,包括福利(如养老金、医疗保险)以及服务(带薪休假等),为简便起见,本薪酬管理制度中薪酬与工资同义,亦可称为工资,具体包括:基本工资、绩效工资、提成工资、奖金、罚款、扣款、

某公司薪酬体系设计方案

xxxx有限公司

薪酬体系设计方案起草部门:人力资源2019.1.5

第一章总则 1 第五章奖金 7 *** 第七章年薪制 12 . 第十一章高级人才协议工资制 18 --- 第十 二章工勤人员市场工资制 19 . 第十 三章薪酬调整 20********* 第十四章其他规定 22 . *** 标准岗位薪酬(技术薪酬)固定比例、浮动比例参照表 32 ............................................................. 10:技术职系的岗位与薪档对应表 35******** 11:生产操作职系的岗位与薪档对应表 36 ******** 附件 12:工勤人员薪酬基数表 37 . *** ** 第二章薪酬总额 2 ******** 第三章固定工资 3 第四章绩效工资 6 第六章附加工资 10 第八章岗位绩效工资制 14****** 第九章技术绩效工资制 15****** 第十章销售绩效工资制 17 ****** 附件 公司职系划分表 26 ******* 附件 管理职系职级系统 27 ******** 附件 支持服务职系职级系统 28 附件 技术职系职级系统 29 ******** 附件 营销职系职级系统 30 - 附件 生产操作职系职级系统 31 *** 附件 附件 管理职系的岗位与薪档对应表 33 ******** 附件 支持服务职系的岗位与薪档对应表 34 . *** 附件 附件

第一章总则. 第一条适用范围********* 凡XXX有限公司(以下简称公司)所有员工, 除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施. ******** 第二条目的... 制定本方案的目的在于: 建立适应企业市场化运作的价值分配体系,使个人创造价值和团队价值有效结合,共享公司发展所带来的收益; 保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力,提高公司的竞争力; 建立吸引人才和留住人才的机制,提高员工归属感,重塑企业价 值观念,最终推进公司整体发展战略的实现. --- 第三条依据和基本原则---- 薪酬分配的依据是:岗位价值、能力和业绩贡献, 并参考青岛市 社会平均工资水平和行业平均水平. --- 薪酬作为分配价值形式之一, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则. . 薪酬确定:薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需 具备的条件及其在工作中所表现出来的能力. 依靠科学的价值评价, 对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价, 给贡献

企业薪酬等级设计方案

企业薪酬等级设计方案 导语:企业薪酬设计是以薪酬策略为指导,遵循一定的原则,并结合影响因素制定的薪酬方案,这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。以下是XX整理企业薪酬等级设计方案的资料,欢迎阅读参考。 企业薪酬等级设计方案1 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一,关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求,总裁专家对此做了如下分析: 位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 职位评价重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出

工资级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁专家说,高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力,后者注重于管理难度与综合能力,二者各有所长。更多资讯请拨打全国免费热线*******。 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。 薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 薪酬调查的结果,是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上,首先标出所有被调查公司的员工所处的点;然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 总裁专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业

薪酬设计方案

第一章薪酬定义 (3) 第二章薪酬体系 (4) 第三章薪酬结构 (5) 第四章决策层管理人员工资制 (7) 第五章中高层管理人员及一般职能人员工资制 (8) 第六章市场部人员工资制 (11) 第七章技术研发人员工资制 (14) 第八章生产部人员工资制 (17) 第九章试用期员工工资制 (19) 第十章临时聘用人员工资制 (19) 第十一章职级考评制 (20) 第十二章其它奖金 (24)

第一章薪酬定义 、适用范围 本方案适用于深圳市宏强兴电子有限公司全体员工。 、定义 职级:职级就是一定职务所对应的级别,是体现职务、能力、业绩、资历 的综合标志,同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依据 二、职责: 1、人力资源部:职级晋升考评管理制度制订与修订,员工职级晋升工作的组织、实施。 2、考评小组:负责各职级岗位试题、学习资料、培训制订及考评监考。考评 小组人员任职资格:熟悉考评冈位专业技术要求,对其冈位专业技能标准能 做出客观的评价。 四、部门负责人: 1、配合人力资源部门及考评小组制订本部门员工职级考评学习资料、考评试题、员工培训实施、任职 能力的评估。 2、人员薪资申报 3、总经理:考评管理制度、员工职级考评结果及薪酬审核 五、内容 1、薪酬原则:薪酬作为分配价值形式之一,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原 则。

2、考评原则:客观、公平、公正、公开 3、薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任 第二章薪酬体系 第一条公司薪酬体系包括六种不同类型: (一)与年度整体经营业绩相关的决策层管理人员工资制; (二)与部门管理相关的中高层管理人员,以及一般职能人员工资制; (三)与市场业绩相关的营销人员工资制; (四)与研发相关的技术人员工资制; (五)与生产相关的作业人员工资制; (六)临时聘用及试用人员工资制。 第二条实行决策层管理人员工资制的员工,其工作特征是其工作业绩通过全公 司的总体业绩来进行评估。这部分员工包括:总经理、生产副总、技术副总、市场副总。 第三条实行中高层管理人员工资制的员工,其工作特征是其工作业绩通过部门 的整体工作绩效来进行评估。这部分员工主要是各职能部门、生产部门、技术部门、市场部门的高层和中层管理人员,包括各部门的经理、车间主任、主管(上均包含副 述职位职)。 实行一般职能人员工资制的员工,其工作特征是其工作绩效主要以完成规定的 操作任务来衡量。这部分员工主要是公司各职能部门的工作人员,包括公司办公室、人事行政部、财务部、品质部、质控部以及工作不易量化考核的辅助生产人员。 第四条实行市场人员工资制的员工,其工作特征是其工作绩效与销售额密切相

(薪酬管理)薪酬设计方案以某科技企业为例

薪酬设计方案——以某科技企业为例 一、某科技原有薪酬模式简要分析: 某科技以前的薪酬标准并非依据岗位价值贡献进行确定,而是以职务级别进行,具体分析如下: 某科技(全单位)原薪酬组合模式为:基本工资+奖金+福利与津贴 状态:固定 +浮动+固定 比例: 30% +55% + 15% 支付:月季月 从某科技薪酬组合模式的表现来看,其具有一定的合理性。但是,通过东方大成咨询公司对某科技的的深入调查以及相关信息资料的分析,其存在以下特点: 1、行政管理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式,这表现为科技人员岗位与行政管理岗位的基本工资没有采用统一的薪酬要素进行确定;

2、基本工资的确定主要是以行政职务或技术职称等为标准进行,而不是以员工具体承担的岗位进行;这表现为岗位对企业的价值未得到体现,以至各岗位的薪酬差距拉不开。 3、薪酬的增加主要还是以工龄、职称等为主要手段,而不是以岗位贡献与员工能力提升,使得员工缺乏学习、创新的向上动力。 4、薪酬的获取主要以工作时间,而不是以工作业绩进行与对公司的工作态度与忠诚,使得薪酬组合模式中的浮动薪酬(奖金)部分逐渐趋于定期发放(就目前来讲95%的员工100%获取,其余员工也能得到浮动薪酬的90%),以至失去了对员工业绩与效率的激励作用。 5、新进员工从薪酬竞争性的角度讲,未从市场薪酬行情考虑,缺乏吸引力。员工试用期满后,由于走上以工龄、职称定薪的老路(不是从岗位出发),以至难于留住公司需要的人才(就目前离职的员工来讲,有一半以上是由于试用期满的定薪造成),这也反映出薪酬体系缺乏灵活性。 6、薪酬的一大特点还表现在只能上、不能下,对业绩优与

房地产公司薪酬设计方案

北京ZZ房地产公司薪酬设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月

目录 第一章总则................................................. 错误!未定义书签。第二章薪酬体系............................................. 错误!未定义书签。第三章薪酬结构............................................. 错误!未定义书签。第四章等级工资............................................. 错误!未定义书签。第五章年薪制............................................... 错误!未定义书签。第六章等级工资制........................................... 错误!未定义书签。第七章提成工资制........................................... 错误!未定义书签。第八章工资调整............................................. 错误!未定义书签。第九章工资特区............................................. 错误!未定义书签。第十章其他................................................. 错误!未定义书签。第十一章附则............................................... 错误!未定义书签。附件一岗位等级分布图....................................... 错误!未定义书签。附件二工资试算表........................................... 错误!未定义书签。

某某公司薪酬体系设计方案

广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (4) 第六章提成工资制 (5) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (7) 第十章附则 (8) 岗位分类表 (9) 年薪等级试算表 (10) 岗位工资等级试算表 (11) 岗位工资浮动比例表 (12)

第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。劳动合同制与劳务合同人员? 第二条薪酬作为分配价值形式之一,遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。 第二章薪酬体系 第四条公司员工分成4类职务,分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对类级职务,薪酬体系分别采取三种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、季度绩效和月度绩效相关的岗位绩效工资制;与营销业绩相关的提成工资制。 第五条享受年薪制的范围是公司总经理和其他高层管理人员,其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第六条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工(包括经营部经理和业务员)。 第七条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其他高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。 第八条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章薪酬结构 第九条总经理和其他高层管理人员收入组成部分: (一)月固定工资:即按照年薪总额的一定比例分解到每月发放的部分,以维持其日常生活之需; (二)年底补足:根据工作业绩重新核定的年薪总额减去年度累计发放的部分,以激励其创造更好的工作业绩。 第十条公司一般员工收入有以下几个组成部分: (一)基本工资,包括学历职称工资、工龄工资; (二)岗位工资,包括岗位工资固定部分、月度浮动部分、季度浮动部分和年度浮动部分和项目结束奖金(注:以下简称为岗位固定部分、月度浮动、季度浮动、年度浮动和项目奖); (三)附加工资,包括一般福利、四项统筹和工伤保险; (四)营销提成(适用于营销人员)。 第十一条基本工资: 基本工资=学历职称工资+工龄工资 (一)学历职称工资根据员工的学历和职称确定,共分七级(每级对应的学历、职称和工资标准见下表)。若学历工资和职称工资不在同一级别,采取就高不就低的原则。

薪酬绩效考核设计方案

薪酬绩效考核设计方案 有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,以下是薪酬绩效考核设计方案,欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标,将企业目标分解到部门、员工,确保企业、个人目标一致。强化执行力,调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进,不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作,增进团队合作精神。 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法,并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析,对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核,建议选择以项目为关键绩效指标考核方法,对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析,建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。

1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标,经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标,并将其转化为若干个考核指标,然后借用这些指标,从事前、事中、事后多个维度,对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行,然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报,然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务,分上半年和全年两个考核周期,对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 度考核法。360度考核又称为全视角考评方法,它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行全方位评价,再通过反馈,达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了,沟通有成效,完成考核是水到渠成的事情。没有沟通,考核就不能起到激励员工的目的,绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心,绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行,要通过培训、宣传,让员工认识到绩效沟通的重要性,让员工学会绩效沟通,让其感觉到有责任有义务进行沟

如何设计优秀的薪酬方案

好的薪酬设计,更有助于企业留住人才。因此企业如果在对自己设计薪酬方案没有足够信心的情况下,可以找薪酬管理咨询。一个优秀的设计方案可以直接提升您公司的业绩。 那么,怎样进行优秀的薪酬设计呢? 薪酬设计的逻辑与方法 ●理论认识 薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现,人力资源价值从三个方面进行衡量: 一是职位的价值差异; 二是因员工个人能力不同而产生的个人价值差异; 三是员工在一定工作时期内的具体工作成果差异。 因此,薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。 ●概念澄清 薪酬是大概念,包括工资、奖金、福利及各种激励。在这里主要介绍的是工资和奖金两部分。 职位价值评估确定各职位的工资范围,个人价值评估确定个人在职位工资范围内的具体工资标准,员工的具体工作成果决定员工的奖金。 五步设计好薪酬方案 ★第一步:认识员工的需求层次 杰克 C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾说过:“你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,你买不到创造性,你买不到全身心的投入,你不得不设法争取这些。” 未来企业的竞争是人才的竞争,这已经是企业界的共识。 每一个企业都会遇到类似的问题:人才流失率高,吸引人才不易,留住人才更难,发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了。 不少企业总认为这不是难题,只要增加员工的收入就可以解决。 那么,简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢? 一段时间过去,企业发现,员工收入提高了,绩效却并没有提高,优秀的员工也没有留住,企业的成本却增加了。 这是为什么呢? 从人是“经济人”的假设来看,员工是有物质需求的,提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。 值得注意的是,人不仅是“经济人”,还是“社会人”,除了物质需要,还有社会需要。 企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上,重视培养和形成员工的归属感和忠诚度,重视员工沟通和员工参与。 另外,人还是“自我实现”的人,需要企业提供发展平台,满足自我实现的需求。 因此,从长期留人和发挥人才效益的角度来看,对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之,里面自有奥妙之处,薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。 ★第二步:掌握激励理论 作为企业的管理者,要充分意识到激励的重要性,掌握相关的激励理论。 激励理论贯穿于整个薪酬设计过程,无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系,最终还是企业在运用,企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。 常用的激励理论包括三大类: ?一类是内容型激励理论,有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论; ?一类是过程型激励理论,有亚当斯的公平理论; ?还有一类是行为改选型激励理论,有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。 这些激励理论都本着同样的激励原理,在薪酬设计中发挥着重要作用。 ★第三步:选择薪酬模式

公司薪酬方案(成稿)

广西纵横勘察测绘设计有限公司 薪酬管理制度实施方案(试行) 第一章总则 为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求,调整内部分配结构,建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度,按照公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度,特制定本方案。 第二章原则 第一条:坚持以各尽所能、按劳分配;效率优先、兼顾公平;激励和约束相结合的原则。 第二条:坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度;职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅 度和支配原则。 第三条:坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。 第四条:坚持可持续发展原则,制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。 第三章薪酬制度 第一条:适用范围 本制度适用于与公司签订正式劳动合同的所有员工中经考核合格任聘上岗者。 第二条:工资模式

工资模式采用基本工资、承包提成工资、福利津贴,加班工资四个单元组成。根据职工出勤和上岗情况及月度完成情况,按月发放,根据单位实现目标效益的情况分配。 第三条:工资标准 一、基本工资 凡经考核合格聘任上岗的管理、设计、测绘人员执行基本工资由底薪1200元十工龄工资(每年加50,最高500元),+学历工资(本科200、专科150、其他100)+专业工资(本专业200、相关专业150)+职位工资(负责人200,组长150,组员100)+职称工资(高级的300,中级的200,其他的100),基本工资每年调整一次。 二、承包提成工资 (一)人员分配办法 负责人占1.2,技术人员每人占1.0,实习人员不进行分配(按实习工资发放)。 计算方法:负责人=项目总提成*1.2/(1.2+N*1) 技术人员=项目总提成*1.0/(1.2+N*1)(注:N为参与项目的技术人员总数) (二)提成分配 1、有成果测绘图的(私人报建按每户100元提成,)没有成果的按200元提成。 2、放线按每个点50元提成。 3、其它项目按发包方式进行计提(项目由公司统一下达,下达前先定好承包价,按承包价发包给员工。) 4、财务人员按全部技术人员当月奖金平均数的80%计提。 5、办公室人员按技术人员当月奖金平均数的60%计提。 6、总经理按技术人员当月奖金平均数的120%计提。

薪酬设计方案53987

11 浙江xx有限公司 薪酬设计方案

目录 第一章薪酬体系 (3) 第二章薪酬结构 (4) 第三章决策层管理人员工资制 (6) 第四章中高层管理人员及一般职能人员工资制 (7) 第五章营销部人员工资制 (9) 第六章技术研发人员工资制 (12) 第七章生产部人员工资制 (16) 第八章试用期员工工资制 (17) 第九章临时聘用人员工资制 (18) 第十章特别奖励计划 (18)

第一章薪酬体系 第一条公司薪酬体系包括六种不同类型: (一)与年度整体经营业绩相关的决策层管理人员工资制; (二)与部门管理相关的中高层管理人员,以及一般职能人员工资制; (三)与营销业绩相关的营销人员工资制; (四)与研发相关的技术人员工资制; (五)与生产相关的作业人员工资制; (六)临时聘用及试用人员工资制。 第二条实行决策层管理人员工资制的员工,其工作特征是其工作业绩通过全公司的总体业绩来进行评估。这部分员工包括:总经理、生产总监、技术总监、营销总监和财务总监。 第三条实行中高层管理人员工资制的员工,其工作特征是其工作业绩通过部门的整体工作绩效来进行评估。这部分员工主要是各职能部门、生产部门、技术部门、营销部门的高层和中层管理人员,包括各部门的高级经理、经理、办公室主任、车间主任、主管(上述职位均包含副职)。 实行一般职能人员工资制的员工,其工作特征是其工作绩效主要以完成规定的操作任务来衡量。这部分员工主要是公司各职能部门的工作人员,包括公司办公室、人力资源部、财务部、质保部、质控部以及工作不易量化考核的辅助生产人员。 第四条实行营销人员工资制的员工,其工作特征是其工作绩效与销售额密切相关。这部分员工主要包括营销部门的普通员工。 第五条实行研发人员工资制的员工,其工作特征是其工作绩效与产品开发项目密切相关。这部分员工主要是研发部门的研发技术人员和实验技术人员。 第六条实行生产相关作业人员工资制的员工,其工作特征是他们的工作结果能够通过一些量化指标考核。这部分员工主要是车间从事生产和辅助生产的人员。

公司薪酬体系设计方案.doc

XX公司薪酬体系设计方案1 薪酬体系设计方案 一、薪酬设计的目的 公司角度: 降低员工流动率,特别是关键人才流动; (1)吸引人才,特别是吸引重要的关键人才(优秀的职业经理人队伍、关键专业市场人才) (2)降低内部矛盾,提高企业员工的满意度。 (3)储备发展战略所需要的人才。 (4)激励优秀员工 员工角度: (1)短期激励:满足自身的生存需要; (2)长期激励:满足自身的发展需要。 二、薪酬设计依据的原则: 宏观角度: 1、公平性 (1)外部公平性:薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性;

(2)内部公平性:通过职位评价确定各职位相对薪酬水平; (3)个体公平性:考虑个体年资等因素 2、竞争性 在社会上和人才市场中,企业的薪酬水平要有吸引力,才足以战胜其他企业,招到所需人才。 3、激励性 要在内部各类、各级职务的薪酬水平上,适当拉开距离,真正体现按贡献分配的原则 4、经济性考虑公司薪酬战略 企业不同时间的价值取向 成熟期:管理问题制约企业发展,管理类人才所得最高 (1)企业不同发展阶段的薪酬策略 企业发展阶段基本薪资奖金福利 成熟期具有竞争力具有竞争力具有竞争力 5、合法性 企业薪酬制度必须符合国家的政策与法律。 微观角度: 1、薪酬确定

薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担;主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力,努力在统一的架构下,依靠科学的价值评价,对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价,给贡献者以回报。 2、薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合,依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。 3、薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构,增加薪酬调整的科学性和灵活性,强化薪酬的激励机制。 4、薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距,要有利于形成和稳定核心层、中间层和骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 三、适用范围 本企业所有员工。 四、薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别,实行分类管理,着重体现岗位(或职位)价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务,共同致力于企业的不断成长和可持续发展,同时共享企业发展所带来的成果。 工资结构:基本工资+岗位工资+津贴+浮动工资+工龄工资+奖金

公司薪酬体系方案(20210208004127)

温州佰卓商务信息咨询有限公司薪酬设计方案 第一章总则 适用范围 凡温州佰卓商务信息咨询有限公司(以下简称为公司)的各级从业人员薪酬标准均依本方案实施。 新制度的特点 为适应公司发展的需要,本制度打破原有工资制度,重新制定公司薪酬体系,使员工的薪酬与岗位和绩效紧密结合。 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用,对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即: 使薪酬与岗位价值紧密结合; 使薪酬与员工业绩紧密结合; 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 原则 薪酬作为分配价值形式之一,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。公平性原则:薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则:薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则:薪酬以增强工资的激励性为导向,通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则:薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 依据

薪酬分配的主要依据是:贡献、能力和责任,并参考本市社会平均工资水平和行业平均水平。 薪酬体系 根据公司特点,公司的薪酬体系分为三种不同的薪酬体制:高层管理人员的薪酬 体制、管理服务部门薪酬体制、业务经营部门的薪酬体制。 发展奖励基金的设立 为保证公司对员工激励的长期性、稳定性,特设立发展奖励基金。公司根据利润增长幅度,决定当年年终提取奖金的额度,以作为发展奖励基金。 第二章薪酬结构 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分,并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 基本工资,主要反映员工的知识、技能和经验等因素,是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括本市最低基本工资、学历职称工资、工龄工资、福利性补贴。 岗位津贴,是整个工资体系的基础,从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的工作表现和贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上,以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据,确定各员工的岗位津贴等级。 奖金,是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元,包括季度 奖金、年度奖金、业绩提成奖等形式。 附加工资,附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇,包括一般福 利、保险、节日补贴、生日等。 基本工资

XX薪酬体系设计方案

薪酬体系设计方案 2015年版

XX薪酬体系设计方案 第一部分设计思路 1、明确公司薪酬战略定位:将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平,保证公司现有人员队伍的稳定,充分调动员工的工作热情,并且形成一定的外部吸引力。 2、调整薪酬挂钩原则,建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系,使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。 3、建立职位等级制度,开辟员工横向发展跑道,满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。 4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例,在设计上保证员工收入水平较大涨幅,但增加员工浮动收入的比例,增强薪酬的激励效应,促进公司薪酬制度与市场接轨。 5、引入多元化的激励模式,充分利用薪酬杠杆调节,充分调动员工潜能与工作热情。 6、完善公司福利制度,调整福利制度的灵活性,建立在适度集中的基础上自助式福利体系,满足员工多元化的需要,将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。 7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化

等因素适时对薪酬体系进行调整,保持薪酬体系的动态涨跌,促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。 第二部分设计内容 薪酬定位: 根据公司寻求发展战略目标要求,考虑到公司目前规模较小、资金等客观现实,公司总体收入水平定位于市场中上游水平(50P—75P)。 薪酬设计原则: 1、竞争性原则:整体收入水平位居市场行情中上游水平,具有较强的外部竞争力。 2、公平性原则:制定严密的薪资区分标准,并形成规范制度,避免人为因素主导薪资区分。 3、激励性原则:依据岗位性质合理调整薪酬结构,加大变动收入比例,提高薪酬制度的激励效应。 4、业绩导向原则:员工收入水平要全面跟业绩挂钩,高低水平凭业绩说话,严格执行“按贡献分配”。 5、充分差距原则:员工收入水平要全面拉开差距,对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。 6、人性化原则:奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要,尽量避免一刀切,体现“以人为本”的特点。 7、动态性原则:公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整,能动的

企业薪酬设计方案

企业薪酬设计方案 企业薪酬设计是以薪酬策略为指导,遵循一定的原则,并结合影响因素制定的薪酬方案,这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一,关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求,总裁学习网专家对此做了如下分析: 第一步:职位分析 位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 第二步:职位评价 职位评价(职位评估)重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资

级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁学习网专家说,高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力,后者注重于管理难度与综合能力,二者各有所长。更多资讯请拨打全国免费热线*******。 第三步:薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。 薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 薪酬调查的结果,是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上,首先标出所有被调查公司的员工所处的点;然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步:薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

房地产公司薪酬设计方案

房地产公司薪酬设 计方案

ZZ 薪酬设计方案 北大纵横管理咨询公司

目录 第一章总则 ............................... 错误!未定义书签。第二章薪酬体系 ........................... 错误!未定义书签。第三章薪酬结构 ........................... 错误!未定义书签。第四章等级工资 ........................... 错误!未定义书签。第五章年薪制 ............................. 错误!未定义书签。第六章等级工资制 ......................... 错误!未定义书签。第七章提成工资制 ......................... 错误!未定义书签。第八章工资调整 ........................... 错误!未定义书签。第九章工资特区 ........................... 错误!未定义书签。第十章其它 ............................... 错误!未定义书签。第十一章附则 ............................. 错误!未定义书签。附件一岗位等级分布图 ..................... 错误!未定义书签。附件二工资试算表 ......................... 错误!未定义书签。

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于北京ZZ房地产开发有限公司(以下简称公司)全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益,把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成6个职系,分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系和工勤职系。针对这6个职系,薪酬体系分别采取三种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制;与销售业绩相关的提成工资制。

公司薪酬设计方案(完整版)

中信华南(集团)东莞公司 薪酬设计方案 2010

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章岗级工资 (3) 第五章年薪制 (4) 第六章岗级工资制 (4) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (7) 第十章附则 (8) 附件一:岗位岗级分布图 (9) 附件二:岗位岗级工资表 (10)

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于中信华南(集团)东莞公司(以下简称公司)本部在岗在编人员。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩,使薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成3个职系,分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系,薪酬体系分别采取二种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条享受年薪制的员工,其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十条公司员工收入包括以下几个组成部分: (一)固定工资包括:基本工资,岗级工资,工龄工资,学历、职称、执业

资格津贴; (二)浮动工资,包括绩效工资、年底奖金; (三)附加工资,包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第十一条固定工资 (一)固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴 其中,资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴,这部分津贴按公司相关文件规定执行。 (二)基本工资:每月800元,是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 (三)工龄工资:体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献,在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年,中信华南集团外的工龄为10元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。 (四)岗级工资:按照岗位评价的结果确定,体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 第十二条浮动工资 (一)浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。 (二)绩效工资与月度的考核结果挂钩,体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。 (三)年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩,是在公司整体经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。 第十三条附加工资 (一)附加工资=四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴 (二)附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 (三)四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 (四)工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。

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